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Jerónimo Martins | R&C 202 5
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Formato Eletrónico Único Europeu (ESEF)
Este documento constitui uma versão em formato ESEF previsto na norma técnica de regulamentação (RTS) do ESEF (Regulamento Delegado (UE) 2019/815.
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Índice 3
Mensagem do Presidente 4
O Grupo Jerónimo Martins 10
1. Perfil e Estrutura 11
2. Posicionamento Estratégico 18
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 21
1. Enquadramento de 2025 22
2. Desempenho do Grupo 30
3. Desempenho das áreas de negócio 46
4. Perspetivas para os Negócios de Jerónimo Martins 70
5. Eventos Subsequentes à Data do Balanço 72
6. Política de Dividendos 73
7. Proposta de Aplicação de Resultados 74
8. Notas Reconciliatórias 75
Demonstrações Financeiras 79
Demonstrações Financeiras Consolidadas 80
1. Demonstrações Financeiras Consolidadas 80
2. Declaração do Conselho de Administração 141
3. Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria 142
4. Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria 150
Demonstrações Financeiras Individuais 153
1. Demonstrações Financeiras Individuais 153
2. Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria 180
Governo da Sociedade 187
Parte I – Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade 188
Secção A - Estrutura Acionista 188
Secção B - Órgãos Sociais e Comissões 193
Secção C - Organização Interna 231
Secção D - Remunerações 243
Secção E - Transações com Partes Relacionadas 261
Parte II – Avaliação do Governo Societário 264
Declaração de Sustentabilidade 277
1. Destaques de 2025 278
2. Divulgações Gerais 280
3. Informação Ambiental 306
4. Informação social 396
5. Informações sobre a Governação 479
6. Compromissos de Sustentabilidade 493
7. Frameworks de reporte 509
Relatório Independente de Garantia Limitada de Fiabilidadade sobre o Relato de Sustentabilidade 589
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Mensagem do Presidente 4
Mensagem do Presidente
Em 2025, num contexto de grande tensão geopolítica, de incerteza global, com conflitos não resolvidos e uma crescente rivalidade estratégica entre grandes potências, o Grupo Jerónimo Martins registou resultados sólidos e apresentou um desempenho robusto, tanto a nível financeiro como em termos de sustentabilidade.
As nossas Companhias responderam com consistência, foco e assertividade à cautela dos consumidores, particularmente na Polónia, dando prioridade à competitividade de preços e às promoções. A forma disciplinada com que cumprimos, dia a dia, a nossa proposta de valor, mantendo-nos fiéis às nossas prioridades estratégicas – liderança de preços, inovação no sortido e melhoria contínua da experiência de compra em loja – reforçou a preferência dos consumidores e, consequentemente, consolidou as nossas posições de mercado.
O foco e o trabalho árduo das nossas equipas para garantir a competitividade de preços e oferecer consistentemente promoções fortes impulsionaram um crescimento de 7,6% das vendas consolidadas para 36 mil milhões de euros, o que representa um aumento de 2,5 mil milhões de euros em relação ao ano anterior, dos quais 1,8 mil milhões da responsabilidade da Biedronka (também com algum contributo positivo da taxa de câmbio do złoty).
Este sólido desempenho consolidado, aliado a uma disciplina de custos reforçada, à eficiência operacional e a medidas de produtividade, ajudou a proteger as margens contra as múltiplas pressões enfrentadas pelas nossas Companhias ao longo do ano, incluindo a concorrência intensa e a elevada inflação dos custos, nomeadamente dos salários. Todas as insígnias contribuíram para o EBITDA consolidado de quase 2,5 mil milhões de euros alcançado no ano, representando um aumento de 11,1%, o que ficou acima do crescimento de vendas, e com a respetiva margem a situar-se nos 6,9% (um aumento de 22 pontos base em comparação com o ano anterior).
MENSAGEM
DO PRESIDENTE
Pedro Soares dos Santos
Presidente e Administrador-Delegado do Grupo Jerónimo Martins
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Mensagem do Presidente 5
De uma perspetiva empresarial, é importante destacar que, embora a inflação alimentar tenha permanecido baixa, tal não aconteceu com a inflação de custos. A combinação destes dois fatores intensificou a concorrência nos mercados onde operamos e aumentou a pressão sobre todos os players para aumentarem volumes. Neste ambiente cada vez mais competitivo, os custos laborais aumentaram significativamente, um fator particularmente relevante para um Grupo da nossa dimensão enquanto empregador. O salário mínimo aumentou 10% na Polónia, 11% na Colômbia (incluindo subsídio de transporte) e 6,1% em Portugal, levando a um aumento de 10,7% nos custos com pessoal, acima do ritmo de crescimento das vendas.
A pressão sobre as margens foi, por isso, inevitável, tal como em anos anteriores. No entanto, as nossas Companhias responderam de forma decisiva na defesa da rentabilidade. A par do crescimento dos volumes, a disciplina de custos e os ganhos de eficiência foram fundamentais para aumentar a margem EBITDA – já não acontecia desde 2021. Os resultados líquidos aumentaram 7,9% para 646 milhões de euros.
O ano foi igualmente assinalado por um marco há muito esperado: o claro reconhecimento do nosso desempenho de sustentabilidade pelo CDP, que nos atribuiu uma classificação triplo “A” devido à performance em todos os programas: Clima, Água e Florestas. Esta conquista fez com que Jerónimo Martins se tornasse o primeiro retalhista alimentar do mundo a atingir este marco tão exigente, confirmando o nosso forte compromisso em colocar o crescimento sustentável no centro da estratégia e das operações das nossas Companhias e da nossa conduta de cidadania empresarial.
No final do ano, o Grupo Jerónimo Martins estava incluído em mais de 180 índices internacionais de sustentabilidade, com 57 investidores e analistas a acompanhar de perto o nosso desempenho ESG. Refletindo o nosso reconhecido perfil de sustentabilidade de baixo risco, continuámos a aumentar o peso dos instrumentos financeiros associados à sustentabilidade na nossa carteira, atingindo aproximadamente 29% no final do ano.
Na Europa – onde se localizam os nossos dois mercados mais importantes – a dinâmica económica manteve-se moderada ao longo do ano, com a Alemanha a evitar por pouco outra recessão e a registar um crescimento mínimo.
Apesar da sua elevada exposição à economia alemã, em 2025 a Polónia ultrapassou pela primeira vez o limiar de um bilião de dólares de Produto Interno Bruto, passando a ser uma das 20 maiores economias do mundo e consolidando a sua posição como uma das economias de mais rápido crescimento na União Europeia.
Embora o aumento dos salários reais tenha reforçado o poder de compra dos consumidores, tal não se traduziu num aumento das despesas com alimentação. As famílias continuaram a dar prioridade aos preços baixos e às promoções, e o mercado de retalho alimentar continuou a registar uma queda nos volumes. Juntamente com a expansão contínua da capacidade da maioria dos players do mercado, isto conduziu a uma intensificação significativa da concorrência.
Em 2025, celebrámos o 30.º aniversário da Biedronka – três décadas de compromisso com preços baixos todos os dias e serviço às famílias polacas. Hoje, um em cada três consumidores na Polónia opta por fazer compras regularmente na Biedronka, refletindo a força e a credibilidade da insígnia. Aproveitando este forte valor de marca e demonstrando a sua preparação e maturidade enquanto Companhia, em 2025 a Biedronka expandiu-se pela primeira vez para além das fronteiras polacas, entrando na Eslováquia, onde encerrou o ano com 15 lojas e um centro de distribuição, tornando-se a primeira insígnia do Grupo Jerónimo Martins a internacionalizar-se.
Ao longo do ano, a Biedronka registou uma inflação reduzida no cabaz (que foi mesmo negativa no último trimestre do ano) e reforçou, uma vez mais, a sua quota de mercado. Conhecida por superar consistentemente o crescimento do setor do retalho alimentar polaco, a Companhia manteve uma forte dinâmica comercial e uma liderança assertiva em termos de preços. As vendas cresceram 5,9% em złoty (7,5% em euros, ultrapassando pela primeira vez a barreira dos 25 mil milhões), com um crescimento like-for-like de 1,9%. A Companhia continuou a investir na sua rede, com 152 adições líquidas no ano, 200 remodelações e cinco novos micro-fulfilment centres da Biek (28 no total no final do ano), expandindo também a capilaridade e o alcance da sua operação de Q-commerce.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Mensagem do Presidente 6
No geral, o forte crescimento dos volumes, uma abordagem estratégica ao mix de margem, uma produtividade reforçada e um controlo rigoroso dos custos, nomeadamente na logística e nos serviços, permitiram à Biedronka aumentar o EBITDA em 9,8% (um aumento de 8,1% em moeda local), acima do crescimento de vendas, com a respetiva margem a atingir 7,9% (contra 7,7% em 2024).
Também na Polónia, a Hebe enfrentou uma concorrência de preços particularmente intensa, a par de uma forte deflação do cabaz. Apesar destas condições desafiantes, as vendas cresceram 5,7% em złotys (7,4% em euros, atingindo 626 milhões), com um like-for-like positivo de 1%. O e-commerce contribuiu positivamente para o desempenho, representando quase 20% das vendas totais no final do ano. Ao longo do ano, a Hebe abriu 18 lojas (13 adições líquidas), incluindo duas na Chéquia.
Em Portugal, e tal como na Polónia, os consumidores mantiveram-se altamente sensíveis aos preços e a promoções. Neste contexto, o Pingo Doce manteve a sua forte atividade comercial e avançou na implementação do conceito All About Food, reforçando o seu foco em refeições prontas e produtos frescos, duas das categorias mais estratégicas e de maior contribuição da insígnia. Durante o ano, o Pingo Doce também abriu nove novas lojas (oito adições líquidas) e lançou a sua própria operação de e-commerce. Como resultado, as vendas cresceram 5,3% para 5,3 mil milhões de euros, com um crescimento like-for-like (excluindo combustível) de 4%, apoiado por um melhor controlo de custos e produtividade, o que impulsionou um crescimento de 8,5% do EBITDA.
O Recheio beneficiou do forte desempenho no canal HoReCa – o segmento no qual a Companhia mais investe – devido a uma robusta época de verão. O desempenho da Companhia no canal HoReCa reflete uma combinação de preços competitivos, um sortido de elevada qualidade e excelência no serviço. No retalho tradicional, a rede de parceiros Amanhecer expandiu-se para 758 lojas, mais 52 do que em 2024. As vendas totais aumentaram 3%, para 1,4 mil milhões de euros, com um crescimento like-for-like também de 3%, e a margem EBITDA a aumentar de 5,1% para 5,2%.
Na Colômbia, as famílias enfrentaram mais um ano difícil. A Ara manteve a sua elevada intensidade promocional, a par de preços baixos todos os dias, operando com uma baixa inflação do cabaz ao longo do ano, abaixo da taxa de inflação alimentar do país. As vendas cresceram 17,4% em pesos colombianos (13,3% em euros, atingindo 3,2 mil milhões), superando o desempenho do mercado, com um crescimento like-for-like de 5,8%. O apelo dos preços acessíveis permitiu à Ara alcançar um notável terceiro lugar no ranking das marcas preferidas pelos colombianos. Um estudo de mercado de âmbito nacional realizado pela Kantar Insights para uma edição especial de novembro de 2025 da P&M, uma revista especializada em publicidade e marketing, avaliou duas dimensões: o apreço pela marca e a responsabilidade. Foi pedido aos consumidores que indicassem espontaneamente quais as “marcas de produtos e/ou serviços colombianos que preferiam” e quais “refletem compromisso e conduta responsável para com o ambiente”. A Ara ficou em terceiro lugar, atrás de duas marcas colombianas tradicionais e bem estabelecidas (Alpina e Alquería), ambas com mais de 65 anos de história, em grande parte porque, segundo a revista, “desde 2013, a Ara revolucionou o retalho colombiano com uma proposta de valor direto: proximidade, preços justos e ligação local”, acrescentando que “o seu sucesso prova que a inclusão também pode ser uma estratégia de mercado”.
Volumes mais elevados, uma abordagem diferente ao mix de margem e os esforços sistemáticos da Companhia para controlar os custos permitiram uma melhoria significativa no EBITDA.
Em 2025, o nosso programa global de investimentos ascendeu a 1,2 mil milhões de euros. Abrimos 448 novas lojas, mais de uma por dia, remodelámos 281, expandimos a nossa rede global para mais de 6.500 localizações e arrancámos com dois novos centros de distribuição na Polónia, um dos quais automatizado. Além disso, foram alocados 85 milhões de euros a investimentos financeiros, principalmente em projetos de aquacultura de salmão e bacalhau na Noruega.
É de salientar que, nos últimos cinco anos, mais de 60% das lojas da Biedronka ou foram remodeladas ou são totalmente novas – um esforço de modernização em grande escala numa cadeia que, em 2026, deverá ultrapassar as 4.000 lojas. A Companhia também investiu fortemente num sistema de depósito e devolução de embalagens e na introdução de etiquetas de preço eletrónicas.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Mensagem do Presidente 7
Em Portugal, o Pingo Doce concluiu o ano do seu 45.º aniversário com 497 lojas. Nos últimos quatro anos, mais de metade das lojas da insígnia foram remodeladas ou são novas adições, e a rede Comida Fresca inclui hoje 256 restaurantes.
Também em Portugal, o Recheio remodelou a sua loja de Évora e preparou a abertura de uma importante nova unidade na área de Lisboa, que foi inaugurada em fevereiro deste ano. A Companhia mostra-se otimista quanto à oportunidade de reforçar a sua presença no segmento HoReCa numa região tão estratégica como Lisboa.
No início de 2026, anunciámos a descontinuação da operação da Hussel em Portugal. Foi uma decisão difícil, uma vez que se trata de uma insígnia que há 35 anos fazia parte do nosso portefólio, mas inevitável, após o nosso parceiro de longa data na Alemanha ter declarado falência e devido à pressão contínua sobre os preços do cacau.
Na Colômbia, onde o investimento totalizou 228 milhões de euros, a Ara abriu 225 lojas, incluindo as que eram anteriormente operadas pela Colsubsidio, e encerrou o ano com 1.653 unidades na sua rede.
Para além do investimento nas nossas redes de lojas e centros de distribuição, reforçámos a capacidade de produção do nosso negócio agroalimentar. A JMA adquiriu a atividade de comercialização de frutas e legumes do Grupo Luís Vicente, aumentou a sua participação na Andfjord Salmon para 40% e adquiriu uma participação de 18% na Norcod, tendo as duas primeiras transações sido concluídas já no início de 2026.
No que diz respeito à sustentabilidade, continuámos a investir significativamente na instalação de painéis solares nas lojas e centros de distribuição, na substituição de sistemas de refrigeração por gases naturais ou com baixo potencial de aquecimento global, e no reforço do nosso compromisso com práticas responsáveis ao longo de toda a cadeia de valor. Apesar da expansão e do forte crescimento de vendas, as nossas emissões de carbono de âmbitos 1 e 2 diminuíram 18,4% em comparação com 2021 (ano de referência) e mais de 2.700 localizações estão agora equipadas com painéis fotovoltaicos. Atualmente, mais de metade do consumo total de energia do Grupo provém de fontes renováveis, aumentando para mais de 60% quando se considera apenas o consumo de eletricidade.
Nada do que alcançámos em 2025 teria sido possível sem a dedicação e o compromisso dos colaboradores. A nossa força de trabalho conta agora com cerca de 150.000 pessoas, de quase 90 nacionalidades, e investimos mais de 360 milhões de euros em medidas de reconhecimento.
Reforçámos também o nosso compromisso com a responsabilidade social, nomeadamente através da Fundação Jerónimo Martins, que teve em 2025 o seu primeiro ano completo de atividade; da Fundação Biedronka, que continua a desempenhar um papel vital no combate à pobreza e à desnutrição entre os idosos na Polónia; e do programa “2 milhões de razões”, que beneficiou mais de 60.000 pessoas na Colômbia – principalmente crianças e mães de comunidades vulneráveis – através de 14 projetos de investimento social.
Olhando para 2026, e constatando-se uma crescente instabilidade global, com tensão em muitas regiões do globo e com profundas alterações na ordem mundial tal como a conhecíamos, continuamos plenamente comprometidos com os nossos valores, com a proteção dos nossos negócios e em continuar a crescer, ao mesmo tempo que servimos as comunidades nos países onde operamos da melhor forma possível. Continuaremos também focados na execução dos nossos planos, mantendo a flexibilidade e a prontidão para fazermos os ajustamentos que sejam necessários para proteger a sustentabilidade dos nossos negócios.
Antes de concluir, gostaria de referir que 2025 marcou o início do mandato de um novo Conselho de Administração, com seis dos onze membros recentemente nomeados para o mandato de 2025-2027. Gostaria de expressar a minha sincera gratidão aos membros do Conselho que cessaram funções pela sua contribuição e pelo trabalho que partilhámos ao longo dos anos. Estendo também o meu apreço ao novo Conselho pela forma como me apoiaram ao longo da maior parte de 2025.
Gostaria ainda de reconhecer a contribuição dos meus colegas da Direção Executiva do Grupo, cuja dedicação tem sido fundamental para os resultados consistentes que alcançámos. Os meus sinceros
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Mensagem do Presidente 8
agradecimentos também aos acionistas – incluindo a família que represento – pela sua confiança renovada na minha liderança e na equipa de gestão de topo.
É um privilégio trabalhar convosco todos os dias na construção de um negócio mais responsável, mais forte e preparado para o futuro.
Pedro Soares dos Santos
Presidente e Administrador-Delegado do Grupo Jerónimo Martins
Jerónimo Martins | R&C 202 5
O Grupo Jerónimo Martins 9
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Índice 10
O Grupo Jerónimo Martins
1. Perfil e Estrutura................................................................................................................................................................................11
2. Posicionamento Estratégico.........................................................................................................................................................18
Jerónimo Martins | R&C 202 5
O Grupo Jerónimo Martins 11
O presente Relatório e Contas do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) abrange o período de 1 de janeiro a 31
de dezembro de 2025 e inclui as áreas de distribuição e agroalimentar em Portugal e a área de
distribuição na Polónia e na Colômbia, apresentando os resultados consolidados das entidades detidas direta e indiretamente por Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Durante o ano, o Grupo desenvolveu ainda atividades noutros países, nomeadamente em Marrocos na área agroalimentar (aquacultura), na Eslováquia através da expansão da insígnia Biedronka, e no retalho especializado com a Hebe a desenvolver as suas operações, a partir da Polónia, também na Chéquia e na Eslováquia. Uma vez que se trata de operações em início de atividade e/ou sem expressão relevante no desempenho total do Grupo, as mesmas encontram-se integradas na rubrica de Outros, com exceção das operações internacionais da Hebe que estão integradas e reportadas na respetiva unidade de negócio.
1. Perfil e Estrutura
1.1. Identidade e competências
Carteira de ativos
Jerónimo Martins é um Grupo económico, sediado em Portugal, com mais de 230 anos de experiência no
negócio alimentar, indo ao encontro das necessidades diárias de milhões de consumidores através de uma
proposta de valor assente em disponibilizar alimentos de qualidade a preços competitivos. A distribuição
alimentar é a principal atividade e representa mais de 98% das vendas consolidadas.
O Grupo detém posições de liderança no retalho alimentar na Polónia e em Portugal, e uma presença cada
vez mais relevante na Colômbia. Em 2025, alcançou vendas de 36 mil milhões de euros e um EBITDA de
2,5 mil milhões de euros. Terminou o ano de 2025 com 147.709 colaboradores e uma capitalização
bolsista de 12,7 mil milhões de euros na Euronext Lisbon.
A cadeia de lojas alimentares Biedronka, que alia localizações de proximidade e qualidade de sortido aos preços mais competitivos no mercado polaco, é o maior negócio do Grupo, representando c.70% das suas vendas e c.80% do EBITDA. Líder incontestável de vendas no retalho alimentar na Polónia, manteve, em 2025, uma forte dinâmica comercial, garantindo a liderança de preço e reforçando a sua quota de mercado. Em simultâneo, a insígnia marcou o início da sua internacionalização com a entrada na Eslováquia, onde inaugurou, em 2025, 15 lojas e um centro de distribuição.
A Companhia oferece ainda modalidades de venda online, através de entregas ultra-rápidas (Q-commerce) sob a marca Biek, soluções de encomenda e entrega em parceria com players de e-commerce, e oferta de produtos não-alimentares através do sítio
home.biedronka.pl/
.
A Hebe opera, na Polónia, no retalho especializado de produtos de saúde e beleza, gerindo
um vasto sortido a preços competitivos e com serviço de aconselhamento nas lojas. Em 2025, a
Hebe continuou a apostar na sua abordagem omnicanal, alavancando numa estratégia comercial
competitiva e num sortido de qualidade, com muitos produtos exclusivos. Prosseguindo a sua
expansão, e por forma a dar suporte à operação online internacional, a Companhia opera também
duas lojas físicas na Eslováquia e cinco na Chéquia.
Em Portugal, o Grupo ocupa também uma posição cimeira na distribuição alimentar. Opera as
insígnias Pingo Doce e Recheio, que lideram, respetivamente, os formatos de supermercado e cash & carry no país.
O Pingo Doce opera uma cadeia de supermercados e incorpora uma área com restaurante em
grande parte das suas lojas, sendo já a maior rede de restauração do país. Tem duas cozinhas
centrais que, além dos restaurantes, abastecem também a operação de takeaway das lojas. O
Jerónimo Martins | R&C 202 5
O Grupo Jerónimo Martins 12
Pingo Doce detém ainda as parafarmácias Bem-Estar e gere postos de abastecimento de combustível (em parceria com um operador deste sector).
O Recheio opera uma cadeia de lojas de cash & carry e tem vindo a reforçar o seu modelo de
negócio com uma operação especializada em food service, através de plataformas dedicadas que servem essencialmente os clientes HoReCa, com serviço de entrega. O Recheio continua a
expandir uma rede de parceiros do retalho tradicional sob a insígnia Amanhecer.
Na Colômbia, a Ara opera uma cadeia de lojas alimentares de proximidade, com forte implantação nos bairros residenciais e um posicionamento de qualidade ao melhor preço, conjugando competitividade com oportunidades promocionais em categorias-chave para o consumidor colombiano. Ainda na Colômbia, a Bodega Del Canasto (BdC) opera um formato de mini cash & carry, sendo um distribuidor para o mercado tradicional (B2B) com uma solução customizada de Marcas Próprias e marcas de indústria.
A Jerónimo Martins Agro-Alimentar (JMA) desenvolve atividade, através das suas participadas em Portugal e Marrocos, em quatro áreas de produção agroalimentar: laticínios, agropecuária, aquacultura, e frutas e vegetais. Possui ainda uma participação relevante na empresa Andfjord Salmon na Noruega e, em 2025, entrou no capital da Norcod, marcando assim presença na produção de bacalhau. A JMA assume como principais objetivos salvaguardar a capacidade de abastecimento das Companhias do Grupo em alguns produtos estratégicos e criar diferenciação pela qualidade.
O Grupo opera ainda, em Portugal, as cafetarias e quiosques de café Jeronymo, e uma cadeia de lojas de chocolates e confeitaria Hussel, tendo decidido, no final de 2025, descontinuar as operações desta última.
Mais informações acerca das Companhias do Grupo podem ser consultadas no capítulo 2 deste Relatório e Contas em “Desempenho das áreas de negócio”.
Estrutura de negócios
* Inclui operações internacionais na Chéquia e na Eslováquia, ainda sem expressão relevante no Grupo.
** Inclui uma operação de aquacultura em Marrocos, ainda sem expressão relevante no Grupo.
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1.2. Indicadores financeiros e operacionais

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1.3. Órgãos sociais
Data de eleição: 24 de abril de 2025
Composição do Conselho de Administração eleito para o triénio 2025-2027
Pedro Soares dos Santos
Nascido em 7 de março de 1960
Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado
•Presidente do Conselho de Administração desde dezembro de 2013
•Administrador-Delegado desde abril de 2010
•Membro do Conselho de Administração desde março de 1995
Agnieszka Słomka-Gołębiowska
Nascida em 24 de agosto de 1976
Membro do Conselho de Administração desde abril de 2025
António Domingues
Nascido em 30 de dezembro de 1956
Membro do Conselho de Administração desde abril de 2025
Membro da Comissão de Auditoria desde abril de 2025
Elizabeth Ann Bastoni
Nascida em 24 de julho de 1965
Membro do Conselho de Administração desde abril de 2019
Membro da Comissão de Auditoria desde abril de 2019
Presidente da Comissão de Auditoria desde abril de 2025
Fabio Villegas
Nascido em 8 de janeiro de 1955
Membro do Conselho de Administração desde abril de 2025
Francisco Sá Carneiro
Nascido em 12 de março de 1958
Membro do Conselho de Administração desde abril de 2025
João Vale de Almeida
Nascido em 29 de janeiro de 1957
Membro do Conselho de Administração desde abril de 2025
José Soares dos Santos, indicado pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos
B.V. para exercer o cargo em nome próprio, nos termos do artigo 390.º, n.º 4 do Código das Sociedades Comerciais
Nascido em 6 de abril de 1962
Membro do Conselho de Administração de 1995 a 2001 e de 2004 a 2015 Membro do Conselho de Administração desde abril de 2019
María Ángela Holguín
Nascida em 13 de novembro de 1963
Membro do Conselho de Administração desde abril de 2019
Nigyar Makhmudova
Nascida em 26 de maio de 1967
Membro do Conselho de Administração desde abril de 2025
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Sérgio Tavares Rebelo
Nascido em 29 de outubro de 1959
Membro do Conselho de Administração desde abril de 2013
Membro da Comissão de Auditoria desde abril de 2013, foi presidente deste órgão entre abril de 2016 e abril de 2022
Revisor Oficial de Contas e Auditor Externo
PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, LDA. Palácio SottoMayor, R. Sousa Martins, 1-3.º, Lisboa, Portugal, 1069-316
Representado por:
João Rui Fernandes Ramos (ROC n.º 1333)
Suplente:
Rui Jorge dos Anjos Duarte (ROC n.º 1532)
Secretário da Sociedade
Joaquim Nuno Nobre Martins de Aguiar
Suplente:
Carlos Martins Ferreira
Presidente da Mesa da Assembleia Geral
Luís Miguel Reis Sobral
Secretária da Mesa da Assembleia Geral
Marta Horta e Costa Leitão Pinto Barbosa
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2. Posicionamento Estratégico
2.1. Missão
Como parte integrante do nosso sentido de cidadania corporativa, assumimos, de forma clara e comprometida, a incorporação de preocupações ambientais e sociais na condução dos nossos negócios. Isto passa pela adoção de políticas e práticas que combatam as alterações climáticas, a desflorestação e a poluição, que promovam a preservação do ambiente, da biodiversidade e dos recursos naturais, a redução da utilização de materiais poluentes, o aumento da reciclagem e da valorização dos resíduos gerados pelas nossas atividades, assim como o respeito e a defesa dos direitos humanos e dos princípios da diversidade e inclusão.
Assumimos a nossa responsabilidade para com o planeta e para com as comunidades onde estamos inseridos. Como especialistas alimentares, estamos empenhados na promoção de bons hábitos de alimentação e em contribuir para sociedades mais saudáveis. Como empregadores de referência, estamos comprometidos a impactar positivamente a vida dos nossos colaboradores que, todos os dias, contribuem para a construção e valorização dos nossos negócios.
Como resultado do trabalho competente que procuramos levar a cabo, da eficiência das nossas operações, da força das nossas marcas e das nossas posições de mercado, remuneramos de forma consistente os nossos investidores.
2.2. Valores
A forma como cumprimos a nossa Missão é moldada por Valores e Comportamentos que são comuns às nossas Companhias nos diferentes países onde operamos e que se traduzem da seguinte forma:
Elevamos a fasquia
Somos incansáveis e não nos acomodamos perante os desafios mais difíceis. O que fazemos vai para além das expectativas e encorajamos os outros a fazerem o mesmo. Vamos mais além e nunca aceitamos o status quo. Acreditamos que há sempre uma forma de fazer melhor e de superar os obstáculos mais exigentes. É por isto que nunca desistimos. Estamos sempre dispostos a tentar e por isso corremos riscos calculados sem comprometer o que tem de ser feito.
Contamos uns com os outros
Juntos somos muito mais fortes. Colaboramos e partilhamos. Acreditamos que o desenvolvimento de cada pessoa deve ser encorajado para que juntos consigamos alcançar metas mais ambiciosas. Trabalhamos arduamente para garantir que todas as vozes são ouvidas e que aprendemos através de diferentes pessoas e perspetivas. Valorizamos e celebramos as nossas conquistas.
Acreditamos em fazer o que é correto
O que fazemos é tão importante como a forma como o fazemos. Responsabilizamo-nos pelas nossas decisões, não mentimos. Regemo-nos pela ética e pela honestidade e tomamos decisões de longo prazo que servem os interesses das nossas pessoas, dos nossos clientes, das nossas comunidades e também dos nossos acionistas. Tratamos com dignidade e respeito quem connosco se cruza para fazer o negócio acontecer.
Jerónimo Martins atua essencialmente no ramo alimentar, promovendo, através das suas Companhias e das suas marcas próprias, a disponibilização de soluções e produtos seguros, saudáveis e a preços acessíveis ao maior número de pessoas. O respeito por todos os stakeholders e o compromisso com os princípios do desenvolvimento sustentável são parte integrante da sua estratégia de crescimento e criação de valor partilhado, no curto, médio e longo prazos, com vista a contribuir para a prosperidade, a coesão e o bem-estar das comunidades que os seus negócios servem.
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2.3. Visão estratégica
A visão estratégica do Grupo assenta na promoção do crescimento rentável e sustentável, orientada por três princípios-chave:
•Liderança: insígnias e marcas fortes que permitam conquistar e consolidar posições de liderança nos mercados onde operam.
•Responsabilidade: avaliação permanente do impacto do negócio no ambiente e na sociedade, e contribuição ativa e relevante para a melhoria de qualidade de vida dos colaboradores, das suas famílias e das comunidades, e para a sustentabilidade como um todo.
•Independência: gestão cuidada e responsável do balanço e também das fontes de abastecimento para assegurar a continuidade das operações e a autonomia na tomada de decisões estratégicas.
Neste contexto, as Companhias do Grupo desenvolvem as suas atividades assumindo três áreas de foco transversais aos países onde operamos e que refletem o forte sentido de propósito que guia Jerónimo Martins:
•Consumidor: democratizar o acesso a produtos e soluções alimentares de qualidade, garantindo a máxima segurança e poupança a quem escolhe as nossas lojas de proximidade, nas quais os produtos frescos e a marca própria assumem lugar de destaque e um papel estratégico na promoção da saúde pela alimentação.
•Colaborador: proporcionar um ambiente de trabalho saudável, uma remuneração justa e adequada, respostas às necessidades e vulnerabilidades, e oportunidades de desenvolvimento na organização, de forma a promover o bem-estar e o sentimento de realização pessoal e profissional.
•Parceiros de negócio: estabelecer relações de longo prazo que permitam a criação de valor partilhado e o crescimento e desenvolvimento dos parceiros estratégicos do Grupo, e que assegurem a sustentabilidade da cadeia de abastecimento e a inovação que reforça a atratividade e relevância das nossas propostas de valor.
2.4. Perfil operacional
O posicionamento operacional das Companhias do Grupo reflete uma abordagem focada em valor e qualidade, com uma orientação estratégica de mass-market, desenvolvida especificamente para os mercados e comunidades em que estão inseridas.
O Grupo oferece, de forma conveniente e próxima, soluções alimentares adequadas a todos os consumidores, a preços muito competitivos, o que exige operar com a máxima eficiência e com estruturas de custo controladas. Todas as propostas de valor são marcadas por uma clara orientação ao cliente e uma forte diferenciação em três vetores fundamentais: variedade e qualidade de produtos alimentares frescos, marcas próprias de referência e um bom ambiente de loja.
O sucesso dos formatos do Grupo é alavancado na liderança de mercado, o que permite atingir uma dimensão que é fundamental para criar economias de escala, que, por sua vez, permitem aumentar a eficiência logística e operacional. Tal dimensão permite oferecer os melhores preços e potenciar a notoriedade e a confiança, essenciais à construção de relações duradouras com os parceiros de negócio estratégicos e com os consumidores que escolhem as nossas lojas.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 20
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Índice 21
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento
1. Enquadramento de 2025...............................................................................................................................................................22
2. Desempenho do Grupo...................................................................................................................................................................30
3. Desempenho das áreas de negócio...........................................................................................................................................46
4. Perspetivas para os Negócios de Jerónimo Martins.............................................................................................................70
5. Eventos Subsequentes à Data do Balanço.............................................................................................................................72
6. Política de Dividendos.....................................................................................................................................................................73
7. Proposta de Aplicação de Resultados......................................................................................................................................74
8. Notas Reconciliatórias....................................................................................................................................................................75
Dando cumprimento ao previsto no Código das Sociedades Comerciais (artigo 66.º-B), no que respeita à demonstração da informação não financeira, esta encontra-se incluída no capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade” deste Relatório e Contas, considerando-se este capítulo parte integrante do Relatório de Gestão.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 22
1. Enquadramento de 2025
A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico (OCDE) estima que o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) mundial tenha sido de 3,2%1 em 2025, ligeiramente abaixo dos 3,3% do ano anterior.
A expectativa é que o crescimento do PIB desacelere para 2,9% em 2026, antes de voltar a acelerar, em 2027, para 3,1%. A instituição antecipa novos cortes nas taxas de juro e reduzida austeridade orçamental, apesar das crescentes pressões sobre as contas públicas.
A tomada de posse de Donald Trump, como 47.º Presidente dos Estados Unidos da América (EUA) e a implementação de uma política comercial mais protecionista marcou este último ano. A perspetiva de subida de tarifas comerciais levou à antecipação de muitas operações de comércio internacional na primeira metade de 2025 e impactou a inflação dos EUA e das economias envolvidas.
A maioria dos bancos centrais reduziu as respetivas taxas de juro em diversas ocasiões, numa tentativa de suportar o crescimento. Exceção para a Reserva Federal Americana que, durante aproximadamente três trimestres, manteve a política monetária inalterada face aos potenciais efeitos da nova política comercial na subida da inflação, tendo, contudo, iniciado, a partir de setembro, um ciclo de cortes da taxa de juro.
A desaceleração da inflação possibilitou um alívio na política monetária das principais economias, o que contribuiu para mitigar a incerteza gerada pelas tensões geopolíticas e comerciais. Não obstante, observaram-se diferenças significativas na dinâmica da atividade económica e na recuperação dos rendimentos entre os diversos blocos económicos. A confiança dos consumidores foi recuperando lentamente na maioria das economias, mas continuou abaixo dos níveis médios históricos, especialmente nas economias mais desenvolvidas.
No âmbito geopolítico, 2025 foi marcado por desafios significativos e por uma evolução complexa do contexto internacional. A guerra na Ucrânia continuou ao longo do ano, com negociações sobre um eventual acordo de paz a ocorrerem sobretudo no último trimestre de 2025, sem conclusões efetivas.
A administração dos EUA anunciou também o agravamento das tarifas comerciais aplicadas a diversos parceiros. Posteriormente, foram alcançados acordos com a maioria dos países e blocos económicos, incluindo com a China. No plano interno, no início de outubro e durante 43 dias, registou-se uma paralisação parcial da Administração Federal (encerramento parcial do Governo norte-americano: government shutdown), a mais prolongada de sempre.
1 OECD Economic Outlook, Volume 2025 questão 2.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 23
O crescimento da economia polaca acelerou em 2025, com o PIB a aumentar 3,6%, face aos 3,0% registados no ano anterior. Este crescimento foi sustentado pelo consumo de bens não-alimentares e serviços das famílias, que beneficiaram do aumento do salário mínimo mensal, da desinflação e da flexibilização das condições financeiras.
Em 2025, a Eslováquia registou um crescimento anémico do PIB de 0,8% devido a uma menor procura externa e ao impacto de novas tarifas comerciais. Apesar do apoio dos fundos da União Europeia, a incerteza económica e a necessidade de consolidação fiscal travaram o investimento no país.
Em Portugal, após a queda do Governo em maio e das subsequentes eleições, a estabilidade política foi parcialmente reposta. O crescimento da economia desacelerou face a 2024, com o PIB a crescer 1,9%. Ao longo de 2025, a economia manteve um desempenho sólido, apesar de um enquadramento externo adverso. O mercado de trabalho permaneceu robusto, com níveis de emprego historicamente elevados e uma taxa de desemprego reduzida.
Na Colômbia, o Governo invocou uma cláusula de salvaguarda para suspender temporariamente algumas regras de disciplina fiscal, elevando a projeção do défice para 7,1%. Simultaneamente, o Banco Central manteve uma postura cautelosa de forma a tentar controlar a inflação persistente.
A economia colombiana cresceu 2,6%, acima dos 1,5% registados no ano anterior. Este desempenho foi suportado pelo consumo privado, por gastos governamentais, por uma recuperação contínua, embora volátil, dos investimentos e ainda pela confiança dos consumidores, que atingiu máximos de vários anos.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 24
A inflação na Polónia tinha encerrado 2024 em trajetória de aceleração, reflexo da descontinuação de apoios governamentais (nomeadamente da redução temporária da taxa de IVA dos bens essenciais), tendência que se manteve no início de 2025. No entanto, ao longo do ano, a inflação teve uma trajetória maioritariamente descendente, registando, em dezembro, uma variação homóloga de 2,4% – mínimos de abril de 2024. A inflação média anual foi de 3,6%, em linha com 2024.
Na Eslováquia, a inflação voltou a acelerar em 2025, com o valor médio a atingir os 4,0%, em resultado do aumento dos preços dos serviços.
Em Portugal, a inflação média foi 2,3% (2,4% em 2024), tendo apresentado um comportamento pouco uniforme ao longo do ano. A ligeira diminuição da taxa de inflação foi influenciada pelo comportamento dos produtos energéticos, que apresentaram uma variação média anual de -0,2%, e pela desaceleração da inflação subjacente, que registou uma variação média anual de 2,2% (2,5% em 2024).
A inflação média da Colômbia foi 5,1% (6,6% em 2024). A variação do índice de preços permaneceu maioritariamente acima dos 5,0%.
Em 2025, os principais bancos centrais mundiais continuaram a aliviar o carácter restritivo das suas políticas monetárias.
O Banco Central Europeu (BCE) optou por cortar os juros nas quatro primeiras reuniões do ano até junho, com a principal taxa de referência a atingir os 2,0%. Desde então, a instituição manteve as taxas inalteradas.
Na Polónia, o Banco Central manteve as taxas inalteradas em 5,75% até abril, tendo posteriormente iniciado um movimento de flexibilização da política monetária, com as taxas de juro a atingirem os 4,0% em dezembro.
O Banco Central da Colômbia limitou a flexibilização a um único corte de 25 pontos base, em abril, encerrando o ano com as taxas de juro de referência em 9,25%.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 25
Relativamente à evolução das vendas no Retalho Alimentar, a preços constantes, Portugal foi a economia que registou a evolução mais positiva dos países em análise, seguindo-se a Colômbia. No caso da Polónia e da Eslováquia, o Retalho Alimentar registou uma ligeira queda face a 2024.
Os níveis do Indicador de Confiança dos Consumidores (ICC) registaram uma melhoria em Portugal, na Polónia e na Colômbia, ainda que se mantenham em níveis negativos (com exceção da Colômbia).
Na Polónia, a evolução deste indicador ao longo do ano foi marcada por alguma irregularidade, com o valor mais elevado a ser registado em setembro (-8,3 pontos), tendo encerrado o ano em -9,9 pontos. O abrandamento do crescimento dos salários reais foi um dos fatores que limitaram a evolução da confiança dos consumidores em 2025.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 26
O ICC na Eslováquia continuou a deteriorar-se em 2025, influenciado pelo pacote de consolidação fiscal anunciado pelo Governo em setembro de 2024 que incluiu medidas como um aumento do IVA e de impostos sobre as empresas.
Em Portugal, o ICC apresentou uma trajetória instável. No início do ano, o Indicador deteriorou-se devido às expectativas de agravamento da inflação. Ao longo de 2025, a confiança dos consumidores foi recuperando, apoiada num maior otimismo quanto à economia nacional e à situação financeira futura, bem como a uma expectativa de desaceleração da inflação.
Na Colômbia, apesar de um início de ano desafiante, o mesmo indicador encerrou o ano em máximos de mais de 10 anos.
Na Polónia, a taxa média de desemprego aumentou para 5,4% em 2025 face aos 5,1% registados em 2024, enquanto, na Eslováquia permaneceu nos 5,0%.
Em Portugal, este indicador recuou para 6,0% em 2025, face aos 6,4% registados no ano anterior.
Na Colômbia, a taxa de desemprego manteve a tendência decrescente em 2025, atingindo 7,0% em novembro – mínimo em mais de 10 anos – antes de subir para 8,0% em dezembro. A taxa média anual situou-se em 8,9%.
Relativamente às taxas de câmbio, o złoty registou uma taxa de conversão média anual 2 de 4,2397 em relação ao euro, correspondente a uma apreciação de 1,5% face ao câmbio médio de 4,3049 registado no ano de 2024.
Por outro lado, o peso colombiano registou uma taxa de conversão média anual 2 de 4.568 face ao euro, o que se traduz numa depreciação de 3,6% face aos 4.405 de 2024.
Perspetivas económicas para 2026
Para 2026, a nível mundial, é projetado um abrandamento do crescimento do PIB para 2,9%. É expectável que a inflação continue moderada e que a política monetária global se apresente menos restritiva.
As expectativas dos analistas para a Polónia apontam para um crescimento de 3,4% em 2026.
Para a Eslováquia, as previsões apontam para uma aceleração do crescimento económico em 2026, de 1,1%. A absorção dos fundos comunitários continuará a ser o principal suporte ao investimento, pese embora a formação de capital permaneça pressionada pela incerteza económica e pelo processo de consolidação orçamental em curso.
2 Taxa de conversão média anual determinada com ponderação dos volumes de negócios das Companhias do Grupo a operarem nessa moeda.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 27
É expectável um crescimento sustentado da economia portuguesa, para 2026, acima do registado no último ano. Um mercado de trabalho robusto, aumento do salário mínimo e redução do imposto sobre o rendimento deverão apoiar o consumo privado. No entanto, os efeitos dos fenómenos meteorológicos extremos ocorridos no início de 2026, com especial destaque para os da tempestade Kristin, poderão afetar estas perspetivas.
Na Colômbia, o investimento deverá recuperar gradualmente, embora permaneça condicionado pela incerteza. A política monetária deverá manter-se restritiva para garantir o regresso da inflação ao objetivo estabelecido, projetando-se défices orçamentais elevados. Espera-se uma diminuição da inflação que deverá, no entanto, permanecer acima do objetivo de 3,0% até 2027.
Importa, no entanto, relevar que as perspetivas macroeconómicas para 2026 se mantêm marcadas por elevada volatilidade, sendo necessário corrigi-las em resultado de riscos geopolíticos acrescidos, considerando também o impacto do recente ataque ao Irão nos mercados energéticos, na inflação e na confiança dos agentes económicos a nível global.
1.1. Polónia
Retalho alimentar moderno
Em 2025, o crescimento a preços correntes do mercado de retalho alimentar na Polónia foi impulsionado sobretudo pela inflação alimentar. Não obstante a melhoria dos rendimentos reais, o sentimento do consumidor manteve-se cauteloso. A evolução do mercado foi também influenciada pela desinflação, com a variação homóloga do índice de preços a fixar-se em 2,4% em dezembro, o nível mais baixo desde abril de 2024.
Em janeiro de 2025, o salário mínimo na Polónia voltou a ser atualizado, para 4.666 złoty, um aumento de cerca de 10% face ao salário mínimo em janeiro de 2024.
Retalho de saúde e beleza
No último ano, o segmento de saúde e beleza na Polónia mostrou-se resiliente. A inflação específica nas categorias de higiene pessoal e cosméticos continuou a desacelerar, encontrando-se em níveis inferiores a 1,0%.
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1.2. Eslováquia
Retalho alimentar moderno
Em 2025, o mercado eslovaco enfrentou um cenário de consumo contido e uma inflação média de 4,0%, impulsionada sobretudo pelo custo dos serviços.
Em janeiro de 2025, o salário mínimo foi atualizado em 9,0% para 816 euros. Apesar da taxa de desemprego se manter em níveis baixos, a escassez de mão de obra qualificada e as acentuadas disparidades regionais poderão limitar o crescimento e a produtividade em vários setores.
É prevista uma aceleração gradual do crescimento da economia eslovaca. A absorção dos fundos comunitários e a estabilização da inflação deverão sustentar uma recuperação progressiva do investimento e do consumo privado, criando um ambiente mais favorável, para o sector de retalho.
1.3. Portugal
Retalho alimentar moderno
Em 2025, o mercado de retalho alimentar em Portugal registou um incremento de vendas a preços correntes. A inflação alimentar apresentou uma trajetória de crescimento ao longo do ano, encerrando o exercício com uma variação homóloga média de 2,8%.
O salário mínimo nacional foi atualizado para 870 euros em janeiro de 2025 (um aumento de 6,1% face ao período homólogo), medida que contribuiu para mitigar o impacto da inflação no rendimento disponível das famílias.
Mercado grossista
O balanço de 2025 para o canal HoReCa em Portugal aponta para um crescimento sustentado da atividade, suportado por vários anos consecutivos de aumento da procura turística, embora num enquadramento de desafios operacionais complexos, com margens pressionadas e custos em crescimento.
Esta vitalidade deveu-se, em grande medida, ao desempenho do turismo nacional, que contabilizou um novo recorde de 82,1 milhões de dormidas (um crescimento de 2,2% face a 2024). Com um crescimento sólido face ao ano anterior, o fluxo turístico atuou como o principal motor de dinamização do canal HoReCa, principalmente do segmento de hotelaria.
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1.4. Colômbia
Retalho alimentar moderno
Na Colômbia, o sector do retalho alimentar demonstrou resiliência em 2025, registando uma aceleração no crescimento após o abrandamento verificado no ano anterior. Este desempenho esteve acima da inflação alimentar que, por seu lado, revelou alguma volatilidade ao longo do ano.
Em janeiro de 2025, o salário mínimo mensal na Colômbia foi fixado em 1.423.500 pesos (um incremento de 9,5%), complementado por um aumento de 23,5% no subsídio de transporte. Contudo, o mercado continuou a enfrentar desafios estruturais significativos: apesar da descida da taxa de desemprego, a informalidade laboral permaneceu elevada (estima-se que afete mais de 55% da força de trabalho), o que limitou o impacto das atualizações salariais numa parte significativa da população e poderá ter condicionado a dinâmica do consumo privado.
Fontes Consultadas:
OCDE; Boletins Económicos do Banco de Portugal; Ministério das Finanças de Portugal; Instituto Nacional de Estatística (INE); Boletins Económicos do Banco Nacional da Polónia; Central Statistical Office (GUS); Banco de la República (Banco Central Colombiano); Departamento Administrativo Nacional de Estatística da Colômbia (DANE); Statistical Office of the Slovak Republic; Fedesarrollo; PMR Market Research; Fitch BMI; BMP; ISBIZNES; PORTAL SPOZYWCZY; Hatimeria; AHRESP, Distribuição Hoje.
Nota: Todos os dados macroeconómicos apresentados neste subcapítulo têm como base a última informação disponível à data do encerramento deste relatório.
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2. Desempenho do Grupo
2.1. Visão geral sobre o desempenho
O ano de 2025 desenrolou-se sob uma incerteza acentuada, impulsionada pela turbulência na geopolítica mundial e pela instabilidade política nas principais economias europeias. Ao longo do ano, o comportamento do consumidor pautou-se pela prudência e contenção, enquanto a dinâmica concorrencial dos mercados de retalho alimentar continuou particularmente intensa.
Operando em contextos de consumo refreados e muito sensíveis ao preço, mantivemos as prioridades estratégicas que nos distinguem: liderança de preço, inovação constante no sortido e compromisso com a melhoria contínua da qualidade e serviço das lojas que operamos.
Os consumidores, reconhecendo a força das propostas de valor das nossas insígnias, incluindo a sua liderança de preço, continuaram a escolher as nossas lojas, levando as vendas do Grupo a registar um sólido desempenho, com todas as insígnias a entregarem crescimentos em volume.
As vendas consolidadas subiram 7,6% (+6,7% a taxas de câmbio constantes) e atingiram os 36 mil milhões de euros.
Este crescimento de vendas, combinado com o foco reforçado na disciplina de custos, na eficiência e na produtividade, contribuiu para proteger as margens face à inflação nos custos – nomeadamente nos salários – e à intensa pressão competitiva.
O EBITDA atingiu 2,5 mil milhões de euros, tendo aumentado 11,1% (+9,9% a taxas de câmbio constantes), com a respetiva margem a subir 22 p.b. para 6,9%.
Em geral, todas as nossas insígnias registaram um bom desempenho, para o qual contribuiu a sólida entrega de vendas e EBITDA.
No final do ano, o Grupo apresentava uma posição líquida de caixa (excluindo responsabilidades com locações operacionais capitalizadas) de 866 milhões de euros, mantendo a robustez do seu balanço.
O Pre-Tax ROIC consolidado cifrou-se em 20,1% versus 20,0% em 2024, com as insígnias a protegerem os respetivos retornos ao capital investido, apesar do reforço da competitividade.
Atentas ao desenvolvimento das dinâmicas de consumo e da concorrência, todas as Companhias do Grupo continuaram a responder aos desafios ambientais e sociais que enfrentam, num contexto que se tem observado crescentemente volátil e incerto.
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Destaques de Sustentabilidade Em 2025, o Grupo Jerónimo Martins tornou-se o primeiro retalhista alimentar multinacional em todo o mundo a ser avaliado pelo CDP com um triplo A – a distinção máxima atribuída por esta organização independente de referência a avaliar práticas ambientais. A distinção reflete os progressos no combate às alterações climáticas, na gestão da água como recurso crítico e na gestão das matérias-primas mais associadas ao risco de desflorestação (óleo de palma, papel e madeira, gado bovino e soja), bem como a transparência do nosso reporte. Com esta avaliação, passámos a fazer parte de um restrito grupo de 23 empresas em todo o mundo que alcançaram a classificação máxima nas três dimensões avaliadas pelo CDP. Este nosso percurso consistente voltou a ser reconhecido e, em 2025, estávamos em mais de 180 índices de sustentabilidade que integram empresas com boas práticas ambientais, sociais e de governação. Através dos investimentos que temos vindo a fazer, conseguimos reduzir a nossa pegada carbónica em 18,4% face a 2021. No mesmo período, o nosso volume de negócios praticamente duplicou. Outros indicadores relevantes em matérias ambientais mostram que, em função das vendas, o nosso consumo de energia diminuiu 32% face a 2021, o que demonstra maior eficiência; temos painéis fotovoltaicos instalados em mais de 2.700 estabelecimentos; e mais de metade da energia que consumimos provém de fontes renováveis. A descarbonização das operações logísticas tem vindo a ser prosseguida e, em 2025, o Recheio alcançou a primeira estrela Lean & Green e a Terra Alegre a segunda. São feitos que dão continuidade ao que já foi alcançado anteriormente pelo Pingo Doce, com quatro estrelas, e pela Biedronka, com duas. No âmbito social, atingimos a classificação de 9 (numa escala que vai até 10) no Global Child Forum – uma iniciativa que avalia as entidades que mais se destacam na defesa dos direitos das crianças nas suas operações e na cadeia de abastecimento. Ocupamos a terceira posição entre os 80 retalhistas analisados e a 21.ª entre as mais de 1.800 empresas avaliadas em todo o mundo. Temos cerca de 148.000 colaboradores e, enquanto grande empregador, criámos mais de 7.800 postos de trabalho em 2025. Ao longo do ano, investimos mais de 361 milhões de euros no reconhecimento dos nossos colaboradores, 18 milhões de euros na sua formação e 54 milhões de euros em medidas de responsabilidade social interna. No âmbito da diversidade e inclusão, celebrámos o 10.º aniversário do Programa Incluir – que apoia a integração de pessoas com dificuldades de acesso ao mercado de trabalho –, uma iniciativa que contribuiu para a renovação do selo Marca Empregadora Inclusiva atribuído ao Pingo Doce, ao Recheio e à Holding do Grupo pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP). Também apoiámos as comunidades envolventes às nossas operações com mais de 91 milhões de euros (mais 12% do que em 2024) um valor que engloba apoios financeiros e doações de alimentos que chegaram a mais de 2.200 entidades. Doámos mais de 23 mil toneladas de alimentos a instituições sociais que apoiam pessoas em situação de vulnerabilidade, um aumento de 25%. Seguindo o nosso compromisso em oferecer garantir produtos alimentos de qualidade, seguros e a preços competitivos, que simultaneamente contribuam para uma melhor saúde pública e para a prevenção de doenças cardiovasculares, mantivemos o foco na revisão das receitas de produtos de Marca Própria e, em 2025, evitámos a entrada no mercado de 320 toneladas de açúcar, 275 toneladas de gorduras e 39 toneladas de sal. Adicionalmente, aumentámos o peso dos produtos com certificação de sustentabilidade para 14,5% das nossas Marcas Próprias e nos perecíveis. Em termos de governação, destaque para o reforço da relação com os fornecedores locais, aos quais comprámos 92% dos produtos alimentares que colocamos à venda. O contributo para as sociedades onde temos operações também é visível no facto de termos pago mais de mil milhões de euros em impostos e contribuições sociais nesses países. Informações adicionais sobre estas e outras ações no âmbito da sustentabilidade, podem ser consultadas no capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade” deste Relatório e Contas.

2.2. Foco no crescimento rentável
As vendas do Grupo cresceram 7,6% (+6,7% a taxas de câmbio constantes), atingindo os 36 mil milhões de euros, com um LFL de 2,5%.
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Vendas Consolidadas |  |  |  |  |
(€ Milhões) | 2025 |  | LFL
| % total | excl. F/X | Euro
Biedronka | 25.343 | 70,4% | 5,9% | 7,5% | 1,9%
Pingo Doce* | 5.342 | 14,8% |  | 5,3% | 3,7%
Recheio | 1.399 | 3,9% |  | 3,0% | 3,0%
Ara | 3.228 | 9,0% | 17,4% | 13,3% | 5,8%
Hebe | 626 | 1,7% | 5,7% | 7,4% | 1,0%
Outros & Ajustes de Consolidação | 54 | 0,1% |  | n.a. |
Total JM | 35.991 | 100% | 6,7% | 7,6% | 2,5%
* inclui valores de vendas de loja e combustível

Na Polónia, a inflação alimentar atingiu, no ano, uma média de 4,7%, tendo-se registado, a partir de setembro, uma tendência de desaceleração que levou a que, em dezembro, este índice de preços se reduzisse para 2,4%.
Ao longo do ano, no que respeita ao consumo alimentar, as famílias mantiveram-se contidas e orientadas para preços baixos e oportunidades de poupança, e o ambiente competitivo continuou intenso e promocional.
A Biedronka registou uma dinâmica comercial forte, manteve a liderança de preço e continuou a trabalhar na evolução do sortido e na expansão da sua rede de lojas. Assim, e sobre um desempenho que, nos últimos anos, superou sucessivamente o do mercado, a insígnia entregou mais um ano de sólido crescimento de vendas e reforçou a sua quota de mercado.
A Hebe operou, ao longo de todo o ano, num contexto marcado por uma intensa e crescente concorrência de preços, que levou a insígnia a registar deflação no cabaz. Alavancando na exclusividade do seu sortido, a Companhia manteve a diferenciação que a caracteriza, protegeu a posição competitiva e cresceu vendas.
Em Portugal, a inflação alimentar no ano atingiu 2,8% e, no que respeita ao mercado de retalho alimentar, os consumidores continuaram muito focados nas oportunidades de preço e promoções.
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O canal HoReCa registou uma dinâmica mista face a 2024, tendo-se revelado favorável nos hotéis e mais difícil nos restaurantes e cafés.
O Pingo Doce manteve, ao longo de todo o ano, a intensidade das suas reconhecidas ações comerciais e avançou no plano de investimento que lhe permite converter as lojas no conceito All About Food, reforçando a sua diferenciação na oferta de frescos e soluções de comida pronta. Com uma proposta de valor fortalecida, a insígnia registou um crescimento de vendas robusto.
O Recheio entregou também um bom desempenho de vendas. No canal HoReCa, o crescimento foi impulsionado pela competitividade e atratividade da oferta, que combina preço, qualidade do sortido –particularmente diferenciado em perecíveis – e nível do serviço prestado. No canal tradicional, merece destaque a expansão da rede de lojas da parceria Amanhecer que, no ano, atingiu 758 localizações, mais 52 do que no ano anterior.
Na Colômbia, a inflação alimentar cifrou-se em 5,2% na média do ano.
Os consumidores permaneceram sob elevada pressão em termos de rendimento disponível e, como tal, os preços baixos e as promoções assertivas mantiveram-se fundamentais no mercado alimentar.
A Ara continuou focada em garantir a preferência dos consumidores nos bairros onde opera, executando com rigor a sua estratégia promocional para criar oportunidades de poupança relevantes para as famílias colombianas. A consistência do seu posicionamento levou a um bom desempenho de vendas, essencialmente suportado no crescimento dos volumes, já que a insígnia operou com baixa inflação no cabaz (e sempre inferior à inflação alimentar do país) ao longo de todo o ano.
O EBITDA do Grupo foi de 2,5 mil milhões de euros, 11,1% acima de 2024 (+9,9% a taxas de câmbio constantes). A respetiva margem foi de 6,9% versus 6,7% em 2024.
Na Biedronka, o EBITDA aumentou 9,8% (+8,1% em moeda local), com a respetiva margem a atingir 7,9% (7,7% em 2024). Este desempenho resultou do sólido crescimento de vendas, combinado com uma gestão disciplinada dos custos e um foco reforçado na produtividade. Assim, mitigou-se a pressão gerada pela competitividade de preço e pela inflação nos custos, principalmente relativa aos salários.
A Hebe, perante um contexto muito promocional, trabalhou para proteger a rentabilidade através do mix de vendas e da gestão de custos, tendo crescido o seu EBITDA em 9,7% (+8,0% em moeda local), com a respetiva margem a atingir 10,4% (10,2% em 2024).
No Pingo Doce, o EBITDA cresceu 8,5%, tendo a respetiva margem subido para 6,0% (5,8% em 2024), impulsionada pelo crescimento das vendas e pelas iniciativas para aumentar a produtividade e contrariar a pressão dos custos.
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O Recheio entregou um crescimento de EBITDA de 4,6%, com a respetiva margem a fixar-se nos 5,2% (5,1% em 2024). Para este crescimento contribuiu, para além do desempenho positivo das vendas, o posicionamento muitíssimo competitivo do Recheio no canal HoReCa, que permitiu à insígnia beneficiar da dinâmica mais positiva aí registada.
Na Ara, o EBITDA esteve 37,6% acima de 2024 (+42,7% em moeda local), com a respetiva margem a subir para 4,1% (3,4% em 2024). O bom desempenho da margem reflete, para além do crescimento das vendas, o trabalho iniciado em 2024 para proteger a margem bruta e limitar os efeitos da inflação e da reforma laboral nos custos.

Detalhe do EBITDA |  |  |  |
(€ Milhões) | 2025 | 2024
| Mg |  | Mg
Biedronka | 1.991 | 7,9% | 1.814 | 7,7%
Pingo Doce | 322 | 6,0% | 296 | 5,8%
Recheio | 72 | 5,2% | 69 | 5,1%
Ara | 132 | 4,1% | 96 | 3,4%
Hebe | 65 | 10,4% | 59 | 10,2%
Outros & Ajustes de Consolidação | (103) | n.a. | (103) | n.a.
EBITDA Consolidado | 2.480 | 6,9% | 2.232 | 6,7%

O programa de investimento manteve-se como a principal prioridade na alocação de capital. Neste contexto, o foco foi tornar as nossas insígnias ainda mais próximas dos consumidores e, em simultâneo, atualizar os parques de lojas existentes com os últimos standards de equipamentos e layout que nos permitem elevar a qualidade do sortido, a experiência de compra e a eficiência das operações. Ao longo de 2025 mantivemos um ritmo exigente de expansão, totalizando 448 novas lojas, e remodelámos 281 localizações.
No contexto do ambicioso plano de investimento que executámos, merece destaque o início da internacionalização da Biedronka, com a entrada na Eslováquia, onde inaugurámos 15 lojas e um centro de distribuição.
Em 2025, o programa de investimento totalizou 1,2 mil milhões de euros. O acréscimo em relação ao ano anterior é atribuído, principalmente, ao maior número de aberturas de lojas na Colômbia; ao investimento em projetos de loja da Biedronka, incluindo o sistema de devolução de embalagens e a introdução de
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etiquetas eletrónicas de preço; ao início dos investimentos em dois novos centros de distribuição na Polónia, sendo um deles automatizado e com abertura prevista para anos subsequentes; ao início das operações da Biedronka na Eslováquia; e ao reforço da capacidade produtiva em diversas áreas do negócio agroalimentar em Portugal. A este valor acrescem 85 milhões de euros de investimentos financeiros, canalizados principalmente para as áreas do salmão e do bacalhau de aquacultura na Noruega.

Programa de investimento |  |  |
(€ Milhões) | 2025
Área de Negócio | Expansão* | Outros** | Total
Biedronka | 229 | 376 | 604
Lojas | 88 | 336 | 424
Logística e Estrutura Central | 141 | 40 | 181
Pingo Doce | 23 | 199 | 222
Lojas | 23 | 179 | 203
Logística e Estrutura Central | ‐ | 19 | 19
Recheio | 24 | 11 | 35
Ara | 201 | 28 | 228
Lojas | 156 | 23 | 179
Logística e Estrutura Central | 45 | 5 | 50
Total Distribuição Alimentar | 476 | 613 | 1.090
Hebe | 4 | 18 | 21
Serviços e Outros | 77 | 8 | 86
Total JM | 558 | 639 | 1.197
% do EBITDA | 22,5% | 25,8% | 48,3%
* Novas lojas e centros de distribuição
** Remodelação, manutenção e outros

A Biedronka executou o plano de expansão tal como planeado e inaugurou 181 novas lojas no ano (152 adições líquidas), tendo remodelado 200 localizações.
A operação de comércio eletrónico com entregas ultrarrápidas (Q-commerce), que opera sob a marca Biek, fechou o ano com 28 micro fulfilment centres, dos quais 5 abertos em 2025.
Na Eslováquia, a insígnia abriu as suas 15 primeiras lojas e um centro de distribuição, marcando assim a entrada num novo mercado.
A Hebe registou 16 aberturas de lojas no mercado polaco (11 adições líquidas), a que acresceu a abertura de mais duas lojas na República Checa.
O Pingo Doce deu prioridade, no plano de investimento, ao projeto de conversão das lojas para o conceito All About Food, reforçando a sua diferenciação na oferta de frescos e soluções de comida pronta. No ano, foram remodeladas 52 lojas e abertas 9 novas localizações (8 adições líquidas).
O Recheio focou-se na remodelação da loja de Évora – com especial atenção dedicada às novas soluções implementadas na área de frescos – e na construção de uma nova loja em Lisboa, inaugurada já no início de 2026.
A Ara executou, com sucesso, o seu programa de expansão, fechando o ano com um parque de 1.653 localizações, para que contribuíram as 225 aberturas (215 adições líquidas), que incluem as lojas anteriormente operadas pela Colsubsidio.
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Na área agroalimentar em Portugal, para além da aquisição, pela Supreme Fruits, da operação de trading de frutas e legumes do Grupo Luís Vicente, que vem reforçar a aposta neste setor, é também de destacar o aumento para 40% da participação financeira na Andfjord Salmon, empresa norueguesa de criação de salmão e, ainda, a entrada, com uma participação de 18%, no capital da Norcod, empresa de aquacultura de bacalhau.
Num ano em que a contenção dos consumidores e a sua apetência por preços baixos continuou a instigar contextos competitivos intensos, as insígnias do Grupo conseguiram proteger a rentabilidade enquanto mantiveram a competitividade de preço e melhoraram a qualidade das operações, através do seu plano de investimentos. O sólido crescimento das vendas e a gestão disciplinada dos custos contribuíram para este desempenho.
A rentabilidade do capital investido, calculada sob a forma de Pre-Tax ROIC, foi de 20,1% (20,0% em 2024).
2.3. Solidez financeira

Resultado Operacional Consolidado |  |  |  |  |
(€ Milhões) | 2025 | 2024 | 
| % |  | %
Vendas Consolidadas | 35.991 |  | 33.464 |  | 7,6%
Margem Total | 7.434 | 20,7% | 6.851 | 20,5% | 8,5%
Custos Operacionais | (4.955) | (13,8)% | (4.619) | (13,8)% | 7,3%
Cash Flow Operacional (EBITDA) | 2.480 | 6,9% | 2.232 | 6,7% | 11,1%
Depreciação | (1.142) | (3,2)% | (1.043) | (3,1)% | 9,4%
Resultado Operacional (EBIT) | 1.338 | 3,7% | 1.189 | 3,6% | 12,6%

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Resultado Líquido Consolidado |  |  |  |  |
(€ Milhões) | 2025 | 2024 | 
| % |  | %
Resultado Operacional (EBIT) | 1.338 | 3,7% | 1.189 | 3,6% | 12,6%
Resultados Financeiros | (322) | (0,9)% | (267) | (0,8)% | 20,5%
Ganhos/Perdas em Empresas Associadas | (2) | (0,0)% | (1) | (0,0)% | n.a.
Outras Perdas e Ganhos | (131) | (0,4)% | (119) | (0,4)% | n.a.
Resultado antes de Imposto (EBT) | 883 | 2,5% | 801 | 2,4% | 10,1%
Impostos | (225) | (0,6)% | (195) | (0,6)% | 15,3%
Resultado Líquido | 658 | 1,8% | 606 | 1,8% | 8,5%
Interesses que não Controlam | (11) | (0,0)% | (7) | (0,0)% | 54,3%
Res. Líquido atrib. a JM | 646 | 1,8% | 599 | 1,8% | 7,9%
Res. Líquido / ação (€) | 1,03 |  | 0,95 |  | 7,9%
Res. Líquido / ação sem Outras Perdas e Ganhos (€) | 1,21 |  | 1,11 |  | 9,3%

Os Custos Financeiros Líquidos foram de 322 milhões de euros (267 milhões de euros em 2024). O aumento, em relação ao ano anterior, reflete, essencialmente, a execução do programa de expansão e o consequente impacto nos juros de locações operacionais capitalizadas.
As Outras Perdas e Ganhos foram de -131 milhões de euros, incluindo os 40 milhões de euros de dotação para Fundação Jerónimo Martins, para além do registo dos write-offs decorrentes das remodelações, de custos de reestruturação e de provisões para contingências com processos em contencioso. Também aqui está incluído o pagamento de 28 milhões de euros relativos ao reconhecimento do extraordinário esforço das equipas operacionais que, representando diariamente as nossas insígnias perante os consumidores, conseguiram entregar crescimentos dos volumes de vendas em mercados muito desafiantes, enquanto melhoraram a produtividade da operação.
A taxa efetiva média de imposto 3 de 2025 correspondeu a 25,4% (24,3% em 2024). Excluindo o efeito positivo decorrente do reconhecimento, em 2024, de impostos diferidos na empresa que opera as lojas Hebe, por esta ter passado a ter matéria coletável, a taxa efetiva de imposto manteve-se ao mesmo nível da do ano anterior.
3 Taxa efetiva de imposto determinada com base no imposto estimado do exercício, considerando as correções de estimativas de anos anteriores e os impostos diferidos. Ao Resultado Antes de Impostos excluem-se os Ganhos/Perdas em Joint Ventures e Associadas uma vez que, pela aplicação do método de equivalência patrimonial, os mesmos se encontram líquidos de impostos.
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O Cash Flow do ano, antes de considerar o pagamento de dividendos, foi de 537 milhões de euros. Esta forte geração de caixa reflete o bom desempenho operacional das insígnias e uma normalização dos fundos gerados pelo capital circulante, após os ajustes registados em 2024.

Cash Flow |  |
(€ Milhões) | 2025 | 2024
EBITDA | 2.480 | 2.232
Pagamento de Locações Operacionais Capitalizadas | (396) | (380)
Pagamento de Juros | (329) | (283)
Outros Itens Financeiros | 0 | 1
Imposto sobre o Resultado | (286) | (280)
Fundos gerados pelas Operações | 1.469 | 1.290
Pagamento de Capex | (1.164) | (1.054)
 Capital Circulante | 365 | (202)
Outros | (133) | (96)
Cash Flow | 537 | (62)

O Balanço Consolidado manteve-se sólido. No final do ano a posição de caixa (excluindo as responsabilidades com locações operacionais capitalizadas) foi de 866 milhões de euros, já depois de considerado o pagamento de dividendos da Sociedade que, em 2025, foi de 371 milhões de euros.

Balanço Consolidado |  |
(€ Milhões) | 2025 | 2024
Goodwill Líquido | 649 | 639
Ativo Fixo Líquido | 6.476 | 5.891
Direitos de Uso Líquido | 3.835 | 3.530
Capital Circulante Total | (4.577) | (4.062)
Outros | 448 | 318
Capital Investido | 6.831 | 6.317
Total de Empréstimos | 1.238 | 1.003
Locações Financeiras | 155 | 128
Locações Operacionais Capitalizadas | 4.167 | 3.790
Acréscimos e Diferimentos de Juros | 10 | 25
Caixa e Equivalentes de Caixa | (2.268) | (1.882)
Dívida Líquida | 3.302 | 3.064
Interesses que não Controlam | 238 | 247
Capital Social | 629 | 629
Resultados Transitados | 2.662 | 2.377
Fundos de Acionistas | 3.529 | 3.253

De acordo com a sua estratégia de financiamento, o Grupo recorre, sempre que possível, a empréstimos em moeda local como forma de cobertura natural do risco cambial dos investimentos.
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Com o objetivo de garantir o total alinhamento da estratégia financeira com a sua agenda de Sustentabilidade, o Grupo elaborou e divulgou publicamente o seu Sustainable Finance Framework em 2024, o qual tem servido de enquadramento para grande parte da dívida contratada em 2025.
Em Portugal, foram contratados dois novos programas de papel comercial, por oferta particular e direta, ambos sob a forma de Sustainability-Linked Commercial Paper, cada um no montante máximo de 50 milhões de euros. Foi ainda emitido um empréstimo obrigacionista Sustainability-Linked, pelo prazo de três anos e a taxa fixa, pelo montante de 50 milhões de euros. As condições subjacentes a estes três novos contratos foram indexadas a objetivos de sustentabilidade relacionados com a monitorização e divulgação dos impactos sociais resultantes dos apoios oferecidos pelas empresas do Grupo Jerónimo Martins, bem como com a taxa de valorização anual de resíduos.
Na Polónia foi emitido um empréstimo de 300 milhões de złoty (cerca de 71 milhões de euros) pelo prazo de sete anos, a taxa variável, com o objetivo de financiar a implementação do sistema de depósito e reciclagem de embalagens nas lojas Biedronka.
Na Colômbia, e ainda em 2024, tinha sido contratado um novo empréstimo com a International Finance Corporation (IFC), integrada no Banco Mundial, no montante 120 milhões de dólares, tendo a última tranche disponível sido utilizada no primeiro trimestre de 2025, no montante de 21 milhões de dólares (equivalente a 85 mil milhões de pesos colombianos). Este empréstimo, ESG Linked, tem uma maturidade de sete anos e tem como propósito apoiar a expansão da Ara com a construção de dois centros de distribuição com classificação “Green” segundo a certificação EDGE-Advanced. Foi ainda realizada uma nova emissão de papel comercial, sob a forma de Sustainability-Linked Commercial Paper, pelo montante de 170 mil milhões de pesos colombianos, pelo prazo de um ano.
As unidades de negócio denominadas em euro e złoty, tendo apresentado excedentes líquidos de caixa significativos, puderam, ao longo do ano, obter remunerações sobre esses montantes, através da contratação de depósitos bancários e outras aplicações de tesouraria de curto prazo.

Detalhe dos Empréstimos e Locações Financeiras |  |
(€ Milhões) | 2025 | 2024
Empréstimos / Locações financeiras de Médio Longo Prazo | 659 | 622
% do Total | 47,4% | 55,0%
Maturidade Média (anos) | 3,9 | 3,9
Total de Empréstimos / Locações financeiras | 1.392 | 1.131
Maturidade Média (anos) | 2,0 | 2,3
% Total de Empréstimos / Locações financeiras em euros | 16,6% | 10,2%
% Total de Empréstimos / Locações financeiras em złoty | 24,3% | 20,5%
% Total de Empréstimos / Locações financeiras em pesos colombianos | 59,0% | 69,4%

2.4. Jerónimo Martins no mercado de capitais
Ao longo de 2025, os mercados financeiros foram marcados por um ambiente simultaneamente de forte valorização e elevada volatilidade, moldado por: i) pressões inflacionistas ligadas a alterações nas relações do comércio internacional e na aplicação de tarifas, ii) decisões de política monetária, iii) tensões geopolíticas e iv) variações persistentes na perceção de risco por parte dos investidores.
Nos primeiros meses do ano, a desaceleração da inflação nas principais economias mundiais e os cortes das taxas de referência pelos bancos centrais sustentaram um sentimento mais favorável, ainda que episódios de correção abrupta – nomeadamente no setor tecnológico – tenham evidenciado a
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sensibilidade dos mercados a desenvolvimentos inesperados, incluindo a evolução da inteligência artificial (IA) e receios de concorrência acrescida.
Ao longo da primavera e verão, as tensões comerciais intensificaram-se, com sucessivas rondas de tarifas anunciadas pelos EUA, gerando receios de desaceleração económica mundial e pressionando quer o mercado acionista, quer o mercado das obrigações. Em paralelo, episódios geopolíticos – incluindo confrontos no Médio Oriente e incerteza política em vários países europeus – reforçaram a aversão ao risco, conduzindo os investidores para ativos considerados mais defensivos, como o ouro e a prata, que registaram consecutivos máximos históricos durante o ano.
A incerteza associada à política comercial dos EUA, bem como desenvolvimentos no domínio da IA, resultaram em movimentos mais expressivos em determinados setores de mercado.
Apesar destas pressões, vários mercados europeus mostraram resiliência, com desempenhos sólidos em setores como os da banca e de matérias-primas, apoiados por melhorias nos resultados reportados e por uma recuperação gradual do sentimento económico.
No segundo semestre, as preocupações associadas às políticas comerciais dos EUA continuaram a condicionar o comportamento dos investidores. Ainda assim, alguns desenvolvimentos positivos – como o acordo comercial alcançado em julho entre os EUA e a União Europeia – permitiram fases de recuperação parcial, embora limitadas pela necessidade de ajustamentos de margens decorrentes das novas tarifas impostas às exportações europeias.
Na Europa, o ciclo de redução de taxas por parte do BCE e uma época de resultados robusta apoiaram uma evolução mais positiva, ainda que sujeita a oscilações decorrentes das negociações comerciais com os EUA e de acontecimentos políticos relevantes, como as eleições na Alemanha e a instabilidade governativa em França.
A política monetária, os indicadores económicos e as declarações do Presidente dos EUA foram consideradas como uma ameaça à independência e credibilidade da Reserva Federal Americana, o que acentuou a tendência de depreciação do dólar, que negociou, ao longo do ano, nos níveis mais baixos dos últimos três anos.
Neste contexto, destacou-se a moeda chinesa, que terminou 2025 com o valor mais elevado desde 2023, quebrando a barreira dos sete yuan por dólar. Esta evolução reflete a fraqueza da moeda norte-americana ao longo do ano, com o dólar a perder terreno face à maioria das divisas mundiais.
Em dezembro, os mercados acionistas registaram uma ligeira correção, num movimento associado sobretudo à realização de mais-valias após um ano marcado por desempenhos expressivos. Este ajustamento não alterou, contudo, a tendência positiva observada ao longo de 2025, num ambiente condicionado pelas políticas comerciais dos EUA, pelo prolongado encerramento parcial do Governo norte americano e pela persistência de fatores de incerteza geopolítica.
A Europa encerrou 2025 com um dos melhores desempenhos dos últimos anos. O STOXX 600 valorizou cerca de 17%, beneficiando da evolução positiva dos setores bancário e de matérias-primas, e de melhorias no enquadramento económico. O principal índice do Reino Unido (FTSE 100) destacou-se ao completar o quinto ano consecutivo de ganhos, apoiado em avaliações atrativas e no seu papel enquanto alternativa de diversificação face a mercados mais expostos ao setor tecnológico.
De forma geral, dezembro reforçou a perceção de que os mercados demonstraram capacidade para acomodar choques significativos ao longo do ano. Ainda assim, para o início de 2026 antecipa-se uma maior prudência, tendo em conta riscos estruturais acumulados, incluindo a possibilidade de correções associadas à IA, o risco de abrandamento económico e a incerteza quanto à condução da política económica nos EUA.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 41
Caracterização do título

Bolsa em que está cotada | Euronext Lisbon
Data de Entrada em Bolsa | novembro de 1989
Capital Social (€) | 629.293.220
Valor Nominal | 1,00 €
N.º Ações Emitidas | 629.293.220
Símbolo | JMT
Códigos | ISIN | PTJMT0AE0001
Reuters | JMT.LS
Bloomberg | JMT PL
Sedol | B1Y1SQ7
WKN | 878605

O desempenho sustentável do Grupo Jerónimo Martins, assim como os seus contributos para a prosperidade económica e o desenvolvimento social, têm vindo a ser reconhecidos internacionalmente com a inclusão em mais de 180 índices de sustentabilidade, entre os quais Climate Europe, Europe Sustainable 100, CDP Environment ESG Eurozone, índices da Euronext, FTSE4Good Developed e o FTSE4Good Europe, e vários índices da MSCI (Morgan Stanley Capital International), Solactive e STOXX.
Em 2025, atingimos um marco relevante, uma vez que fomos avaliados pelo CDP (Disclosure Insight Action), uma entidade independente, com a nota máxima (A) devido às boas práticas nos programas de combate às alterações climáticas (Climate Change), de gestão da água enquanto recurso crítico (Water Security) e de gestão das commodities mais associadas ao risco de desflorestação (Forests) – óleo de palma, papel e madeira, gado bovino e soja. Foi a primeira vez que um retalhista alimentar multinacional alcançou a distinção triplo A, passando a fazer parte do grupo restrito de 23 empresas que, em todo o mundo, foram reconhecidas com a classificação máxima nas três dimensões avaliadas pelo CDP. A avaliação reconhece também a transparência no reporte.
A presença de Jerónimo Martins nestes e em outros índices relevantes pode ser consultada na área de
Sustentabilidade
do nosso website.
Estrutura de capital
Para informação sobre a estrutura de capital de Jerónimo Martins, consultar a Secção A – Estrutura Acionista no capítulo 4 deste Relatório e Contas.
Desempenho do PSI
Ao longo do ano, o mercado acionista português apresentou um desempenho positivo, embora por vezes dissociado do ritmo observado na Europa. O comportamento do índice PSI foi marcado por momentos de forte volatilidade – como a correção acentuada em abril, influenciada pela intensificação da “guerra comercial” – e também por fases de recuperação e valorização, beneficiando da atratividade de um mercado tradicionalmente defensivo e orientado para dividendos.
Paralelamente, Portugal continuou a consolidar a sua credibilidade financeira. As principais agências de notação mantiveram uma postura favorável, refletida em duas revisões em alta do rating soberano: primeiro por parte da S&P, que elevou a classificação para “A”, e mais tarde pela Fitch, que reforçou o rating para “A” com perspetiva estável. Estas decisões destacaram a trajetória consistente de redução da dívida pública, a manutenção de equilíbrios orçamentais, a resiliência económica e o dinamismo das exportações.
O PSI ultrapassou em agosto a barreira dos 8.000 pontos, um feito que não ocorria desde abril de 2011, tendo encerrado o ano muito acima desse patamar. O índice registou uma variação homóloga acima dos seus congéneres europeus – a valorização mais elevada desde 2009 –, com exceção para os índices de referência polaco (WIG 20: +45.3%) e espanhol (IBEX 35: +49.3%), reforçado pela estabilidade relativa da economia nacional e pela acima referida melhoria da notação financeira de Portugal por parte das principais agências de rating.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
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A partir de setembro, na revisão da Euronext, o PSI passou a integrar 16 empresas cotadas, com o regresso da Teixeira Duarte ao principal índice português.
O desempenho do mercado português beneficiou da valorização de setores como a banca e a construção. Este último, no âmbito do PSI, registou um período de crescimento excecional. A aprovação do Orçamento do Estado para 2026, no qual o Governo reafirmou o compromisso de avançar com projetos estruturantes já previstos – incluindo a linha ferroviária de alta velocidade, as obras de expansão dos aeroportos de Lisboa e Porto e o desenvolvimento de concessões portuárias – atuou como catalisador para uma expressiva valorização das cotações.
Em dezembro, o índice PSI encerrou nos 8.263,65 pontos, mais 29,6% do que no período homólogo de 2024.
Em suma, e apesar do contexto político desafiante – com a queda do Governo seguida de realização de eleições antecipadas –, o mercado português mostrou resiliência, evidenciando a perceção de estabilidade institucional e de continuidade das políticas macroeconómicas.
Desempenho da ação Jerónimo Martins
Os movimentos mais significativos da ação de Jerónimo Martins ao longo de 2025 refletiram, sobretudo, a reação do mercado aos resultados trimestrais e à atualização das expectativas dos investidores quanto à evolução do consumo alimentar e quanto aos impactos decorrentes da subida significativa dos salários e da atuação em mercados altamente competitivos, em particular na Polónia.
A ação terminou o ano com uma cotação de 20,26 euros, uma variação positiva de 9,8% face ao fecho do ano anterior.
Durante o ano de 2025, o volume de transações na Euronext Lisbon foi na ordem dos 172 milhões de ações (19% abaixo do volume de 2024), o que corresponde a uma média diária de cerca de 676 mil ações. O preço médio registado por ação foi de 20,78 euros (10,1% acima do registado no ano anterior).
As ações transacionadas de Jerónimo Martins representaram 8,8% do volume total de negócios do PSI (ou seja, cerca de 4 mil milhões de euros).
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 43
Em termos de capitalização bolsista, Jerónimo Martins fechou o ano a ocupar a terceira posição, com 12,7 mil milhões de euros (11,6 mil milhões de euros em 2024), e um peso relativo de 10,1% no índice (que compara com 11,5% em 2024).
A Companhia é uma das três empresas portuguesas que integram o índice Euronext100, tendo descido o seu peso para 0,28% (face a 0,32% em 2024).
Analistas
A partir de agosto de 2025, a ação de Jerónimo Martins passou a contar com 25 analistas que fazem cobertura ativa da ação.
O preço-alvo médio atribuído por estes analistas foi de 25,16 euros, 24,2% acima da cotação de fecho a 31 de dezembro de 2025 e 18,7% acima da mesma métrica do ano anterior.
A evolução das recomendações e preços-alvo emitidos pelas diversas instituições pode ser consultada no nosso website (
www.jeronimomartins.com/pt/investidor/accao-jeronimo-martins/analistas
).
Jerónimo Martins | R&C 202 5
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*Existe uma casa de research cuja cobertura se encontra “suspensa”
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Desempenho Financeiro Jerónimo Martins 2021-2025 |
(€ Milhões) | 2025 | 2024 | 2023 | 2022 | 2021 |
Balanço |  |  |  |  |  |
Goodwill Líquido | 649 | 639 | 635 | 613 | 618 |
Ativo Fixo Líquido | 6.476 | 5.891 | 5.533 | 4.589 | 4.159 |
Direitos de Uso Líquido | 3.835 | 3.530 | 3.074 | 2.420 | 2.221 |
Capital Circulante Total | (4.577) | (4.062) | (4.314) | (3.837) | (3.290) |
Outros | 448 | 318 | 235 | 161 | 145 |
Capital Investido | 6.831 | 6.317 | 5.163 | 3.946 | 3.852 |
Total de Empréstimos | 1.238 | 1.003 | 765 | 470 | 460 |
Locações Financeiras | 155 | 128 | 102 | 82 | 22 |
Locações Operacionais Capitalizadas | 4.167 | 3.790 | 3.280 | 2.597 | 2.365 |
Acréscimos e Diferimentos de Juros | 10 | 25 | 22 | 14 | ‐ |
Caixa e Equivalentes de Caixa | (2.268) | (1.882) | (2.074) | (1.802) | (1.527) |
Dívida Líquida | 3.302 | 3.064 | 2.097 | 1.360 | 1.320 |
Interesses que não Controlam | 238 | 247 | 252 | 254 | 254 |
Capital Próprio | 3.291 | 3.006 | 2.814 | 2.331 | 2.278 |
(€ Milhões) | 2025 | 2024 | 2023 | 2022 | 2021 |
Demonstração de Resultados |  |  |  |  |  |
Vendas Líquidas e Serviços | 35.991 | 33.464 | 30.608 | 25.385 | 20.889 |
Cash flow Operacional (EBITDA) | 2.480 | 2.232 | 2.168 | 1.854 | 1.585 |
em % vendas | 6,9% | 6,7% | 7,1% | 7,3% | 7,6% |
Depreciação | (1.142) | (1.043) | (902) | (782) | (745) |
Resultado Operacional (EBIT) | 1.338 | 1.189 | 1.266 | 1.071 | 840 |
em % vendas | 3,7% | 3,6% | 4,1% | 4,2% | 4,0% |
Resultados Financeiros | (322) | (267) | (174) | (162) | (154) |
Ganhos/Perdas em Empresas Associadas | (2) | (1) | (1) | ‐ | ‐ |
Outras Perdas e Ganhos 1 | (131) | (119) | (79) | (95) | (34) |
Resultado antes de Imposto (EBT) | 883 | 801 | 1.012 | 814 | 652 |
Impostos | (225) | (195) | (239) | (207) | (168) |
Resultado Líquido | 658 | 606 | 773 | 607 | 484 |
Interesses que Não Controlam | (11) | (7) | (16) | (17) | (21) |
Resultado Líquido atribuído a JM | 646 | 599 | 756 | 590 | 463 |
1 Outras Perdas e Ganhos incluem os Outras Perdas e Ganhos Operacionais e os Ganhos em Outros Investimentos tal como aparecem na Demonstração de Resultados por Funções e detalhados nas notas às contas consolidadas. |
Indicadores Bolsistas | 2025 | 2024 | 2023 | 2022 | 2021 |
Capital Social (€) | 629.293.220 | 629.293.220 | 629.293.220 | 629.293.220 | 629.293.220 |
N.º Total de Ações | 629.293.220 | 629.293.220 | 629.293.220 | 629.293.220 | 629.293.220 |
Ações Próprias | 859.000 | 859.000 | 859.000 | 859.000 | 859.000 |
Capital Disperso | 43,9% | 43,9% | 43,9% | 43,9% | 37,7% |
EPS (€) | 1,03 | 0,95 | 1,20 | 0,94 | 0,74 |
Dividendo por Ação (€) | 0,59 | 0,66 | 0,55 | 0,79 | 0,29 |
Desempenho em Bolsa |  |  |  |  |  |
Máxima (fecho) (€) | 23,10 | 23,10 | 26,86 | 23,22 | 21,61 |
Mínima (fecho) (€) | 18,28 | 15,29 | 19,18 | 18,20 | 12,65 |
Média (€) | 20,78 | 18,87 | 22,27 | 20,57 | 16,49 |
Final Ano (Fecho) (€) | 20,26 | 18,45 | 23,04 | 20,18 | 20,10 |
Capitalização Bolsista (31 Dez) (€ 000.000) | 12.749 | 11.610 | 14.499 | 12.699 | 12.649 |
Transações (em volume) (1.000 ações) | 172.452 | 213.016 | 167.121 | 198.279 | 186.528 |
Variação Anual | 9,8% | (19,9)% | 14,2% | 0,4% | 45,4% |
Variação Anual - PSI | 29,6% | (0,3)% | 11,7% | 2,8% | 13,7% |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
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3. Desempenho das áreas de negócio
3.1. Distribuição alimentar
3.1.1. Biedronka
Destaques do ano
•Comemoração do 30.º aniversário na Polónia
•Execução de um ambicioso programa de investimento, com a abertura de 181 lojas novas e 200 remodeladas
•Etiquetas eletrónicas de preços disponíveis em mais de 2.750 lojas
•Balcões de serviço com produtos de carne e charcutaria em mais de 1.500 lojas
Informações adicionais, nomeadamente sobre as iniciativas desenvolvidas no âmbito da sustentabilidade, podem ser consultadas no capítulo 5 deste Relatório.

MENSAGEM DO DIRETOR-GERAL Em 2025, e tal como antecipámos, as famílias na Polónia continuaram a revelar um comportamento cauteloso e focado em promoções no que respeita aos gastos com alimentação, enquanto a concorrência no retalho alimentar permaneceu particularmente intensa. No ano em que celebrámos o nosso 30.º aniversário, mantivemos um foco inabalável no consumidor, preservando a liderança de preços, inovando no sortido e remodelando e expandindo a nossa infraestrutura, que conta agora com 3.882 lojas. O sucesso da nossa estratégia ficou patente nos cerca de 1,4 mil milhões de euros (excluindo a apreciação do złoty) que adicionámos às vendas e no reforço da quota de mercado. A eficiência, o controlo de custos e a melhoria da produtividade foram prioridades transversais a todas as equipas da Biedronka, que avançaram com a implementação de soluções como as caixas de pagamento automáticas, as etiquetas eletrónicas ou a instalação de painéis fotovoltaicos, permitindo proteger as margens e compensando a pressão provocada pela inflação nos custos, nomeadamente de pessoal. Apesar do contexto de elevada volatilidade e reduzida visibilidade, cumprimos com as nossas metas de responsabilidade corporativa em matérias ambientais e sociais, enquanto prosseguimos a nossa missão de disponibilizar, nas nossas lojas, alimentos e soluções alimentares de qualidade, saudáveis e a preços competitivos. Além disso, e em conjunto com a Fundação Biedronka, continuámos a contribuir para minorar as vulnerabilidades existentes na sociedade polaca. Em 2026, num contexto que se antecipa que continue desafiante e competitivo, manteremos a liderança de preço como foco central da nossa ligação de mais de 30 anos com as famílias polacas, enquanto trabalharemos para trazer ainda mais inovação e qualidade para o sortido, com foco em categorias que vão ao encontro das necessidades e aspirações dos consumidores. Na execução do plano de investimento, e para além da expansão e remodelação de lojas, vamos também dar passos importantes no reforço da nossa infraestrutura logística, um dos pilares centrais da nossa competitividade, adicionando mais um aos 17 centros de distribuição que operamos e avançando com a construção de uma unidade logística automatizada. Luís Araújo

CAPEX
604 M€
N.º lojas
3.882
Vendas
25.343 M€
(+7,5%)
LFL
1,9%
EBITDA
1.991 M€
(+9,8%)
Jerónimo Martins | R&C 202 5
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Desempenho
Na Polónia, os consumidores permaneceram extremamente cautelosos, sensíveis aos preços e orientados para promoções. O seu comportamento traduziu-se num desempenho contido do mercado de retalho alimentar e numa maior pressão concorrencial.
Em 2025, a Biedronka celebrou o seu 30.º aniversário com iniciativas por todo o país, que realçaram a sua ligação forte e constante com os consumidores polacos. As diversas campanhas incluíram eventos em lojas, centros de distribuição e escritórios. Esta foi uma oportunidade de a Companhia reafirmar o seu compromisso de longa data de oferecer preços baixos todos os dias às famílias polacas.
Como parte das iniciativas de aniversário, a insígnia, ao longo do ano, baixou os preços de produtos essenciais e promoveu campanhas promocionais direcionadas com ofertas diárias especiais.
A nova promoção “Biedronki Niskie Ceny” (Preços Baixos da Biedronka) veio substituir a “Biedronkowe Oszczędności” (Poupanças da Biedronka) com o objetivo principal de destacar os preços competitivos, cumprindo assim a promessa central da marca.
A inflação alimentar no país alcançou os 4,7% em 2025, em comparação com 3,3% no ano anterior. Após começar a um nível mais elevado até março, diminuiu em abril – após a sobreposição da reintrodução do IVA sobre produtos alimentares básicos – e continuou a descer até ao final do ano.
Uma vez mais, a Companhia investiu nos preços, mantendo a inflação no cabaz abaixo da taxa de inflação alimentar nacional. Esta abordagem permitiu à insígnia crescer em termos de volume, superar a evolução do mercado e, por isso, ganhar quota adicional.
Em moeda local, as vendas cresceram 5,9%, com um LFL de 1,9%. Em euros, as vendas totalizaram 25,3 mil milhões, um aumento de 7,5% em relação ao ano anterior.
Ao longo de 2025, a Biedronka continuou a investir nos atributos centrais da sua marca, implementando iniciativas como a plataforma de comunicação Biedronowe, concebida para destacar a inovação no sortido de Marca Própria. Além disso, um concurso nacional nas redes sociais envolveu os clientes, incentivando-os a partilhar fotos ou vídeos com sacos de compras da Biedronka nas suas férias, com prémios semanais, como cartões-presente, e artigos essenciais de viagem, atribuídos a quatro vencedores.
Durante o ano, a Companhia continuou a alavancar os seus programas de fidelização de clientes e lançou a 10.ª edição da sua icónica campanha “Gang Biedroniaków”, apresentando a maior coleção de mascotes até à data. O conceito foi alargado para o público adulto através da iniciativa “Biedromania”. Pela primeira vez, os clientes colecionaram autocolantes virtuais através da app, que trocaram por descontos e recompensas na Biedronka Home, para além das tradicionais mascotes e livros nas lojas. A campanha, que decorreu entre agosto e novembro, resultou na troca de 4,7 milhões de brinquedos e 380 mil livros.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
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Como complemento desta iniciativa, e reforço da estratégia de combinar entretenimento, experiências em família e inovação digital, a Biedronka lançou a segunda edição da sua versão do jogo Roblox, o “Biedronka Simulator 2”, com um gameplay melhorado e um forte envolvimento – mais de 2,3 milhões de jogadas e a maior comunidade de uma marca no Roblox na Polónia.
Em 2025, a Biedronka continuou a fortalecer o seu ecossistema digital através de melhorias significativas na aplicação móvel. Com base no sucesso do ano anterior, a app evoluiu com atualizações mensais, a introdução de novas funcionalidades e otimizações destinadas a melhorar a experiência do cliente e promover o envolvimento. Este investimento sustentado reflete o compromisso da insígnia com a conveniência, a personalização e a inovação na sua oferta digital.
Ao manter o foco estratégico na eficiência operacional e na melhoria da experiência de compra, a Biedronka continuou o rollout de soluções de self-checkout na sua rede de lojas, terminando o ano com mais de 3.300 localizações com estes equipamentos.
A Companhia fortaleceu as suas operações online e logísticas através de parcerias estratégicas e da expansão de infraestruturas. A operação de Q-commerce Biek, em colaboração com a Glovo, assinalou o seu quarto aniversário com um crescimento significativo, refletindo uma forte adoção por parte dos consumidores. No final do ano, a Biek tinha 28 micro-fulfilment centres, dedicados exclusivamente a entregas ultrarrápidas. Paralelamente, a parceria com a DHL foi reforçada através da instalação de cacifos DHL BOX 24/7 em mais de 1.500 lojas, proporcionando aos clientes acesso conveniente a aproximadamente 3.000 máquinas em lojas da Biedronka.
Dando continuidade a relações sólidas, a Biedronka lançou igualmente uma nova parceria com a Uber Eats no final do ano, de forma a proporcionar entregas de produtos alimentares a preços de loja. Inicialmente testado em três grandes cidades, o serviço foi progressivamente expandido a toda a Polónia para ir ao encontro da crescente procura por compras online convenientes, rápidas e acessíveis. Esta iniciativa permitiu à insígnia alcançar uma base de clientes mais ampla, incluindo idosos e pessoas com mobilidade reduzida, reforçando o compromisso da Companhia com a acessibilidade e a inovação centrada no cliente.
Durante 2025, a Companhia continuou a investir na inovação nas lojas, implementando projetos de eficiência e avançando com o rollout dos iniciados em anos anteriores. Assim, a Biedronka acelerou o seu programa de energias renováveis, instalando painéis fotovoltaicos em mais de 530 lojas e oito centros de distribuição, juntamente com iluminação LED e carregadores de veículos elétricos. Ao longo do ano, a Companhia continuou igualmente o rollout do seu projeto de etiquetas eletrónicas de preços, que permite atualizações de preços centralizadas e mais rápidas, e reduz significativamente o risco de erros, ao mesmo tempo que melhora a eficiência operacional. No final do ano, esta funcionalidade tinha sido implementada em mais de 2.750 lojas.
Desde meados de 2025, a Companhia tem vindo a instalar máquinas de reciclagem em toda a sua rede, no âmbito de um acordo com fornecedores de equipamentos para implementar mais de 3.000 unidades em todo o país. Estas máquinas proporcionam aos clientes um processo prático de devolução de embalagens de bebidas vazias para reciclagem e emitem vouchers para serem utilizados nas lojas. Este sistema de devolução complementa o compromisso a longo prazo da Biedronka com os princípios da sustentabilidade e da economia circular, reduzindo o desperdício e promovendo hábitos de consumo responsáveis.
A Biedronka também reforçou a sua determinação em aumentar a atratividade e o sortido dos produtos de carne e charcutaria, continuando a expandir os balcões de serviço assistido nestas categorias, encerrando o ano com mais de 1.500 lojas que oferecem esta opção.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 49
Como parte do seu programa de investimento, a Companhia inaugurou 181 lojas (152 adições líquidas) – das quais aproximadamente 50% com um formato de menor dimensão – e remodelou 200 localizações, tendo investido 604 milhões de euros durante o ano.
Para proteger a rentabilidade e enfrentar os desafios impostos pela baixa inflação no cabaz, pelo aumento dos custos salariais e pela fraca dinâmica do consumo alimentar no país, a Biedronka concentrou-se na eficiência de custos e implementou medidas adicionais de produtividade ao longo do ano, levando, em conjunto com o bom desempenho de vendas, o EBITDA a aumentar 9,8% (+8,1% em moeda local), com a margem a atingir 7,9% (em comparação com 7,7% em 2024).

PRÉMIOS E RECONHECIMENTOS A DESTACAR TOP Brand 2025 no setor dos mercados alimentares atribuída pela Press, IMM. Classificada em 2.º lugar na lista do jornal Rzeczpospolita das 2.000 maiores empresas polacas. Listada pelo Ministério das Finanças da Polónia como a maior contribuinte do sector do retalho e a 8.ª em geral. Líder em Governance e 2.º lugar em Responsible Business (categoria “Comércio”), pelo Koźminski Business Hub da Universidade Koźmiński. Lista completa de Prémios e Reconhecimentos disponível no website do Grupo.

185
lançamentos de Marca Própria
c.38%
peso da Marca Própria
46 campanhas e
238 folhetos
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 50
3.1.2. Biedronka Eslováquia
Destaques do Ano
•Biedronka entra no mercado eslovaco
•50% de compras a fornecedores locais
•Marca Própria representa cerca de 44% das vendas
Informações adicionais, nomeadamente sobre as iniciativas desenvolvidas no âmbito da sustentabilidade, podem ser consultadas no capítulo 5 deste Relatório.

MENSAGEM DO DIRETOR-GERAL 2025 foi um ano decisivo que marcou o início da nossa presença na Eslováquia com a abertura de um centro de distribuição e das primeiras 15 lojas. Cada nova loja confirma que as nossas ambições e o nosso planeamento estão a materializar-se numa rede de retalho alimentar sólida e concreta. Em paralelo, estabelecemos as bases operacionais essenciais para um crescimento sustentável no longo prazo. Estamos a construir uma cadeia de abastecimento que combina a escala e a experiência da Biedronka na Polónia com parcerias locais que se estão a fortalecer no mercado eslovaco. Apesar de estarmos ainda na fase inicial da nossa operação no país, esta combinação permite-nos oferecer produtos de elevada qualidade a preços que definem o padrão do mercado. O nosso foco diário tem sido desenvolver uma proposta de valor alinhada com as expectativas dos consumidores eslovacos. Continuamos a ampliar o sortido, a aprender com os nossos clientes e a gerar valor de forma consistente com os hábitos, preferências e necessidades das famílias locais. Estamos igualmente a preparar um pipeline robusto de futuras localizações e oportunidades de investimento, que suportará uma expansão sustentável nos próximos anos. Tudo isto só é possível graças à dedicação e experiência da nossa equipa local - colegas das lojas, da logística e das funções de suporte - que dão vida à nossa estratégia todos os dias. Investimos nas suas competências, dando-lhes ferramentas e formação para garantir uma execução eficaz, o crescimento de longo prazo dentro da empresa e o desenvolvimento da nossa cultura organizacional. Contamos ainda com o apoio inexcedível das equipas da Biedronka na Polónia, que aqui agradeço publicamente. Maciej Lukowski

# Lojas
15
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Visão geral do ano
Em 2025, a Biedronka iniciou operações na Eslováquia, marcando o arranque da sua expansão internacional.
Em março, foi inaugurada a primeira loja em Miloslavov, próxima de Bratislava, bem como o centro de distribuição em Voderady, equipado com tecnologia avançada para suportar o crescimento da operação que, no final do ano, contava com 15 lojas.
Desde o início, a prioridade foi adaptar a proposta de valor às expectativas dos consumidores eslovacos, através da otimização do sortido, do lançamento da Marca Própria e da identificação de oportunidades de inovação.
A adaptação ao mercado eslovaco centrou-se na colaboração com produtores locais, garantindo frescos de origem nacional e apoiando a economia do país.
As lojas apresentam um conceito moderno e funcional, concebido para proporcionar uma experiência prática e eficiente, com um layout orientado para a conveniência. O sortido privilegia produtos frescos, com uma forte integração de fornecedores nacionais, reforçando a proximidade e a qualidade.
Da mesma forma, foram implementadas soluções sustentáveis, como estações de carregamento para veículos elétricos, refletindo o compromisso com a inovação e a responsabilidade ambiental, sem abdicar da promessa central: “preços baixos todos os dias”, à semelhança do que acontece com as restantes insígnias do Grupo.
O modelo na Eslováquia, em linha com os princípios orientadores da Biedronka na Polónia, assenta na combinação de competitividade, conveniência e eficiência, suportada por uma forte integração logística e pela proximidade ao consumidor. Não obstante, e em respeito pelas especificidades do mercado eslovaco, a comunicação e o posicionamento foram ajustados ao contexto local, incorporando elementos visuais e de linguagem familiares, com o objetivo de reforçar a confiança e a proximidade junto do consumidor, preservando simultaneamente os pilares fundamentais de preço acessível e qualidade, num mercado particularmente sensível ao fator preço.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 52
3.1.3. Pingo Doce
Destaques do ano
•Celebração do 45.º aniversário
•Lançamento do Pingo Doce online
•Inovação na Comida Fresca: lançamento das sandes quentes, da linha BALANCE (refeições prontas mais ligeiras e saudáveis) e da gama de comida congelada
Informações adicionais, nomeadamente sobre as iniciativas desenvolvidas no âmbito da sustentabilidade, podem ser consultadas no capítulo 5 deste Relatório.

MENSAGEM DA DIRETORA-GERAL Em 2025, o Pingo Doce celebrou o seu 45.º aniversário, reafirmando o compromisso com as famílias e a liderança nos frescos e nas refeições prontas. Ao longo de quatro décadas e meia, mantivemos uma estratégia clara e consistente: estar sempre próximos dos nossos clientes, acompanhando as suas necessidades e antecipando tendências, com uma escuta ativa que nos permitiu responder de forma contínua e inovadora a tudo o que é essencial para a alimentação dos portugueses. Este é também o caminho do futuro para o Pingo Doce. Mais de metade das nossas lojas já foi renovada com o conceito All About Food, que transforma a experiência de compra ao dar protagonismo aos produtos frescos, à comida pronta e ao serviço — as áreas que mais nos distinguem. Hoje, os nossos clientes sabem que, ao escolherem uma loja Pingo Doce para fazerem as suas compras, encontram um espaço onde é mesmo “tudo sobre comida”, a um preço acessível para todos. O ano de 2025 foi exigente e marcado por desafios significativos. Num contexto de maior pressão concorrencial, mantivemos uma dinâmica promocional intensa, garantindo oportunidades reais de poupança e impulsionámos a inovação da Marca Própria com o lançamento de 266 novos produtos. Foi também o ano em que nos reafirmámos como o supermercado de proximidade e que está junto das comunidades. O Bairro Feliz celebrou cinco anos de impacto, representados num livro dedicado aos dados e resultados do programa, que já contribuiu para mais de 2 mil causas; reforçámos os donativos de géneros alimentares a instituições de solidariedade social através do ‘Alimenta o Bairro’, fortalecemos a parceria com a GNR no apoio a idosos e promovemos campanhas solidárias em loja, sempre com o objetivo de estar ao lado de quem mais precisa. Este percurso só tem sido possível devido à confiança das famílias que nos escolhem todos os dias e ao empenho das nossas equipas, que trabalham com dedicação para proporcionar uma experiência única a cada cliente que entra numa loja Pingo Doce. Começámos 2026 com a mesma determinação: continuar a merecer esta confiança, inovando, diferenciando e mantendo-nos próximos de quem mais importa — os nossos clientes. Isabel Ferreira Pinto

LFL
+4,0%
(excl. combustível)
Vendas
5.342 M€
(+5,3%)
N.º lojas
497
EBITDA
322 M€
(+8,5%)
CAPEX
222 M€
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 53
Desempenho
Em 2025, ano em que celebrou 45 anos de atividade no mercado português, o Pingo Doce manteve a modernização do seu parque de lojas com o conceito All About Food, transformando e melhorando a experiência de compra para responder às novas expectativas dos consumidores. A aposta nos produtos frescos, na restauração, na Marca Própria e na qualidade do serviço tem sido o eixo central destas renovações, criando uma proposta de valor completa e distintiva.
A Companhia manteve uma intensa dinâmica promocional, de forma a ir ao encontro das necessidades e preferências dos consumidores portugueses. Esta estratégia contribuiu decisivamente para o sólido crescimento das vendas, com reforço da competitividade de preço e aumento dos volumes. Em 2025, as vendas cresceram 5,3% para 5,3 mil milhões de euros, com um LFL de 4,0% (excluindo combustível).
Ao longo do ano, os consumidores mantiveram um comportamento cauteloso, valorizando as oportunidades de poupança, o que contribuiu para preservar um ambiente altamente competitivo. Paralelamente, o setor registou mais um ano de forte expansão de lojas, sobretudo no formato de proximidade.
A nossa insígnia iniciou 2025 com uma forte dinâmica promocional, oferecendo cada vez mais oportunidades de poupança ao longo do ano. Estas ações foram reforçadas pela parceria com a gasolineira BP, através da campanha 100/40 – a mais competitiva do mercado – que garante benefícios exclusivos em combustível. Esta estratégia promocional foi sustentada por um conceito de comunicação unificador - ‘No Pingo Doce, promoção é promoÇÃÃÃÃO’ - que se tornou o elemento central das diversas ações, consolidando a proposta de valor para os clientes.
O Pingo Doce deu continuidade à sua trajetória de inovação no segmento da alimentação, desenvolvendo produtos que aliam qualidade e preço competitivo. Tal como nos anos anteriores, a insígnia manteve o compromisso de surpreender os clientes com soluções diferenciadoras, reforçando a liderança na oferta de produtos inovadores no mercado português.
A Marca Própria, voltou a destacar aquilo que a diferencia: a ausência de intensificadores de sabor e corantes artificiais, tendo sido lançados 266 novos produtos, que se tornaram mais um motivo para visitar as lojas, em categorias tão diversas como gelados, chocolates, detergentes e higiene pessoal.
A Comida Fresca continua a ser uma área estratégica para a Companhia, contando já com 256 restaurantes e mantendo uma aposta permanente na inovação. O Pingo Doce lidera o segmento grab and go, oferecendo uma vasta gama de produtos para diferentes momentos de consumo e necessidades, com uma aposta contínua em novidades. Nesta área destaca-se o lançamento das sandes quentes, cujo primeiro produto foi o Pulled Pork, que rapidamente se tornaram tendência. Esta dinâmica traduziu-se, ainda, no lançamento da gama BALANCE, concebida para oferecer opções equilibradas e nutritivas, respondendo às exigências de um consumidor cada vez mais atento ao bem-estar, e da nova gama de refeições congeladas, criadas com receitas exclusivas, que mantêm toda a qualidade e sabor autêntico das refeições frescas, com a máxima conveniência.
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 54
O Pingo Doce foi pioneiro na introdução de iniciativas de co-branding, valorizando marcas portuguesas emblemáticas que refletem a tradição da pastelaria nacional. Esta abordagem inovadora iniciou-se no final de 2024, com a histórica Pastelaria Versailles, que se materializou no lançamento de uma edição especial de Bolo-Rei. Este ano, a estratégia ganhou força e levou os sabores da pastelaria tradicional a todo o país através de mais parcerias exclusivas: o Croissant à Moda do Porto com a Pastelaria Ribeiro, a edição especial de Pão de Ló de Margaride em colaboração com a secular Casa Leonor Rosa da Silva na Páscoa, e novas versões do Bolo-Rei e Bolo-Rainha com a Versailles, no Natal. Estas parcerias reforçam a perceção de qualidade, autenticidade e inovação, traduzindo a vontade constante de surpreender e oferecer produtos diferenciadores aos clientes.
A Companhia reforçou a aposta na transformação digital ao lançar a sua própria loja online para oferecer uma experiência completa aos clientes, garantindo que estes encontram os mesmos produtos e promoções que estão disponíveis nas lojas físicas. A plataforma permite encomendar para entrega em casa ou levantamento na loja, com acesso aos benefícios da App O Meu Pingo Doce, assegurando consistência entre compras físicas e online.
A App consolidou-se como um instrumento essencial de poupança, oferecendo vantagens exclusivas e personalizadas aos seus utilizadores. Para aumentar a interação e incentivar compras através da aplicação, o Pingo Doce lançou várias campanhas de fidelização e iniciativas conjuntas com marcas e empresas de referência, como os hotéis Pestana, Booking ou a FNAC, entre outras colaborações que ampliaram os benefícios para os seus utilizadores ativos.
A Companhia celebrou os cinco anos do Bairro Feliz com um conjunto de iniciativas que evidencia o impacto positivo deste Programa, que já apoiou mais de 2 mil causas, e reforçou o posicionamento do Pingo Doce como o supermercado próximo das comunidades. A insígnia promoveu também um encontro que juntou especialistas e representantes de causas vencedoras, reforçando a reflexão sobre o papel das comunidades na transformação social. Paralelamente, lançou uma campanha de comunicação que deu visibilidade ao impacto real do programa – tendo divulgado os dados de impacto acumulados ao longo destes cinco anos -, mostrando como pequenas ações podem gerar grandes mudanças.
O EBITDA cifrou-se em 322 milhões de euros, 8,5% acima do ano anterior, tendo a respetiva margem atingido 6% (5,8% em 2024), no seguimento do forte desempenho das vendas e das iniciativas para aumentar a produtividade, que mitigaram a pressão sobre os custos.
O Pingo Doce investiu 222 milhões de euros na abertura de nove lojas e na renovação de 52 localizações, o que demonstra uma visão para o futuro do negócio centrada nas vantagens competitivas e nos fatores críticos de diferenciação: Frescos, Marca Própria e Meal Solutions.

PRÉMIOS E RECONHECIMENTOS A DESTACAR Marca Empregadora Inclusiva, atribuída pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), desde 2023. Marca Recomendada no segmento “Supermercados – Grande Retalho” pelo Consumer Trust. As duas cozinhas centrais receberam a certificação ISO 45001, que assegura os mais elevados padrões de gestão de saúde e segurança no trabalho. Quatro estrelas na iniciativa Lean & Green da GS1 Portugal, após reduzir em 55% as emissões de dióxido de carbono equivalente nas operações logísticas entre 2018 e 2024. Lista completa de Prémios e Reconhecimentos disponível no website do Grupo.

266
lançamentos de Marca Própria
c.28%
peso da Marca Própria
81 campanhas e
160
folhetos
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3.1.4. Recheio
Destaques do ano
•Remodelação da loja de Évora para o novo conceito, duplicando a sua área de venda
•Abertura de sete talhos Best Farmer (para um total de 22)
•Loja online atinge 40 milhões de euros em vendas
•Lançamento da App Recheio
Informações adicionais, nomeadamente sobre as iniciativas desenvolvidas no âmbito da sustentabilidade, podem ser consultadas no capítulo 5 deste Relatório.

MENSAGEM DO DIRETOR-GERAL Em 2025, o Recheio manteve um percurso de crescimento sólido e consistente, demonstrando uma elevada capacidade de execução num contexto de mercado que apresenta crescimentos marginais decrescentes. Após um primeiro trimestre relativamente estável, nos restantes três trimestres registámos uma evolução positiva das vendas, beneficiando também de um verão particularmente quente, que trouxe um pouco mais de dinamismo ao canal HoReCa. O desempenho do ano refletiu o contributo equilibrado dos nossos principais canais. O canal HoReCa continuou a afirmar-se como um pilar fundamental do negócio, tanto nas lojas de cash & carry como na distribuição, enquanto o canal de retalho tradicional registou uma evolução positiva, impulsionada pelo crescimento da parceria Amanhecer, que ultrapassou as 750 lojas. Este percurso reflete a relevância da nossa proposta de valor e a confiança dos parceiros e clientes no Recheio. Mantivemos uma forte disciplina operacional, com foco no controlo de custos, na procura permanente de eficiência e numa gestão rigorosa dos recursos, assegurando a competitividade do negócio e a qualidade do serviço prestado. Ao longo do ano, continuámos a investir para proporcionar uma experiência de compra cada vez melhor aos nossos clientes. A renovação da loja de Évora é um exemplo claro dessa aposta, a par do investimento em curso na futura loja de Alfragide, cuja abertura teve lugar já em fevereiro de 2026 e que representa um marco decisivo na oferta de uma solução integral para os clientes da Grande Lisboa. Reforçámos igualmente o nosso compromisso com a sustentabilidade ambiental e social, implementando iniciativas de melhoria da eficiência energética, aumentando a utilização de materiais recicláveis nas embalagens, e continuando a reduzir o desperdício alimentar, ao canalizar produtos já não vendáveis, mas passíveis de serem consumidos para instituições sociais. Destaca-se ainda a adesão à iniciativa Lean & Green, assumindo um compromisso voluntário de monitorização e redução de emissões de carbono ao longo da nossa cadeia logística. Em 2025, fomos também reconhecidos como empregador inclusivo, refletindo o nosso compromisso com a diversidade e a responsabilidade social. Estes resultados são fruto do empenho e dedicação das nossas equipas, bem como da confiança dos nossos clientes e parceiros, a quem deixo um sincero agradecimento. Olhamos para o futuro com confiança, determinados a continuar a crescer de forma sustentável, a investir no negócio e a reforçar o papel do Recheio como parceiro de referência para o retalho tradicional e para o canal HoReCa em Portugal. Nuno Begonha

Vendas
1.399 M€
(+3,0%)
N.º lojas
39 e 4 plataformas
LFL
3,0%
EBITDA
72 M€
(+4,6%)
CAPEX
35 M€
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 56
Desempenho
O Recheio manteve-se focado em oferecer as melhores propostas para os seus segmentos de clientes, tendo 2025 sido caracterizado pelo crescimento de vendas em ambos os canais: retalho tradicional e HoReCa. Este último canal, foi particularmente impulsionado pela competitividade da oferta desenhada pela insígnia, que combina preço, qualidade do sortido – com especial destaque para os perecíveis - e nível do serviço disponibilizado.
O retalho tradicional, por sua vez, manteve a tendência de crescimento, sustentado pela expansão da parceria Amanhecer, tendo a rede de lojas aumentado para 758 estabelecimentos (+52 parceiros face a 2024).
As vendas totais do Recheio atingiram 1,4 mil milhões de euros, com um crescimento LFL de 3,0%. O canal de Exportação cresceu 4,3%, alargando a presença internacional e consolidando os principais mercados já existentes no portefólio.
Em 2025 o Recheio lançou o HoReCa Lab, um projeto-piloto inovador focado no segmento HoReCa que aposta na co-criação de valor em estreita colaboração com os clientes profissionais. Esta iniciativa pretende reforçar a proximidade ao setor, ouvir ativamente as necessidades e expectativas dos agentes e envolver diretamente os parceiros na evolução da marca própria MasterChef, através da construção de soluções alinhadas com a realidade do mercado, reforçando o seu posicionamento de especialista no canal HoReCa.
O Recheio reforçou ainda a sua aposta na inovação com o programa Kitchers, um projeto pioneiro em Portugal que promove a aprendizagem prática e criativa na área da hotelaria e gastronomia. Este programa estabelece uma ponte entre escolas de hotelaria e mercado, permitindo aos participantes vivenciar todas as etapas do processo gastronómico, desde a produção até à confeção.
Na componente digital, a iniciativa “Boost Your Business”, lançada no ano anterior, evoluiu com a introdução de um novo serviço: “Criação de Site”. Esta solução oferece aos clientes a possibilidade de desenvolverem a sua presença digital, através de uma versão gratuita, com gestão autónoma, ou uma versão premium, com criação e manutenção asseguradas pelo Recheio. Este serviço complementa as ferramentas já existentes de faturação e fidelização, reforçando o apoio ao crescimento dos negócios dos nossos clientes HoReCa. Para promover esta oferta, foram realizadas ações de comunicação direcionadas e disponibilizada a brochura digital “Bons Negócios”, que continua a ser uma ferramenta utilizada e valorizada pelos clientes para planearem as suas compras.
Ainda na área digital, o lançamento da aplicação móvel Recheio veio disponibilizar um canal direto com os clientes e proporcionar uma experiência de compra mais integrada, tanto em loja como online. A aplicação oferece funcionalidades que simplificam a gestão do negócio, como a consulta de histórico de encomendas, a gestão de faturas e pagamentos, entre outras. Após a fase inicial, foi implementada uma segunda etapa que levou a App às lojas, acompanhada por campanhas de comunicação para incentivar a
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 57
adesão. Paralelamente, foram desenvolvidas ações nas redes sociais para ampliar o alcance e promover a utilização da aplicação, consolidando a aposta do Recheio na inovação e na proximidade com os seus clientes.
Ao nível do sortido destaca-se a contínua aposta em frescos, em particular com a expansão dos Talhos Best Farmer para mais lojas Recheio. A insígnia tem reforçado o sortido especializado para o canal HoReCa, acompanhando as tendências do setor e oferecendo soluções de excelência. O Talho Best Farmer continua a afirmar-se como referência no fornecimento de carne de alta qualidade, garantindo aos clientes produtos que unem rigor, responsabilidade e inovação. No final do ano, o Recheio contava com 22 talhos Best Farmer nas suas lojas, reforçando a sua liderança nesta categoria.
Fortalecendo a presença nos bairros e comunidades, o Amanhecer continuou a apostar na proximidade, qualidade do atendimento e na conveniência.
Um plano de comunicação integrado, aliado à consistência da proposta de valor, permitiu fortalecer a notoriedade e afirmar o Amanhecer como referência no retalho de proximidade, combinando qualidade, preço competitivo e confiança.
A parceria Amanhecer foi reforçada pelo lançamento do “Concurso Sacão da Sorte”, uma iniciativa publicitária direcionada aos clientes dos nossos parceiros. Este projeto teve como objetivo fomentar a fidelização e consolidar a notoriedade da marca no retalho de proximidade.
Todas as operações B2B do Amanhecer, através da iniciativa “Seja Parceiro Amanhecer”, foram integradas no website Recheio.pt, centralizando a gestão das relações com parceiros atuais e potenciais. Esta evolução reflete a aposta na digitalização e na melhoria da experiência, tanto para parceiros como para consumidores.
Durante o ano de 2025, o investimento da Companhia totalizou 35 milhões de euros, com destaque para a remodelação completa da loja de Évora, que duplicou a sua área de vendas e reforçou significativamente o sortido, com especial atenção às parcerias com fornecedores locais, e para a expansão, com a construção da nova loja de Alfragide, cuja abertura se realizou no início de fevereiro de 2026.
O EBITDA da insígnia cifrou-se em 72 milhões de euros, com uma margem de 5,2%, ligeiramente acima do ano anterior.
Em 2025, registou-se também o reforço do compromisso com a sustentabilidade, através de várias iniciativas focadas na responsabilidade ambiental e social.

PRÉMIOS E RECONHECIMENTOS A DESTACAR Distinguido com o prémio Escolha dos Profissionais, que vence consecutivamente desde 2015. Marca Empregadora Inclusiva, atribuída pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), desde 2021. Primeira estrela na iniciativa Lean & Green da GS1 Portugal, após reduzir em 25,1% as emissões de dióxido de carbono equivalente nas operações logísticas entre 2021 e 2024. Lista completa de Prémios e Reconhecimentos disponível no website do Grupo.

72
lançamentos de Marca Própria
c.24%
peso da Marca Própria
33 campanhas e 102* folhetos
* Incl. Amanhecer
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Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 58
3.1.5. Ara
Destaques do ano
•Abertura de 225 lojas, incluindo a integração de 71 localizações anteriormente operadas pela Colsubsidio
•Lançamento da App Ara
•Investimento social de dois milhões de euros com o mote “Dos millones de razones”
Informações adicionais, nomeadamente sobre as iniciativas desenvolvidas no âmbito da sustentabilidade, podem ser consultadas no capítulo 5 deste Relatório.

MENSAGEM DO DIRETOR-GERAL A Ara fecha o ano com 1.653 lojas, incluindo 70 Bodegas del Canasto, a contar com cerca de 19.000 colaboradores, e a trabalhar em conjunto com mais de 500 fornecedores colombianos. No ano de 2025 mantivemos o compromisso de garantir os preços mais baixos do mercado todos os dias, complementando-o com promoções semanais que tornaram possível às famílias colombianas comprar sempre mais por menos nas nossas lojas. Continuámos a desenvolver a nossa oferta com ênfase nas categorias de perecíveis, higiene pessoal e higiene do lar, e alargámos as gamas das Marcas Próprias com 221 novos lançamentos. A expansão da insígnia mantém-se como uma prioridade e abrimos, no ano, 225 lojas, incluindo a bem sucedida, integração das lojas que eram operadas pela Colsubsidio, atendendo mais de 1,1 milhões de clientes por dia. A infraestrutura logística, sendo absolutamente estratégica para nós, conta já com 12 centros de distribuição no país, um dos quais aberto no início de 2025. Ao longo do ano investimos ainda na construção daquele que será o maior centro logístico do Grupo Jerónimo Martins na Colômbia – localizado em Girardota – e que já abriu no início de 2026. Prevemos que em 2026 o consumidor se mantenha prudente e sensível ao preço. Por essa razão continuaremos determinados em oferecer os preços mais baixos do mercado, promessa possível pelos contínuos ganhos de eficiência operacional e pela absoluta disciplina no controlo dos custos. Nuno Sereno

N.º lojas
1.653
Vendas
3.228 M€
(+13,3%)
LFL
+5,8%
EBITDA
132 M€
(+37,6%)
CAPEX
228 M€
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Desempenho
Ao longo do ano, os padrões de consumo das famílias colombianas permaneceram muito defensivos e com forte orientação para o fator preço. A Ara manteve-se focada na execução da sua estratégia comercial, assegurando preços baixos e a melhor proposta de valor para os consumidores, consolidando a sua posição no mercado.
Com uma dinâmica promocional intensa, combinada com preços consistentemente baixos, a Companhia continuou a criar oportunidades de poupança significativas para as famílias colombianas, num contexto económico desafiante. Ao longo do ano, a insígnia empenhou-se, com sucesso, em alcançar os objetivos de reforçar o reconhecimento junto dos consumidores e aumentar a sua quota de mercado nas regiões onde opera.
A Ara esteve próxima das famílias, oferecendo qualidade e inovação no sortido, aumentando o peso das promoções no total das vendas. Em resultado, estas cresceram 17,4%, em moeda local, incluindo um LFL de 5,8%. Em euros, as vendas atingiram 3,2 mil milhões, 13,3% acima de 2024.
De forma a reforçar a sua posição no mercado colombiano, foram lançadas, ao longo do ano, campanhas promocionais mensais, com destaque para a iniciativa “Maratón de Descuentos”, que alternou a incidência entre categorias prioritárias, como produtos lácteos (leite, queijos e iogurtes), artigos não alimentares, de higiene pessoal e higiene do lar.
Outras ações relevantes incluíram as campanhas “Superhit”, “Superprecio”, “Raspa y renueva tu cocina” e a promoção especial de aniversário em junho, com descontos até 50%.
A estratégia de aposta em Marcas Próprias insere-se num contexto marcado pelo foco no fator preço, em que opções de qualidade a preços acessíveis se revelam determinantes. Assim, a Companhia reforçou a diferenciação e a inovação do sortido consolidando a sua proposta de valor junto dos consumidores, com o lançamento de 221 novos produtos das suas marcas e o relançamento de 23.
São disso exemplo lançamentos como Eden cápsulas, detergente líquido concentrado, Eden Fresh (perfume para roupa), além de novos queijos, incluindo queijo em palitos, e leite Slim. No segmento de higiene pessoal, destacou-se a nova linha capilar da marca Be Beauty.
Mantendo o foco na eficiência e no reforço do compromisso com a sustentabilidade, a Ara deu continuidade às iniciativas iniciadas o ano anterior. Durante o ano, foram instalados painéis solares em três centros de distribuição e em mais 115 lojas, aumentando a utilização de energia fotovoltaica e dando, consequentemente, um importante contributo para as metas de descarbonização do Grupo.
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Em setembro, a Companhia lançou a sua app, concebida para reforçar a experiência digital e promover a poupança diária. A funcionalidade “!Sacúdela que tienes Promo!” permite aos clientes aceder a descontos exclusivos, consultar novidades, localizar lojas e planear as suas compras. Esta aplicação integra ainda um catálogo digital com produtos e preços semanais, bem como um localizador para encontrar rapidamente a loja mais próxima. Além de proporcionar uma experiência interativa, a app tornou-se um canal estratégico para comunicar novos lançamentos, consolidando a proposta de valor da insígnia.
Ainda em 2025, a Companhia deu continuidade à ação iniciada no ano anterior - “Dos millones de razones” -, desta vez duplicando o investimento e alocando dois milhões de euros ao programa de investimento social, apoiando 14 projetos que visam transformar a vida de mais de 50 mil pessoas. A iniciativa tem dois objetivos principais: promover a saúde por meio da alimentação, com especial foco no combate à desnutrição infantil, e fortalecer a ligação com as comunidades locais através da criação de projetos de capacitação social, nos quais a educação desempenha um papel fundamental para a mudança.
Ainda no âmbito de apoio social, a Ara renovou a parceria com o programa Bogotá Sin Hambre 2.0, em colaboração com a Secretaria de Integração Social. A iniciativa, integrada na estratégia Missão Nutrição Bogotá, visa garantir acesso a alimentos nutritivos durante os primeiros mil dias de vida das crianças. Durante dez meses, 310 famílias de bairros vulneráveis receberam vales alimentares para utilização nas lojas Ara, complementados por avaliações nutricionais e apoio personalizado a adolescentes e grávidas. O objetivo é quebrar o ciclo de insegurança alimentar e promover um desenvolvimento saudável desde a infância.
A Companhia manteve como prioridade a expansão, investindo 228 milhões de euros na abertura de 225 novas lojas e na remodelação de 27 unidades, reforçando a modernização da rede. A abertura da loja número 100 em Antioquia foi um marco para a insígnia, demonstrando a sua aposta em mais uma importante região da Colômbia.
Em março de 2025, a Autoridade local da Concorrência aprovou a integração na rede Ara de 71 lojas anteriormente operadas pela Colsubsidio, reforçando a presença da marca no retalho alimentar, principalmente na região de Bogotá.
Por forma a garantir um abastecimento mais eficiente, a Companhia inaugurou, no início do ano, um novo centro de distribuição, gerando ganhos de produtividade, sobretudo ao nível dos custos de transporte.
O EBITDA foi de 132 milhões de euros, 37,6% acima do ano anterior (+42,7% em moeda local), com a respetiva margem a situar-se nos 4,1% (3,4% em 2024). A subida da margem EBITDA reflete a mudança na dinâmica comercial e o trabalho contínuo de controlo de custos, que permitiram mitigar os efeitos do frágil contexto de consumo. Este desempenho foi conseguido num cenário de alteração da lei laboral, que ocorreu na segunda metade do ano e que implicou custos adicionais, exigindo uma gestão ainda mais rigorosa para proteger a rentabilidade.
221
lançamentos de Marca Própria
c.41%
peso da Marca Própria
67
campanhas e
102 folhetos
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PRÉMIOS E RECONHECIMENTOS A DESTACAR Distinguida pelo IISAE (Índice de Investimento Social e Ambiental Empresarial) pela excelência na gestão e priorização de iniciativas de investimento social. Reconhecimento especial do ICBF (Instituto Colombiano de Bem-Estar Familiar) pelo compromisso constante e transformador em prol das crianças e adolescentes, bem como das famílias e comunidades na Colômbia. Lista completa de Prémios e Reconhecimentos disponível no website do Grupo.

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3.2. Agroalimentar
3.2.1. Jerónimo Martins Agro-Alimentar (JMA)
Destaques do ano
•Conquista, pela Terra Alegre, de mais uma estrela Lean & Green pela diminuição das emissões de gases com efeito estufa
•Reforço da presença de talhos Best Farmer no Recheio
•Aumento da participação financeira na Andfjord Salmon e entrada no capital da Norcod
•Campanha de vendas das uvas biológicas sem grainha da marca "hey,vita!", em Portugal e na Polónia, supera as 2.100 toneladas, um crescimento de 42% face a 2024
Informações adicionais, nomeadamente sobre as iniciativas desenvolvidas no âmbito da sustentabilidade, podem ser consultadas no capítulo 5 deste Relatório.

MENSAGEM DO DIRETOR-GERAL Em 2025, a JMA deu passos decisivos no reforço e aprofundamento da sua estratégia de crescimento, consolidando a sua presença em áreas-chave e fortalecendo a integração da cadeia de valor nos diferentes negócios em que opera. Na área dos laticínios, continuámos a dar resposta às necessidades das companhias de distribuição do Grupo Jerónimo Martins, através do desenvolvimento de novas referências e da implementação de ganhos de eficiência operacional, que se traduziram num aumento da competitividade e num melhor serviço ao cliente. Na agropecuária, adquirimos uma nova propriedade no Fundão, permitindo o aumento da capacidade da nossa vacaria e criando as condições para um crescimento significativo da produção de leite nos próximos anos. Ao mesmo tempo, aumentámos o número de animais angus em produção, reforçando a escala e a robustez das nossas operações. Por seu lado, na aquacultura, iniciámos a produção de corvina em Marrocos, complementando o portefólio já existente de dourada e robalo e aumentando a capacidade produtiva nesta geografia. Por outro lado, reforçámos a nossa posição na Andfjord Salmon, dando continuidade ao desenvolvimento do projeto de salmão na Noruega, e entrámos no capital da Norcod iniciando a nossa presença na produção de bacalhau na Noruega. No setor das frutas e vegetais, espera-se que a aquisição do negócio de trading da Luís Vicente venha a fortalecer significativamente as capacidades comerciais e o acesso a mercados internacionais, permitindo acelerar o crescimento e reforçar a integração entre produção e comercialização. Ao longo do ano, as diferentes áreas de negócio continuaram a executar os seus planos de desenvolvimento, tirando partido do conhecimento acumulado, das equipas formadas e da capacidade instalada, com foco na eficiência, na criação de escala e na sustentabilidade do crescimento. Em 2026, a JMA entra numa fase de maior maturidade, com bases sólidas para consolidar os negócios existentes, acelerar a geração de valor e reforçar a sua presença nos mercados onde atua, mantendo uma visão de longo prazo assente em disciplina operacional, rigor financeiro e criação de valor sustentável. António Serrano

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Foco no abastecimento de produtos estratégicos
Em 2025, para além da evolução registada nas suas quatro áreas de negócio – laticínios, agropecuária, aquacultura, e frutas e vegetais –, a JMA desenvolveu a sua atividade dando continuidade à estratégia de investimento na aquacultura, expressa também na entrada no capital da produtora de bacalhau fresco Norcod, na Noruega, tornando-se o segundo maior acionista com uma participação de aproximadamente 18%. Esta aposta segue-se ao investimento na produtora de salmão Andfjord Salmon, que foi reforçado ao longo do ano, tendo-se atingido uma participação no capital desta Companhia de cerca de 40%.
Na área de frutas e vegetais, em junho, foram adquiridas as participações dos parceiros no capital da Tastyfruits, empresa que se encontra a instalar um pomar citrinos biológicos e que passou, assim, a ser detida a 100% pelo Grupo.
Em outubro, foi celebrado um acordo para a aquisição do negócio da sociedade Luís Vicente (unidade dentro do Grupo Nuvi dedicada à produção e comercialização de fruta e produtos hortícolas) pela Supreme Fruits, contemplando também a aquisição dos 20% do capital que o Grupo ainda não detinha nesta sociedade.
Na Outro Chão, o ano de 2025 foi de consolidação da campanha da marca “hey,vita!”, uvas biológicas sem grainha comercializadas em Portugal e na Polónia. A campanha teve início em julho, distinguindo-se pela elevada qualidade do produto, garantida pela colheita no ponto ótimo de maturação e pela comercialização exclusivamente durante a sua época natural de produção, entre julho e outubro.
Assim, a JMA mantém a sua missão de assegurar a disponibilidade de produtos estratégicos para o Grupo, enquanto aposta numa produção ainda mais sustentável.
Na área de laticínios, a Terra Alegre conquistou mais uma estrela Lean & Green - plataforma europeia dedicada à redução de emissões de CO 2 - pela diminuição (em 30,5%) das emissões de gases com efeito estufa na logística e nos transportes. Para este reconhecimento, contribuíram a implementação de medidas no armazém e logística interna, como a instalação de uma central de frio amoníaco, um sistema bioclimático para climatização, painéis solares fotovoltaicos e o serviço de backhauling Jerónimo Martins (aproveitamento das viagens logísticas de ida e volta).
Ainda nesta área, foi reforçado o foco na inovação através de uma parceria com o Instituto Politécnico de Portalegre. O projeto de inteligência artificial em estudo irá permitir o processamento de dados na fábrica de laticínios, com o objetivo principal de gerar informação relevante para a gestão e apoiar na otimização dos processos na unidade, permitindo redução de custos e ganhos ao nível da eficiência energética.
Na agropecuária, a Best Farmer, em parceria com o Recheio, expandiu a presença dos talhos da marca, de 15 para 22 lojas, no último ano. Estes espaços oferecem um sortido exclusivo, com destaque para o bovino premium, o novilho e o borrego proveniente da exploração no Fundão. Antes de cada abertura, o Recheio e a Best Farmer dão formação especializada às equipas de talho do Recheio, em técnicas de corte diferenciadas, como o tomahawk e os t-bones, e destacam os pilares da marca: bem-estar animal, diferenciação e sustentabilidade. Foi também reforçada a capacidade da vacaria com a aquisição de uma propriedade no Fundão, o que permitirá incrementar de forma significativa a produção de leite.
Mantendo o foco na sustentabilidade, a Best Farmer continua a aplicar princípios de economia circular, utilizando o leitelho (buttermilk), subproduto da produção da Terra Alegre, na alimentação dos bezerros, promovendo, assim, a otimização de recursos.
Em 2025, iniciou-se a primeira leva de produção de cabritos da Ovinos da Tapada em Murça, com um efetivo de 250 caprinos de raça Serrana. A exploração está preparada para produzir carne de elevada qualidade e leite destinado à produção de queijo. A Ovinos da Tapada irá, com esta operação, recuperar e melhorar a qualidade dos solos numa zona fustigada pelos incêndios e com vastas áreas abandonadas devido à desertificação.
Na aquacultura, através da Seaculture, foi dado um passo importante em Marrocos com a duplicação do número de jaulas de produção e a renovação da unidade de embalamento. A introdução da corvina veio complementar a produção de dourada e robalo, reforçando a oferta da Seaculture no Mediterrâneo, onde a JMA opera desde 2021.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 64
Além de Marrocos, a Seaculture opera uma unidade de produção de aquacultura offshore em Vila Real de Santo António, no Algarve, a maior da Companhia. Em junho, foi inaugurada uma nova unidade de acondicionamento de pescado. Esta nova unidade representa um importante avanço na estratégia da Seaculture, pois, para além do controlo da cadeia, desde o início da produção até ao acondicionamento em caixas e envio para os clientes, garante, desta forma, os mais altos padrões de qualidade e, acima de tudo, assegura a frescura do pescado, permitindo que o mesmo chegue aos clientes do Grupo – Pingo Doce e Recheio - em 24 horas.

PRÉMIOS E RECONHECIMENTOS A DESTACAR Na área de laticínios, a JMA mantém, desde 2020, a Certificação Welfair™ de bem-estar animal. Duas estrelas Lean & Green na fábrica de laticínios Terra Alegre em resultado de uma redução superior a 30% das emissões (2024 face a 2022). Certificação Welfare Quality em bem-estar animal na produção de frango (desde 2022), ovinos (desde 2021), vacas leiteiras (desde 2021) e engorda de bovinos (desde 2019). Certificação GlobalG.A.P. da produção de dourada e robalo na Madeira, Marrocos e Algarve. Manutenção, desde 2023, da Certificação GlobalG.A.P nas Uvas biológicas sem grainha. Lista completa de Prémios e Reconhecimentos disponível no website do Grupo.

88
milhões litros de leite vendidos
13.679
bovinos vendidos
3.015
toneladas de dourada e robalo vendidas
2.100
toneladas de uvas biológicas sem grainha
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 65
3.3. Retalho especializado
3.3.1. Hebe
Destaques do ano
•A Hebe abriu 16 lojas na Polónia (11 adições líquidas) e duas lojas na Chéquia
•As operações internacionais e o Hebe Partner Programme (HPP - Programa de Parceiros Hebe) contribuíram para desempenho online
•Introdução uma nova edição do programa de fidelização “my hebe”, reforçando o envolvimento dos clientes
Informações adicionais, nomeadamente sobre as iniciativas desenvolvidas no âmbito da sustentabilidade, podem ser consultadas no capítulo 5 deste Relatório.

MENSAGEM DO DIRETOR-GERAL O ano de 2025 revelou-se mais desafiante do que previsto, com turbulência significativa em todo o mercado, uma vez que operámos num cenário de consumo em rápida evolução, sem crescimento de volume. Os consumidores tornaram-se mais sensíveis aos preços, menos leais e cada vez mais orientados para a conveniência online. A Hebe enfrentou uma pressão competitiva intensificada, não só por parte dos operadores estabelecidos, mas também dos novos operadores e dos retalhistas que entraram no sector da Saúde e Beleza a partir de outros setores de distribuição, tanto offline como online. Apesar destes desafios, e após um primeiro trimestre extremamente difícil, concentrámo-nos em fortalecer os nossos pilares, mantendo uma atuação disciplinada para nos adaptarmos e sustentarmos tanto as vendas como a rentabilidade. O nosso foco permaneceu firme no crescimento rentável, alavancando os principais fatores de diferenciação da Hebe para atrair e reter clientes. Consequentemente, a Hebe alcançou um crescimento de vendas significativo, fortaleceu a sua posição de mercado e aumentou a margem EBITDA e cash flow. O ano reforçou o crescimento do nosso negócio online e, com o e-commerce a representar agora quase 20% das vendas totais, a Hebe consolidou-se como um verdadeiro retalhista omnicanal. Um fator chave para o desempenho online foi o Hebe Partner Programme (HPP - Programa de Parceiros Hebe) que se tornou uma alavanca de crescimento e diferenciação, ao permitir-nos expandir significativamente o nosso sortido, suportando a nossa ambição de ser o destino de referência em Saúde e Beleza. Repensámos a nossa abordagem à expansão internacional, redefinindo o foco e os motores de crescimento e mantivemos a visão de alargar o nosso alcance na Europa Central e de Leste. Prevemos mais desafios e um contexto mais incerto no futuro. No entanto, a nossa resiliência comprovada e a convicção inabalável na nossa estratégia a longo prazo fazem-me acreditar firmemente na nossa capacidade de alcançar um ano bem-sucedido. Sacha Djokic

N.º lojas
394
LFL
+1,0%
EBITDA
65 M€
(+9,7%)
CAPEX
22 M€
Vendas
626 M€
(+7,4%)
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 66
Desempenho
Apesar de um início de ano desafiante, a Companhia fechou 2025 com um desempenho superior ao de 2024, demonstrando adaptabilidade e resiliência num contexto de mercado extremamente dinâmico.
O ano de 2025 desenrolou-se num contexto muito mais exigente do que inicialmente previsto. Após um primeiro trimestre difícil, a Companhia estabilizou com êxito o seu desempenho, ao demonstrar uma grande adaptabilidade num mercado sob pressão significativa.
A operar num mercado cada vez mais competitivo em termos de preços, a Companhia registou um crescimento de vendas de 5,7% em moeda local, com um crescimento LFL de 1,0%, apesar da significativa deflação do cabaz e do impacto de uma base comparativa exigente. Em euros, as vendas atingiram os 626 milhões, 7,4% acima do ano anterior, com desempenhos sólidos em todas as principais categorias (Maquilhagem, Rosto, Cabelo e Perfumes).
A Hebe continuou a fortalecer a sua posição como um retalhista moderno, internacional e orientado para o digital nos três países onde opera. O modelo de negócio foi ajustado continuamente à dinâmica específica de cada canal, mantendo um forte foco na aceleração do desenvolvimento de capacidades digitais. As vendas online são agora responsáveis por quase 20% das receitas totais, confirmando a crescente importância do modelo omnicanal.
A Companhia permanece totalmente empenhada na sua ambição estratégica de se tornar um interveniente de referência em Saúde e Beleza na Polónia, com o e-commerce na sua essência, enquanto se expande de forma constante pela Europa Central e de Leste. Esta ambição é apoiada por esforços consistentes para aumentar a disponibilidade dos produtos e desenvolver categorias diferenciadas, particularmente através dos canais digitais e da expansão do HPP.
Ao longo do ano, a Hebe continuou a investir em melhorar tanto o seu sortido como a experiência do cliente nas lojas físicas e nas plataformas online. O principal objetivo permaneceu inalterado: fornecer motivos convincentes para os clientes escolherem a Hebe e construir uma fidelização duradoura.
O ecossistema de fidelização “my hebe” foi aperfeiçoado, oferecendo benefícios atrativos e diferenciados para clientes novos e existentes. Este programa permite aos clientes acumular pontos sob a forma de diamantes, que podem ser trocados por descontos valiosos e promoções, reforçando o envolvimento e a frequência de compra.
Simultaneamente, a app móvel confirmou o seu papel como um fator determinante do canal online, apoiando a interação com os clientes, a personalização e a conversão.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 67
No final de 2025, a rede internacional da Hebe era composta por sete lojas a operar na Chéquia e na Eslováquia, marcando mais um passo em frente na construção de uma presença sustentável fora do mercado interno.
Num contexto de procura moderada e forte pressão concorrencial, a Hebe manteve uma abordagem rigorosa à gestão de custos. As despesas operacionais foram rigorosamente controladas e a rentabilidade foi protegida através de um equilíbrio cuidadoso da otimização do mix de vendas e de medidas de eficiência.
Como resultado, apesar do crescimento LFL modesto, o EBITDA aumentou para 65 milhões de euros, representando uma melhoria de 9,7% face ao ano anterior. A margem EBITDA atingiu 10,4% (em comparação com 10,2% em 2024), destacando a capacidade da Companhia de manter o desempenho financeiro mesmo num contexto adverso. A rentabilidade continuou a ser construída através do desenvolvimento de categorias de beleza, canais digitais e atividades internacionais.

PRÉMIOS E RECONHECIMENTOS A DESTACAR Premiada com o primeiro lugar na categoria Beleza nos Prémios Escolha do Consumidor 2025 na Polónia. Reconhecimento pelas iniciativas de responsabilidade social e pelo programa “Descobre-te com a Hebe” nos prémios “Drogaria do Ano 2025” da Wiadomości Kosmetyczne. Reconhecida como Líder em Recrutamento na categoria Eficácia pela OLX Jobs pela excelente eficiência de conversão em anúncios de recrutamento. Lista completa de Prémios e Reconhecimentos disponível no website do Grupo.

7,6 milhões
cartões de fidelização ativos
15 milhões de utilizadores online por mês
61%
encomendas online levantadas em lojas
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 68
3.3.2. Jeronymo e Hussel
Destaques do ano
•Adoção de uma nova linha de comunicação visual na Jeronymo, para reforçar proximidade
•Otimização do sortido das cafetarias, melhorando e tornando mais clara a oferta
•Lançamento da iniciativa “Coffee & Friends Sessions”
•Decisão, no final do ano em que se celebrou o seu 35º aniversário, de descontinuar as operações da Hussel
Informações adicionais, nomeadamente sobre as iniciativas desenvolvidas no âmbito da sustentabilidade, podem ser consultadas no capítulo 5 deste Relatório.

MENSAGEM DO DIRETOR-GERAL 2025 foi um ano particularmente difícil para as companhias face ao contexto em que operam. A Jeronymo continuou a restruturação das suas operações, com uma mudança profunda da sua gestão. Procedeu-se à redefinição do seu modelo de negócio, de modo a simplificá-lo e aumentar a eficiência, para garantir a sua rentabilidade num futuro que se perspetiva desafiante, em face dos aumentos continuados dos principais custos e da pressão nas margens para responder à sensibilidade ao preço dos nossos consumidores. No que respeita à Hussel, após uma profunda análise e aturados esforços para viabilizar a empresa, foi tomada a decisão de descontinuar esta operação, até abril de 2026. Relembro que em 2024, a Hussel GmbH, parceiro alemão da Jerónimo Martins na Hussel, declarou insolvência, tendo este processo acabado por pôr fim à parceria em que assentava a operação em Portugal, o que gerou dificuldades de abastecimento e de perda de escala. Num contexto de forte subida de custos – sobretudo relacionados com rendas e matéria-prima -, estas dificuldades acabaram por revelar-se insanáveis. Em 2026 concentraremos a nossa estratégia no crescimento das vendas da Jeronymo e na remodelação das suas cinco lojas mais importantes, potenciando a produtividade de modo a reforçarmos a rentabilidade da insígnia. Francisco Soares dos Santos

# Lojas Jeronymo
21
(1 encerramento)
(1 remodelação)
# Lojas Hussel
18
(2 encerramentos)
(2 remodelações)
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 69
Desempenho
Ao longo de 2025, a Jeronymo reforçou significativamente, quer a sua oferta, quer a sua comunicação, com especial foco no desempenho operacional e comercial, o que potenciou o crescimento das vendas em 6,1% face ao ano anterior.
No primeiro trimestre, a insígnia deu prioridade aos menus de pequeno-almoço e almoço, promovendo iniciativas quinzenais nas categorias de panquecas e tostas, acompanhadas de bebidas.
Numa busca contínua por inovação e com o objetivo de adequar, cada vez mais, a oferta às necessidades dos clientes, o menu foi simplificado e melhorada a oferta, com o lançamento de novos produtos, dos quais se destaca o lançamento da sandes pulled pork em parceria com a cozinha central do Pingo Doce.
A comunicação visual foi reforçada através da atualização do menu com imagens reais de produtos e da introdução de ilustrações como elemento distintivo da identidade da marca, promovendo uma maior coerência visual em packaging, campanhas e comunicação nas redes sociais.
No âmbito da comunicação em loja, foram introduzidos novos suportes promocionais e as montras foram renovadas com ilustrações vibrantes no contexto do processo de rebranding.
Em 2025, a Jeronymo investiu também no desenvolvimento de um sortido especializado de café e na formação das equipas, com o apoio de um Head Barista que veio potenciar o posicionamento da insígnia como uma referência no universo das coffee shops.
Em outubro, o quiosque do centro comercial Colombo, em Lisboa, reabriu totalmente renovado com o novo conceito Coffee & Friends, que marca uma nova fase na experiência de compra.
No mesmo mês, foi lançada a iniciativa “Coffee & Friends Sessions” para dinamizar os momentos da manhã, com a primeira edição a decorrer numa das cafetarias de Lisboa. As histórias sobre o evento foram publicadas nas redes sociais, nas páginas da Jeronymo no Instagram e TikTok, potenciando assim o reconhecimento e a presença da marca.
No que respeita à Hussel, e aproveitando a celebração do seu 35.º aniversário, a equipa trabalhou incansavelmente para atingir os objetivos de vendas, com maior aposta nas várias campanhas temáticas ao longo do ano, ativação de redes sociais, e apelo à indulgência. Com este esforço realizado ao nível do volume de negócios pretendia-se mitigar a erosão provocada pela inflação significativa nos custos, quer no que respeita ao custo das mercadorias, englobando constrangimentos na cadeia de abastecimento com falta de escala e aumentos do preço do cacau, quer nos custos com pessoal e, principalmente, nas rendas/utilização de espaço.
Quando já era claro que 2025 seria um novo ano de prejuízos para a Hussel, e perante a perspetiva de novas vagas de aumentos nos seus custos fixos para os próximos anos, foram analisados vários cenários para o negócio, acabando por se optar por descontinuar a operação no início de 2026. Foi então minuciosamente preparado um plano de comunicação com todos os stakeholders, de modo a minimizar, tanto quanto possível, o impacto desta decisão, a começar pelos trabalhadores da cadeia, a quem se garantiu estabilidade de emprego nas restantes empresas do Grupo Jerónimo Martins em Portugal.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 70
4. Perspetivas para os Negócios de Jerónimo Martins
Biedronka
Em 2026, a Biedronka continuará a colocar os consumidores no centro das suas decisões estratégicas. Como tal, manter-se-á focada em ajustar a sua oferta para fornecer a melhor qualidade aos preços mais baixos, mantendo uma disciplina rigorosa em termos de custos para salvaguardar a rentabilidade.
O programa de investimento continuará a apoiar o forte ritmo de expansão da Biedronka, a melhoria da sua infraestrutura logística e o ambicioso plano de remodelação das lojas.
Para apoiar o seu forte compromisso com a inovação, a eficiência operacional e a capacidade futura de crescimento, a Companhia tem em curso a construção de um novo centro de distribuição automatizado.
O Biedronka LAB, que representa o início de uma colaboração a longo prazo com a Universidade das Ciências da Vida de Varsóvia, tem a sua inauguração prevista para 2026. Ao ser o primeiro centro de inovação deste género na Polónia, irá combinar o retalho e a ciência da nutrição, com foco no desenvolvimento de novos produtos alimentares e de consumo para satisfazer as expectativas em constante evolução dos clientes e dar resposta aos principais desafios nutricionais.
Biedronka Eslováquia
A Companhia pretende acelerar a expansão em 2026, com objetivos ambiciosos que visam reforçar a presença da insígnia no mercado.
Um dos pilares estratégicos será a adaptação contínua ao comportamento e padrões de compra do consumidor eslovaco. Por forma a reforçar a perceção de preço baixo, a Biedronka pretende desenvolver e lançar o seu programa de fidelização através da app, na qual poderá desenvolver ações promocionais mais personalizadas e criar um maior envolvimento com as famílias na Eslováquia.
Este ano será também marcado pelo reforço da integração das lojas nas comunidades envolventes, explorando oportunidades de desenvolvimento de mais parcerias com fornecedores locais.
Hebe
Num mercado caracterizado por uma concorrência intensa, a direção estratégica da Hebe permanece clara e inalterada.
Para salvaguardar a sua mentalidade inovadora e forte orientação para o cliente, ao mesmo tempo que procura uma otimização operacional, a Companhia irá avançar com uma renovação do seu conceito de loja. O objetivo é apresentar e destacar melhor as categorias diferenciadoras, elevar a experiência geral de compra e reforçar o posicionamento distinto da Hebe no mercado de Saúde e Beleza.
Esta abordagem reflete a determinação da Hebe em combinar eficiência com inspiração, garantindo relevância, atratividade e crescimento sustentável a longo prazo.
Pingo Doce
O Pingo Doce continuará a reforçar e consolidar a sua proposta de valor, sustentada na proximidade e na disponibilização das melhores oportunidades de poupança aos seus clientes.
A Companhia dará continuidade à estratégia de modernização do parque de lojas através do conceito All About Food e à expansão dos restaurantes Comida Fresca, paralelamente ao investimento contínuo em iniciativas de melhoria e eficiência operacional, como a implementação de sistemas de self-checkout, com vista a continuar a otimizar o serviço de frente de loja e a experiência de compra.
Em simultâneo, prosseguirá o processo de transformação digital e reforçará o compromisso com a sustentabilidade, que permanecem como eixos estruturantes da sua orientação estratégica.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 71
Recheio
Em 2026, o Recheio manterá o foco no crescimento de vendas e na proteção da rentabilidade, num contexto que não será destituído de desafios.
A Companhia pretende reforçar a sua posição no canal HoReCa e continuar a desenvolver a rede Amanhecer. Relativamente a esta última, o Recheio pretende manter o foco na expansão do número de lojas abrangidas, aumentando a sua penetração, ao mesmo tempo que reforça a notoriedade da marca e recupera categorias com menor desempenho, garantindo um crescimento sustentável e maior proximidade às comunidades locais.
A abertura da nova loja flagship em Alfragide representa um passo decisivo para potenciar o crescimento de mercado na Grande Lisboa e consolidar a liderança no setor.
O Recheio continuará a expandir conceitos diferenciadores como os talhos Best Farmer, que têm registado forte desempenho, enquanto procura lançar novos produtos de marca própria para melhor responder às necessidades dos clientes HoReCa.
Ara
A Ara continuará a reforçar a sua liderança de preço, mantendo um forte foco em campanhas promocionais e comunicação orientada para valor. A Companhia dará seguimento ao desenvolvimento do sortido com novos lançamentos de Marca Própria, abrangendo categorias estratégicas. Paralelamente, irá potenciar a app lançada em 2025, utilizando funcionalidades interativas para promover descontos e comunicar novidades, consolidando a experiência digital como complemento à proposta de preço. Esta abordagem visa responder às necessidades das famílias colombianas, aumentar a base de clientes e afirmar a Ara como a loja de proximidade de referência no retalho alimentar do país.
A expansão do parque de lojas continuará a ser uma prioridade para a Companhia, que manterá um ritmo dinâmico de aberturas, alinhado com a sua visão de longo prazo quanto ao potencial do mercado e à adequação do modelo de negócio.
Para sustentar a expansão da rede de lojas, a insígnia abriu um novo centro de distribuição, no primeiro trimestre de 2026, implementando capacidade adicional para suportar o crescimento futuro.
Jerónimo Martins Agro-Alimentar (JMA)
Num contexto de crescente complexidade dos processos, as áreas da JMA vão continuar a desenvolver a sua estratégica assente na sustentabilidade, na qualidade e na proteção da cadeia de valor do Grupo, mantendo um elevado foco na inovação e no respeito pela natureza.
Em paralelo, a JMA continuará a identificar e desenvolver novas oportunidades de mercado, explorando o potencial de comercialização dos seus produtos.
Para além dos vários projetos em curso nas diferentes áreas de negócio, em 2026, a Seaculture prevê instalar uma plataforma offshore com a possibilidade de ser operada remotamente, de modo a aumentar a eficiência na alimentação do peixe.
Jeronymo e Hussel
Em 2026, a Jeronymo continuará a avançar com o seu programa de remodelações, por forma a que as lojas reflitam a nova identidade visual da insígnia, num ambiente moderno e acolhedor.
A principal prioridade continuará a ser a de proporcionar uma experiência de excelência aos clientes através de inovação permanente, qualidade dos produtos e serviço de elevada qualidade. Por forma a conseguir este objetivo, a Companhia manterá o investimento nas suas equipas, otimizando processos e disponibilizando formação permanente a todos os colaboradores.
No que diz respeito à Hussel, e no seguimento do que foi aprovado à luz da situação de insustentabilidade financeira do negócio, a Companhia prevê descontinuar as suas operações até ao final de abril de 2026, procurando reduzir ao mínimo inevitável o impacto para os diferentes stakeholders.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 72
5. Eventos Subsequentes à Data do Balanço
Em dezembro de 2025, a Andfjord Salmon Group AS iniciou um aumento de capital, para o qual a JMA efetuou um adiantamento de €20 milhões. Este aumento de capital foi concluído apenas em janeiro 2026, tendo a JMA recebido um montante adicional de 9 milhões de ações, passando a deter uma participação total de 39,72%.
Em outubro de 2025, foi celebrado um acordo para a aquisição do negócio do Grupo Luís Vicente (unidade dentro do Grupo Nuvi em Portugal dedicada à produção e comercialização de fruta e produtos hortícolas) pela subsidiária Supreme Fruits, Lda. (Supreme Fruits). Este acordo previa ainda a aquisição dos 20% do capital que o Grupo ainda não detinha na Supreme Fruits, a qual se veio a concretizar em dezembro de 2025, após a Autoridade da Concorrência ter notificado o Grupo da sua decisão de não oposição. Uma vez que este acordo estava ainda sujeito a determinadas condições suspensivas, apenas no dia 9 de janeiro de 2026 foi celebrado o contrato de trespasse da atividade do Grupo Luís Vicente para a Supreme Fruits, tendo no dia 13 de janeiro de 2026, adquirido ainda 100% da sociedade Plump España, S.L.U. (unidade de trading internacional de frutas e vegetais).
Em 6 de janeiro de 2026, o Grupo anunciou publicamente que iria descontinuar a atividade da Hussel Ibéria - Chocolates e Confeitaria, S.A. (Hussel), estando previsto o encerramento progressivo das 18 lojas até 30 de abril de 2026. Encontram-se reconhecidos nas Demonstrações Financeiras Consolidadas os custos que se estimam incorrer com a descontinuação da Hussel.
Para além do acima referido, até à data de conclusão deste Relatório não ocorreram outros eventos significativos que não se encontrem refletidos nas Demonstrações Financeiras Consolidadas.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 73
6. Política de Dividendos
O Conselho de Administração da Sociedade tem mantido uma política de dividendos baseada nas seguintes regras:
•valor do dividendo entre 40 a 50% dos resultados consolidados ordinários, ajustados dos efeitos contabilísticos da adoção da IFRS16, por os mesmos não representarem desembolsos de caixa;
•se da aplicação do critério acima resultar uma diminuição do dividendo de determinado ano, face ao atribuído no ano precedente, o Conselho de Administração, se considerar que tal diminuição decorre de situações anormais e meramente conjunturais, poderá propor que o anterior valor seja mantido e até mesmo utilizar para o efeito reservas livres existentes, quando tal utilização não ponha em causa os princípios adotados em matéria de gestão de balanço.
Na Assembleia Geral de 24 de abril de 2025, seguindo a proposta do Conselho de Administração, foi deliberado distribuir dividendos no valor total de 370,8 milhões de euros.
Esta deliberação traduziu-se num dividendo bruto de 0,59 euros por ação (excluindo as 859.000 ações próprias em carteira), pago em maio de 2025, representando um payout de c.50% dos resultados consolidados ordinários (ou c.58% dos resultados líquidos consolidados), quando excluídos dos efeitos da aplicação da IFRS16.
Tendo presente os resultados líquidos consolidados apurados para o ano de 2025, entende o Conselho de Administração propor à Assembleia Geral de Acionistas a distribuição de 408,5 milhões de euros em dividendos, resultantes da aplicação da política acima referida.
Esta proposta corresponde a um dividendo bruto de 0,65 euros por ação (excluindo as 859.000 ações próprias em carteira) e representa um payout de c.50% dos resultados consolidados ordinários (ou c.58% dos resultados líquidos consolidados), quando excluídos dos efeitos da aplicação da IFRS16.
A presente proposta de distribuição de dividendos permite ao Grupo preservar total flexibilidade para continuar a investir de acordo com os seus planos de expansão e aproveitar potenciais oportunidades de crescimento não orgânico, mantendo, em simultâneo, um balanço forte.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 74
7. Proposta de Aplicação de Resultados
No exercício de 2025, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou resultados líquidos consolidados de 646.466.851,82 euros e resultados líquidos nas contas individuais de 619.856.413,30 euros.
Nos termos do artigo trigésimo primeiro dos estatutos, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Acionistas que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte forma:
▪Reservas Livres ............................................................. 171.374.170,30 euros;
▪Dotação para a Fundação Jerónimo Martins ….. 40.000.000,00 euros;
▪Dividendos ...................................................................... 408.482.243,00 euros.
O dividendo bruto proposto corresponde a 0,65 euros por ação, excluindo-se as ações próprias em carteira.
Lisboa, 17 de março de 2026
O Conselho de Administração
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 75
8. Notas Reconciliatórias
Seguindo as orientações da ESMA de Outubro de 2015 sobre Medidas Alternativas de Desempenho

Demonstração dos Resultados (no Relatório de Gestão) | Demonstração Consolidada dos Resultados por Funções (nas Demonstrações Financeiras Consolidadas)
Vendas e Prestação de Serviços | Vendas e prestação de serviços
Margem | Margem
Custos Operacionais | Inclui as linhas de Custos de distribuição; e Custos administrativos, excluindo €-1.142 milhões relativo a Depreciações e amortizações (nota - Reporte por segmentos de atividade)
EBITDA |
Depreciação | Valor refletido na nota - Reporte por segmentos de atividade
EBIT |
Custos Financeiros Líquidos | Custos financeiros líquidos
Ganhos / Perdas em Joint ventures e Associadas | Ganhos (perdas) em joint ventures e associadas
Outras Perdas e Ganhos | Inclui as linhas de Outras perdas e ganhos operacionais; Ganhos (perdas) na alienação de negócios (quando aplicável); e Ganhos (perdas) em outros investimentos (quando aplicável)
EBT | Resultados antes de impostos
Imposto sobre o Rendimento do Exercício | Imposto sobre o rendimento do exercício
Resultados Líquidos | Resultados líquidos (antes de interesses que não controlam)
Interesses que não Controlam | Interesses que não controlam
Resultados Líquidos atribuíveis a JM | Resultados líquidos atribuíveis aos Acionistas de Jerónimo Martins

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Balanço Consolidado (no Relatório de Gestão) | Balanço Consolidado (nas Demonstrações Financeiras Consolidadas)
Goodwill Líquido | Goodwill
Ativo Fixo Líquido | Inclui as linhas de Ativos tangíveis e intangíveis e adicionando Locações financeiras (€166 milhões)
Direitos de Uso Líquido | Inclui a linha de Direitos de uso deduzido das Locações financeiras (€166 milhões)
Capital Circulante Total | Inclui as linhas de Devedores, acréscimos e diferimentos correntes; Existências; Ativos biológicos; Credores, acréscimos e diferimentos; Benefícios concedidos a empregados; assim como €-100 milhões relativo a Outros valores de natureza operacional. Exclui €4 milhões de Acréscimos e diferimento de juros a receber (nota - Dívida financeira líquida); e quando aplicável, Aplicações que não qualificam como equivalente de caixa (nota – Devedores, acréscimos e diferimentos)
Outros | Inclui as linhas de Propriedades de investimento; Partes de capital em joint ventures e associadas; Empréstimos a joint ventures e associadas; Outros investimentos financeiros; Devedores, acréscimos e diferimentos não correntes; Impostos diferidos ativos e passivos; Impostos sobre o rendimento a receber e a pagar; Provisões para riscos e encargos. Exclui €-100 milhões relativo a Outros valores de natureza operacional
Capital Investido |
Total de Empréstimos | Inclui as linhas de Empréstimos obtidos correntes e não correntes deduzidas do valor €-12 milhões relativo a Acréscimos e diferimentos financeiros (nota – Empréstimos correntes e não correntes)
Locações Financeiras | Responsabilidades com locações financeiras (2025: €155 milhões) nos termos da norma IAS 17 que vigorava antes da adoção da IFRS16
Locações Operacionais Capitalizadas | Valor refletido nas linhas de Responsabilidades com locações correntes e não correntes excluindo as Responsabilidades com locações financeiras (linha acima)
Acréscimos e Diferimentos de Juros | Inclui as linhas de Instrumentos financeiros derivados; assim como €4 milhões relativo a Acréscimos e diferimentos de juros a receber (nota - Dívida financeira líquida) e €-12 milhões relativo a Acréscimos e diferimentos financeiros (nota -Empréstimos correntes e não correntes)
Caixa e Equivalentes de Caixa | Inclui a linha de Caixa e equivalentes caixa; e quando aplicável, Aplicações que não qualificam como equivalentes de caixa (nota – Devedores, acréscimos e diferimentos)
Dívida Líquida |
Interesses que não Controlam | Interesses que não controlam
Capital Social | Capital social
Reservas e Resultados Retidos | Inclui as linhas de Prémio de emissão; Ações próprias; Outras reservas; e Resultados retidos
Fundos de Acionistas |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Relatório de Gestão - Criação de Valor e Crescimento 77

Cash Flow (no Relatório de Gestão) | Demonstração Consolidada dos Fluxos de Caixa (nas Demonstrações Financeiras Consolidadas) |
EBITDA | Corresponde à linha de Fluxos de caixa operacionais antes de variações de capital circulante, incluindo rubricas que não geraram fluxos de caixa e excluindo custos e proveitos que não têm natureza operacional (€133 milhões) |
Pagamento de Locações Operacionais Capitalizadas | Inclui a linha de Pagamento de locações, excluído de €13 milhões correspondente ao pagamento de locação financeira ao abrigo de anteriores normativos |
Pagamento de Juros | Inclui a linha de Pagamento de juros de empréstimos; Pagamento de juros de locações; e Juros recebidos |
Imposto sobre o Resultado | Imposto sobre o rendimento pago |
Fundos gerados pelas Operações |  |
Pagamento de Capex | Inclui as linhas de Alienação de ativos fixos tangíveis e ativos intangíveis; Alienação de outros investimentos financeiros e propriedades de investimento; Aquisição de ativos fixos tangíveis e ativos intangíveis; Aquisição de outros investimentos financeiros e propriedades de investimento; e Aquisição de negócios, líquido do caixa adquirido. Inclui ainda aquisições de ativos fixos tangíveis classificados como locação financeira ao abrigo de anteriores normativos (€-38 milhões) |
Variação de Capital Circulante | Inclui as Variações de capital circulante |
Outros | Inclui a linha Alienação de negócios (quando aplicável); e custos e proveitos que geraram fluxos de caixa, mas que não têm natureza operacional (€-133 milhões) |
Cash Flow | Corresponde à Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa deduzida de Pagamentos de dividendos; Aquisição de partes de capital a interesses que não controlam; de Variação líquida de empréstimos obtidos; e de Variação de Aplicações que não qualificam como equivalentes de caixa. Inclui ainda as Aquisições de ativos fixos tangíveis classificados como locação financeira (€-38 milhões); e deduzido dos Pagamentos de locações financeiras (€13 milhões), ambos ao abrigo de anteriores normativos |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 78
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Índice 79
Demonstrações Financeiras
Demonstrações Financeiras 79
Demonstrações Financeiras Consolidadas 80
1. Demonstrações Financeiras Consolidadas 80
2. Declaração do Conselho de Administração 141
3. Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria 142
4. Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria 150
Demonstrações Financeiras Individuais 153
1. Demonstrações Financeiras Individuais 153
2. Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria 180
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 80
Demonstrações Financeiras Consolidadas
1. Demonstrações Financeiras Consolidadas
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES..................................................................81
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RENDIMENTOS INTEGRAIS........................................................................81
BALANÇO CONSOLIDADO..........................................................................................................................................................82
DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO CONSOLIDADO......................................................83
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS FLUXOS DE CAIXA.........................................................................................84
Índice das Notas às Demonstrações Financeiras Consolidadas Página
1. Atividade.........................................................................................................................................................................................85
2. Políticas contabilísticas.............................................................................................................................................................85
3. Rédito de contratos com clientes e reporte por segmentos de atividade...............................................................97
4. Custos operacionais por natureza......................................................................................................................................100
5. Empregados................................................................................................................................................................................101
6. Custos financeiros líquidos....................................................................................................................................................104
7. Imposto reconhecido na demonstração dos resultados.............................................................................................105
8. Ativos fixos tangíveis...............................................................................................................................................................108
9. Ativos intangíveis e goodwill................................................................................................................................................110
10. Locações....................................................................................................................................................................................113
11. Outros investimentos financeiros.....................................................................................................................................116
12. Instrumentos financeiros derivados.................................................................................................................................116
13. Existências................................................................................................................................................................................119
14. Devedores, acréscimos e diferimentos...........................................................................................................................119
15. Caixa e equivalentes de caixa...........................................................................................................................................121
16. Capital e reservas...................................................................................................................................................................121
17. Resultado por ação................................................................................................................................................................122
18. Empréstimos obtidos.............................................................................................................................................................122
19. Provisões...................................................................................................................................................................................124
20. Credores, acréscimos e diferimentos..............................................................................................................................125
21. Garantias...................................................................................................................................................................................126
22. Compromissos de capital....................................................................................................................................................126
23. Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes................................................................................126
24. Partes relacionadas...............................................................................................................................................................129
25. Companhias subsidiárias....................................................................................................................................................131
26. Informação financeira sobre subsidiárias com interesses que não controlam................................................132
27. Interesses em joint ventures e associadas....................................................................................................................132
28. Riscos financeiros...................................................................................................................................................................134
29. Informações adicionais exigidas por diplomas legais...............................................................................................139
30. Eventos subsequentes à data do balanço....................................................................................................................139
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 81
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES
Para os anos findos em 31 de dezembro de 2025 e 2024

€ Milhões |  |  | € Milhões |  |  | € Milhões
|  |  |  |  | 4.º Trimestre | 4.º Trimestre
| Notas | 2025 | 2024 |  | 2025 | 2024
Vendas e prestação de serviços | 3 | 35.991 | 33.464 |  | 9.457 | 8.700
Custo das vendas | 4 | (28.557) | (26.613) |  | (7.482) | (6.915)
Margem |  | 7.434 | 6.851 |  | 1.975 | 1.785
Custos de distribuição | 4 | (5.529) | (5.148) |  | (1.457) | (1.326)
Custos administrativos | 4 | (568) | (514) |  | (144) | (124)
Outras perdas e ganhos operacionais | 4.1 | (131) | (119) |  | (65) | (45)
Resultados operacionais |  | 1.207 | 1.070 |  | 309 | 289
Custos financeiros líquidos | 6 | (322) | (267) |  | (79) | (73)
Ganhos (perdas) em joint ventures e associadas |  | (2) | (1) |  | (1) | (0)
Ganhos (perdas) em outros investimentos |  | (0) | (0) |  | (0) | (0)
Resultados antes de impostos |  | 883 | 801 |  | 228 | 216
Imposto sobre o rendimento do exercício | 7 | (225) | (195) |  | (63) | (55)
Resultados líquidos (antes de interesses que não controlam) |  | 658 | 606 |  | 166 | 161
Atribuível a: |  |  |  |  |  |
Interesses que não controlam |  | 11 | 7 |  | 3 | 2
Aos Acionistas de Jerónimo Martins |  | 646 | 599 |  | 163 | 159
Resultado básico e diluído por ação - euros | 17 | 1,0287 | 0,9532 |  | 0,2591 | 0,2533
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo. |  |  |

DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RENDIMENTOS INTEGRAIS
Para os anos findos em 31 de dezembro de 2025 e 2024

€ Milhões |  |  | € Milhões
| Notas |  |  |  | 4.º Trimestre | 4.º Trimestre
| 2025 | 2024 |  | 2025 | 2024
Resultados líquidos |  | 658 | 606 |  | 166 | 161
Outros rendimentos integrais: |  |  |  |  |  |
Desvios atuariais em responsabilidades com benefícios de empregados | 5.2 | (0) | (1) |  | (0) | (1)
Imposto relacionado | 7.3 | (0) | 0 |  | (0) | 0
Itens que não serão reclassificados para resultados |  | (1) | (1) |  | (1) | (1)
Diferenças de conversão cambial |  | 12 | 14 |  | 18 | 2
Variação do justo valor dos instrumentos de cobertura de fluxos de caixa | 12 | (0) | 0 |  | 0 | (0)
Variação do justo valor dos instrumentos de cobertura de operações estrangeiras | 12 | (2) | (4) |  | (3) | (2)
Parte em outros rendimentos integrais de associadas |  | (0) | 0 |  | (0) | 0
Imposto relacionado |  | 1 | 1 |  | 1 | 0
Itens que poderão ser reclassificados para resultados |  | 10 | 11 |  | 17 | (0)
Outros rendimentos integrais líquidos de imposto |  | 9 | 10 |  | 16 | (1)
Total de rendimentos integrais |  | 667 | 616 |  | 182 | 159
Atribuível a: |  |  |  |  |  |
Interesses que não controlam |  | 11 | 7 |  | 3 | 1
Acionistas de Jerónimo Martins |  | 656 | 609 |  | 179 | 158
Total de rendimentos integrais |  | 667 | 616 |  | 182 | 159
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo. |  |  |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 82
BALANÇO CONSOLIDADO
Em 31 de dezembro de 2025 e 2024

| € Milhões
| Notas | 2025 | 2024
Ativo |  |  |
Ativos fixos tangíveis | 8 | 6.146 | 5.590
Goodwill | 9 | 649 | 639
Ativos intangíveis | 9 | 164 | 156
Propriedades de investimento |  | 6 | 8
Direitos de uso | 10 | 4.001 | 3.676
Ativos biológicos |  | 18 | 10
Investimentos em joint ventures e associadas | 27.1 | 125 | 84
Empréstimos a joint ventures e associadas |  | 3 | ‐
Outros investimentos financeiros | 11 | 23 | 2
Devedores, acréscimos e diferimentos | 14 | 48 | 50
Instrumentos financeiros derivados | 12 | 2 | ‐
Impostos diferidos ativos | 7.3 | 267 | 246
Total de ativos não correntes |  | 11.452 | 10.462
Existências | 13 | 2.248 | 1.997
Ativos biológicos |  | 27 | 19
Imposto sobre o rendimento a receber |  | 149 | 98
Devedores, acréscimos e diferimentos | 14 | 914 | 895
Instrumentos financeiros derivados | 12 | 0 | 0
Caixa e equivalentes de caixa | 15 | 2.268 | 1.823
Total de ativos correntes |  | 5.606 | 4.833
Total do ativo |  | 17.058 | 15.295
Capital próprio e passivo |  |  |
Capital | 16.1 | 629 | 629
Prémios de emissão | 16.1 | 22 | 22
Ações próprias | 16.2 | (6) | (6)
Outras reservas |  | (89) | (99)
Resultados retidos |  | 2.734 | 2.460
|  | 3.291 | 3.006
Interesses que não controlam | 26 | 238 | 247
Total do capital próprio |  | 3.529 | 3.253
Empréstimos obtidos | 18 | 519 | 505
Responsabilidades com locações | 10 | 3.652 | 3.311
Credores, acréscimos e diferimentos | 20 | 7 | 6
Instrumentos financeiros derivados | 12 | ‐ | 13
Benefícios concedidos a empregados | 5.2 | 82 | 79
Provisões para riscos e encargos | 19 | 130 | 83
Impostos diferidos passivos | 7.3 | 129 | 130
Total de passivos não correntes |  | 4.520 | 4.126
Empréstimos obtidos | 18 | 731 | 509
Responsabilidades com locações | 10 | 670 | 607
Credores, acréscimos e diferimentos | 20 | 7.590 | 6.787
Instrumentos financeiros derivados | 12 | 4 | 4
Imposto sobre o rendimento a pagar |  | 14 | 9
Total de passivos correntes |  | 9.009 | 7.916
Total do capital próprio e passivo |  | 17.058 | 15.295
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 83
DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO CONSOLIDADO
Para os anos findos em 31 de dezembro de 2025 e 2024

|  |  |  |  |  |  |  | € Milhões
| Capital próprio atribuível aos Acionistas de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. | Interesses que não controlam | Total do capital próprio
| Capital | Prémios de emissão de ações | Ações próprias | Outras Reservas | Resultados retidos | Total
| Cobertura fluxos de caixa | Parte em outros rendimentos integrais de associadas | Reservas cambiais
Balanço em 1 de janeiro de 2024 | 629 | 22 | (6) | ‐ | - | (110) | 2.278 | 2.814 | 253 | 3.066
Variações no capital próprio em 2024 |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Diferença de conversão cambial | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 15 | ‐ | 15 | ‐ | 15
Parte em outros rendimentos integrais de associadas | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐
Variação do justo valor de instrumentos de cobertura de fluxos de caixa | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐
Variação do justo valor de instrumentos de cobertura de operações estrangeiras | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (4) | ‐ | (4) | ‐ | (4)
Desvios atuariais em responsabilidades com benefícios de empregados | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (1) | (1) | ‐ | (1)
Outros rendimentos integrais | - | - | - | ‐ | ‐ | 11 | (1) | 10 | ‐ | 10
Resultado do exercício | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 599 | 599 | 7 | 606
Total de outros rendimentos integrais | - | - | - | ‐ | ‐ | 11 | 598 | 609 | 7 | 616
Dividendos | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (412) | (412) | (17) | (429)
Aquisição/Alienação de interesses que não controlam | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (5) | (5) | 4 | (1)
Balanço em 31 de dezembro de 2024 | 629 | 22 | (6) | - | ‐ | (99) | 2.460 | 3.006 | 247 | 3.253
Balanço em 1 de janeiro de 2025 | 629 | 22 | (6) | ‐ | ‐ | (99) | 2.460 | 3.006 | 247 | 3.253
Variações no capital próprio em 2025 |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Diferença de conversão cambial | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 13 | ‐ | 13 | ‐ | 13
Parte em outros rendimentos integrais de associadas | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐
Variação do justo valor de instrumentos de cobertura de fluxos de caixa | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐
Variação do justo valor de instrumentos de cobertura de operações estrangeiras | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (2) | ‐ | (2) | ‐ | (2)
Desvios atuariais em responsabilidades com benefícios de empregado | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (1) | (1) | ‐ | (1)
Outros rendimentos integrais | - | - | - | ‐ | ‐ | 10 | (1) | 9 | ‐ | 9
Resultado do exercício | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 646 | 646 | 11 | 658
Total de outros rendimentos integrais | - | - | - | ‐ | ‐ | 10 | 646 | 656 | 11 | 667
Dividendos (nota 16.3) | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (371) | (371) | (17) | (388)
Aquisição/Alienação de interesses que não controlam | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (1) | (1) | (2) | (3)
Balanço em 31 de dezembro de 2025 | 629 | 22 | (6) | ‐ | ‐ | (89) | 2.734 | 3.291 | 238 | 3.529
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 84
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS FLUXOS DE CAIXA
Para os anos findos em 31 de dezembro de 2025 e 2024

| € Milhões
| Notas | 2025 | 2024
Resultados líquidos |  | 646 | 599
Ajustamentos para: |  |  |
Interesses que não controlam |  | 11 | 7
Impostos |  | 225 | 195
Depreciações e amortizações |  | 1.143 | 1.043
Custos financeiros líquidos |  | 322 | 267
Ganhos/perdas em joint ventures e associadas |  | 2 | 1
Ganhos/perdas em outros investimentos |  | 0 | 0
Ganhos/perdas em instrumentos derivados ao justo valor |  | (14) | 7
Ganhos/perdas em ativos fixos tangíveis, intangíveis e direitos de uso |  | 11 | 16
Fluxos de caixa operacionais antes de variações de capital circulante |  | 2.346 | 2.136
Variações de capital circulante: |  |  |
Existências |  | (238) | (206)
Devedores, acréscimos e diferimentos |  | 5 | 10
Credores, acréscimos e diferimentos |  | 550 | (9)
Provisões e benefícios concedidos a empregados |  | 49 | 3
Caixa gerada pelas operações |  | 2.711 | 1.934
Imposto sobre o rendimento pago |  | (286) | (280)
Fluxos de caixa de atividades operacionais |  | 2.425 | 1.654
Atividades de investimento |  |  |
Alienação de ativos fixos tangíveis e ativos intangíveis |  | 17 | 8
Alienação de outros investimentos financeiros e de propriedades de investimento |  | ‐ | 2
Juros recebidos |  | 47 | 45
Dividendos recebidos |  | 0 | 1
Aquisição de ativos fixos tangíveis e ativos intangíveis |  | (1.057) | (1.005)
Aquisição de outros investimentos financeiros e de propriedades de investimento |  | (0) | (1)
Aquisição de negócios líquido do caixa adquirido | 11/25/27 | (85) | (20)
Aplicações que não qualificam como equivalentes de caixa | 14 | 59 | 78
Fluxos de caixa de atividades de investimento |  | (1.018) | (893)
Atividades de financiamento |  |  |
Pagamento de juros de empréstimos obtidos |  | (97) | (92)
Pagamento de juros de locações | 6 | (279) | (235)
Recebimentos de empréstimos obtidos | 18 | 303 | 376
Pagamento de empréstimos obtidos | 18 | (100) | (93)
Pagamento de locações | 10 | (409) | (392)
Pagamento de dividendos | 16.3 | (388) | (429)
Aquisição de partes de capital a interesses que não controlam |  | (3) | (3)
Fluxos de caixa de atividades de financiamento |  | (974) | (869)
Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa |  | 433 | (108)
Movimentos de caixa e equivalentes |  |  |
Caixa e equivalentes de caixa no início do ano |  | 1.823 | 1.938
Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa |  | 433 | (108)
Efeito das variações cambiais |  | 12 | (7)
Caixa e equivalentes de caixa no final de dezembro | 15 | 2.268 | 1.823
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo. |  |  |
(1) Reclassificação de fluxo de caixa de atividades de investimento para atividades de financiamento. |  |  |
ao

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 85
1. Atividade
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe de Jerónimo Martins (Grupo), que inclui as Companhias detalhadas nas notas 25 e 27. As atividades do Grupo e o seu desempenho durante o ano de 2025 encontram-se detalhados no Capítulo 2 – Relatório de Gestão – Criação de Valor e Crescimento.
O Grupo atua predominantemente no sector da Distribuição Alimentar em Portugal, na Polónia, na Colômbia e, desde março de 2025, na Eslováquia . Desenvolve também atividades na área agroalimentar em Portugal e em Marrocos e no retalho especializado em Portugal e na Polónia, tendo estendido as operações deste último país à Chéquia e à Eslováquia .
Sede Social: Rua Actor António Silva, n.º 7, 1649-033 Lisboa , Portugal .
Capital Social: 629.293.220 euros.
Número Comum de Matrícula na Conservatória do Registo Comercial e de Pessoa Coletiva: 500 100 144.
A JMH está cotada na Euronext Lisbon desde 1989.
Estas Demonstrações Financeiras Consolidadas foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 17 de março de 2026, sendo posteriormente sujeitas a aprovação em Assembleia Geral.
2. Políticas contabilísticas
As políticas contabilísticas materiais estão descritas nas notas a estas Demonstrações Financeiras Consolidadas. As políticas contabilísticas identificadas nesta nota aplicam-se de forma transversal na preparação das Demonstrações Financeiras e foram aplicadas de forma consistente nos períodos comparativos, exceto quando referido o contrário.
2.1. Bases de preparação
Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhões de euros (€ milhões). Devido a arredondamentos, o resultado aritmético dos números apresentados nas parcelas pode não corresponder exatamente aos totais.
Os montantes relativos aos trimestres, bem como as correspondentes variações, não se encontram auditados.
As Demonstrações Financeiras Consolidadas da JMH foram preparadas em conformidade com as Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS) tal como adotadas e aplicáveis na União Europeia (UE), à data de 31 de dezembro de 2025.
As Demonstrações Financeiras Consolidadas da JMH foram preparadas segundo o princípio da continuidade das operações e o princípio do custo histórico, exceto no que respeita a propriedades de investimento, instrumentos financeiros derivados, ativos biológicos e ativos financeiros ao justo valor através de resultados, os quais se encontram registados ao respetivo justo valor (valor de mercado).
A preparação de Demonstrações Financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites requer o uso de estimativas e pressupostos que afetam as quantias reportadas de ativos e passivos, assim como as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas no melhor conhecimento da Gestão em relação aos eventos e ações correntes, em última análise, os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção da Gestão que as estimativas e pressupostos adotados não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos ativos e passivos (nota 2.6).
Alteração de políticas contabilísticas e bases de preparação:
2.1.1. Novas normas, alterações e interpretações adotadas pelo Grupo
Em novembro de 2024 foi emitido pela UE o seguinte Regulamento, o qual foi adotado pelo Grupo com efeitos a 1 de janeiro de 2025:

Regulamento da UE |  | Norma do International Accounting Standards Board (IASB) ou Interpretação do International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC) adotada pela UE |  | Emitida em |  | Aplicação obrigatória nos exercícios iniciados em ou após
Regulamento n.º 2862/2024 |  | IAS 21 Os Efeitos de Alterações em Taxas de Câmbio: Falta de permutabilidade (alterações) |  | agosto 2023 |  | 1 janeiro 2025

O Grupo implementou as alterações acima mencionadas, não tendo havido impacto nas suas Demonstrações Financeiras Consolidadas.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 86
2.1.2. Novas normas, alterações e interpretações adotadas pela UE mas sem aplicação efetiva ao exercício iniciado em 1 de janeiro de 2025 e não aplicadas antecipadamente
A UE adotou uma nova norma e um conjunto de alterações emitidas pelo IASB, a aplicar em períodos subsequentes àquele a que estas demonstrações financeiras se reportam:

Regulamento da UE |  | Norma do IASB ou Interpretação do IFRIC adotada pela UE |  | Emitida em |  | Aplicação obrigatória nos exercícios iniciados em ou após
Regulamento n.º 1047/2025 |  | IFRS 7 Instrumentos Financeiros: Divulgações e IFRS 9 Instrumentos Financeiros: Classificação e mensuração de instrumentos financeiros (alterações) |  | maio 2024 |  | 1 janeiro 2026
Regulamento n.º 1266/2025 |  | IFRS 7 Instrumentos Financeiros: Divulgações e IFRS 9 Instrumentos Financeiros: Contratos com referência a eletricidade gerada a partir de fontes renováveis (alterações) |  | dezembro 2024 |  | 1 janeiro 2026
Regulamento n.º 1331/2025 |  | Ciclo de melhoria às normas IFRS – Volume 11: IFRS 1 Adoção pela primeira vez das normas internacionais de relato financeiro, IFRS 7 Instrumentos Financeiros: Divulgações, IFRS 9 Instrumentos Financeiros, IFRS 10 Demonstrações Financeiras Consolidadas e IAS 7 Demonstração dos Fluxos de Caixa (alterações) |  | julho 2024 |  | 1 janeiro 2026
Regulamento n.º 338/2026 |  | IFRS 18 Apresentação e Divulgação em Demonstrações Financeiras (nova) |  | abril 2024 |  | 1 janeiro 2027

A nova norma e as alterações acima são de aplicação efetiva para períodos anuais que se iniciem em ou após 1 de janeiro de 2026, e não foram aplicadas na preparação destas Demonstrações Financeiras Consolidadas. Não se espera que estas alterações venham a ter impacto nas Demonstrações Financeiras Consolidadas do Grupo, exceto no que respeita à nova norma IFRS 18, conforme abaixo detalhado.
IFRS 18 Apresentação e Divulgação em Demonstrações Financeiras
A nova IFRS 18 será aplicável para períodos de relato anuais com início em, ou após, 1 de janeiro de 2027, sendo permitida a adoção antecipada. A IFRS 18 substitui a IAS 1 e introduz requisitos revistos para a apresentação e divulgação das demonstrações financeiras, com especial enfoque na estrutura e no conteúdo da demonstração dos resultados.
A norma exige que as entidades classifiquem os rendimentos e gastos em categorias específicas (operacional, investimento e financiamento, existindo ainda a categoria do imposto sobre o rendimento e das unidades operacionais descontinuadas) e apresentem novos subtotais definidos, tais como resultado operacional e resultado antes de financiamento e impostos. Adicionalmente, introduz princípios reforçados de agregação e desagregação, e exige a divulgação de medidas de desempenho definidas pela gestão nas notas às demonstrações financeiras.
A avaliação realizada pela Gestão indica que não se prevê qualquer impacto material na posição financeira do Grupo ou no resultado líquido. O impacto principal deverá limitar‑se a reclassificações dentro da demonstração dos resultados, resultantes das novas categorias e subtotais exigidos pela norma.
O Grupo continuará a acompanhar e a avaliar os impactos detalhados da IFRS 18 no âmbito dos trabalhos preparatórios até à data da sua aplicação obrigatória.
2.1.3. Novas normas, alterações e interpretações ainda não adotadas pela UE
O IASB emitiu em 2024 e 2025 a seguinte norma e alterações que se encontram ainda em processo de adoção pela UE:

Norma do IASB ou Interpretação do IFRIC |  | Emitida em |  | Aplicação prevista nos exercícios iniciados em ou após
IFRS 19 Subsidiárias não sujeitas à prestação pública de informação financeira: Divulgações (nova) |  | maio 2024 |  | 1 janeiro 2027
IFRS 19 Subsidiárias não sujeitas à prestação pública de informação financeira: Divulgações (alterações) |  | agosto 2025 |  | 1 janeiro 2027
IAS 21 Os Efeitos de Alterações em Taxas de Câmbio: Conversão para uma moeda de apresentação hiperinflacionária (alterações) |  | novembro 2025 |  | 1 janeiro 2027

A Gestão está a avaliar o impacto da adoção futura da nova norma e das alterações às normas já em vigor, não sendo expectável a esta data qualquer impacto nas Demonstrações Financeiras Consolidadas do Grupo.
2.1.4. Alteração de políticas contabilísticas
Para além do acima referido, o Grupo não alterou as suas políticas contabilísticas durante o exercício de 2025, nem foram apurados erros relativos aos exercícios anteriores que obriguem à reexpressão das Demonstrações Financeiras Consolidadas.
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2.1.5. Alteração de bases de apresentação
Em 2025 foi alterada a forma de apresentação de algumas rubricas nas demonstrações financeiras, pelo que procedemos à atualização do comparativo de 2024 em conformidade . A alteração efetuada não constitui uma correção de erros materiais de exercícios anteriores, visando apenas melhorar a leitura da informação financeira consolidada.
Balanço
Em 2025, os Acréscimos e diferimentos associados a financiamentos passaram a ser apresentados junto com os Empréstimos obtidos (nota 18), pelo que foi ajustado o comparativo de 2024 em €11 milhões, com reclassificação de €2 milhões em Devedores e acréscimos e diferimentos (linha de Acréscimos de proveitos e custos diferidos na nota 14) e €13 milhões em Credores e acréscimos e diferimentos (linha de Acréscimos de custos e proveitos diferidos na nota 20).
Demonstração dos Fluxos de Caixa
Em 2024, as “Aquisições de partes de capital a interesses que não controlam” foram apresentadas nas atividades de investimento. Em 2025, estas aquisições passaram a ser apresentadas nas atividades de financiamento, pelo que foi atualizado o comparativo de 2024.
2.2. Bases de consolidação
Datas de referência
As Demonstrações Financeiras Consolidadas, com referência a 31 de dezembro de 2025, incluem os ativos, os passivos e os resultados das companhias do Grupo, entendidos como o conjunto da JMH e das suas subsidiárias, e das empresas controladas conjuntamente (joint ventures) e associadas, as quais são apresentadas nas notas 25 e 27, respetivamente.
Concentração de atividades empresariais
No registo de transações de concentração que envolvam entidades que se encontram sob controlo do Grupo, os ativos e passivos são valorizados ao seu valor contabilístico, não havendo lugar ao apuramento de impactos em resultados.
Participações financeiras em subsidiárias
Subsidiárias são todas as entidades sobre as quais JMH tem controlo. O Grupo controla uma entidade quando está exposto a, ou tem direitos sobre retornos variáveis do seu envolvimento com a entidade e tem a capacidade de afetar esses retornos através do seu poder sobre a entidade. As subsidiárias são consolidadas integralmente a partir da data em que o controlo é transferido para o Grupo. A consolidação é interrompida a partir da data em que o controlo cessa.
O Grupo aplica o método da compra na contabilização das suas aquisições de negócios. A quantia transferida na aquisição da subsidiária é o justo valor dos ativos entregues, dos passivos assumidos para com os anteriores donos e dos instrumentos de capital emitidos pelo Grupo. A quantia transferida inclui o justo valor de ativos e passivos que resulte de quaisquer acordos contingentes. Os ativos e passivos identificáveis adquiridos e os passivos contingentes assumidos numa aquisição de negócios são mensurados inicialmente pelo seu justo valor à data da aquisição. Os custos diretamente imputáveis à aquisição são reconhecidos em resultados quando incorridos.
Nos casos em que não é detido 100% do capital das subsidiárias, é reconhecido um interesse que não controla relativo à parcela dos resultados e do valor líquido dos ativos atribuível a terceiros.
Quando o Grupo perde o controlo sobre uma subsidiária, são desreconhecidos os ativos e os passivos da subsidiária, e quaisquer interesses que não controla e outras componentes do capital próprio. Qualquer ganho ou perda resultante é reconhecido na demonstração dos resultados. Qualquer interesse retido na entidade é mensurado pelo justo valor quando o controlo é perdido.
As políticas contabilísticas seguidas pelas subsidiárias no cumprimento das suas obrigações legais e estatutárias, sempre que necessário, foram corrigidas no processo de consolidação por forma a assegurar a consistência com as políticas adotadas pelo Grupo.
Participações financeiras em associadas
Associadas são todas as entidades sobre as quais o Grupo tem uma influência significativa, mas não o controlo, geralmente correspondentes a uma participação entre 20% e 50% dos direitos de voto.
Os investimentos em associadas são contabilizados pelo método de equivalência patrimonial, segundo o qual, o investimento é inicialmente reconhecido pelo custo e a quantia escriturada é aumentada ou diminuída para reconhecer a parte do Grupo nos lucros ou prejuízos da associada depois da data da aquisição. A parte do Grupo nos lucros ou perdas pós-aquisição é reconhecida na demonstração dos resultados e a parte nos movimentos pós-aquisição ocorridos em outros rendimentos integrais da associada é reconhecida também em outros rendimentos integrais, com
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o correspondente ajustamento de contrapartida reconhecido na quantia registada do investimento. O investimento do Grupo em associadas inclui o Goodwill identificado na aquisição.
Para companhias cotadas em bolsa, é utilizada a última informação financeira publicada à data de preparação das demonstrações financeiras. Para companhias não cotadas em bolsa, é utilizada a informação financeira atual ou a melhor estimativa disponível na data de preparação das demonstrações financeiras.
Quando a parte do Grupo nas perdas da associada iguala ou ultrapassa o investimento na associada, o Grupo não reconhece perdas adicionais, a menos que tenha incorrido em obrigações legais ou construtivas ou tenha efetuado pagamentos em nome da associada.
As políticas contabilísticas das associadas são alteradas quando necessário para assegurar a consistência com as políticas adotadas pelo Grupo.
Participações financeiras em acordos conjuntos
Acordos conjuntos são classificados como operações conjuntas ou empreendimentos conjuntos (joint ventures), dependendo dos direitos e obrigações contratuais que cada investidor possui. O Grupo avaliou a natureza dos seus acordos conjuntos (ver nota 2.6) e para aqueles que determinou como sendo joint ventures, os mesmos foram contabilizados utilizando o método de equivalência patrimonial.
De acordo com o método de equivalência patrimonial, os interesses em joint ventures são reconhecidos inicialmente pelo custo e ajustados depois para reconhecer a parte do Grupo nos lucros ou perdas pós-aquisição e outras variações em outros rendimentos integrais. Numa joint venture, quando a parte do Grupo nas perdas é igual ou excede os seus interesses no empreendimento conjunto (que inclui todos os interesses de longo prazo que, em substância, façam parte do investimento líquido do Grupo na joint venture), o Grupo não reconhece perdas adicionais, a menos que tenha incorrido em obrigações legais ou construtivas ou efetuado pagamentos em nome da joint venture.
As políticas contabilísticas das joint ventures são alteradas quando necessário para assegurar a consistência com as políticas adotadas pelo Grupo.
Goodwill
Goodwill representa o excesso do custo de aquisição sobre o justo valor dos ativos e passivos identificáveis atribuíveis ao Grupo à data da aquisição ou da primeira consolidação. Se o custo de aquisição for inferior ao justo valor dos ativos líquidos da subsidiária adquirida, a diferença é reconhecida diretamente em resultados do exercício.
O Grupo realiza testes de imparidade ao Goodwill numa base anual ou mais frequentemente, se eventos ou mudanças nas circunstâncias indicam uma potencial imparidade. O valor reconhecido de Goodwill é comparado com o valor recuperável, que é o valor mais elevado entre o valor de uso e o justo valor menos os custos de vender. Sempre que o valor contabilístico do Goodwill exceder o seu valor recuperável, a imparidade é reconhecida imediatamente como um gasto e não é posteriormente revertida (nota 2.5.1).
Para efeitos da realização dos testes de imparidade, o Goodwill é alocado às unidades geradoras de caixa (UGC) a que pertencem e que vão beneficiar da concentração de atividades empresariais da qual resultou o Goodwill. As UGC às quais é alocado o Goodwill correspondem às áreas de negócio, sendo esse o nível mais baixo onde se geram os fluxos de caixa independentes que a gestão monitoriza com vista a aferir a recuperação do Goodwill.
O ganho ou perda na alienação de uma entidade inclui o valor contabilístico do Goodwill relativo a essa entidade, exceto quando o negócio a que esse Goodwill está associado continue a gerar benefícios para o Grupo.
Interesses que não controlam
Interesses que não controlam correspondem à proporção do justo valor dos ativos, passivos e passivos contingentes das subsidiárias adquiridas que não são, direta ou indiretamente, atribuíveis a JMH.
Transações com interesses que não controlam que não resultem na perda do controlo são contabilizadas como transações de capital, isto é, como transações com os proprietários na sua qualidade de proprietários. A diferença entre o justo valor de qualquer montante pago e a parcela relevante adquirida do valor contabilístico dos ativos líquidos da subsidiária é registada nos capitais próprios. Os ganhos ou perdas nas alienações para interesses que não controlam também são registados nos capitais próprios.
Perda de controlo ou influência significativa
Quando o Grupo deixa de ter controlo ou influência significativa, qualquer participação residual nos capitais próprios é remensurada para o seu valor de mercado, com as alterações a serem reconhecidas na demonstração dos resultados. O justo valor é o valor contabilístico inicial para efeitos de subsequente tratamento contabilístico dessa participação como ativo financeiro.
Conversão das Demonstrações Financeiras em moeda estrangeira
As Demonstrações Financeiras das entidades estrangeiras que reportam em moeda funcional diferente da do Grupo (euro) são convertidas para euros utilizando o câmbio de fecho para os ativos e passivos e os câmbios históricos para o capital próprio. Os custos e proveitos são convertidos ao câmbio médio mensal que é aproximadamente o câmbio da data das respetivas transações.
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A diferença cambial decorrente da conversão é registada diretamente nos capitais próprios, líquida do efeito gerado pelo instrumento de cobertura (ver política contabilística descrita na nota 12).
Sempre que uma entidade estrangeira é alienada, a diferença cambial acumulada é reconhecida na demonstração dos resultados como parte do ganho ou perda na venda.
O Goodwill e os ajustamentos ao justo valor, originados na aquisição de uma entidade estrangeira, são tratados como ativos e passivos da entidade estrangeira e convertidos ao câmbio de fecho. As correspondentes diferenças cambiais são reconhecidas em outros rendimentos integrais.
Saldos e transações entre Empresas do Grupo
As transações inter-companhias, os saldos e os ganhos não realizados entre subsidiárias e entre estas e a Empresa-Mãe são anulados no processo de consolidação. As perdas não realizadas são também eliminadas, salvo se o custo não puder ser recuperado.
Ganhos não realizados decorrentes de transações com empresas associadas ou joint ventures são eliminados de acordo com a parcela de interesse do Grupo nas associadas ou joint ventures. As perdas não realizadas são da mesma forma eliminadas, salvo se proporcionarem prova de imparidade do ativo transferido.
2.3. Transações em moeda estrangeira
As transações em moeda estrangeira são convertidas para a moeda funcional (euro) à taxa de câmbio em vigor à data da transação.
À data do balanço, os ativos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como resultados do exercício, exceto quando se tratam de ativos e passivos que sejam classificados como cobertura de fluxos de caixa ou cobertura de investimentos em entidades estrangeiras ou quando estas respeitem a outros investimentos financeiros, que sejam instrumentos de capital próprio, para os quais as diferenças de câmbio resultantes são diferidas nos capitais próprios.
As principais taxas de câmbio consideradas a esta data foram as indicadas abaixo:

Taxas de câmbio de referência do euro (x de moeda estrangeira por 1 euro) | Złoty Polaco (PLN) | Peso Colombiano (COP)
Taxa em 31 de dezembro de 2025 | 4,2210 | 4.414,5700
Taxa média do ano | 4,2397 | 4.567,6600
Taxa em 31 de dezembro de 2024 | 4,2750 | 4.580,6700
Taxa média do ano | 4,3049 | 4.405,1700

Para além destas moedas, o Grupo efetua transações com base em outras moedas e detém subsidiárias com outras moedas funcionais, que, no entanto, representam reduzida materialidade.
2.4. Instrumentos financeiros
Um instrumento financeiro é qualquer contrato que dá origem a um ativo financeiro numa entidade e um passivo financeiro ou instrumento de capital noutra entidade.
Os instrumentos financeiros são compensados e a sua quantia líquida é apresentada no Balanço Consolidado se existir um direito legal de compensar os valores reconhecidos e existe a intenção de pagar numa base líquida, realizando os ativos e liquidando os passivos em simultâneo.
2.4.1. Ativos financeiros
Reconhecimento inicial e mensuração
Os ativos financeiros são classificados, no reconhecimento inicial e na mensuração subsequente, ao custo amortizado, ao justo valor através de Outros Rendimentos Integrais (ORI), ao justo valor através de resultados, ou derivados designados como instrumentos de cobertura numa cobertura efetiva, conforme apropriado.
A classificação dos ativos financeiros no reconhecimento inicial depende das características contratuais do fluxo de caixa do ativo financeiro e do modelo adotado pelo Grupo para os gerir. Com exceção das contas a receber, os ativos financeiros que não estejam ao justo valor através de resultados são inicialmente mensurados pelo seu justo valor, acrescido dos custos de transação. Os custos de transação de ativos financeiros ao justo valor através de resultados são reconhecidos diretamente em resultados. Créditos comerciais a receber são mensuradas pelo preço da transação determinado de acordo com a IFRS 15.
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Para que um ativo financeiro seja classificado e mensurado pelo custo amortizado ou pelo justo valor através de ORI, é necessário que ele possua fluxos de caixa que sejam 'apenas reembolsos de capital e pagamentos de juros' (conhecido por “Solely Payments of Principal and Interest” ou “SPPI”) sobre a quantia principal em aberto. Esta avaliação é designada por teste SPPI e é executada ao nível do instrumento. O modelo adotado pelo Grupo para gerir ativos financeiros refere-se à forma como os seus ativos financeiros são geridos para obtenção dos fluxos de caixa. O modelo adotado determina se os fluxos de caixa resultarão da obtenção dos fluxos de caixa contratuais, da venda dos ativos financeiros, ou de ambos.
Mensuração subsequente
A mensuração subsequente dos ativos financeiros depende da sua classificação, tal como descrito abaixo:
i. Ativos financeiros ao custo amortizado
O Grupo mensura os ativos financeiros ao custo amortizado se forem detidos dentro do modelo adotado, com o objetivo de deter os instrumentos financeiros para obter os fluxos de caixa contratuais e os termos contratuais do ativo financeiro deem origem a fluxos de caixa em datas específicas que sejam apenas reembolsos de capital e pagamentos de juros sobre a quantia principal em aberto.
Os ativos financeiros ao custo amortizado são subsequentemente mensurados usando o método da Taxa de Juro Efetiva (TJE) e são sujeitos a testes de imparidade. Ganhos ou perdas são reconhecidos nos resultados quando o ativo é desreconhecido, modificado ou objeto de imparidades.
Os ativos financeiros do Grupo ao custo amortizado incluem principalmente créditos comerciais a receber.
ii. Ativos financeiros ao justo valor através de ORI
O Grupo mensura os ativos financeiros ao justo valor através de ORI se forem detidos dentro do modelo adotado, com o objetivo comum de deter os instrumentos financeiros para obter os fluxos de caixa contratuais e para venda, e os termos contratuais do ativo financeiro deem origem a fluxos de caixa em datas específicas que sejam apenas reembolsos de capital e pagamentos de juros sobre a quantia principal em aberto.
Para instrumentos de dívida ao justo valor através de ORI, o rendimento de juros, a reavaliação cambial e as perdas ou reversões de imparidades são reconhecidos na demonstração dos resultados e tratados da mesma maneira que os ativos financeiros ao custo amortizado. O restante justo valor é reconhecido em ORI. Após o desreconhecimento, o justo valor acumulado reconhecido anteriormente em ORI é reciclado para resultados.
O Grupo não detém quaisquer ativos financeiros nesta categoria.
iii. Ativos financeiros designados ao justo valor através de ORI (instrumentos de capital)
Depois do reconhecimento inicial, o Grupo pode decidir classificar de forma irrevogável instrumentos de capital designados ao justo valor através de ORI quando eles cumprem a definição de capitais próprios e não são detidos para negociação. A classificação é determinada numa base instrumento a instrumento.
Ganhos ou perdas nestes ativos financeiros reconhecidos anteriormente em ORI nunca são reciclados para resultados. Os dividendos são reconhecidos como proveitos financeiros na demonstração de resultados quando o direito ao seu recebimento for estabelecido. Instrumentos de capital designados ao justo valor através de ORI não são sujeitos a testes de imparidade.
O Grupo elegeu classificar de forma irrevogável os instrumentos de capital não cotados dentro desta categoria. Os instrumentos de capital não cotados são também registados ao justo valor, sendo, no entanto, mantidos ao custo histórico quando essa é a melhor estimativa do justo valor.
iv. Ativos financeiros ao justo valor através de resultados
Esta categoria corresponde aos ativos financeiros que não cumprem com os critérios para custo amortizado ou justo valor através de ORI e incluem os ativos financeiros detidos para negociação, ativos financeiros designados no reconhecimento inicial ao justo valor através de resultados, ou ativos financeiros requeridos que sejam mensurados ao justo valor.
Os ativos financeiros são classificados como detidos para negociação se forem adquiridos com o objetivo de serem vendidos ou recomprados num curto prazo. Os derivados, incluindo derivados embutidos separados, são também classificados como detidos para negociação a não ser que sejam designados como instrumentos de cobertura efetiva. Ativos financeiros com fluxos de caixa que não sejam apenas reembolsos de capital e pagamentos de juros são classificados e mensurados ao justo valor através de resultados, independentemente do modelo adotado. Ativos financeiros ao justo valor através de resultados são reconhecidos no Balanço pelo seu justo valor, com as alterações líquidas do justo valor reconhecidas na demonstração dos resultados.
Esta categoria inclui os instrumentos derivados não considerados para contabilidade de cobertura.
Desreconhecimento
Os ativos financeiros são desreconhecidos quando: i. os direitos contratuais do Grupo a receber fluxos de caixa expiram; ii. o Grupo transferiu substancialmente todos os riscos e benefícios da sua posse; ou iii. não obstante reter
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uma parte, mas não substancialmente todos os riscos e benefícios da sua posse, o Grupo transferiu o controlo desses ativos.
A quantia bruta escriturada de um ativo financeiro é reduzida diretamente quando não existirem expectativas razoáveis da sua recuperação em parte ou na sua totalidade, sendo esta redução um caso de desreconhecimento.
2.4.2. Passivos financeiros
Reconhecimento inicial e mensuração
Passivos financeiros são classificados, no reconhecimento inicial, como passivos financeiros ao justo valor através de resultados, empréstimos e financiamentos, contas a pagar, ou derivados designados como instrumentos de cobertura efetiva, conforme apropriado.
Todos os passivos financeiros são reconhecidos inicialmente ao justo valor e, no caso dos empréstimos, financiamentos e contas a pagar, líquidos de custos de transação diretamente atribuíveis.
Os passivos financeiros do Grupo incluem credores comerciais e outras contas a pagar, empréstimos e financiamentos, incluindo descobertos bancários e instrumentos financeiros derivados.
Mensuração subsequente
A mensuração dos passivos financeiros depende da sua classificação, tal como descrito abaixo:
i. Passivos financeiros ao justo valor através de resultados
Passivos financeiros ao justo valor através de resultados incluem passivos financeiros detidos para negociação e passivos financeiros designados no reconhecimento inicial ao justo valor através de resultados.
Passivos financeiros são classificados como detidos para negociação se forem incorridos com o objetivo de serem recomprados no curto prazo. Esta categoria inclui também instrumentos financeiros derivados contratados pelo Grupo que não sejam designados como instrumentos de cobertura numa relação de cobertura tal como definido na IFRS 9. Ganhos ou perdas nos passivos detidos para negociação são reconhecidos na demonstração dos resultados.
ii. Passivos financeiros ao custo amortizado
Depois do reconhecimento inicial, credores e outras contas a pagar, empréstimos remunerados e financiamentos são subsequentemente mensurados ao custo amortizado usando o método TJE. Ganhos ou perdas são reconhecidos nos resultados quando os passivos são desreconhecidos, bem como através do processo de amortização pela taxa de juro efetiva.
O custo amortizado é calculado tendo em consideração qualquer desconto ou prémio na aquisição e comissões ou custos que sejam parte integral da TJE. A amortização da TJE é incluída nos custos financeiros na demonstração dos resultados.
Desreconhecimento
Um passivo financeiro é desreconhecido quando a obrigação relacionada com o passivo é dispensada, cancelada ou expira. Quando um passivo financeiro existente é substituído por outro do mesmo mutuante em termos substancialmente diferentes, ou os termos do passivo existente são substancialmente modificados, tal troca ou modificação é tratada como um desreconhecimento do passivo original e o reconhecimento de um novo passivo. A diferença entre o respetivo valor contabilístico é reconhecida na demonstração dos resultados.
2.5. Imparidade
2.5.1. Imparidade de ativos não financeiros
Excetuando propriedades de investimento, existências (nota 13) e impostos diferidos ativos (nota 7.3), os ativos do Grupo são analisados à data de cada balanço por forma a detetar indicadores de eventuais perdas por imparidade. Se existirem indicadores, o valor recuperável do ativo é avaliado.
Independentemente de existirem ou não indícios de imparidade, para o Goodwill, para ativos intangíveis em curso, e para outros ativos intangíveis com vida útil indefinida, o valor recuperável é avaliado anualmente à data do balanço.
Anualmente é determinado o valor recuperável dos ativos do Grupo para os quais existem indícios de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um ativo, ou da unidade geradora de caixa onde o mesmo se encontra inserido, excede a quantia recuperável, este é reduzido até ao montante recuperável sendo esta perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.
Determinação da quantia recuperável dos ativos
A quantia recuperável de ativos não financeiros corresponde ao valor mais alto entre o seu justo valor menos custos associados à venda e o seu valor de uso.
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Na determinação do valor de uso de um ativo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando uma taxa de desconto antes de imposto que reflete as avaliações correntes de mercado do valor temporal do dinheiro e os riscos específicos do ativo em questão.
A quantia recuperável dos ativos que, por si só, não geram fluxos de caixa independentes é determinada em conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.
Reversão de perdas por imparidade
Uma perda por imparidade reconhecida relativa a Goodwill não é revertida.
As perdas por imparidade relativas a outros ativos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas usadas para a determinação da respetiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao valor, líquido de depreciações ou amortizações, que o ativo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.
2.5.2. Imparidade de ativos financeiros
Clientes, devedores e outros ativos financeiros
O Grupo reconhece imparidades para Perdas de Crédito Esperadas (PCE) em ativos financeiros não mantidos ao justo valor através de resultados. As PCE são baseadas na diferença entre os fluxos de caixa contratuais devidos de acordo com o contrato e todos os fluxos de caixa que o Grupo espera receber, descontados de acordo com a estimativa da taxa de juro efetiva original. Os fluxos de caixa estimados incluem os fluxos de caixa da venda de garantias detidas ou outras melhorias de crédito que façam parte integral dos termos contratuais.
As PCE são reconhecidas em duas etapas. Para exposições de crédito para as quais não houve aumento significativo no risco de crédito desde o reconhecimento inicial, as PCE são provisionadas para perdas de crédito resultantes de eventos de incumprimento possíveis de ocorrer nos próximos 12 meses (PCE de 12 meses). Para as exposições de crédito para as quais houve um aumento significativo no risco de crédito desde o reconhecimento inicial, é necessária uma provisão para perdas esperadas de crédito durante a vida remanescente da exposição, independentemente do momento do incumprimento (PCE considerando a vida do ativo).
Para as contas a receber de carácter comercial, o Grupo aplica uma abordagem simplificada no cálculo das PCE, não atendendo às alterações no risco de crédito, mas reconhecendo uma provisão para perdas com base nas PCE considerando a totalidade da vida do ativo em cada data de reporte. Na realização da avaliação da provisão para perdas, o Grupo tem em consideração a experiência com perdas de crédito históricas e fatores prospetivos específicos dos devedores e da envolvente económica.
O Grupo considera um ativo financeiro em incumprimento quando o prazo contratual de pagamento foi ultrapassado em 90 dias. No entanto, em certos casos, o Grupo considera também um ativo financeiro em incumprimento quando informação interna ou externa indica que é improvável que o Grupo receba integralmente as quantias contratuais pendentes, antes de considerar quaisquer melhorias de crédito mantidas pelo Grupo.
Um ativo financeiro é anulado quando não existe uma expectativa razoável de recuperação dos fluxos de caixa contratuais.
2.6. Principais estimativas e julgamentos utilizados na elaboração das Demonstrações Financeiras
Ativos fixos tangíveis (nota 8), goodwill (nota 9) e ativos intangíveis (nota 9)
A determinação da existência de perdas por imparidade de Ativos tangíveis, Goodwill e Intangíveis, assim como da vida útil dos ativos, envolve a utilização de estimativas da Gestão. O valor recuperável e o justo valor destes ativos é determinado com recurso à utilização de modelos de fluxos de caixa descontados (DCF - Discounted Cash Flow ), que incorporam pressupostos de mercado. A identificação de indicadores de imparidade, bem como a estimativa de fluxos de caixa futuros e a determinação do justo valor de ativos requerem julgamento significativo por parte da Gestão no que diz respeito à validação de indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto aplicáveis, vidas úteis estimadas e valores residuais.
O Grupo monitoriza os potenciais impactos decorrentes das alterações climáticas, bem como de eventuais alterações legislativas associadas, que possam afetar os seus negócios e os seus ativos. Até ao momento, não foram identificados impactos relacionados com alterações climáticas que possam afetar, de forma material, a recuperação dos ativos do Grupo. No entanto, caso se venha a justificar, a Gestão irá rever os pressupostos utilizados na mensuração do valor de uso, nas estimativas das vidas úteis e nas análises de sensibilidade efetuadas.
Num contexto internacional particularmente incerto o Grupo manteve uma perspetiva conservadora na revisão anual dos planos de negócio das várias companhias.
De acordo com as projeções atuais das diferentes áreas de negócio, caso os pressupostos de fluxos de caixa se reduzam em 10%, face ao estimado, ou a taxa de desconto considerada seja superior em 100 p.b., todo o Goodwill é, ainda assim, recuperável, não existindo risco de imparidade (ver nota 9.4).
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Determinação do prazo das locações em contratos que contenham opções de rescisão e renovação – Grupo como locatário
O Grupo determina o prazo da locação como o período não cancelável da locação, tendo em conta os períodos cobertos por uma opção de prorrogar o contrato, se for razoável que o Grupo venha a exercê-la, ou quaisquer períodos cobertos por uma opção para rescindir o contrato, se for razoavelmente certo que o Grupo não venha a exercê-la.
O Grupo possui vários contratos de locação que incluem opções de extensão e rescisão e aplica julgamento ao avaliar se deve ou não exercer as opções de renovar ou rescindir um contrato de locação. Isto é, considera todos os fatores relevantes que criam um incentivo económico para o exercício da renovação ou da rescisão. Após a data de início dos contratos, o Grupo reavalia o prazo das locações se houver um evento significativo ou mudança nas circunstâncias que estejam sob o seu controlo e que afetam a sua capacidade de exercer ou não exercer a opção de renovar ou rescindir (por exemplo, realização de melhorias ou customização significativa no ativo da locação). Estas opções são utilizadas por forma a maximizar a flexibilidade operacional na gestão das locações. A maioria das opções de estender ou rescindir um contrato são exercíveis apenas pelas companhias do Grupo e não pelo locador.
Locações – determinação da Taxa de Juro Incremental (TJI)
Na maioria das locações o Grupo não consegue determinar prontamente a taxa de juro implícita nos contratos, portanto utiliza a sua TJI para mensurar as responsabilidades com locações. A TJI é a taxa de juro que o Grupo teria de pagar para obter empréstimos de prazo e garantias similares, para adquirir um ativo idêntico ao ativo da locação num ambiente económico semelhante. Desta forma, a TJI reflete o que o Grupo teria de pagar, o que requer uma estimativa quando não existem taxas observáveis disponíveis (como por exemplo, em subsidiárias que não realizam operações de financiamento) ou quando elas necessitam de ser ajustadas para refletir os termos e condições do arrendamento (por exemplo quando os contratos não estão na moeda funcional da Companhia). O Grupo estima a TJI utilizando informação observável (como taxas de juro de mercado) quando disponível, sendo necessário fazer algumas estimativas específicas da companhia. A TJI média utilizada pelo Grupo para descontar as responsabilidades com locações foi de 7,18% (6,80% em 31 de dezembro de 2024).
Justo valor de instrumentos financeiros
O justo valor de instrumentos financeiros não cotados num mercado ativo é determinado com base em métodos de avaliação. A utilização de metodologias de valorização requer a utilização de pressupostos, sendo que alguns deles resultam de estimativas. Desta forma, alterações nos referidos pressupostos poderiam resultar numa alteração do justo valor reportado (ver nota 12).
Impostos diferidos
O reconhecimento de impostos diferidos pressupõe a existência de resultados e matéria coletável futura. Os impostos diferidos ativos e passivos foram determinados com base na legislação fiscal atualmente em vigor para as Companhias do Grupo, ou em legislação já publicada para aplicação futura. Alterações na legislação fiscal podem influenciar o valor dos impostos diferidos.
Imparidade de clientes e devedores
A Gestão mantém um ajustamento para perdas por imparidade de clientes e devedores, de forma a refletir as perdas estimadas resultantes da incapacidade de os clientes efetuarem os pagamentos nas datas previstas e nos montantes contratados. Ao avaliar a razoabilidade do ajustamento para as referidas perdas por imparidade, a Gestão baseia as suas estimativas numa análise do tempo de incumprimento decorrido dos seus saldos de clientes, a sua experiência histórica de abates, o histórico de crédito do cliente, mudanças nos termos de pagamento do cliente e fatores prospetivos específicos dos devedores e da envolvente económica. Se as condições financeiras do cliente se deteriorarem, os ajustamentos para perdas por imparidade e os abates reais poderão ser superiores aos esperados.
Pensões e outros benefícios de longo prazo concedidos a empregados
A determinação das responsabilidades por pagamento de pensões e outros benefícios de longo prazo requer a utilização de pressupostos e estimativas, incluindo a utilização de projeções atuariais e outros fatores que podem ter impacto nos custos e nas responsabilidades dos planos de benefício.
Na determinação da taxa de desconto apropriada, a Gestão considera as taxas de juro de obrigações corporativas com uma notação de crédito de ‘AA’ ou superior, dadas por reconhecidas agências internacionais de notação de crédito. Estas taxas são extrapoladas sempre que necessário ao longo da curva yield para corresponder com o termo expectável das responsabilidades destes planos de benefício.
A definição dos critérios de escolha das obrigações corporativas a incluir na população de onde vai ser derivada a curva yield requer assumir pressupostos, sendo os mais significativos a escolha da dimensão da amostra, a dimensão da emissão do empréstimo obrigacionista, a qualidade das obrigações e a identificação dos dados atípicos a ser excluídos.
Considerando a informação disponível na Bloomberg e algumas estimativas necessárias à construção de uma curva de taxa de juro, o Grupo definiu os seguintes intervalos:
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 94
Portugal (PT)
- Intervalo restrito [ 3,55% - 3,95%]
- Intervalo alargado [ 3,35% - 4,15%]
Face a estes resultados, o Grupo, seguindo a recomendação dos atuários externos, decidiu aumentar a taxa de desconto de 3,25% para 3,75%.
Polónia (PL)
- Intervalo restrito [4,55% - 4,95%]
- Intervalo alargado [4,35% - 5,15%]
Face a estes resultados, o Grupo, seguindo a recomendação dos atuários externos, decidiu diminuir a taxa de desconto de 5,30% para 4,75%.
A tabela abaixo apresenta os impactos nas responsabilidades com os planos de benefício definido do Grupo, resultantes de alterações nos seguintes pressupostos:

|  |  | Impacto nas responsabilidades com benefício definido
| Pressuposto utilizado | Alteração do pressuposto | Aumento do pressuposto | Redução do pressuposto
| PT | PL |  |  |
Taxa de desconto | 3,75% | 4,75% | 0,50% | (2) | 2
Taxa de crescimento dos salários |  |  |  |  |
curto prazo | 3,00% | 3,5% - 4% | 0,50% | 2 | (2)
longo prazo | 3,00% | 3% - 4%
Taxa de crescimento das pensões | 3,00% |  | 0,50% | ‐ | ‐
Esperança média de vida | TV 88/90 | GUS 2023 | 1 ano | 1 | (1)

Um montante positivo significa um aumento de responsabilidades. Um montante negativo significa uma redução das responsabilidades.
Provisões
O Grupo exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua exposição a passivos contingentes relacionados com processos em contencioso, ou com elevada probabilidade de resultarem em contencioso. Esta avaliação é necessária por forma a aferir a probabilidade de um contencioso ter um desfecho favorável, ou obrigar ao registo de um passivo. As provisões são reconhecidas quando o Grupo espera que processos em curso originem a saída de fluxos, a perda seja considerada provável, e possa ser razoavelmente estimada. Devido às incertezas inerentes ao processo de avaliação, as perdas reais poderão ser diferentes das originalmente estimadas na provisão. Estas estimativas estão sujeitas a alterações à medida que nova informação fica disponível, principalmente com o apoio de especialistas internos, se disponíveis, ou através do apoio de consultores externos, como atuários ou consultores legais. Revisões às estimativas destas perdas de processos em curso podem afetar significativamente os resultados futuros.
Mais informação sobre o indicador “GRI 2-27 – Conformidade com leis e regulamentos” encontra-se detalhada no Capítulo 5 – “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 7. “Frameworks de reporte”, secção 7.2. “GRI – Global Reporting Initiative”.
Investimento em associadas
A Gestão avaliou o nível de influência que o Grupo tem na Novo Verde – Sociedade Gestora de Resíduos de Embalagens, S.A., com uma percentagem de controlo de 40% e uma percentagem de interesse de 20,4%. Atendendo ao regime jurídico aplicável às sociedades gestoras de resíduos, que impossibilita a distribuição de reservas e de resultados retidos por este tipo de sociedades aos seus acionistas, não poderá este investimento ser classificado nas contas do Grupo enquanto uma associada, sendo por isso classificado como outros investimentos financeiros.
A Gestão avaliou o nível de influência que o Grupo tem na Norcod AS na qual detém uma percentagem de 18,1%. Assim, e embora a participação seja inferior a 20% - percentagem que é normalmente usado como presunção de influência significativa – uma vez que o Grupo é o segundo maior acionista e está representado no Conselho de Administração da Norcod com um administrador, entende-se que exerce uma influência significativa, pelo que este investimento está classificado como associada e reconhecido nas contas consolidadas pelo método da equivalência patrimonial.
Investimento em acordos conjuntos
O Grupo detém 51% dos direitos de voto no acordo conjunto da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. (JMR). Com base nos acordos contratuais com o outro Investidor, o Grupo tem o poder de nomear e destituir a maioria
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 95
dos membros do Conselho de Administração. Adicionalmente todos os quadros superiores com poderes para dirigir as atividades relevantes da JMR são colaboradores de uma outra sociedade detida a 100% por Jerónimo Martins. Por essas razões, a Gestão concluiu que o Grupo tem capacidade prática para dirigir as atividades relevantes da JMR e, portanto, detém o controlo sobre a Companhia. Nestes termos, JMR é classificada como uma subsidiária, assim como as entidades que a JMR controla direta e indiretamente.
2.7. Acordos de financiamento com fornecedores (“confirming” ou “reverse factoring”)
Algumas subsidiárias do Grupo celebraram protocolos de confirming com instituições financeiras nos países em que operam. Estes protocolos concedem aos fornecedores dessas subsidiárias (que voluntariamente decidam aderir a estes protocolos) o benefício de poderem receber o pagamento das suas faturas, antes do prazo acordado, sem alterar as restantes condições comerciais, incluindo o preço de compra dos produtos vendidos.
Os fornecedores podem aderir voluntariamente a estes protocolos (e, se o desejarem, sair a qualquer momento sem contrapartidas), garantindo o acesso ao pagamento das suas faturas dentro de aproximadamente 7 dias a partir da data em que começa a ser calculado o prazo legal de pagamento, com um custo normalmente associado às condições de crédito do Grupo Jerónimo Martins, dispondo, assim, de um instrumento muito útil para a gestão da sua tesouraria. Se os fornecedores não aderirem a estes protocolos, as suas faturas são pagas nas datas de vencimento contratualmente acordadas.
A Gestão avalia estes protocolos para determinar a divulgação apropriada dos valores a apagar enquanto créditos comerciais de fornecedores ou dívida financeira, dependendo das características de cada programa. Se os acordos de confirming: i) forem celebrados diretamente entre os fornecedores e as instituições financeiras; ii) não concederem extensões de crédito significativas às subsidiárias do Grupo; iii) não implicarem um pagamento de qualquer juro ou encargo financeiro pelas subsidiárias às instituições bancárias; e iv) não alterarem os prazos de pagamento; as subsidiárias mantêm estas responsabilidades em créditos comerciais (na rubrica “Fornecedores”).
2.8. Justo valor de instrumentos financeiros
Na determinação do justo valor de um ativo ou passivo financeiro, se existir um mercado ativo, o preço de mercado é aplicado. Um mercado é considerado ativo se existirem preços cotados, fácil e regularmente disponíveis através de trocas, corretagem ou agências reguladoras, e se esses preços representarem transações atuais e regulares ocorridas em mercado em livre concorrência (nível 1). No caso de não existir um mercado ativo, o que é o caso para alguns dos ativos e passivos financeiros, são utilizadas técnicas de valorização geralmente aceites no mercado, baseadas em pressupostos de mercado.
O Grupo aplica técnicas de valorização para instrumentos financeiros não cotados, tais como derivados, instrumentos financeiros detidos para venda e ativos biológicos ao justo valor através de resultados. Os modelos de valorização que são utilizados mais frequentemente são modelos de DCF e modelos de opções, que incorporam por exemplo curvas de taxa de juro e volatilidade de mercado (nível 2). No caso dos instrumentos financeiros derivados, o Grupo utiliza também as avaliações fornecidas pelas contrapartes.
Na mensuração do justo valor a Gestão considerou o potencial impacto das alterações climáticas, incluindo alterações à legislação, que possam afetar a determinação do justo valor de ativos e passivos financeiros reconhecidos nas demonstrações financeiras. Os riscos associados a alterações climáticas são incluídos como pressupostos chave quando estes impactam de forma material a mensuração do valor recuperável. Atualmente, o impacto das alterações climáticas não é considerado material na projeção dos cash flows utilizados na mensuração dos valores de uso.
Caixa e equivalentes de caixa, devedores e acréscimos
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por ativos financeiros de curto prazo e por essa razão o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor.
Outros investimentos financeiros
Os ativos financeiros cotados encontram-se refletidos no balanço ao seu justo valor. Os instrumentos de capital estão mensurados ao custo, deduzidos de imparidade uma vez que não é possível determinar o justo valor com fiabilidade.
Empréstimos obtidos
O justo valor dos empréstimos é obtido através do valor descontado de todos os fluxos de caixa esperados que se estima vir a pagar. Os fluxos de caixa esperados são descontados a taxas de juro atuais de mercado. À data de reporte, o seu valor de balanço é aproximadamente o seu justo valor.
Credores e acréscimos
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por passivos financeiros de curto prazo e por essa razão o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor.
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 96
2.9. Hierarquia de justo valor
A tabela seguinte apresenta os ativos e passivos do Grupo mensurados ao justo valor em 31 de dezembro, de acordo com os seguintes níveis de hierarquia de justo valor:
▪Nível 1: o justo valor é baseado em cotações de preços obtidas em mercados ativos e líquidos à data de referência do balanço. Neste nível incluem-se os outros investimentos financeiros, cujas ações se encontram cotadas em bolsa;
▪Nível 2: o justo valor é determinado com recurso a modelos de avaliação, que podem envolver outras cotações comparáveis existentes no mercado ativo ou cotações ajustadas. Dessa forma, os principais inputs dos modelos utilizados são observáveis no mercado. Neste nível incluem-se os ativos biológicos e os derivados over-the-counter contratados pelo Grupo, cujas avaliações são fornecidas pelas respetivas contrapartes;
▪Nível 3: o justo valor é determinado com recurso a modelos de avaliação, cujos principais inputs não são observáveis no mercado, preparados por peritos externos independentes. Neste nível incluem-se as propriedades de investimento e instrumentos financeiros derivados, cuja avaliação, no caso destes últimos, recorreu a modelo de DCF, considerando inputs não observáveis em mercado, nomeadamente preços de energia elétrica.

2025 | Total | Nível 1 | Nível 2 | Nível 3
Ativos mensurados ao justo valor |  |  |  |
Propriedades de investimento | 6 | ‐ | ‐ | 6
Ativos biológicos |  |  |  |
Ativos biológicos consumíveis | 36 | ‐ | 16 | 21
Ativos biológicos de produção | 8 | ‐ | 8 | ‐
Instrumentos financeiros derivados |  |  |  |
Derivados de negociação | 2 | ‐ | ‐ | 2
Derivados de cobertura | 0 | ‐ | 0 | ‐
Total de ativos | 52 | ‐ | 24 | 28
Passivos mensurados ao justo valor |  |  |  |
Instrumentos financeiros derivados |  |  |  |
Derivados de negociação | 0 | ‐ | 0 | ‐
Derivados de cobertura | 4 | ‐ | 4 | ‐
Total de passivos | 4 | ‐ | 4 | ‐

2024 | Total | Nível 1 | Nível 2 | Nível 3
Ativos mensurados ao justo valor |  |  |  |
Propriedades de investimento | 8 | ‐ | ‐ | 8
Ativos biológicos |  |  |  |
Ativos biológicos consumíveis | 24 | ‐ | 10 | 14
Ativos biológicos de produção | 5 | ‐ | 5 | ‐
Instrumentos financeiros derivados |  |  |  |
Derivados de Negociação | 0 | ‐ | 0 | ‐
Derivados de Cobertura | 0 | ‐ | 0 | ‐
Total de ativos | 38 | ‐ | 16 | 21
Passivos mensurados ao justo valor |  |  |  |
Instrumentos financeiros derivados |  |  |  |
Derivados de negociação | 13 | ‐ | ‐ | 13
Derivados de cobertura | 4 | ‐ | 4 | ‐
Total de passivos | 17 | ‐ | 4 | 13

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2.10. Instrumentos financeiros por categoria

| Ativos ou passivos financeiros ao justo valor através de resultados | Derivados designados como instrumentos de cobertura | Ativos ou passivos financeiros ao justo valor através de ORI | Ativos ou passivos financeiros ao custo amortizado | Ativos ou passivos financeiros fora do âmbito da IFRS 9 | Total ativos e passivos financeiros | Ativos e passivos não financeiros | Total ativos e passivos
2025 |  |  |  |  |  |  |  |
Ativos |  |  |  |  |  |  |  |
Caixa e equivalentes de caixa |  |  |  | 2.268 |  | 2.268 |  | 2.268
Empréstimos a joint ventures e associadas |  |  |  | 3 |  | 3 |  | 3
Outros investimentos financeiros |  |  | 23 |  |  | 23 |  | 23
Devedores, acréscimos e diferimentos |  |  |  | 852 |  | 852 | 110 | 962
Instrumentos financeiros derivados | 2 | 0 |  |  |  | 2 |  | 2
Outros ativos não financeiros |  |  |  |  |  | ‐ | 13.800 | 13.800
Total de Ativos | 2 | 0 | 23 | 3.124 | ‐ | 3.148 | 13.910 | 17.058
Passivos |  |  |  |  |  |  |  |
Empréstimos obtidos |  |  |  | 1.250 |  | 1.250 |  | 1.250
Responsabilidades com locações |  |  |  |  | 4.322 | 4.322 |  | 4.322
Instrumentos financeiros derivados | 0 | 4 |  |  |  | 4 |  | 4
Credores, acréscimos e diferimentos |  |  |  | 7.006 |  | 7.006 | 591 | 7.597
Outros passivos não financeiros |  |  |  |  |  | ‐ | 356 | 356
Total de passivos | 0 | 4 | ‐ | 8.256 | 4.322 | 12.582 | 947 | 13.529
2024 |  |  |  |  |  |  |  |
Ativos |  |  |  |  |  |  |  |
Caixa e equivalentes de caixa |  |  |  | 1.823 |  | 1.823 |  | 1.823
Outros investimentos financeiros |  |  | 2 |  |  | 2 |  | 2
Devedores, acréscimos e diferimentos |  |  |  | 860 |  | 860 | 85 | 945
Instrumentos financeiros derivados | ‐ | 0 |  |  |  | 0 |  | 0
Outros ativos não financeiros |  |  |  |  |  | ‐ | 12.524 | 12.524
Total de ativos | ‐ | 0 | 2 | 2.683 | ‐ | 2.686 | 12.609 | 15.295
Passivos |  |  |  |  |  |  |  |
Empréstimos obtidos |  |  |  | 1.014 |  | 1.014 |  | 1.014
Responsabilidades com locações |  |  |  |  | 3.918 | 3.918 |  | 3.918
Instrumentos financeiros derivados | 13 | 4 |  |  |  | 17 |  | 17
Credores, acréscimos e diferimentos |  |  |  | 6.236 |  | 6.236 | 556 | 6.792
Outros passivos não financeiros |  |  |  |  |  | ‐ | 300 | 300
Total de passivos | 13 | 4 | ‐ | 7.250 | 3.918 | 11.185 | 856 | 12.042

3. Rédito de contratos com clientes e reporte por segmentos de atividade
3.1. Rédito de contratos com clientes
✓Políticas contabilísticas
O rédito de contratos com clientes é reconhecido quando o controlo dos bens ou serviços é transferido para os clientes considerando uma quantia que reflete o montante que o Grupo espera ter direito a receber na troca por esses bens ou serviços.
Venda de bens
Na maioria das vendas de bens efetuadas pelo Grupo, existe apenas uma obrigação de desempenho (“performance obligation”), pelo que o rédito é reconhecido de imediato, com a entrega dos bens ao cliente. Uma obrigação de desempenho corresponde a um compromisso de entregar bens ou serviços aos clientes que sejam distintos entre si.
Quando existem campanhas promocionais que oferecem aos clientes obrigações de desempenho que se vencem em momento futuro, o Grupo difere a parte do rédito relativa a essa obrigação futura, sendo este reconhecido em resultados apenas quando a obrigação futura é satisfeita ou expira.
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O Grupo implementou ainda programas de fidelização através da utilização de cartão cliente. Para as vendas efetuadas com recurso ao cartão cliente, o Grupo estima o justo valor dos benefícios atribuídos aos clientes, sendo diferido o rédito até ao momento em que o benefício é satisfeito ou expira.
Algumas vendas a clientes incluem direitos relativos a descontos comerciais de volume. O Grupo reconhece o rédito da venda dos bens líquido da estimativa do desconto comercial que se espera que o cliente venha a atingir na totalidade do ano.
Ativos com direito à devolução e responsabilidades com o direito à devolução
Nas vendas a clientes, o Grupo estima os bens que poderão ser devolvidos pelos clientes, sendo reconhecida: i. uma responsabilidade de devolução, representada pela obrigação de entregar ao cliente a quantia relativa aos bens devolvidos; e ii. um ativo de devolução – com ajustamento do custo das vendas – pelo direito a receber os bens devolvidos pelo cliente.
Obrigações relativas a garantias
Na venda de bens, o Grupo presta as garantias em conjunto com os fornecedores, que decorrem da Lei, não vendendo extensões de garantias que devam ser reconhecidas como obrigação de desempenho separadas.
Atuação do Grupo como principal ou agente
O Grupo concluiu de forma genérica que atua como principal nos seus acordos de rédito, exceto para alguns serviços de agenciamento, dado que tipicamente controla os bens ou serviços antes destes serem transferidos para os clientes.
O Grupo opera em algumas lojas através de contratos de Mandato Comercial, celebrados com entidades terceiras, atuando o Grupo como principal, reconhecendo nessa medida a totalidade do rédito das vendas destas lojas.
Créditos comerciais a receber
Créditos comerciais a receber representam os direitos do Grupo a quantias que são incondicionais (apenas a passagem do tempo é requerida até que o pagamento do valor seja devido).
Ativos e responsabilidades do contrato
Um ativo do contrato é o direito a um valor em troca de bens ou serviços transferidos para o cliente. Se o Grupo transferir bens ou serviços para um cliente antes do cliente pagar a quantia ou antes do pagamento ser devido, um ativo do contrato é reconhecido pela quantia devida, que é condicional.
Uma responsabilidade do contrato é a obrigação de transferir bens ou serviços para um cliente, para a qual o Grupo já recebeu a quantia (ou o valor já é devido) do cliente. Se o cliente pagar a quantia antes do Grupo lhe transferir os bens ou serviços, uma responsabilidade do contrato é reconhecida com a realização do pagamento ou o pagamento se torna devido (o que ocorrer primeiro). A responsabilidade do contrato é reconhecida como rédito quando o Grupo executa o contrato.
Serviços prestados e outros rendimentos
Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de acabamento da transação à data de balanço. Os proveitos relativos a descontos comerciais obtidos nas compras de mercadorias são reconhecidos à medida que as mesmas são vendidas, como dedução ao custo das mercadorias vendidas.
3.1.1. Saldos dos contratos comerciais

| 2025 | 2024
Clientes comerciais (nota 14) | 78 | 75
Responsabilidades em contratos com clientes (nota 20) | 36 | 29
Responsabilidades com reembolsos a clientes (nota 20) | 3 | 2

Créditos comerciais a receber não são sujeitos a juros e são geralmente concedidos com prazo entre 30 e 90 dias.
Não existem quantias reconhecidas relativas a ativos dos contratos.
As responsabilidades em contratos com clientes incluem o rédito diferido relacionado com obrigações de desempenho futuro e as quantias recebidas relativas à venda de cartões pré-carregados a cliente, as quais vão ser reconhecidas apenas como rédito quando os cartões forem redimidos ou expirarem.
Responsabilidades com reembolsos a clientes estão relacionadas com descontos de volume retrospetivos, relativos a vendas que incluem descontos comerciais baseados em quantidades anuais adquiridas.
Não existem quantias reconhecidas relativas a ativos com direito à devolução e responsabilidades com o direito à devolução, considerando que as devoluções de ativos cuja responsabilidade é assumida diretamente pelo Grupo não é material no contexto das Demonstrações Financeiras do Grupo.
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3.2. Reporte por segmentos de atividade
✓Políticas contabilísticas
Os segmentos operacionais são reportados consistentemente com o reporting interno que é produzido e disponibilizado aos Órgãos de Gestão, nomeadamente à Direção Executiva e ao Conselho de Administração. Com base nesse reporte, os Órgãos de Gestão avaliam o desempenho de cada segmento e procedem à alocação dos recursos disponíveis.
A Gestão efetua o acompanhamento do desempenho das suas operações numa perspetiva geográfica e de acordo com a natureza do negócio. Considerando esta última perspetiva, foram identificados os segmentos de Retalho Portugal, Cash & Carry Portugal, Retalho Polónia, Saúde e Beleza Polónia, e Retalho Colômbia. Para além destes, existem ainda outros negócios, que, pela sua reduzida materialidade, não são reportados isoladamente.
A Gestão avalia o desempenho dos segmentos com base na informação sobre resultados antes de juros e impostos (EBIT). Esta mensuração exclui os efeitos de outras perdas e ganhos operacionais (ver nota 4.1).
As transações entre segmentos são realizadas em condições normais de mercado, conforme descrito na nota 24.1, seguindo as mesmas políticas contabilísticas adotadas pelo Grupo no tratamento de transações com entidades não relacionadas.
Os segmentos operacionais identificados foram:
▪Retalho Portugal: inclui a unidade de negócio JMR (supermercados Pingo Doce);
▪Cash & Carry Portugal: inclui a unidade de negócio do Recheio;
▪Retalho Polónia: contém a unidade de negócio da insígnia Biedronka neste país;
▪Saúde e Beleza Polónia: contém a unidade de negócio da insígnia Hebe na Polónia, bem como as operações das suas subsidiárias na Chéquia e Eslováquia;
▪Retalho Colômbia: contém a unidade de negócio da insígnia Ara;
▪Outros, eliminações e ajustamentos: inclui i. as unidades de negócio de menor materialidade (Cafetarias e lojas de chocolates, negócio Agro-Alimentar e o negócio da insígnia Biedronka na Eslováquia); ii. as empresas que compõem a Holding do Grupo; e iii. os ajustamentos de consolidação do Grupo.
Informação detalhada referente aos segmentos operacionais em dezembro de 2025 e 2024

| Portugal | Polónia | Colômbia | Outros, eliminações e ajustamentos | Total JM Consolidado
| Retalho | Cash & Carry | Retalho | Saúde e Beleza | Retalho
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Vendas e prestação de serviços | 5.995 | 5.712 | 1.399 | 1.357 | 25.344 | 23.571 | 626 | 583 | 3.228 | 2.850 | (599) | (609) | 35.991 | 33.464
Inter-segmentos | 652 | 639 | 8 | 9 | 1 | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (662) | (648) | ‐ | ‐
Clientes Externos | 5.342 | 5.073 | 1.390 | 1.349 | 25.343 | 23.571 | 626 | 583 | 3.228 | 2.850 | 62 | 39 | 35.991 | 33.464
Cash flow operacional (EBITDA) | 322 | 296 | 72 | 69 | 1.991 | 1.814 | 65 | 59 | 132 | 96 | (103) | (103) | 2.480 | 2.232
Depreciações e amortizações | (224) | (207) | (27) | (26) | (687) | (638) | (47) | (42) | (124) | (105) | (33) | (25) | (1.142) | (1.043)
Resultados antes de juros e impostos (EBIT) | 98 | 89 | 45 | 43 | 1.305 | 1.176 | 18 | 18 | 8 | (9) | (136) | (128) | 1.338 | 1.189
Outras perdas e ganhos operacionais |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  | (131) | (119)
Resultados financeiros e ganhos em investimentos |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  | (324) | (268)
Imposto sobre o rendimento do exercício |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  | (225) | (195)
Interesses que não controlam |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  | (11) | (7)
Resultado líquido atribuível a JM |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  | 646 | 599
Total de ativos | 2.775 | 2.707 | 530 | 522 | 10.409 | 9.216 | 339 | 313 | 2.201 | 1.819 | 804 | 719 | 17.058 | 15.295
Total de passivos | 2.290 | 2.210 | 510 | 504 | 8.657 | 7.749 | 280 | 288 | 2.189 | 1.809 | (397) | (518) | 13.529 | 12.042
Investimento em ativos tangíveis e intangíveis | 225 | 281 | 35 | 29 | 566 | 381 | 22 | 20 | 228 | 171 | 83 | 66 | 1.159 | 949

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Demonstrações Financeiras Consolidadas 100
Reconciliação entre EBIT e Resultados operacionais

| 2025 | 2024
EBIT | 1.338 | 1.189
Outras perdas e ganhos operacionais (nota 4.1) | (131) | (119)
Resultados operacionais | 1.207 | 1.070

Ativos financeiros com risco de crédito por segmento
O quadro abaixo apresenta a exposição do Grupo de acordo com os valores de balanço dos ativos financeiros, caracterizados por segmentos operacionais.

| Portugal | Polónia | Colômbia | Outros, eliminações e ajustamentos | Total JM Consolidado
| Retalho | Cash & Carry | Retalho | Saúde e Beleza | Retalho
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Caixa e equivalentes de caixa | 25 | 31 | 9 | 16 | 1.775 | 1.193 | 16 | 7 | 103 | 131 | 341 | 445 | 2.268 | 1.823
Empréstimos a joint ventures e associadas | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | 3 | - | 3 | -
Outros investimentos financeiros | 0 | 0 | 1 | 1 | - | - | - | - | - | - | 21 | 1 | 23 | 2
Devedores, acréscimos e diferimentos | 162 | 153 | 67 | 66 | 663 | 684 | 22 | 22 | 41 | 31 | (103) | (94) | 852 | 862
Instrumentos financeiros derivados | - | - | - | - | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0
Total | 187 | 184 | 78 | 84 | 2.440 | 1.877 | 38 | 30 | 144 | 162 | 262 | 352 | 3.148 | 2.688

Informação por geografia
No quadro abaixo são apresentadas as vendas e prestações de serviços e os ativos não correntes por geografia:

| Vendas e prestações de serviços | Ativos não correntes (1)
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Portugal | 6.770 | 6.457 | 2.833 | 2.717
Polónia | 25.962 | 24.150 | 6.381 | 5.941
Colômbia | 3.228 | 2.850 | 1.667 | 1.361
Outras geografias | 32 | 7 | 103 | 60
Total | 35.991 | 33.464 | 10.984 | 10.079
(1) Incluem Ativos fixos tangíveis, Goodwill, Ativos intangíveis, Direitos de uso, Propriedades de investimento e Ativos biológicos.

4. Custos operacionais por natureza
✓Políticas contabilísticas
Custos operacionais por natureza
Os custos operacionais por natureza incluem:
- custo das mercadorias vendidas, deduzido de rappel de fornecedores e descontos obtidos relacionados com a atividade comercial e com publicidade em loja. Inclui ainda as matérias-primas consumidas no fabrico de produtos pelas companhias;
- custos de distribuição relacionados com a atividade principal de retalho em loja, logística e armazenagem;
- custos administrativos, relativos às atividades de suporte nos escritórios;
- outras perdas e ganhos operacionais.
Outras perdas e ganhos operacionais
Incluem outras perdas e ganhos operacionais que pela sua materialidade ou natureza, possam distorcer o desempenho financeiro do Grupo, bem como a sua comparabilidade, sendo por isso apresentados em linha separada da Demonstração Consolidada dos Resultados por Funções. Estas perdas ou ganhos são excluídas dos indicadores de desempenho operacional adotados pela Gestão.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 101

| 2025 | 2024
Custo das mercadorias vendidas e variação da produção | (28.037) | (26.132)
Comissões sobre meios de pagamento eletrónicos | (100) | (89)
Outros custos suplementares | (374) | (347)
Fornecimentos e serviços externos | (1.301) | (1.206)
Publicidade | (179) | (191)
Rendas e alugueres | (13) | (17)
Custos com pessoal | (3.265) | (2.948)
Custos de transporte | (371) | (357)
Depreciações e amortizações de ativos tangíveis e intangíveis | (653) | (587)
Depreciações de direitos de uso | (489) | (456)
Ganhos/perdas com ativos tangíveis e intangíveis | (12) | (17)
Ganhos/perdas com direitos de uso | 1 | 1
Outras naturezas de ganhos e perdas | 10 | (48)
Total | (34.784) | (32.395)

A rubrica Outras naturezas de ganhos e perdas inclui, entre outros, a contribuição de €20 milhões em donativos para a Fundação Biedronka (2024: €20 milhões), bem como a dotação atribuída dos resultados líquidos da Sociedade à Fundação Jerónimo Martins, no valor de €40 milhões (2024: €40 milhões - ver nota 4.1).
Mais informação sobre a Fundação Jerónimo Martins encontra-se descrita no Capítulo 5 "Declaração de Sustentabilidade", subcapítulo 4 "Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais" subsecção 4.2.2. "Comunidades afetadas".
4.1. Outras perdas e ganhos operacionais
Os custos operacionais por natureza incluem as seguintes Outras perdas e ganhos operacionais, que pela sua natureza e materialidade, são excluídas dos indicadores de desempenho do Grupo por forma a permitir uma maior comparabilidade entre os vários períodos:

| 2025 | 2024
Donativo à Fundação Jerónimo Martins | (40) | (40)
Donativos a outras instituições | (2) | (3)
Reforço de provisões para contencioso | (37) | (13)
Custos com programas de reestruturação organizacional | (31) | (20)
Write-off de ativos e ganhos/perdas na alienação de ativos fixos tangíveis | (6) | (11)
Alterações aos planos de benefícios de empregados e pressupostos atuariais | (1) | 1
Prémios com carácter excecional atribuídos a colaboradores | (28) | (27)
Justo valor de instrumentos derivados de fixação de preços de energia | 14 | (7)
Outros | (1) | (1)
Total | (131) | (119)

Conforme comunicado, na altura, em 19 de março de 2024, foi criada a Fundação Jerónimo Martins, com uma dotação inicial de €40 milhões, com vista a ampliar a escala e aumentar o alcance das iniciativas de carácter social e de solidariedade do Grupo.
Na Assembleia Geral de JMH ocorrida em 24 de abril de 2025, os acionistas aprovaram a alocação de €40 milhões dos resultados de 2024 como dotação subsequente à Fundação Jerónimo Martins.
5. Empregados
5.1. Custos com pessoal

| 2025 | 2024
Ordenados e salários | (2.390) | (2.136)
Segurança Social | (443) | (433)
Benefícios de empregados (nota 5.2) | (55) | (45)
Outros custos com pessoal | (378) | (334)
Total | (3.265) | (2.948)

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 102
Os outros custos com pessoal englobam, entre outros, seguros de acidentes de trabalho, ação social, formação, contratações ocasionais e indemnizações.
O número médio de empregados do Grupo ao longo do ano foi de 141.963 (2024: 134.990).
O número de empregados no final do ano era de 147.709 (2024: 139.907).
5.2. Benefícios dos empregados
✓Políticas contabilísticas
Benefícios pós-emprego (reforma)
Planos de contribuição definida
Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais o Grupo efetua contribuições definidas a entidades independentes (fundos) e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.
As contribuições consistem numa percentagem da remuneração auferida pelos empregados incluídos nos planos.
Os fundos encontram-se abertos a contribuições particulares dos empregados, não havendo quaisquer garantias dadas pelo Grupo sobre as mesmas.
As contribuições do Grupo para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo no período em que são devidas.
Planos de benefícios definidos
Os planos de benefício definido são planos de pensões nos quais o Grupo garante a atribuição de um determinado benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem, sendo as respetivas responsabilidades asseguradas diretamente pelo Grupo.
O passivo reconhecido no balanço em relação aos planos de pensões de benefício definido é o valor presente das responsabilidades com benefícios definidos no final do período de referência. A responsabilidade com benefícios definidos é calculada anualmente por atuários independentes, usando o método das rendas vitalícias imediatas, tendo em conta que os planos incluem apenas empregados reformados. O valor presente da responsabilidade com benefícios definidos é determinado descontando as estimativas de saídas de caixa futuras usando taxas de juro de obrigações corporativas de elevada qualidade que são denominadas na moeda em que os benefícios serão pagos e que tenham prazos de vencimento próximos dos prazos do passivo relacionado.
Não existe reconhecimento de custos de serviço corrente uma vez que os planos atuais de benefício definido apenas incluem ex-empregados reformados. O juro líquido é reconhecido na demonstração dos resultados numa base anual.
Desvios atuariais (ganhos e perdas atuariais) decorrentes dos ajustamentos de experiência e das alterações de pressupostos atuariais são debitadas ou creditadas nos capitais próprios em outros rendimentos integrais no período em que ocorrem.
Quando haja lugar a alterações aos planos de benefício definido atribuídos, os custos com serviços passados consideram-se imediatamente vencidos e são reconhecidos imediatamente na demonstração dos resultados.
Outros benefícios de longo prazo
Plano de compensação para colaboradores do Grupo
O plano de compensação para colaboradores do Grupo, traduz-se numa contribuição anual para uma fundação que é gerida por terceiros, de forma independente. Estas contribuições têm as características de um plano de contribuição definida, atendendo a que o Grupo não tem qualquer responsabilidade por fazer contribuições, para além do montante anual definido pelo Conselho de Administração. O Grupo não assume ainda qualquer risco, nomeadamente sobre o valor dos ativos nos quais as suas contribuições forem investidas, nem sobre o valor final dos benefícios a atribuir, recaindo esse risco na sua totalidade sobre os participantes no plano.
Prémio devido na idade da reforma
Nos termos da legislação vigente na Polónia, quando um colaborador atinge a idade da reforma (independentemente de se reformar nesse momento ou não), poderá solicitar o pagamento de um prémio correspondente a um mês de salário, o qual apenas poderá receber uma vez durante a sua vida profissional.
Nestes termos, as responsabilidades com este prémio, que constitui um plano de benefício definido, são determinadas anualmente com base em cálculo atuarial, efetuado por uma entidade especializada e independente.
São reconhecidos como custos do exercício a componente de custos com serviços passados, serviços correntes, o juro líquido assim como as remensurações (ganhos ou perdas atuariais).
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 103
Prémios de antiguidade
O programa de prémios de antiguidade existente em algumas empresas do Grupo engloba uma componente de contribuição definida e outra de benefício definido.
A componente de contribuição definida consiste na atribuição de um seguro de vida aos colaboradores englobados neste programa, a partir de determinado número de anos de serviço. Este benefício é atribuído apenas quando os colaboradores atingem a antiguidade definida no programa, pelo que os custos relacionados com esta componente são reconhecidos no exercício a que dizem respeito.
A componente de benefício definido consiste na atribuição de um prémio no ano em que os colaboradores completam determinado número de anos de serviço. Nestes termos, as responsabilidades com esta componente são determinadas anualmente com base em cálculo atuarial, efetuado por uma entidade especializada e independente.
São reconhecidos como custos do exercício a componente de custos com serviços correntes, o juro líquido assim como as remensurações (ganhos ou perdas atuariais).
Valores refletidos em balanço nas rubricas de benefícios concedidos a empregados:

| Benefícios concedidos a empregados
| 2025 | 2024
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo do Grupo | 11 | 12
Prémios de antiguidade – Plano de benefício definido | 64 | 61
Prémio devido na idade da Reforma – Plano de benefício definido | 6 | 5
Total | 82 | 79

Valores refletidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos com pessoal e desvios atuariais refletido nos capitais próprios em outros rendimentos integrais:

| Demonstração dos resultados | Outros rendimentos integrais
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Benefícios de reforma - Plano de contribuição definida | 12 | 10 | ‐ | ‐
Benefícios de reforma - Plano de benefício definido a cargo do Grupo | 0 | 0 | 0 | 1
Prémios de antiguidade - Plano de benefício definido | 11 | 8 | ‐ | ‐
Prémio devido na idade da Reforma – Plano de benefício definido | 1 | 1 | ‐ | ‐
Compensação pós-emprego - Plano de contribuição definida | 30 | 25 | ‐ | ‐
Total | 55 | 45 | 0 | 1

Apresenta-se de seguida as alterações ocorridas em cada um dos planos:

| Planos de contribuição definida para colaboradores no ativo | Planos de benefício definido para ex-colaboradores | Outros benefícios de longo prazo concedidos a colaboradores
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Saldo em 1 de janeiro | ‐ | ‐ | 12 | 12 | 66 | 65
Custos com juros | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 3 | 3
Custos dos serviços correntes | 42 | 35 | ‐ | ‐ | 8 | 8
(Ganhos) / perdas atuariais |  |  |  |  |  |
Alterações em pressupostos financeiros | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (2) | (1)
Alterações de experiência | ‐ | ‐ | 1 | 2 | 3 | ‐
Contribuições ou reformas pagas | (42) | (35) | (2) | (2) | (8) | (8)
Diferenças de conversão cambial | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 1 | 1
Saldo em 31 de dezembro | ‐ | ‐ | 11 | 12 | 71 | 66

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 104
Pressupostos atuariais utilizados no cálculo das responsabilidades dos planos de benefício definido e outros benefícios de longo prazo:

|  | Portugal |  | Polónia
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Tábua de mortalidade | TV88/90 | TV88/90 | GUS 2023 | GUS 2023
Taxa de desconto | 3,75% | 3,25% | 4,75% | 5,30%
Taxa de crescimento das pensões | 3,00% | 3,00% | n/a | n/a
Taxa de crescimento dos salários |  |  |  |
curto prazo | 3,00% | 2,00% | 3,5% - 4% | 5% - 8,5%
longo prazo | 3,00% | 3,00% | 3% - 4% | 4% - 6%

Os pressupostos de mortalidade utilizados correspondem aos usualmente adotados em Portugal e na Polónia, tendo sido baseados nas recomendações dos atuários, e de acordo com estatísticas publicadas e a experiência de cada geografia. A análise de sensibilidade aos pressupostos está descrita na nota 2.6.
Pagamentos futuros esperados
A maturidade expectável para os próximos 10 anos associada às responsabilidades para com os planos de benefício definido é a que se apresenta:

| Até 1 ano | Entre 1 e 5 anos | Entre 5 e 10 anos
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo do Grupo | 2 | 5 | 3
Prémio devido na idade da Reforma – Plano de benefício definido | 1 | 4 | 5
Prémios de antiguidade – Plano de benefício definido | 8 | 31 | 58
Total | 10 | 39 | 66

Mais informação sobre a estratégia de compensação e benefícios do Grupo Jerónimo Martins encontra-se descrita no subcapítulo 4 "Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais" subsecção 4.2.1. "Mão de obra própria".
6. Custos financeiros líquidos
✓Políticas contabilísticas
Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de contratos de locação, juros de investimentos efetuados, dividendos, ganhos e perdas cambiais em operações financeiras, ganhos e perdas resultantes da alteração de valor de ativos financeiros mensurados pelo seu justo valor através de resultados e custos e proveitos com operações de financiamento.
Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito.

| 2025 | 2024
Juros suportados com empréstimos obtidos | (85) | (81)
Juros suportados com locações | (279) | (235)
Juros obtidos | 45 | 47
Diferenças de câmbio | 1 | 14
Diferenças de câmbio em responsabilidades com locações | 5 | 6
Outras perdas e ganhos financeiros | (9) | (12)
Justo valor de investimentos financeiros detidos para negociação: |  |
Instrumentos financeiros derivados (nota 12) | 0 | (6)
Total | (322) | (267)

Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos empréstimos mensurados ao custo amortizado, bem como os juros de derivados de cobertura de justo valor e de cobertura de fluxos de caixa (nota 12).
As diferenças de câmbio em responsabilidades com locações respeitam à atualização cambial, à data de reporte (31 de dezembro), dos contratos de arrendamento denominados em euros das subsidiárias JMP (Biedronka), JMDiF (Hebe) e Hebe Cesko s.r.o. (Hebe Chéquia) face ao valor reconhecido no final do exercício anterior.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 105
As outras perdas e ganhos financeiros incluem, entre outros, custos com a emissão de dívida do Grupo, reconhecida em resultados através do método da taxa de juro efetiva.
7. Imposto reconhecido na demonstração dos resultados
✓Políticas contabilísticas
O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na demonstração dos resultados, exceto quando se relaciona com ganhos ou perdas relevadas em outros rendimentos integrais ou diretamente nos capitais próprios. Se for este o caso, o imposto é reconhecido nas mesmas rubricas.
O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.
O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças temporárias entre os valores contabilísticos dos ativos e passivos e a respetiva base de tributação. Não é calculado imposto diferido sobre o Goodwill e sobre as diferenças de reconhecimento inicial de um ativo e passivo quando não são afetados, nem o resultado contabilístico, nem o lucro tributável e não há lugar ao apuramento de diferenças temporárias tributáveis e ou dedutíveis.
A base tributável dos ativos e passivos é determinada por forma a refletir as consequências de tributação derivadas da forma pela qual o Grupo estima, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos seus ativos e passivos.
Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que é esperada vigorar no exercício em que as diferenças temporárias serão revertidas.
São reconhecidos impostos diferidos ativos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros tributáveis futuros contra os quais os ativos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos ativos são revistos anualmente e desreconhecidos sempre que deixe de ser provável a sua recuperação.
Para as transações que incorporam incerteza relativamente ao seu tratamento fiscal, o Grupo incorpora os efeitos dessa incerteza nas estimativas para impostos, sempre que não for provável que as autoridades fiscais aceitem o tratamento fiscal dado pelo Grupo. Os ativos e passivos relacionados com interpretações fiscais incertas são apresentados como ativos ou passivos por impostos diferidos.
Para os processos de contencioso fiscal e para todas as situações em que a posição das autoridades tributárias é já conhecida, procede-se a uma avaliação da probabilidade de desfecho, constituindo-se provisões para os montantes que se estima possam representar desembolsos futuros (em que a probabilidade de ocorrência seja superior a 50%), ou procedendo-se ao seu pagamento (ainda que mantendo o contencioso fiscal), sempre que se entenda que essa é a melhor forma de proteger os interesses do Grupo.
7.1. Imposto sobre o rendimento do exercício

| 2025 | 2024
Imposto corrente |  |
Imposto corrente do exercício | (247) | (192)
Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores | 2 | 6
Total | (246) | (187)
Imposto diferido |  |
Diferenças temporárias originadas e revertidas no exercício | 25 | (8)
Redução da taxa de imposto | (3) | (0)
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores | (1) | (3)
Total | 20 | (11)
Outros ganhos/perdas relativos a impostos |  |
Impacto da revisão de estimativas relativas ao contencioso fiscal | 0 | 3
Total | 0 | 3
Total de imposto sobre o rendimento do exercício | (225) | (195)

Os outros ganhos/perdas relativos a impostos registados incluem os juros de mora e compensatórios recebidos relativos a processos de contencioso decididos a favor do Grupo.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 106
7.2. Reconciliação da taxa efetiva de imposto

|  | 2025 |  | 2024
Resultados antes de imposto |  | 883 |  | 801
Imposto calculado à taxa aplicável em Portugal | 21,5% | (190) | 22,5% | (180)
Efeito fiscal gerado por: |  |  |  |
Diferença de taxa de imposto aplicável noutros países | (6,1)% | 54 | (9,8)% | 78
Resultados não tributados ou não recuperáveis | 7,5% | (66) | 10,4% | (84)
Revisão de estimativas relativas a contencioso fiscal | (0,0)% | 0 | (0,3)% | 3
Custos não dedutíveis e benefícios fiscais | 1,3% | (12) | 0,9% | (7)
Impacto da redução de taxas sobre impostos diferidos | 0,4% | (3) | 0,0% | (0)
Correção da estimativa de anos anteriores | 0,0% | (0) | (0,4)% | 3
Equivalência patrimonial | 0,1% | (0) | 0,1% | (1)
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores | 0,0% | ‐ | (0,1)% | 1
Resultados sujeitos a tributação autónoma e outras formas de tributação | 0,9% | (8) | 1,0% | (8)
Imposto sobre o rendimento do exercício | 25,5% | (225) | 24,4% | (195)

Em 2025 a taxa de imposto sobre o rendimento (IRC) aplicada às sociedades a operar em Portugal foi de 20% (2024: 21%). Para as sociedades que apresentam resultados fiscais positivos é aplicada adicionalmente uma taxa de 1,5% a título de derrama municipal e uma taxa de derrama estadual de 3%, 5% e 9% para lucros fiscais superiores a €1,5 milhões, €7,5 milhões e €35 milhões, respetivamente.
Na Polónia, para 2025 e 2024, a taxa de imposto sobre o rendimento aplicada aos lucros fiscais foi de 19%.
Na Colômbia, a taxa de imposto sobre o rendimento foi de 35% em 2025 e 2024.
7.3. Impostos diferidos ativos e passivos

2025 | Saldo inicial | Efeito em resultados | Efeito no capital próprio | Diferenças cambiais | Saldo final
Impostos diferidos ativos |  |  |  |  |
Provisões além dos limites legais | 155 | 19 | ‐ | 2 | 177
Atualização de ativos para o justo valor | 4 | (1) | ‐ | ‐ | 3
Benefícios concedidos a empregados | 8 | (1) | (0) | ‐ | 7
Prejuízos fiscais a recuperar | 2 | (1) | ‐ | 0 | 0
Efeito da aplicação da norma sobre locações | 37 | 6 | ‐ | 0 | 43
Outras diferenças temporárias | 40 | (4) | ‐ | 0 | 36
Total | 246 | 19 | (0) | 3 | 267
Impostos diferidos passivos |  |  |  |  |
Atualização de ativos para o justo valor | 0 | (0) | ‐ | ‐ | 0
Proveitos diferidos para efeitos fiscais | 113 | (1) | ‐ | 1 | 114
Diferenças de critérios contabilísticos em outros países | 14 | 0 | ‐ | 0 | 14
Outras diferenças temporárias | 2 | (1) | ‐ | ‐ | 1
Total | 130 | (2) | ‐ | 2 | 129
Variação líquida de imposto diferido | 116 | 20 | (0) | 1 | 138

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 107

2024 | Saldo inicial | Efeito em resultados | Efeito no capital próprio | Diferenças cambiais | Saldo final
Impostos diferidos ativos |  |  |  |  |
Provisões além dos limites legais | 152 | 1 | ‐ | 2 | 155
Atualização de ativos para o justo valor | 4 | (0) | ‐ | ‐ | 4
Benefícios concedidos a empregados | 9 | (0) | 0 | ‐ | 8
Prejuízos fiscais a recuperar | 2 | (0) | ‐ | 0 | 2
Efeito da aplicação da norma sobre locações | 33 | 4 | ‐ | 0 | 37
Outras diferenças temporárias | 30 | 9 | ‐ | 0 | 40
Total | 230 | 13 | 0 | 3 | 246
Impostos diferidos passivos |  |  |  |  |
Atualização de ativos para o justo valor | 0 | (0) | ‐ | ‐ | 0
Proveitos diferidos para efeitos fiscais | 90 | 22 | ‐ | 1 | 113
Diferenças de critérios contabilísticos em outros países | 12 | 1 | ‐ | 0 | 14
Outras diferenças temporárias | 1 | 1 | ‐ | ‐ | 2
Total | 104 | 24 | ‐ | 2 | 130
Variação líquida de imposto diferido | 126 | (11) | 0 | 1 | 116

O Grupo não reconheceu qualquer valor em impostos diferidos relacionado com interpretações fiscais incertas.
Os impostos diferidos nas empresas a operar em Portugal foram atualizados, tendo em consideração que a taxa base de IRC irá reduzir-se progressivamente, em um ponto percentual ao ano, até 17% em 2028.
No que respeita aos contratos de locação, e conforme referido na nota 10, o Grupo apresenta os impostos diferidos pelo valor líquido resultante do respetivo ativo por impostos diferidos (sobre o passivo da locação) e o passivo por impostos diferidos (sobre o ativo de direito de uso), na data do reconhecimento inicial e subsequente dos contratos.
O quadro abaixo apresenta, para as geografias onde a aplicação da IFRS 16 não é aceite fiscalmente, o respetivo imposto diferido sobre o ativo de direito de uso e sobre o passivo da locação:

Impostos diferidos (IRD) | 2025 | 2024
IRD ativo (sobre passivo da locação) | 629 | 603
IRD passivo (sobre ativo de direito de uso) | (586) | (567)
IRD reconhecido (líquido) | 43 | 37

7.4. Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais
O Grupo não reconheceu impostos diferidos ativos sobre prejuízos fiscais de sociedades nas quais não se estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros tributáveis futuros suficientes para assegurar a recuperabilidade do referido imposto no curto e/ou médio prazo. Em 31 de dezembro de 2025, o montante de imposto diferido ativo que não foi reconhecido ascende ao montante de €358 milhões (€308 milhões em 2024), expirando em 2029 ou em data posterior.
As notas das demonstrações financeiras das subsidiárias do Grupo apresentam com maior detalhe a informação relativa aos prejuízos fiscais disponíveis para utilização.
7.5 Reforma fiscal internacional - Pilar 2
Nos termos da Diretiva (UE) 2022/2523 de 14 de dezembro, que introduziu na União Europeia as regras do denominado Pilar 2, a Jerónimo Martins e as participadas que fazem parte do seu perímetro de consolidação integral, apresentam-se como “entidades constituintes” abrangidas pelas novas regras no período de 2024, fazendo parte de um Grupo em que a entidade-mãe final é a Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding B.V. (SFMS).
De entre as jurisdições onde a Jerónimo Martins opera, os Países Baixos, Polónia, Portugal, Chéquia e Eslováquia já procederam à transposição da referida Diretiva. Ainda assim, o eventual imposto complementar pode ser devido com referência a qualquer jurisdição onde o Grupo encabeçado pela SFMS opere e que apresente uma taxa de imposto efetiva inferior a 15% (“jurisdição de baixa tributação”), decorrente de um sistema dinâmico de regras de pagamento de aplicação subsidiária:
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 108
•O imposto complementar nacional qualificado (ICNQ ou Qualified Domestic Minimum Top-up Tax - QDMTT), devido pelas próprias entidades constituintes que estejam localizadas numa jurisdição de baixa tributação que tenha implementado o ICNQ; ou
•A regra de inclusão de rendimentos (Income Inclusion Rule - IIR), que obriga uma entidade-mãe final e/ou uma entidade-mãe parcialmente detida a calcular e pagar um imposto complementar no que respeita às entidades constituintes desse grupo localizadas em jurisdições de baixa tributação que não tenham implementado o ICNQ; ou
•A regra dos lucros insuficientemente tributados (Undertaxed Profits Rule - UTPR), segundo a qual uma entidade constituinte de um grupo de empresas multinacionais poderá assegurar o pagamento da parte que lhe corresponde do imposto complementar devido na jurisdição da entidade-mãe final, sempre que a mesma esteja localizada numa jurisdição de baixa tributação que não aplique a IIR.
Para os países referidos acima, a nova legislação transposta produz efeitos para os exercícios fiscais iniciados em ou após 1 de janeiro de 2024, exceto no que respeita à regra da UTPR, que se aplica, em geral, aos exercícios fiscais iniciados em ou após 1 de janeiro de 2025.
A expectativa alcançada pela Jerónimo Martins (de quem entidade-mãe final é a SFMS) é a de que não será devido imposto complementar nas jurisdições em que opera com referência ao período de 2025 devido à aplicação das disposições de salvaguarda transitórias com base na declaração de informação financeira e fiscal por país ou jurisdição (“Transitional CbCR Safe Harbours”) do exercício fiscal de 2024 e com base em informação financeira adicional relativa a 2025.
A Jerónimo Martins continua a estudar a sua exposição às regras do Pilar 2, contando com a colaboração e o apoio de consultores externos e especialistas nesta matéria. Continuam, porém, a existir algumas limitações na determinação dos eventuais impactos futuros, uma vez que a maioria das jurisdições ainda não publicou quaisquer formulários nem emitiu quaisquer orientações administrativas com vista a clarificar a aplicação das referidas regras.
Não obstante, conforme referido, a esta data não se antecipa que estas novas regras de tributação possam ter um impacto significativo nas Demonstrações Financeiras Consolidadas, não se encontrando qualquer valor reconhecido em impostos na demonstração dos resultados, relativo ao Pilar 2, em 31 de dezembro de 2025.
8. Ativos fixos tangíveis
✓Políticas contabilísticas
Os ativos fixos tangíveis são registados ao custo histórico líquido das respetivas depreciações acumuladas e de perdas por imparidade.
O custo histórico inclui o custo de aquisição e qualquer outra despesa incorrida que seja diretamente atribuível à aquisição do ativo.
Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais.
Os custos com a manutenção e reparação que não aumentem a vida útil destes ativos fixos são registados como custos do exercício em que ocorrem. O custo com grandes reparações e remodelações de lojas é incluído no valor contabilístico do ativo sempre que se perspetive que este origine benefícios económicos adicionais. Aquando da sua capitalização, a vida útil estimada do ativo tem em consideração as características da remodelação. Se a loja estiver arrendada, a vida útil não irá exceder o período do contrato de arrendamento.
Depreciações
As depreciações são calculadas sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de depreciação anuais mais importantes, em percentagem, são as seguintes:

|  | % |
| Terrenos | Não depreciados |
| Edifícios e outras construções | 2-4 |
| Equipamento básico | 10-20 |
| Equipamento de transporte | 12,5-25 |
| Equipamento administrativo | 10-25 |

As vidas úteis estimadas são revistas e ajustadas se necessário, à data do balanço, atendendo ao período durante o qual se espera vir a utilizar os ativos, mas também às potenciais limitações decorrentes das alterações climáticas, ou de legislação associada. Não são considerados valores residuais, uma vez que é intenção do Grupo utilizar os ativos até ao final da sua vida económica.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 109
8.1. Movimentos ocorridos no exercício

2025 | Terrenos, edifícios e outras construções * | Equipamentos e outros | Ativos em curso | Total
Custo |  |  |  |
Saldo inicial | 6.203 | 3.675 | 468 | 10.345
Diferenças cambiais | 69 | 40 | 10 | 119
Aumentos | 365 | 407 | 362 | 1.134
Alienações e abates | (42) | (109) | (12) | (163)
Transferências e reclassificações | 143 | 117 | (258) | 2
Aquisições/Alienações de negócios | 0 | 3 | 9 | 12
Transferências de/para propriedade de investimento | 1 | ‐ | ‐ | 1
Saldo final | 6.739 | 4.132 | 580 | 11.451
Depreciações e perdas por imparidade |  |  |  |
Saldo inicial | 2.437 | 2.319 | - | 4.755
Diferenças cambiais | 23 | 22 | - | 45
Aumentos | 279 | 352 | - | 631
Alienações e abates | (31) | (102) | - | (133)
Transferências e reclassificações | (0) | 6 | ‐ | 6
Aquisições/Alienações de negócios | 0 | 1 | - | 1
Saldo final | 2.707 | 2.598 | ‐ | 5.305
Valor líquido |  |  |  |
Em 1 de janeiro de 2025 | 3.766 | 1.356 | 468 | 5.590
Em 31 de dezembro de 2025 | 4.032 | 1.535 | 580 | 6.146
* O saldo inicial é apresentado líquido de imparidades em terrenos

2024 | Terrenos, edifícios e outras construções * | Equipamentos e outros | Ativos em curso | Total
Custo |  |  |  |
Saldo inicial | 5.767 | 3.348 | 472 | 9.587
Diferenças cambiais | 3 | 6 | (13) | (4)
Aumentos | 327 | 373 | 234 | 933
Alienações e abates | (51) | (140) | (7) | (198)
Transferências e reclassificações | 145 | 84 | (221) | 9
Aquisições/Alienações de negócios | 11 | 4 | 4 | 19
Saldo final | 6.203 | 3.675 | 468 | 10.345
Depreciações e perdas por imparidade |  |  |  |
Saldo inicial | 2.209 | 2.125 | - | 4.334
Diferenças cambiais | 9 | 7 | - | 17
Aumentos | 255 | 314 | - | 569
Alienações e abates | (37) | (137) | - | (174)
Transferências e reclassificações | (0) | 8 | ‐ | 8
Aquisições/Alienações de negócios | 0 | 1 | - | 1
Saldo final | 2.437 | 2.319 | ‐ | 4.755
Valor líquido |  |  |  |
Em 1 de Janeiro de 2024 | 3.558 | 1.224 | 472 | 5.253
Em 31 de dezembro de 2024 | 3.766 | 1.356 | 468 | 5.590
*O saldo inicial é apresentado líquido de imparidades em terrenos

Os aumentos de ativos fixos tangíveis correspondem aos investimentos do Grupo em expansão (novas lojas e centros de distribuição) e em remodelações do parque de lojas existente. O programa de investimentos encontra-se melhor detalhado no ponto 2.2 – Foco no Crescimento Rentável, do Capítulo 2 - Relatório de Gestão – Criação de Valor e Crescimento.
Não existem encargos financeiros capitalizados no valor dos ativos fixos tangíveis.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 110
8.2. Garantias
Não foram dados quaisquer ativos fixos tangíveis em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
8.3. Ativos fixos tangíveis em curso
Em ativos fixos tangíveis em curso estão essencialmente considerados valores referentes à construção e remodelação de lojas e de centros de distribuição.
8.4. Testes de imparidade
Conforme referido na nota 2.5.1, o Grupo analisa à data de cada balanço se existem indicadores de eventuais perdas por imparidade em ativos fixos tangíveis.
Havendo indicadores de eventuais perdas por imparidade num ativo ou unidade geradora de caixa, o Grupo calcula o seu valor de uso de acordo com o método de DCF.
Os valores de uso são suportados pelos desempenhos passados e pelas expectativas de desenvolvimento do mercado, sendo elaboradas projeções, a cinco anos, de cash flows futuros para cada um dos ativos ou unidades geradoras de caixa, baseados em planos de médio/longo prazo aprovados pelo Conselho de Administração.
Essas estimativas são elaboradas considerando os seguintes pressupostos:

Áreas de Negócio | Taxa de desconto | Taxa de crescimento na perpetuidade
Retalho Portugal | 7,0% (2024: 7,0%) | 2,0% (2024: 2,0%)
Cash & Carry Portugal | 7,0% (2024: 7,0%) | 2,0% (2024: 2,0%)
Retalho Polónia | 8,0% (2024: 8,0%) | 2,0% (2024: 2,0%)
Retalho de Saúde e Beleza na Polónia | 9,0% (2024: 9,0%) | 2,0% (2024: 2,0%)
Retalho Especializado Portugal | 7,5% (2024: 7,0% a 7,5%) | 2,0% (2024: 2,0%)
Retalho Colômbia | 11,0% (2024: 11,0%) | 3,0% (2024: 3,0%)

A taxa de desconto adotada corresponde à taxa de rentabilidade exigida (hurdle rate), com base no Custo Médio Ponderado do Capital (WACC - Weighted Average Cost of Capital), estimado para cada um dos segmentos operacionais das diferentes geografias.
As taxas de crescimento consideradas na perpetuidade foram de 2% para mercados maduros como é o caso de Portugal e Polónia, e de 3% para o mercado colombiano, onde é considerado existir maior potencial de crescimento.
Os fluxos de caixa incorporam ainda os crescimentos anuais expectáveis das vendas, margens e custos operacionais de cada uma das áreas de negócio, bem como eventuais impactos decorrentes de riscos associados a alterações climáticas, que na presente data, não se estimam materialmente relevantes no período em análise.
Dos testes de imparidade realizados, não resultaram perdas por imparidade significativas.
9. Ativos intangíveis e goodwill
✓Políticas contabilísticas
Os ativos intangíveis que sejam identificáveis encontram-se registados pelo custo histórico deduzido das amortizações acumuladas e de perdas por imparidade (nota 2.5).
Os custos associados a Goodwill e Marcas Próprias gerados internamente são registados na conta de demonstração de resultados à medida que são incorridos.
Despesas de investigação e desenvolvimento
As despesas de investigação, efetuada na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.
As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a exequibilidade técnica do produto ou processo em desenvolvimento e o Grupo tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar a sua comercialização ou o seu uso.
As despesas de desenvolvimento capitalizadas incluem custos de materiais utilizados e de mão-de-obra direta.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 111
As licenças de software de computador são capitalizadas com base nos custos incorridos para adquirir e conduzir à utilização do software específico, sendo amortizadas durante a sua vida útil estimada.
Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de software são reconhecidos como despesas quando incorridos, exceto quando esses custos sejam diretamente associados a projetos de desenvolvimento em que seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como ativos intangíveis incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.
Outros ativos intangíveis
Despesas na aquisição de trespasses, marcas, patentes e licenças são capitalizadas sempre que se estime a obtenção de benefícios económicos futuros e seja expectável a sua utilização pelo Grupo.
Ativos intangíveis de vida útil indefinida
A marca Pingo Doce, para além do Goodwill, é o único ativo intangível de vida útil indefinida reconhecido, para o qual não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixe de gerar benefícios económicos para o Grupo. O Goodwill e os ativos intangíveis com vida útil indefinida são testados para efeitos de imparidade à data do balanço e sempre que um determinado evento ou circunstância indique que o seu valor contabilístico possa não ser recuperável.
Amortizações
As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado de vida útil dos ativos intangíveis, exceto se a sua vida for considerada indefinida.
As amortizações dos ativos intangíveis são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal. As taxas de amortização anual mais importantes, em percentagem, são as seguintes:

|  | % |
| Despesas de desenvolvimento | 20-33,33 |
| Software de computador | 33,33 |
| Trespasses | 5-6,66 |

Sempre que se considere necessário, as vidas úteis estimadas são revistas e ajustadas à data do balanço, considerando também os potenciais efeitos associados às alterações climáticas.
9.1. Movimentos ocorridos no exercício

2025 | Trespasses | Software e outros intangíveis | Ativos em curso | Total ativos intangíveis | Goodwill
Custo |  |  |  |  |
Saldo inicial | 138 | 247 | 10 | 396 | 639
Diferenças cambiais | 1 | 3 | 0 | 4 | 4
Aumentos | ‐ | 17 | 8 | 25 | ‐
Alienações e abates | (1) | (0) | (0) | (1) | ‐
Transferências e reclassificações | ‐ | 9 | (7) | 2 | ‐
Aquisições/Alienações de negócios | ‐ | 0 | ‐ | 0 | 6
Saldo final | 138 | 276 | 12 | 426 | 649
Amortizações e perdas por imparidade |  |  |  |  |
Saldo inicial | 126 | 114 | ‐ | 240 | ‐
Diferenças cambiais | 1 | 1 | ‐ | 2 | ‐
Aumentos | 2 | 20 | ‐ | 22 | ‐
Alienações e Abates | (1) | (0) | ‐ | (1) | ‐
Transferências e Reclassificações | ‐ | (1) | ‐ | (1) | ‐
Saldo final | 128 | 134 | ‐ | 263 | ‐
Valor líquido |  |  |  |  |
Em 1 de janeiro de 2025 | 12 | 134 | 10 | 156 | 639
Em 31 de dezembro de 2025 | 10 | 141 | 12 | 164 | 649

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 112

2024 | Trespasses | Software e outros intangíveis | Ativos em curso | Total ativos intangíveis | Goodwill
Custo |  |  |  |  |
Saldo inicial | 137 | 211 | 28 | 376 | 635
Diferenças cambiais | 1 | 2 | 0 | 4 | 5
Aumentos | 0 | 9 | 6 | 16 | ‐
Transferências e reclassificações | ‐ | 25 | (24) | 1 | ‐
Saldo final | 138 | 247 | 10 | 396 | 639
Amortizações e perdas por imparidade |  |  |  |  |
Saldo inicial | 123 | 98 | ‐ | 220 | ‐
Diferenças cambiais | 1 | 1 | ‐ | 2 | ‐
Aumentos | 2 | 15 | ‐ | 18 | ‐
Saldo final | 126 | 114 | ‐ | 240 | ‐
Valor líquido |  |  |  |  |
Em 1 de janeiro de 2024 | 14 | 113 | 28 | 156 | 635
Em 31 de dezembro de 2024 | 12 | 134 | 10 | 156 | 639

Em 2025, o Goodwill passou a ser apresentado em linha autónoma no Balanço, pelo que foi atualizado o comparativo de 2024 em conformidade.
O Grupo identificou como ativos intangíveis de vida útil indefinida reconhecidos, para além do Goodwill, a marca Pingo Doce, com valor líquido de €9 milhões.
9.2. Garantias
Não foram dados quaisquer ativos intangíveis em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
9.3. Ativos intangíveis em curso
Estão considerados em ativos intangíveis em curso valores referentes à implementação de projetos de simplificação de processos, direitos de usufruto e trespasses.
9.4. Testes de imparidade do goodwill e outros intangíveis
O Grupo tem o Goodwill alocado por cada área de negócio, sendo este composto da seguinte forma:

Áreas de Negócio | 2025 | 2024
Retalho Portugal | 247 | 247
Cash & Carry Portugal | 84 | 84
Retalho Polónia | 304 | 300
Retalho de Saúde e Beleza na Polónia | 9 | 9
Outros negócios | 6 | -
Total | 649 | 639

Como consequência da conversão cambial dos ativos dos negócios da Polónia, o Goodwill afeto ao negócio da Biedronka, no montante de 1.282 milhões de złoty, e ao negócio da Hebe, no montante de 39 milhões de złoty, sofreu uma atualização total positiva no valor de €4 milhões.
As unidades geradoras de caixa utilizadas na realização dos testes de imparidade do Goodwill, correspondem aos segmentos de negócio, sendo esse o nível mais baixo pelo qual o Goodwill é monitorizado pela Gestão.
Em 2025 foram efetuadas avaliações com base no valor de uso calculado de acordo com o método de DCF, que sustentam a recuperabilidade do valor de Goodwill.
Os valores das avaliações são suportados pelos desempenhos passados e pelas expectativas de desenvolvimento do mercado, tendo sido elaboradas projeções, a cinco anos, de cash flow futuros para cada um dos negócios, baseados em planos de médio/longo prazo aprovados pelo Conselho de Administração. Estas projeções, para além da evolução do desempenho de cada unidade de negócio, incorporam os impactos esperados dos seus planos de investimento, ponderados pelos riscos a que os negócios se encontram expostos.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 113
A marca Pingo Doce não está a ser amortizada sendo sujeita anualmente a testes de imparidade, com os mesmos pressupostos que são utilizados para o Goodwill. O mesmo se aplica para os ativos intangíveis em curso.
Estas avaliações foram elaboradas considerando os seguintes pressupostos:

Áreas de Negócio | Taxa de desconto | Taxa de crescimento na perpetuidade
Retalho Portugal | 7,0% (2024: 7,0%) | 2,0% (2024:2,0%)
Cash & Carry Portugal | 7,0% (2024: 7,0%) | 2,0% (2024:2,0%)
Retalho Polónia | 8,0% (2024: 8,0%) | 2,0% (2024:2,0%)
Retalho de Saúde e Beleza na Polónia | 9,0% (2024: 9,0%) | 2,0% (2024:2,0%)

A taxa de desconto adotada corresponde à taxa de rentabilidade exigida (hurdle rate), a cada uma das áreas de negócio das diferentes geografias, tendo por base o respetivo WACC. As taxas de crescimento consideradas na perpetuidade foram de 2%.
Os fluxos de caixa incorporam ainda os crescimentos anuais expectáveis das vendas, margens e custos operacionais de cada uma das áreas de negócio de acordo com os seus planos de negócio futuros, bem como eventuais impactos decorrentes de riscos associados a alterações climáticas, que na presente data, não se estimam materialmente relevantes no período em análise.
A nota 2.6 apresenta a informação relativa à análise de sensibilidade aos testes de imparidade ao Goodwill.
Mesmo em cenários de quebra permanente de 10% dos fluxos de caixa esperados, não se verifica risco de recuperabilidade do Goodwill de qualquer das unidades de negócio.
10. Locações
✓Políticas contabilísticas
No início de cada contrato o Grupo avalia se o mesmo é ou contém uma locação. Isto é, se o contrato concede um direito de controlar o uso de um ativo identificável por um período em troca de uma remuneração. Os contratos de locação são reconhecidos como um direito de uso e um passivo correspondente na data em que o ativo locado fica disponível para uso pelo Grupo. Cada pagamento da locação é alocado entre passivo e custo financeiro. O custo financeiro é reconhecido em resultados durante o período da locação para refletir uma taxa de juro periódica constante sobre o saldo remanescente do passivo de locação para cada período. O direito de uso é depreciado linearmente a partir da data de entrada em vigor da locação, pelo menor de entre o tempo de vida útil do ativo e o prazo da locação. Se no final do contrato de locação o ativo for transferido para o Grupo, ou se as responsabilidades com o contrato de locação refletirem o exercício da opção de compra, a depreciação é calculada de acordo com a vida útil estimada do ativo.
Sempre que exista informação que o permita, o Grupo procede à segregação da componente de locação das componentes de serviços incluídas nos pagamentos da locação para todos os contratos de locação.
A mensuração inicial das responsabilidades com locações engloba, essencialmente, o valor presente dos pagamentos a efetuar durante o período da locação, que inclui pagamentos de valor fixo deduzidos de eventuais incentivos recebidos e pagamentos de valor variável dependentes de um índice ou taxa.
Na determinação do valor presente das responsabilidades com locações, o Grupo utiliza a taxa de juro incremental determinada na data de início da locação, sempre que a taxa de juro implícita no contrato não seja determinável naquela data. Subsequentemente, as responsabilidades com locações são aumentadas para refletir o incremento de juros e reduzidas pelos pagamentos efetuados. Adicionalmente, o valor contabilístico das responsabilidades com locações é reavaliado se existir uma modificação, uma alteração ao período da locação ou uma alteração no plano de amortizações (por exemplo, alterações nos pagamentos futuros resultantes de uma alteração de um índice ou percentagem utilizada para determinar o valor dos pagamentos). A taxa média ponderada aplicada foi de 7,18% (oscilando entre 2,52% e 14,84%), determinada tendo em consideração as características do contrato (ativo subjacente, garantias do contrato, moeda e prazo). A taxa média ponderada aplicada em 2024 foi de 6,80% (oscilando entre 2,52% e 14,84%).
O direito de uso é mensurado ao custo, deduzido de depreciações acumuladas e imparidades, ajustado quando existem alterações no passivo da locação. O custo do direito de uso engloba o valor da responsabilidade registada inicialmente com a locação, os custos diretos incorridos com a celebração do contrato de locação e os pagamentos efetuados ao locador anteriores à data de início, deduzidos de eventuais incentivos recebidos.
O Grupo aplica a exceção de reconhecimento de locações de curto prazo (termo inferior a 12 meses) e a exceção de reconhecimento de contratos de locação cujo ativo subjacente é de reduzido valor. Os pagamentos efetuados referentes a contratos de locação de curto prazo e contratos de locação cujo ativo subjacente é de reduzido valor são reconhecidos como gasto de forma linear pelo período da locação.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 114
As locações do Grupo referem-se principalmente a contratos de arrendamento de espaços comerciais e armazéns, com períodos iniciais entre 5 e 20 anos, que podem ter períodos de extensão. Os contratos de locação não impõem covenants. Os direitos de uso são sujeitos a testes de imparidade, conforme referido na nota 2.5.1.
Nas geografias em que os impactos contabilísticos decorrentes da aplicação da IFRS 16 – Locações não têm relevância fiscal, o Grupo reconheceu o valor líquido resultante do respetivo ativo por impostos diferidos (sobre o passivo da locação) e o passivo por impostos diferidos (sobre o ativo de direito de uso), na data do reconhecimento inicial e subsequente dos contratos de locação (nota 7.3). Em caso de alteração da legislação fiscal por parte da Administração Tributária, os impostos diferidos reconhecidos podem ter de ser revistos / alterados.
10.1. Movimentos ocorridos no exercício

2025 | Terrenos, edifícios e outras construções | Equipamentos e outros | Total
Custo |  |  |
Saldo inicial | 5.328 | 292 | 5.620
Diferenças cambiais | 81 | 3 | 84
Aumentos | 278 | 71 | 349
Atualizações contratos de direitos de uso | 416 | 8 | 424
Transferências e reclassificações | ‐ | (5) | (5)
Cancelamento de contratos | (52) | (11) | (63)
Aquisições/Alienações de negócios | 5 | ‐ | 5
Saldo final | 6.056 | 359 | 6.415
Depreciações e perdas por imparidade |  |  |
Saldo inicial | 1.866 | 78 | 1.945
Diferenças cambiais | 26 | 1 | 27
Aumentos | 443 | 47 | 489
Transferências e reclassificações | ‐ | (6) | (6)
Cancelamento de Contratos | (32) | (10) | (42)
Aquisições/Alienações de negócios | 1 | ‐ | 1
Saldo final | 2.304 | 110 | 2.414
Valor líquido |  |  |
Em 1 de janeiro de 2025 | 3.462 | 214 | 3.676
Em 31 de dezembro de 2025 | 3.753 | 249 | 4.001

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 115

2024 | Terrenos, edifícios e outras construções | Equipamentos e outros | Total
Custo |  |  |
Saldo inicial | 4.501 | 244 | 4.745
Diferenças cambiais | (1) | 2 | 1
Aumentos | 271 | 80 | 350
Atualizações contratos de direitos de uso | 608 | 5 | 614
Transferências e reclassificações | (0) | (9) | (9)
Cancelamento de contratos | (50) | (30) | (80)
Saldo final | 5.328 | 292 | 5.620
Depreciações e perdas por imparidade |  |  |
Saldo inicial | 1.472 | 75 | 1.547
Diferenças cambiais | 9 | 1 | 9
Aumentos | 417 | 39 | 456
Transferências e reclassificações | ‐ | (8) | (8)
Cancelamento de Contratos | (32) | (28) | (60)
Saldo final | 1.866 | 78 | 1.945
Valor líquido |  |  |
Em 1 de janeiro de 2024 | 3.029 | 169 | 3.198
Em 31 de dezembro de 2024 | 3.462 | 214 | 3.676

10.2. Responsabilidades com locações

2025 | Correntes | Não correntes | Total
Saldo inicial | 607 | 3.311 | 3.918
Aumentos (novos contratos) | 40 | 309 | 349
Pagamentos | (407) | (2) | (409)
Transferências | 370 | (370) | ‐
Alteração / Cancelamento de contratos | 50 | 351 | 401
Aquisições/Alienações de negócios | 0 | 4 | 5
Diferenças cambiais | 8 | 49 | 57
Saldo final | 670 | 3.652 | 4.322

2024 | Correntes | Não correntes | Total
Saldo inicial | 530 | 2.853 | 3.382
Aumentos (novos contratos) | 39 | 311 | 350
Pagamentos | (392) | (0) | (392)
Transferências | 344 | (344) | ‐
Alteração / Cancelamento de contratos | 87 | 506 | 593
Diferenças cambiais | (1) | (15) | (16)
Saldo final | 607 | 3.311 | 3.918

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 116
10.3. Custos reconhecidos na demonstração dos resultados

| 2025 | 2024
Depreciações do exercício de direitos de uso |  |
Edifícios e outras construções | (443) | (417)
Equipamentos e Outros | (47) | (39)
Subtotal | (489) | (456)
Juros do exercício das responsabilidades com locações | (279) | (235)
Ganhos / (perdas) no cancelamento de contratos | 1 | 1
Diferenças de câmbio em responsabilidades com locações | 5 | 6
Subtotal | (273) | (229)
Rendas e alugueres (nota 4) |  |
Gastos com locações de curto-prazo | (2) | (2)
Gastos com locações de ativos de valor reduzido | (8) | (7)
Gastos com contratos de locação com rendas variáveis | (4) | (4)
Gastos com componente de não locação incluída nos pagamentos | (24) | (23)
Ganhos obtidos com o subarrendamento | 26 | 19
Subtotal | (13) | (17)
Total de gastos do exercício com locações | (775) | (702)

Em 2025 os pagamentos relativos a locações ascenderam a €700 milhões (€644 milhões em 2024).
11. Outros investimentos financeiros

| 2025 | 2024
Investimentos de capital em empresas cotadas |  |
Andfjord Salmon Group AS | 20 | ‐
Total | 20 | ‐
Investimentos de capital em empresas não cotadas |  |
Total | 2 | 2
Total Outros Investimentos Financeiros | 23 | 2

Em dezembro de 2025, a Andfjord Salmon Group AS iniciou uma operação de aumento de capital, no âmbito da qual a Jerónimo Martins-Agro-Alimentar, S.A. (JMA) efetuou um adiantamento de €20 milhões. Este aumento de capital foi concluído e registado apenas em janeiro 2026.
12. Instrumentos financeiros derivados
✓Políticas contabilísticas
O Grupo utiliza derivados com o único objetivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra exposto. De acordo com a sua política financeira, o Grupo não utiliza derivados para especulação.
Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de DCF ou modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.
Os instrumentos financeiros derivados são reconhecidos na data da sua negociação (trade date), pelo seu justo valor. Subsequentemente, o justo valor é avaliado numa base regular, sendo os ganhos ou perdas resultantes dessa avaliação registados diretamente na demonstração dos resultados, exceto no que se refere aos derivados de cobertura de fluxo de caixa e cobertura de investimentos líquidos em entidades estrangeiras, cuja variação do justo valor é registada em capitais próprios, em outros rendimentos integrais. O reconhecimento das variações de justo valor dos derivados de cobertura depende da natureza do risco coberto e do modelo de cobertura utilizado.
Derivados não designados como instrumentos de cobertura
Apesar de os derivados contratados pelo Grupo corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos da IFRS 9. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados.
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 117
Contabilidade de cobertura
No início da relação de cobertura, o Grupo designa e documenta formalmente a relação de cobertura para a qual pretende aplicar a contabilidade de cobertura e o objetivo da gestão dos riscos e a estratégia para realização da cobertura. A documentação inclui a identificação do instrumento de cobertura, o item coberto, a natureza dos riscos que estão a ser cobertos e como o Grupo irá medir se a relação de cobertura cumpre com os requisitos de eficácia da cobertura. A relação de cobertura apenas qualifica para efeitos de contabilidade de cobertura se cumprir com todos os requisitos de eficácia seguintes:
(i)Existe uma “relação económica” entre o item coberto e o instrumento de cobertura;
(ii)O efeito do risco do crédito não “domina as alterações do valor” que resultam dessa relação económica;
(iii)O rácio de cobertura é o que resulta da quantidade do item coberto que o Grupo efetivamente cobre e a quantidade de instrumento de cobertura que o Grupo efetivamente usa para cobrir essa quantidade de item coberto.
As coberturas que cumprirem com todos os critérios de enquadramento para contabilidade de cobertura são registados conforme descrito abaixo:
Risco de taxa de juro e preço de energia elétrica (cobertura de fluxos de caixa)
Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, o Grupo procura contratar operações de proteção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados. Na seleção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspetos económicos dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira existente de derivados, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.
No que respeita aos preços de energia elétrica, existindo no mercado um conjunto de operadores de energias renováveis dispostos a estabelecer contratos virtuais de entrega de energia verde (também denominados de VPPAs – Virtual Power Puchase Agreements), o Grupo pode optar por entrar nestes contratos de forma a fixar o preço de energia proveniente de fontes renováveis. Uma vez que não se trata de contratos diretos entre o distribuidor de energia e as companhias do Grupo, os mesmos qualificam enquanto instrumentos derivados.
As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura de fluxo de caixa são registadas no balanço pelo seu justo valor e, na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos instrumentos são registadas em outros rendimentos integrais, na reserva de cobertura de fluxos de caixa. As quantias acumuladas em capitais próprios são reclassificadas para resultados nos períodos em que os itens cobertos também afetam os resultados (por exemplo, quando uma transação ou evento previsto que foi coberto se realiza). No entanto, tratando-se de uma cobertura de uma transação futura que resulta no reconhecimento de um ativo não financeiro (por exemplo: Existências), os ganhos ou perdas previamente diferidos em capital próprio são transferidos e incluídos na valorização inicial do ativo.
Os ganhos ou perdas relacionados com a parte ineficaz são reconhecidos de imediato em resultados. Desta forma e em termos líquidos, para o risco de taxa de juro, os custos associados aos financiamentos cobertos são reconhecidos à taxa inerente à operação de cobertura contratada. No caso do preço da energia elétrica, o mecanismo mensal de acerto/compensação do preço permite estabilizar os custos da energia verde contratualizada para cada período.
Quando um instrumento de cobertura expira ou é vendido, ou quando a cobertura deixa de cumprir os critérios exigidos para a contabilidade de cobertura, as variações de justo valor do derivado acumuladas em outros rendimentos integrais são reconhecidas em resultados quando a operação coberta também afetar resultados.
As operações que não qualifiquem como instrumento de cobertura de fluxos de caixa são registados no balanço pelo seu justo valor, sendo as suas variações reconhecidas diretamente nos resultados financeiros (ou outros ganhos e perdas operacionais, no caso dos derivados de energia elétrica).
Risco de taxa de câmbio (cobertura de investimentos líquidos em entidades estrangeiras)
No que respeita ao risco cambial, o Grupo prossegue uma política de cobertura natural recorrendo a financiamento em moeda local sempre que as condições de mercado (nomeadamente o nível das taxas de juro) o aconselhem e/ou permitam.
A flutuação cambial associada a empréstimos em moeda estrangeira contraídos com o objetivo de cobertura de um investimento numa operação estrangeira é reconhecida diretamente em reservas na rubrica de diferenças cambiais em outros rendimentos integrais (nota 2.2).
Os swaps cambiais contratados com vista à cobertura de investimentos em operações estrangeiras que qualifiquem como instrumentos de cobertura são registados no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos swaps cambiais são reconhecidas diretamente em reservas na rubrica de diferenças cambiais (nota 2.2). Os ganhos e perdas acumulados em outros rendimentos integrais são transferidos para resultados do exercício quando as entidades estrangeiras são alienadas.
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 118

| 2025 |  | 2024
| Nocional | Ativo | Passivo |  | Nocional | Ativo | Passivo |
| Corrente | Não corrente | Corrente | Não corrente |  | Corrente | Não corrente | Corrente | Não corrente |
Derivados de negociação |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Forwards cambiais - compra de mercadorias | 83,3 M EUR 5 M USD | 0 | ‐ | 0 | ‐ |  | 58,4 M EUR 3,6 M USD | 0 | ‐ | 0 | ‐ |
Cross-currency-swaps - operações de tesouraria | 100 M EUR | 0 | ‐ | ‐ | ‐ |  | 100 M EUR | ‐ | ‐ | 0 | ‐ |
Commodities swap - compra de energia | n/a | ‐ | 2 | ‐ | ‐ |  | n/a | ‐ | ‐ | ‐ | 13 |
Derivados designados como cobertura de fluxos de caixa |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Forwards cambiais - compra de mercadorias | 7,8 M EUR 22,2 M USD | 0 | ‐ | 0 | ‐ |  | 3,8 M EUR 6,4 M USD | 0 | ‐ | 0 | ‐ |
Derivados designados como cobertura de investimentos em operações estrangeiras |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Forwards cambiais | 820 M PLN | 0 | ‐ | 3 | ‐ |  | 2.080 M PLN | 0 | ‐ | 4 | ‐ |
Total de derivados de negociação |  | 0 | 2 | 0 | ‐ |  |  | 0 | ‐ | 0 | 13 |
Total de derivados designados como cobertura |  | 0 | ‐ | 4 | ‐ |  |  | 0 | ‐ | 4 | ‐ |
Total de derivados ativos/passivos |  | 0 | 2 | 4 | ‐ |  |  | 0 | ‐ | 4 | 13 |

Instrumentos financeiros derivados de negociação
Forwards cambiais e cross-currency-swaps
O Grupo procede à cobertura económica do risco cambial da sua exposição inerente à compra de mercadorias em moeda estrangeira. Para esse efeito, em 2025, o Grupo contratou forwards cambiais em euros e em dólares americanos, com vencimentos até fevereiro de 2026 e com nocional de €83,3 milhões e 5 milhões de dólares americanos.
Adicionalmente, em 2025, foi contratado um derivado para cobertura do risco cambial (cross-currency-swaps) de um depósito em euros efetuado por uma subsidiária na Polónia com maturidade em março de 2026 e nocional de €100 milhões.
Swap preço de energia elétrica
O Grupo procede à cobertura económica do risco do preço de energia elétrica inerente à sua atividade comercial, para uma parte das suas necessidades. Para esse efeito, uma das subsidiárias do Grupocontratou um VPPA, liquidado em euros, que lhe permite fixar o preço da energia elétrica, para uma parte dos seus consumos estimados, até fevereiro de 2038, assegurando simultaneamente que os volumes adquiridos são de origem renovável. À data de celebração do referido contrato o seu justo valor era zero, não tendo ocorrido qualquer fluxo financeiro entre as partes.
Para mais informação sobre a forma como gerimos o consumo de energia do Grupo, as nossas ações de redução de emissões de carbono, bem como o nosso plano de transição climática, consulte o Capítulo 5 – “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.1. “Alterações climáticas”.
Cobertura de fluxos de caixa
Forwards cambiais
Em 31 de dezembro de 2025 o Grupo tinha contratado forwards cambiais em euros e em dólares americanos para futura aquisição de mercadorias cujo nocional ascendia a €7,8 milhões e 22,2 milhões de dólares americanos, com data de vencimento até abril de 2026.
Cobertura de investimentos líquidos em entidades estrangeiras
Forwards cambiais
O Grupo procede à cobertura económica do risco cambial da sua exposição ao złoty. Para esse efeito, o Grupo contratou forwards cambiais, com vencimento até abril de 2026.
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 119
Reflexos nas Demonstrações Financeiras

| 2025 | 2024
Justo valor dos instrumentos financeiros em 1 de janeiro | (17) | (12)
(Recebimentos) /pagamentos efetuados no exercício | 3 | 13
Variação do justo valor de derivados de negociação (custos financeiros líquidos) | ‐ | (6)
Variação do justo valor de derivados de negociação (outras perdas e ganhos operacionais) | 14 | (7)
Variação do justo valor de derivados de cobertura de invest. líquidos em entidades estrang. (reservas cambiais) | (2) | (4)
Justo valor dos instrumentos financeiros em 31 de dezembro | (2) | (17)

13. Existências
✓Políticas contabilísticas
As existências são valorizadas ao menor, entre o custo e o valor realizável líquido. O valor realizável líquido corresponde ao preço de venda no curso normal das atividades, deduzido dos custos diretamente associados à venda.
A sua valorização segue em geral os últimos preços de aquisição, a qual, atendendo à elevada rotação das existências nas operações do Grupo, e não difere materialmente do que seria determinado com base no método FIFO (First In, First Out).
Os produtos acabados e em vias de fabrico incluem na sua valorização as matérias-primas, mão-de-obra e gastos gerais de fabrico.

| 2025 | 2024
Matérias-primas, subsidiárias e de consumo | 17 | 17
Produtos acabados e intermédios | 5 | 5
Mercadorias | 2.375 | 2.122
| 2.397 | 2.144
Ajustamento para o valor de realização | (149) | (147)
Existências líquidas | 2.248 | 1.997

Ajustamentos em existências para o valor de realização:

| 2025 | 2024
Saldo em 1 de janeiro | (147) | (159)
Constituição, reforço e transferências | (3) | (2)
Redução e reversões | 3 | 15
Diferença cambial | (2) | (2)
Saldo em 31 de dezembro | (149) | (147)

Não foram consignadas existências como garantia no cumprimento de obrigações contratuais.
14. Devedores, acréscimos e diferimentos
✓Políticas contabilísticas
Os saldos de clientes e devedores são valores a receber pela venda de mercadorias ou de serviços prestados pelo Grupo no curso normal das suas atividades. São inicialmente registados ao justo valor e subsequentemente são mensurados ao custo amortizado de acordo com o método do juro efetivo, deduzidos de perdas por imparidade (notas 2.4.1 e 2.5).
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 120

| 2025 | 2024
Não correntes |  |
Outros devedores | 44 | 47
Custos diferidos | 3 | 3
Total | 48 | 50
Correntes |  |
Clientes comerciais | 78 | 75
Outros devedores | 238 | 209
Outros impostos a recuperar | 35 | 12
Acréscimos de proveitos e custos diferidos | 563 | 540
Aplicações que não qualificam como equivalentes de caixa | ‐ | 58
Total | 914 | 895

Do total da rubrica de outros devedores não correntes, €43 milhões (€43 milhões em 2024) respeitam a liquidações adicionais de imposto, bem como adiantamentos por conta de imposto, cujo reembolso foi já solicitado (nota 23).
O aumento ocorrido em outros devedores correntes é explicado maioritariamente por adiantamentos para a aquisição de ativos fixos tangíveis.
A 31 de dezembro de 2025 o Grupo não detinha aplicações de tesouraria que não qualificam enquanto equivalentes de caixa (€58 milhões em 2024).
Os acréscimos de proveitos correspondem essencialmente ao reconhecimento de proveitos suplementares contratados com fornecedores, no montante de €529 milhões (€510 milhões 2024).
A rubrica de custos diferidos é composta por €7 milhões de rendas pagas antecipadamente, €7 milhões de custos com seguros e €16 milhões de outros custos imputáveis a exercícios futuros cujo pagamento foi efetuado ainda no exercício de 2025, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades competentes.
Devedores correntes com valores vencidos são sujeitos a uma análise de probabilidade de perdas futuras, com base em informação histórica, atendendo à natureza da relação comercial estabelecida, bem como às garantias reais e seguros de crédito existentes, sendo reconhecidos reforços/reversões dos ajustamentos para perdas por imparidade quando tal se justifique (ver nota 28.2.1).
A análise de antiguidade de saldos devedores que já se encontram vencidos é a seguinte:

| 2025 | 2024
Saldos devedores não considerados em imparidade |  |
Vencidos há menos de 3 meses | 49 | 42
Vencidos há mais de 3 meses | 11 | 6
Total | 60 | 48
Saldos devedores considerados em imparidade |  |
Vencidos há menos de 3 meses | 2 | 2
Vencidos há mais de 3 meses | 8 | 10
Total | 10 | 12

Dos valores vencidos a receber sem imparidade acima mencionados, €3 milhões (2024: €3 milhões) encontram-se cobertos por garantias e seguros de crédito.
Os movimentos na imparidade registada para saldos devedores foram os seguintes:

| 2025 | 2024
Saldo em 1 de janeiro | 16 | 14
Constituição, reforço e transferências | 2 | 4
Redução e reversões | (1) | (1)
Utilização | ‐ | (1)
Saldo em 31 de dezembro | 16 | 16

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Demonstrações Financeiras Consolidadas 121
15. Caixa e equivalentes de caixa
✓Políticas contabilísticas
A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande liquidez e com uma maturidade inicial de três meses ou inferior. No balanço do Grupo, os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo.

| 2025 | 2024
Depósitos à ordem | 504 | 379
Aplicações de tesouraria | 1.757 | 1.441
Caixa | 8 | 4
Total | 2.268 | 1.823

Os depósitos à ordem correspondem a valores em bancos para fazer face a necessidades correntes de tesouraria bem como a recebimentos de clientes em trânsito.
As aplicações de tesouraria correspondem a depósitos de curto prazo existentes em instituições financeiras.
Os ratings associados aos depósitos à ordem e aplicações de tesouraria encontram-se detalhados na nota 28.2.1.
16. Capital e reservas
✓Políticas contabilísticas
Capital
A rubrica de capital refere-se ao valor nominal das ações ordinárias emitidas.
Os prémios de emissão são reconhecidos quando o valor de emissão de ações excede o seu valor nominal. Os custos com emissão de novas ações são reconhecidos diretamente nesta rubrica, líquidos do respetivo imposto.
As ações próprias adquiridas são valorizadas pelo seu preço de aquisição e registadas como uma redução ao capital próprio. Quando essas ações são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos diretos de transação e respetivo imposto, é reconhecido diretamente em capital próprio.
Dividendos a pagar
Dividendos a pagar são reconhecidos como um passivo nas Demonstrações Financeiras do Grupo no período em que são aprovados pelos acionistas para distribuição.
16.1. Capital social e prémio de emissão
O capital social autorizado é composto por 629.293.220 ações ordinárias (2024: 629.293.220), todas com um valor nominal de um euro.
Os detentores de ações ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e têm direito a um voto por cada ação detida, não existindo ações preferenciais. Os direitos relativos às ações detidas em carteira pelo Grupo encontram-se suspensos até essas ações serem de novo colocadas no mercado.
No exercício não se verificaram movimentos em prémios de emissão de ações, mantendo-se o valor de €22 milhões.
16.2. Ações próprias
À data de 31 de dezembro de 2025 o Grupo detinha 859.000 ações próprias, adquiridas em 1999 ao preço médio de 7,06 euros por ação, não tendo existido quaisquer transações no exercício de 2025.
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 122
16.3. Dividendos
Os montantes distribuídos em 2025, de €388 milhões, correspondem a dividendos e reservas livres pagos aos acionistas da JMH no valor de €371 milhões – correspondendo a um valor por ação de 0,5900 euros (excluindo-se as ações próprias em carteira), e aos interesses que não controlam que participam em Companhias do Grupo, no montante de €17 milhões.

Dividendos por ação distribuídos em 2025 aos acionistas de JMH | 0,5900

16.4. Outras reservas e resultados retidos
Nas Demonstrações Financeiras Individuais da sociedade JMH é dada devida nota de todos os condicionalismos na utilização das reservas a distribuir e que compõem a situação patrimonial da Companhia, pelo que se recomenda a leitura expressa dessa informação.
17. Resultado por ação
✓Políticas contabilísticas
O cálculo do resultado líquido por ação - básico e diluído - corresponde à divisão do lucro líquido atribuível aos acionistas pelo número médio ponderado de ações ordinárias.
17.1. Resultado básico e diluído por ação

| 2025 | 2024
Ações ordinárias emitidas no início do ano | 629.293.220 | 629.293.220
Ações próprias no início do ano | (859.000) | (859.000)
N.º médio ponderado de ações ordinárias | 628.434.220 | 628.434.220
Resultado líquido do exercício atribuível aos acionistas detentores de ações ordinárias | 646 | 599
Resultado básico e diluído por ação – Euros | 1,0287 | 0,9532

18. Empréstimos obtidos
✓Políticas contabilísticas
Os empréstimos são reconhecidos inicialmente ao justo valor deduzidos de custos de transação incorridos e subsequentemente são mensurados ao custo amortizado. Qualquer diferença entre o valor de emissão (líquido de custos de transação incorridos) e o valor nominal é reconhecido em resultados durante o prazo dos empréstimos de acordo com o método do juro efetivo (nota 2.4.2).
Os empréstimos são classificados como passivos correntes ou não correntes em função do direito que o Grupo tem de diferir o seu pagamento para além de 12 meses após a data do balanço. Se o Grupo tem o direito, à data do balanço, de refinanciar ou renovar um empréstimo negociado no âmbito de uma linha de crédito, por pelo menos doze meses após o período de relato, o empréstimo é classificado como não corrente, mesmo que seja devido num prazo mais curto. Pelo contrário, se o Grupo não tem o direito de refinanciar ou renovar o empréstimo, este é classificado como passivo corrente.
A classificação de um empréstimo como corrente ou não corrente é determinada em função da existência de eventuais covenants que o Grupo tem de cumprir, mesmo quando a sua verificação pela entidade credora apenas ocorra após a data do balanço.
Os custos financeiros de empréstimos genéricos ou específicos diretamente atribuíveis à aquisição, construção ou produção de ativos qualificáveis, que levam necessariamente um período substancial para ficar disponíveis para o uso pretendido, são adicionados ao custo de tais ativos, até ao momento em que os ativos ficam efetivamente prontos para o uso pretendido.
Os rendimentos obtidos com o investimento temporário de empréstimos específicos ainda não utilizados nos ativos qualificáveis são deduzidos aos custos de empréstimos elegíveis para capitalização. Todos os outros custos com empréstimos são reconhecidos nos resultados do período em que são incorridos.
No final do ano, o Grupo tinha contratados programas de papel comercial no montante total de €425 milhões, dos quais €200 milhões são de tomada firme. Destes, fazem parte dois novos contratos formalizados no último trimestre de 2025, ambos sob a forma de Sustainability-Linked Commercial Paper, cada um no montante máximo de €50 milhões. As emissões são remuneradas à taxa Euribor para o prazo de emissão respetivo, adicionada de spreads variáveis, e
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 123
também com possibilidade de serem emitidos em leilão. Ao longo do ano foram realizadas emissões de papel comercial, com vista a colmatar necessidades de tesouraria decorrentes da atividade normal do Grupo, cuja utilização à data de 31 de dezembro de 2025 era de €50 milhões.
Durante o exercício de 2025, a JMR, SGPS, S.A. emitiu um empréstimo obrigacionista Sustainability-Linked, pelo prazo de três anos, a taxa fixa e pelo montante de €50 milhões.
Jeronimo Martins Polska, S.A. efetuou pagamentos de 99,3 milhões de złoty, cerca de €23 milhões, relativos a amortizações de capital de um financiamento de medio e longo prazo. Foi emitido um empréstimo de 300 milhões de złoty, cerca de €71 milhões, pelo prazo de sete anos, a taxa variável, para financiar o sistema de depósito e reciclagem de embalagens nas lojas Biedronka. Foi ainda contratada uma nova linha de descoberto bancário pelo montante total de 100 milhões de złoty, cerca de €24 milhões.
Jeronimo Martins Colombia, SAS (JMC) renegociou os limites de financiamento, locais e externos, com aumento da capacidade de financiamento em 1.072 mil milhões de pesos colombianos, cerca de €243 milhões. Em 2024 foi contratado um empréstimo com a International Finance Corporation (IFC), integrada no Banco Mundial, no montante total de 120 milhões de dólares. No primeiro trimestre de 2025 foi emitida a última tranche no montante de 21 milhões de dólares (85 mil milhões de pesos colombianos). Este empréstimo, ESG Linked, tem uma maturidade de sete anos e tem como propósito apoiar a expansão da companhia com a construção de dois centros de distribuição com classificação ‘Green’ através da certificação EDGE-Advanced. Durante o ano, JMC efetuou ainda o pagamento de 150 mil milhões de pesos colombianos, cerca de €34 milhões, relativos a amortizações de capital de três empréstimos de médio e longo prazo, contraídos anteriormente com esta mesma instituição.
18.1. Empréstimos correntes e não correntes

2025 | Saldo inicial | Aquisição de negócios | Recebimentos | Pagamentos | Transfer. | Variação acrés. e diferimentos | Diferenças cambiais | Saldo final
Empréstimos não correntes |  |  |  |  |  |  |  |
Empréstimos bancários | 507 | ‐ | 72 | (77) | (42) | ‐ | 10 | 470
Empréstimos por obrigações | ‐ | ‐ | 50 | ‐ | ‐ | - | ‐ | 50
Acréscimos e diferimentos financeiros | (2) | ‐ |  |  | ‐ | 0 | (0) | (1)
Total | 505 | ‐ | 122 | (77) | (42) | 0 | 10 | 519
Empréstimos correntes |  |  |  |  |  |  |  |
Descobertos bancários | ‐ | ‐ | 29 | ‐ | ‐ | - | 1 | 30
Empréstimos bancários | 496 | ‐ | 151 | (24) | 42 | ‐ | 22 | 687
Acréscimos e diferimentos financeiros | 13 | ‐ | - | ‐ | ‐ | 0 | 0 | 14
Total | 509 | ‐ | 180 | (24) | 42 | 0 | 23 | 731
| 2024 | Saldo inicial | Aquisição de negócios | Recebimentos | Pagamentos | Transfer. | Variação acrés. e diferimentos | Diferenças cambiais | Saldo final |
| Empréstimos não correntes |  |  |  |  |  |  |  |  |
| Empréstimos bancários | 280 | 5 | 259 | ‐ | (23) | - | (14) | 507 |
| Acréscimos e diferimentos financeiros | (0) | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | (1) | ‐ | (2) |
| Total | 280 | 5 | 259 | ‐ | (23) | (1) | (14) | 505 |
| Empréstimos correntes |  |  |  |  |  |  |  |  |
| Descobertos bancários | 73 | ‐ | ‐ | (70) | ‐ | - | (3) | ‐ |
| Empréstimos bancários | 412 | ‐ | 117 | (23) | 23 | - | (33) | 496 |
| Acréscimos e diferimentos financeiros | 12 | 0 | - | ‐ | - | 2 | (1) | 13 |
| Total | 497 | 0 | 117 | (93) | 23 | 2 | (37) | 509 |

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Demonstrações Financeiras Consolidadas 124
18.2. Termos e prazo de reembolso dos empréstimos

2025 | Taxa média | Total | Menos de 1 ano | Entre 1 e 5 anos | Mais de 5 anos
Empréstimos bancários |  |  |  |  |
Empréstimos em EUR |  | 60 | 50 | 5 | 5
Empréstimos em PLN |  | 308 | 42 | 202 | 63
Empréstimos em COP |  | 790 | 594 | 182 | 13
Empréstimos por obrigações |  |  |  |  |
Empréstimos |  | 50 | ‐ | 50 |
Descobertos bancários |  | 30 | 30 |  |
Acréscimos e diferimentos financeiros |  | 12 | 14 | (1) | ‐
Total | 7,75% | 1.250 | 731 | 438 | 81

2024 | Taxa média | Total | Menos de 1 ano | Entre 1 e 5 anos | Mais de 5 anos
Empréstimos bancários |  |  |  |  |
Empréstimos em EUR |  | 54 | 30 | 15 | 9
Empréstimos em PLN |  | 257 | 23 | 169 | 65
Empréstimos em COP |  | 692 | 442 | 218 | 32
Acréscimos e diferimentos financeiros |  | 11 | 13 | (2) | -
Total | 9,08% | 1.014 | 509 | 400 | 105

18.3. Dívida financeira líquida
Tendo o Grupo contratado diversas operações de cobertura cambial e de taxa de juro, bem como efetuado algumas aplicações financeiras de curto prazo, o montante líquido da dívida financeira consolidada à data do balanço é o seguinte:

| 2025 | 2024
Empréstimos não correntes (nota 18.1) | 519 | 507
Empréstimos correntes (nota 18.1) | 731 | 509
Responsabilidades com locações não correntes (nota 10) | 3.652 | 3.311
Responsabilidades com locações correntes (nota 10) | 670 | 607
Instrumentos financeiros derivados (nota 12) | 2 | 17
Acréscimos e diferimentos de juros | (4) | (6)
Caixa e equivalentes de caixa (nota 15) | (2.268) | (1.823)
Aplicações que não qualificam como equivalentes de caixa (nota 14) | ‐ | (58)
Total | 3.302 | 3.064

19. Provisões
✓Políticas contabilísticas
São constituídas provisões no balanço sempre que o Grupo tem uma obrigação presente (legal ou implícita) resultante de um acontecimento passado, e sempre que é provável que uma diminuição de recursos, incorporando benefícios económicos, passível de estimativa razoável, ocorra para liquidar a obrigação.
Provisão para custos de reestruturação
São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal tenha sido aprovado pelo Grupo e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.
Provisões para reestruturação incluem todas as responsabilidades a pagar com a implementação do referido plano, nomeadamente pagamentos de indemnizações a colaboradores. Estas provisões não incluem quaisquer perdas operacionais futuras estimadas ou ganhos estimados a obter na alienação de ativos.
Provisão para processos em contencioso
As provisões relacionadas com processos em contencioso envolvendo Empresas do Grupo são constituídas de acordo com as avaliações de risco efetuadas pela Gestão, com o apoio e aconselhamento dos seus advogados e consultores legais.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 125

2025 | Saldo inicial | Constituição, reforço e transferências | Redução e reversões | Diferença cambial | Utilização | Saldo final
Impostos | 33 | 6 | (1) | - | (0) | 38
Processos judiciais em curso | 19 | 36 | (1) | 0 | (0) | 55
Outros | 31 | 8 | (0) | 0 | (0) | 38
| 83 | 50 | (2) | 0 | (1) | 130

2024 | Saldo inicial | Constituição, reforço e transferências | Redução e reversões | Diferença cambial | Utilização | Saldo final
Impostos | 26 | 9 | (2) | ‐ | (0) | 33
Processos judiciais em curso | 22 | 13 | (3) | 0 | (14) | 19
Outros | 31 | 2 | (2) | (0) | (0) | 31
| 79 | 25 | (7) | 0 | (14) | 83

A rubrica de provisões para impostos destina-se a cobrir os eventuais desembolsos futuros resultantes dos processos em contencioso fiscal descritos na nota 23. Tratam-se na sua globalidade de processos que se encontram em disputa em tribunal, sobre os quais não existe uma data previsível para a sua conclusão.
Os processos judiciais em curso para os quais o Grupo constitui provisões, dizem essencialmente respeito a disputas comerciais, laborais e regulatórias, das quais se estima poderem resultar desembolsos futuros. Por se tratar de vários processos respeitantes a diferentes períodos, o seu pagamento (a ter lugar) deverá ocorrer de forma faseada ao longo do tempo, mediante a conclusão dos mesmos em tribunal.
A provisão constituída para outros processos de contencioso, destina-se a cobrir a estimativa de desembolsos futuros, relativos a responsabilidades assumidas pelo Grupo em resultado de transações efetuadas no passado, como sejam garantias prestadas com venda de negócios. Por se tratarem de eventos que na sua maioria não se encontram ainda em disputa com a contraparte, a probabilidade de desembolso no curto prazo é considerada remota.
Mais informação sobre o indicador “GRI 2-27 – Conformidade com leis e regulamentos” encontra-se detalhada no Capítulo 5 – “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 7. “Frameworks de reporte”, secção 7.2. “GRI – Global Reporting Initiative”.
20. Credores, acréscimos e diferimentos
✓Políticas contabilísticas
Os saldos de fornecedores e outros credores são responsabilidades relativas a mercadorias ou serviços adquiridos no curso normal das suas atividades. São registados inicialmente ao justo valor e subsequentemente ao custo amortizado de acordo com o método do juro efetivo (nota 2.4.2).
Fornecedores e outros credores são classificados como passivos correntes se o pagamento for devido dentro de um ano ou menos (ou no ciclo operacional normal dos negócios, ainda que mais longo). Caso contrário, são apresentados como passivo não corrente.

| 2025 | 2024
Não correntes |  |
Credores comerciais | 2 | 2
Acréscimos de custos e proveitos diferidos | 5 | 3
Total | 7 | 6
Correntes |  |
Fornecedores | 5.433 | 4.943
Outros credores comerciais | 508 | 407
Credores não comerciais | 609 | 480
Outros impostos a pagar | 221 | 212
Responsabilidades em contratos com clientes | 36 | 29
Responsabilidades com reembolsos a clientes | 3 | 2
Acréscimos de custos e proveitos diferidos | 780 | 714
Total | 7.590 | 6.787

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Demonstrações Financeiras Consolidadas 126
A rubrica de acréscimos de custos correntes, num total de €744 milhões (incluída na linha de Acréscimos de custos e proveitos diferidos correntes da tabela acima), é composta por remunerações a liquidar ao pessoal de €365 milhões e custos suplementares com a distribuição e promoção de produtos de consumo no valor de €27 milhões, correspondendo os restantes €352 milhões a diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, entre outros), relativos ao exercício de 2025, e que não foram faturados pelas entidades competentes até ao final do exercício.
Conforme referido na nota 2.7, algumas subsidiárias do Grupo celebraram protocolos de confirming com instituições financeiras, de adesão voluntária por parte dos fornecedores, os quais lhes permitem antecipar o recebimento das suas faturas para cerca de 7 dias. Na rubrica de Fornecedores encontra-se o montante de €1.006 milhões (2024: €882 milhões), já recebido pelos fornecedores, relativo às responsabilidades abrangidas por estes protocolos (ver nota 28.2.2).
Estes acordos não expõem as subsidiárias do Grupo a risco adicional de crédito, nem garantem benefícios adicionais significativos em termos de prazos de pagamento, pelo que, os montantes ao abrigo destes protocolos mantêm-se classificados como créditos comerciais de fornecedores, considerando que, em substância, estes montantes mantêm as características de dívida comercial.
21. Garantias
As garantias bancárias existentes são as seguintes:

| 2025 | 2024
Garantias prestadas a fornecedores | 74 | 68
Garantias a favor da Autoridade Tributária | 253 | 280
Outras garantias a favor do Estado | 18 | 4
Outras garantias prestadas | 25 | 23
Total | 371 | 374

O Grupo prestou caução na forma de fianças, com vista a suspender o pagamento das coimas aplicadas pela Autoridade da Concorrência em Portugal, e cujos processos se encontram a ser contestados junto do Tribunal da Concorrência, Regulação e Supervisão, conforme descrito na nota 23.
Existem ainda algumas garantias financeiras prestadas pelo Grupo, relativas a passivos já refletidos no Balanço consolidado.
22. Compromissos de capital
Os compromissos relativos a investimentos a realizar, à data do balanço, são de €185 milhões (€163 milhões em 2024) e respeitam a obras não concluídas, a contratos de empreitada e a contratos-promessa já celebrados de compra de equipamentos e de aquisição de terrenos e, edifícios cujas escrituras irão ocorrer oportunamente.
Não existem quaisquer compromissos de capital assumidos pelo Grupo em relação às joint ventures e associadas.
23. Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes
✓Políticas contabilísticas
Ativos contingentes são potenciais ativos do Grupo que resultam de acontecimentos passados, mas cujo reconhecimento depende da ocorrência ou não de um ou mais acontecimentos futuros, os quais não se encontram no seu controlo.
O Grupo procede à sua divulgação nas notas às contas, quando se torna provável o recebimento de benefícios económicos futuros. Procede ao seu reconhecimento nas Demonstrações Financeiras Consolidadas quando se torna virtualmente certo o seu recebimento.
Passivos contingentes correspondem a potenciais obrigações em resultado de acontecimentos passados e cujo reconhecimento depende da ocorrência ou não de um ou mais acontecimentos futuros incertos, não totalmente no controlo do Grupo. Podem ainda representar obrigações presentes em resultado de acontecimentos passados, que por não ser provável o pagamento de benefícios económicos ou não ser possível estimar o seu valor com fiabilidade, não são reconhecidas nas Demonstrações Financeiras.
O Grupo procede à sua divulgação nas notas às contas, sempre que a probabilidade de desembolso futuro não é considerada remota. Procede ao seu reconhecimento ou constitui provisão, quando se torna provável o pagamento do seu valor e este é passível de ser estimado com algum grau de fiabilidade.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 127
Ativos reconhecidos nas Demonstrações Financeiras Consolidadas
•No montante reconhecido em devedores não correntes (nota 14), encontram-se incluídos €42 milhões (€42 milhões em 2024) relativos a liquidações adicionais de imposto apresentadas pela Administração Tributária.
A Gestão, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, entende que lhe assiste razão e mantém as reclamações e impugnações judiciais que apresentou contra essas liquidações, mantendo a expectativa quanto à recuperação integral desse montante.
Neste contexto, o Grupo solicitou de imediato o reembolso da totalidade das importâncias pagas, bem como dos juros indemnizatórios à taxa legal, pelo período decorrido entre a data do seu pagamento e da sua efetiva restituição.
Em 2012, foi proferido um Acórdão do Tribunal Central Administrativo Sul (TCAS), relativo a uma das impugnações judiciais apresentadas no âmbito deste processo, o qual a julgou totalmente procedente, ordenando a anulação das referidas liquidações e o pagamento de juros indemnizatórios e indemnização pelas garantias prestadas. O Grupo procedeu ao reconhecimento do valor dos juros indemnizatórios sobre este crédito.
Passivos contingentes
Processos relativos a Autoridades da Concorrência:
•Em Portugal, na sequência de diligências de busca e apreensão, realizadas em finais de 2016 e inícios de 2017, junto de diversas entidades do sector da distribuição alimentar, a Autoridade da Concorrência (AdC) determinou a abertura de diversos inquéritos, no âmbito dos quais veio a emitir contra vários fornecedores e retalhistas, entre os quais a subsidiária Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. (Pingo Doce), dez notas de ilicitude por alegadas práticas anti concorrenciais, consistentes em alinhamento de preços para determinados produtos.
No final de 2023, Pingo Doce já tinha sido notificada das decisões proferidas pela AdC em todos os processos acima referidos, que concluíram pela aplicação de coimas a vários retalhistas e aos seus fornecedores. No caso de Pingo Doce estas decisões traduziram-se na aplicação de coimas no montante de €190 milhões.
Pingo Doce discorda em absoluto das decisões em apreço, que considera totalmente infundadas, pelo que apresentou já os competentes recursos junto do Tribunal da Concorrência, Regulação e Supervisão. Nos termos da lei, Pingo Doce requereu ainda a fixação de efeito suspensivo aos recursos interpostos, mediante prestação de fiança, a fim de obstar ao pagamento imediato das coimas. Com base no parecer dos seus advogados e consultores económicos, a Companhia está convicta de que lhe assiste inteira razão.
•Na Polónia, em dezembro de 2020, a Autoridade da Concorrência e Proteção do Consumidor (UOKiK) notificou a JMP de decisão que lhe aplica uma coima de 723 milhões de złoty (c.€169 milhões) pela alegada prática de abuso de poder negocial em relações comerciais com fornecedores, designadamente de frutas e vegetais. Por entender que a decisão da UOKiK carece em absoluto de fundamento de facto e de direito, JMP impugnou judicialmente a decisão em causa junto do Tribunal da Concorrência e Defesa do Consumidor (TCDC). Em 17 de outubro de 2024, o TCDC proferiu sentença, confirmando a decisão da UOKiK em 7 dos 214 casos apresentados, tendo reduzido a coima para 506 milhões de złoty (c.€118 milhões). Em 24 de dezembro de 2024, a JMP apresentou recurso da decisão do TCDC, para o Tribunal de Segunda Instância.
A JMP reafirma que sempre estabeleceu negociações transparentes e justas, com o propósito de construir relações de longo prazo, que são essenciais para a sustentabilidade da sua cadeia de abastecimento e para servir os consumidores na Polónia, tendo, em julgamento, apresentado argumentos - de facto (incluindo os testemunhos dos próprios fornecedores visados) e de direito - demonstrativos do mérito da sua defesa, o que, no seu entendimento, deveria ter conduzido à sua absolvição total e não apenas parcial.
A 10 de agosto de 2022, o Presidente da UOKiK deu início ao processo relativo à campanha promocional “Biedronka’s Anti-inflation Shield”, tendo em 13 de abril de 2023 emitido a decisão de impor uma multa de 161 milhões de złoty (c.€36 milhões). A JMP interpôs recurso para o TCDC. O Tribunal de Primeira Instância manteve a decisão da UOKiK e a JMP já interpôs recurso para o Tribunal da Relação.
Em novembro de 2025, a UOKiK notificou a JMP da decisão que concluiu com a aplicação de uma multa de 105 milhões de złoty (c. €25 milhões), relativa às campanhas promocionais “Special Wednesday” e “Valentine's Wednesday”, argumentando que as campanhas induziam os consumidores em erro nas mensagens publicitárias, utilizando informação de forma seletiva. A JMP, discordando da interpretação e conclusão desta Autoridade, apresentou um recurso para o TCDC.
Outros processos de contencioso fiscal e legal:
•Em 2023, uma associação de defesa dos consumidores propôs ações populares contra a Pingo Doce relativamente a supostos danos decorrentes de alegada discrepância de preços entre o apresentado na prateleira
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 128
e o registado na caixa de pagamento dos seus supermercados. Na Pingo Doce a salvaguarda dos legítimos interesses do consumidor é sempre uma prioridade, estando a empresa convicta de que não assiste razão à dita associação, pelo que tem contestado as ações, que estão todas elas numa fase preliminar.
•Para além de diversas situações de litígio, próprias dos negócios em que o Grupo opera, estão pendentes de resolução diversos processos de contencioso, para os quais a Gestão, suportada pela opinião dos seus advogados e consultores fiscais, entende existirem razões suficientes para a sua contestação em tribunal. Detalham-se abaixo os processos com maior relevância (de valor superior a €5 milhões):
a)A Autoridade Tributária (AT) informou a Recheio SGPS que deveria proceder à requalificação fiscal de dividendos recebidos, no montante total de €82 milhões, de uma sua participada na Zona Franca da Madeira, durante os exercícios de 2000 a 2003. Na opinião daquela entidade, esses dividendos deveriam ser tratados como juros recebidos, os quais estão sujeitos a tributação em sede de Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas (IRC), ao contrário dos dividendos, que estão isentos. Na sequência daquela informação, veio a AT liquidar o correspondente valor de imposto de €21 milhões, do qual se mantém em disputa o montante de €20 milhões. Tendo, entretanto, sido julgadas improcedentes ambas as impugnações judiciais, a Gestão recorreu das mesmas. Veio, entretanto, o Tribunal Central Administrativo dar total provimento às pretensões da Recheio SGPS em um dos casos, tendo, entretanto, a Administração Tributária recorrido da mesma. O Supremo Tribunal Administrativo deu provimento a esse recurso, pelo que a Recheio requereu a sua nulidade e, bem assim, recorreu para o Tribunal Constitucional;
b)A AT procedeu a algumas correções em sede de IRC em Companhias pertencentes ao Grupo Fiscal liderado pela sociedade JMR SGPS, as quais originaram liquidações adicionais de imposto, relativamente aos anos de 2002 a 2015, no montante total de €81 milhões, do qual se mantém em disputa o montante de €71 milhões. Entretanto, o Tribunal Tributário emitiu várias sentenças para os anos de 2002 a 2007, 2011 e 2014, as quais, tendo sido apenas parcialmente favoráveis ao Grupo, foram contestadas para instância superior. Uma vez que, quanto aos processos de 2005 e 2014, o Tribunal Central emitiu Acórdãos desfavoráveis a JMR SGPS, a sociedade recorreu já para o Supremo Tribunal Administrativo que admitiu os referidos recursos. No que respeita a 2004, o Tribunal Central emitiu Acórdão parcialmente favorável a JMR SGPS, o qual será objeto de recurso na parte não favorável;
c)A AT procedeu a algumas correções em sede de IRC, em Companhias pertencentes ao Grupo Fiscal liderado pela sociedade Recheio SGPS, as quais originaram liquidação adicional de imposto, relativamente aos anos de 2007 a 2014, no montante total de €17 milhões, do qual se mantém em disputa o montante de €16 milhões. O Tribunal Tributário de Lisboa pronunciou-se, entretanto, relativamente aos exercícios de 2008, 2009, 2010, 2011, 2013 e 2014, dando total vencimento às pretensões da Recheio SGPS. À data, a AT apresentou já recurso de todas aquelas sentenças. Em 2024, o Tribunal Central Administrativo veio pronunciar-se a favor da Recheio, quanto ao exercício de 2010 e o Supremo Tribunal Administrativo a favor da AT, quanto a 2013, pelo que quanto a este último a Recheio apresentou recurso, tendo ao mesmo sido negado provimento;
d)A AT liquidou, para o período de 2016 a 2019, à JMR SGPS e à JMH (enquanto sociedade que encabeça o Grupo Fiscal em que se insere o Recheio SGPS), os montantes, respetivamente, de €122 milhões e €30 milhões, relativos à tributação em IRC de ¼ dos resultados gerados em operações internas do Grupo fiscal, em cada um desses anos. Conforme explicado no Relatório & Contas de 2018 (e anos anteriores), esta liquidação resulta da aplicação da norma transitória incluída no Orçamento de Estado Português de 2016 (e depois nos três Orçamentos seguintes). A Gestão, suportada pela opinião dos seus advogados e consultores fiscais, entende que lhe assiste razão, pelo que contestou todos aqueles processos. Quanto ao processo da JMR SGPS, relativo a 2016, e ao de JMH, relativo a 2018, o Tribunal Tributário de Lisboa decidiu desfavoravelmente às sociedades, as quais, recorreram dessas decisões. Quanto ao processo da JMH, relativo a 2017, após o Tribunal Tributário ter decidido desfavoravelmente à sociedade, a mesma recorreu para o Supremo Tribunal Administrativo, que lhe veio dar razão, declarando a inconstitucionalidade da norma incluída no Orçamento do Estado de 2017. Por sua vez, a Fazenda Pública recorreu para o Tribunal Constitucional, que negou o recurso. No entanto, e, tal como estava obrigado, o Ministério Público recorreu, igualmente, para aquele Tribunal, tendo sido admitido o seu recurso, pelo que a sociedade mantém a sua defesa;
e)A AT liquidou a JMR SGPS, relativamente a 2017, o montante de €13 milhões, considerando que deveria proceder à requalificação fiscal de dividendos recebidos nesse ano, no montante aproximado de €45 milhões, de uma sua participada na Zona Franca da Madeira. Na opinião daquela entidade, esses dividendos deveriam ser tratados como juros recebidos, os quais estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos dividendos, que estão isentos. Atendendo as especificidades do processo e, bem assim, a recentes decisões judiciais (ver ponto a) acima), a Gestão, suportada pela opinião dos seus advogados e consultores fiscais, entende existirem razões suficientes para a sua contestação;
f)A AT notificou a JMR SGPS, relativamente aos anos de 2020 a 2022, da liquidação do montante total de €11 milhões e corrigiu prejuízos fiscais aos anos de 2020 e 2021 de JMH, no montante de €5,4 milhões, considerando que a amortização de marcas e, no caso de JMR SGPS, também os donativos concedidos em mercadoria não seriam aceites como custos dedutíveis, decisão contrária a alterações legislativas entretanto
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 129
ocorridas. A Gestão, suportada pela opinião dos seus advogados e consultores fiscais, entende existirem razões suficientes para a sua contestação;
g)A AT procedeu à correção de taxas de IVA aplicadas a determinados bens vendidos por algumas Companhias do Grupo. Com estas correções o montante total de liquidações, até ao ano de 2022 no Pingo Doce (Feira Nova) e Recheio ascendem a €6,4 milhões. A Gestão, suportada pela opinião dos seus advogados e consultores fiscais, entende que lhe assiste razão, pelo que tem contestado todos aqueles processos;
h)Em julho de 2025, o Instituto da Segurança Social notificou a subsidiária Pingo Doce – Distribuição Alimentar, SA para o pagamento voluntário do montante de €9,6 milhões, liquidado a título de contribuições de Taxa Social Única (TSU) em falta, alegadamente incidente sobre benefícios extraordinários pagos a trabalhadores, no período de maio de 2021 a setembro de 2023. A Gestão entende que as referidas contribuições não são devidas, porquanto, suportada pela opinião de advogados e consultores fiscais externos, diligenciará – por via dos mecanismos processuais adequados e nos prazos aplicáveis –, no sentido da contestação judicial da legalidade das mesmas;
i)O administrador judicial da empresa ZM Kania moveu uma ação contra a JMP no valor de 23 milhões de złoty (c.€5 milhões). A ação contesta todos os descontos que a JMP obteve deste fornecedor no período de 2016-2019 com base na Lei de concorrência desleal (todo o rappel concedido é argumentado como não constituindo um elemento de preço) e na Lei de proteção da concorrência e dos consumidores. Em 29 de fevereiro de 2024, o Tribunal de 1.ª instância rejeitou, na sua totalidade, os pedidos do administrador judicial contra a JMP. O administrador judicial interpôs, entretanto, recurso para o Tribunal da Relação. Em 13 de setembro de 2024, a JMP apresentou uma resposta a este recurso;
j)A Polenergia Obrót S.A. intentou uma ação judicial contra a JMP no valor de 41 milhões de złoty (c.€9,5 milhões). O litígio diz respeito a faturas não pagas de eletricidade referentes ao período de 1 a 31 de maio de 2022. A JMP apresentou uma resposta à ação judicial.
Suportadas nos pareceres dos seus advogados, as Companhias procedem a uma avaliação de risco quanto à probabilidade do desfecho de cada processo, constituindo as provisões que em cada momento entendam necessárias para fazer face a potenciais desembolsos futuros, ou procedendo ao seu pagamento (ver nota 19), sempre que entendam que essa é a melhor forma de proteger os interesses do Grupo. Na defesa dos seus legítimos interesses e por forma a não prejudicar a sua posição nestes litígios, não são discriminados os montantes das provisões que possam ter sido constituídas.
Mais informação sobre o indicador “GRI 2-27 – Conformidade com leis e regulamentos” encontra-se detalhada no Capítulo 5 – “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 7. “Frameworks de reporte”, secção 7.2. “GRI – Global Reporting Initiative2.
Ativos contingentes
Existindo decisões tomadas pelos tribunais competentes, parcialmente favoráveis aos interesses do Grupo, sobre alguns dos processos que haviam sido pagos em 2016, e apesar de a AT ter recorrido dessas decisões para tribunais superiores, entende a Gestão que existe uma probabilidade significativa de o Grupo vir a obter reembolsos futuros. No entanto, conforme política acima descrita, a divulgação de eventuais montantes relativos a ativos contingentes será efetuada quando se torne quantificável o seu recebimento.
24. Partes relacionadas
✓Políticas contabilísticas
Uma parte relacionada é uma pessoa ou uma entidade que está relacionada com o Grupo, incluindo as que possuem ou estão sujeitas a influência ou controlo do Grupo.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 130
24.1. Saldos e transações com partes relacionadas
O Grupo é participado em 56,136% pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V., sendo a Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding B.V. a entidade que qualifica enquanto Empresa-mãe final do Grupo.
Os saldos e transações de Companhias do Grupo com partes relacionadas são as seguintes:

| Joint ventures | Empresas associadas | Outras entidades relacionadas (*)
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Vendas e prestação serviços | 0 | ‐ | 37 | 32 | 0 | 0
Juros obtidos | 0 | 1 | ‐ | ‐ | ‐ | ‐
Compras de mercadorias e fornecimentos de serviços | 7 | 5 | (1) | (0) | 128 | 117
| Joint ventures | Empresas associadas | Outras entidades relacionadas (*)
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Devedores, acréscimos e diferimentos | 4 | 0 | 7 | 6 | 1 | 1
Credores, acréscimos e diferimentos | 0 | 1 | 0 | 0 | 20 | 23
(*) As outras entidades relacionadas dizem respeito a outros investimentos financeiros, a sociedades participadas e/ou controladas pelo acionista maioritário de Jerónimo Martins, e sociedades detidas ou controladas por membros do Conselho de Administração do Grupo.

Todas as transações com partes relacionadas foram realizadas em condições normais de mercado, ou seja, os valores das transações correspondem aos que seriam praticados com empresas não relacionadas.
Os saldos que se encontram por liquidar entre as Companhias do Grupo e as partes relacionadas, por resultarem de acordos comerciais, são liquidados em dinheiro e estão sujeitos aos mesmos prazos de pagamento que são aplicados aos demais acordos celebrados pelas Companhias do Grupo com os seus fornecedores.
Não existem provisões para créditos duvidosos e não foram reconhecidos custos, durante o exercício, relacionados com dívidas incobráveis ou de cobrança duvidosa, com essas partes relacionadas.
24.2. Remunerações dos Administradores e Quadros Superiores
Os custos incorridos com remunerações fixas e variáveis e contribuições para planos de pensões atribuídas aos Administradores e Quadros Superiores foram:

| 2025 | 2024
Salários e outros benefícios de curto prazo | 52 | 44
Indemnizações | 1 | 4
Plano de benefícios pós-emprego | 1 | 2
Outros benefícios | 3 | 1
Total | 57 | 51

O Conselho de Administração é composto por 11 elementos no final do ano de 2025 (2024: 11 elementos), sendo o número médio de Quadros Superiores do Grupo de 113 (2024: 108).
Consideram-se como Quadros Superiores os Membros das Direções Executivas e equipas dirigentes das unidades de negócio do Grupo e os Diretores do Centro Corporativo.
A política de remuneração dos Órgãos de Administração e Fiscalização encontra-se detalhada no Capítulo 4 - Governo da Sociedade.
Os custos com planos de pensões correspondem a benefícios pós-emprego atribuídos aos Administradores e Quadros Superiores, fazendo parte do plano de contribuições definidas descrito na nota 5.2.
Os custos incorridos com outros benefícios correspondem a benefícios de longo prazo, os quais se encontram descritos na nota 5.2.
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25. Companhias subsidiárias
O controlo do Grupo é assegurado pela Empresa-mãe, Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
No quadro apresentado de seguida, incluem-se as subsidiárias do Grupo, consolidadas pelo método integral.

Companhias subsidiárias | Atividade | Sede | % Capital detido
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. | Gestão de participações sociais | Lisboa | -
Jerónimo Martins - Serviços, S.A. | Gestão de recursos humanos de topo do Grupo | Lisboa | 100,00
New World Investments B.V. | Gestão de participações sociais e serviços financeiros | Amesterdão (Países Baixos) | 100,00
Origins - Agro Business Investments B.V. | Gestão de participações sociais e serviços financeiros | Amesterdão (Países Baixos) | 100,00
Tagus - Retail & Services Investments B.V. | Gestão de participações sociais e serviços financeiros | Amesterdão (Países Baixos) | 100,00
Warta - Retail & Services Investments B.V. | Gestão de participações sociais e serviços financeiros | Amesterdão (Países Baixos) | 100,00
Desimo, Lda. | Gestão de ativos móveis, designadamente direitos de propriedade intelectual e industrial, incluindo marcas registadas e participações sociais | Lisboa | 100,00
Jerónimo Martins Inovação, S.A. | Outras atividades de consultoria para os negócios e a gestão | Lisboa | 100,00
Larantigo - Sociedade de Construções, S.A. | Compra e venda de bens imóveis | Lisboa | 100,00
Santa Maria Manuela Turismo, S.A. | Transportes marítimos não costeiros de passageiros | Lisboa | 100,00
Trade Wings, S.A. | Aluguer de meios de transporte aéreo | Lisboa | 100,00
Jerónimo Martins - Restauração e Serviços, S.A. | Cafetarias | Lisboa | 100,00
Hussel Ibéria - Chocolates e Confeitaria, S.A. | Venda a retalho de chocolates, confeitaria e afins | Lisboa | 100,00
Jeronimo Martins Colombia S.A.S. | Comercialização e distribuição de bens de consumo | Bogotá (Colômbia) | 100,00
Jerónimo Martins – Agro-Alimentar, S.A. | Outras atividades de serviços de apoio prestados às empresas | Lisboa | 100,00
Best-Farmer – Actividades Agro-Pecuárias, S.A. | Agricultura e produção animal | Lisboa | 100,00
Terra Alegre Lacticínios, S.A. | Indústrias do leite e derivados | Portalegre | 100,00
Seaculture - Aquicultura, S.A. | Aquicultura em águas salgadas e salobras | Lisboa | 100,00
Outro Chão - Agricultura Biológica, Lda. | Comércio por grosso de fruta e de produtos hortícolas | Lisboa | 100,00
Mediterranean Aquafarm S.A. | Aquicultura em águas salgadas e salobras | Saidia (Marrocos) | 66,68
Ovinos da Tapada - Agropecuária, Lda | Produção animal | Fundão | 100,00
Supreme Fruits, Lda. | Cultura de citrinos | Beja | 100,00
Tastyfruits, Lda. | Agricultura | Lisboa | 100,00
JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. | Gestão de participações sociais na área da distribuição retalhista | Lisboa | 51,00
JMR - Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A. | Gestão, consultoria e logística de atividades retalhistas | Lisboa | 51,00
Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A. | Comércio a retalho em supermercados | Lisboa | 51,00
Imoretalho - Gestão de Imóveis, S.A. | Gestão e administração de bens imóveis | Lisboa | 51,00
Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A. | Formação profissional | Lisboa | 51,00
Lido Sol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A. | Comércio a retalho em supermercados | Funchal | 51,00
Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A. | Gestão e administração de imóveis | Funchal | 51,00
Recheio, SGPS, S.A. | Gestão de participações financeiras na área da distribuição por grosso e a retalho | Lisboa | 100,00
Recheio - Cash & Carry, S.A. | Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo | Lisboa | 100,00
Imocash - Imobiliário de Distribuição, S.A. | Gestão e administração de bens imóveis | Lisboa | 100,00
Recheio Masterchef, Lda. | Comércio por grosso de outros produtos alimentares | Lisboa | 100,00
João Gomes Camacho, S.A. | Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo | Funchal | 100,00

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 132

Companhias subsidiárias | Atividade | Sede | % Capital detido
Jeronimo Martins Polska S.A. | Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo | Kostrzyn (Polónia) | 100,00
JM Nieruchomości Bis sp. z o.o. | Gestão e administração de imóveis | Kostrzyn (Polónia) | 100,00
Jeronimo Martins Slovensko, s. r. o. | Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo | Bratislava (Eslováquia) | 100,00
Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja Sp. z o.o. | Comércio a retalho de produtos de saúde e beleza | Varsóvia (Polónia) | 100,00
Hebe Česko s.r.o. | Comércio a retalho de produtos de saúde e beleza | Praga (Chéquia) | 100,00
Hebe Slovensko, s. r. o. | Comércio a retalho de produtos de saúde e beleza | Bratislava (Eslováquia) | 100,00

Em junho de 2025, através da subsidiária JMA, foram adquiridos 50% do capital da sociedade Tastyfruits, Lda. (Tastyfruits) passando o Grupo a deter 100% da referida sociedade. A Tastyfruits passou, desta forma, a ser consolidada integralmente nas demonstrações financeiras do Grupo (anteriormente considerada joint venture, consolidada pelo método da equivalência patrimonial), sendo que os impactos decorrentes não são materialmente relevantes.
Em dezembro de 2025, através da subsidiária JMA, foram adquiridos 20% do capital da sociedade Supreme Fruits, Lda., passando o Grupo a deter 100% da referida sociedade.
26. Informação financeira sobre subsidiárias com interesses que não controlam
Em 31 de dezembro de 2025, os interesses que não controlam eram de €238 milhões (2024: €247 milhões), relativos quase na sua totalidade ao Grupo JMR (segmento Retalho Portugal – ver nota 3), onde o Grupo Ahold Delhaize detém uma participação de 49%.
As Demonstrações Financeiras relativas a esta área de negócio, integradas no consolidado pelo método integral, incluem os seguintes montantes relativos aos ativos, passivos e resultados:

| 2025 | 2024
Ativos não correntes | 2.271 | 2.220
Ativos correntes | 504 | 487
Passivos não correntes | (597) | (545)
Passivos correntes | (1.693) | (1.664)
Capital próprio | 485 | 497
Vendas e prestações de serviços | 5.995 | 5.712
Resultados líquidos | 23 | 16
Outros rendimentos integrais | (0) | (0)
Total de rendimentos integrais | 23 | 15

27. Interesses em joint ventures e associadas
No quadro apresentado de seguida, incluem-se as empresas controladas conjuntamente (empreendimentos conjuntos ou joint ventures) e empresas associadas, consolidadas pelo método da equivalência patrimonial:

Companhia | Atividade | Sede | % Capital detido |
Andfjord Salmon Group AS (1) | Produção sustentável de salmão em aquicultura | Andoya (Noruega) | 35,11 |
Norcod AS (2) | Produção sustentável de bacalhau em aquicultura | Trondheim (Nouega) | 18,06 |
Marismar - Aquicultura Marinha, Lda. | Aquicultura em águas salgadas e salobras | Funchal | 50,00 |
Finançor Distribuição Alimentar, Lda. | Comércio a retalho em supermercados | Ponta Delgada | 20,00 |
Finançor Cash & Carry, Lda. | Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo | Ponta Delgada | 20,00 |
Pure Planet, S.A. | Recolha e tratamento de resíduos urbanos e industriais | Viseu | 33,00 |
(1) A Andfjord Salmon Group AS detém adicionalmente a totalidade do capital das seguintes entidades: Andfjord Salmon Midco AS e Andfjord Salmon AS. (2) A Norcod AS detém adicionalmente a totalidade do capital das seguintes entidades: Norcod Equipment AS, Kråkøy Slakteri AS, Kråkøy Norcod Eiendom AS e Norway Royal Cod AS.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 133
Em agosto de 2025, foi constituída a sociedade Pure Planet, S.A., com o objeto social de recolha e tratamento de resíduos urbanos e industriais, na qual o Grupo detém 33,33% do capital. Esta entidade é integrada nas Demonstrações Financeiras Consolidadas do Grupo pelo método da equivalência patrimonial.
Durante o exercício de 2025, a associada Andfjord Salmon Group AS (“Andfjord”) realizou dois aumentos de capital, nos quais o Grupo, através da subsidiária JMA, adquiriu um total de 14,6 milhões de ações, pelo montante global de €45 milhões. Em 31 de dezembro de 2025, a participação do Grupo na Andfjord ascendia a 35,11%. Adicionalmente, conforme referido na nota 11, em dezembro de 2025, a Andfjord iniciou uma nova operação de aumento de capital, no âmbito da qual a JMA efetuou um adiantamento de €20 milhões. Este aumento de capital foi concluído apenas em janeiro 2026, tendo a JMA recebido um montante adicional de 9 milhões de ações, passando a deter uma participação total de 39,72% (nota 30).
Em dezembro de 2025, o Grupo, através da subsidiária JMA, adquiriu 12,7 milhões de ações da empresa norueguesa Norcod AS, equivalente a uma participação de 18,06%, pelo montante de €13 milhões. A Norcod produz bacalhau em aquacultura, sendo considerada nas contas do Grupo como associada e integrada nas Demonstrações Financeiras Consolidadas do Grupo pelo método da equivalência patrimonial. A avaliação efetuada pelo Grupo para a Norcod ser considerada uma associada encontra-se na nota 2.6.
A Andfjord e a Norcod encontram-se cotadas no Euronext Growth Oslo, e na data de preparação destas Demonstrações Financeiras Consolidadas ainda não havia sido publicada a informação financeira consolidada destes dois grupos relativa a dezembro 2025, pelo que, na atualização do valor do investimento, foi utilizada a informação publicada mais recente, relativa ao trimestre anterior (setembro 2025).
27.1. Demonstrações financeiras e reconciliações para as Demonstrações Financeiras
As demonstrações financeiras das sociedades controladas conjuntamente (joint ventures) e associadas integradas no consolidado pelo método de equivalência, apresentam os seguintes valores, os quais foram ajustados para as políticas contabilísticas adotadas pelo Grupo:

| Joint Ventures | Associadas
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Ativos não correntes | 2 | 18 | 428 | 215
Ativos correntes | 5 | 5 | 103 | 35
Passivos não correntes | (3) | (16) | (146) | (52)
Passivos correntes | (2) | (2) | (143) | (56)
Ativos líquidos | 2 | 5 | 243 | 142
Vendas e prestações de serviços | 7 | 6 | 140 | 117
Resultados líquidos | ‐ | (1) | (5) | (2)
Outros rendimentos integrais | ‐ | ‐ | ‐ | ‐
Total rendimentos integrais | ‐ | (1) | (5) | (2)

O quadro abaixo apresenta a reconciliação da posição financeira das joint ventures e associadas com o valor apresentado nas demonstrações financeiras de Jerónimo Martins:

| Joint Ventures | Associadas
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Ativos líquidos a 1 de janeiro | 5 | 19 | 142 | 115
Resultados líquidos | ‐ | (1) | (5) | (2)
Dividendos | ‐ | ‐ | (1) | (1)
Outros aumentos/(diminuições) | (3) | (12) | 109 | 34
Outros rendimentos integrais | ‐ | ‐ | (2) | (4)
Ativos líquidos a 31 de dezembro | 2 | 5 | 243 | 142
Participação em joint ventures e associadas (%) | 50% | 50% | 18 - 35% | 20 - 28%
| 1 | 2 | 76 | 37
Financiamentos (Prestações suplementares de capital) | 1 | 15 | ‐ | ‐
Goodwill | ‐ | ‐ | 47 | 30
Valor da participação | 2 | 17 | 123 | 67

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 134
O quadro abaixo apresenta a reconciliação da aplicação do método de equivalência patrimonial às joint ventures e associadas, com o valor apresentado nas demonstrações financeiras de Jerónimo Martins:

| Joint-ventures | Associadas | Total
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Saldo inicial | 17 | 23 | 67 | 57 | 84 | 80
Aplicação do método de equivalência patrimonial: |  |  |  |  |  |
Resultado do exercício | ‐ | ‐ | (2) | (1) | (2) | (1)
Dividendos e outros rendimentos recebidos | ‐ | (1) | ‐ | ‐ | ‐ | (1)
Outros rendimentos integrais | ‐ | ‐ | (1) | (3) | (1) | (3)
Outros aumentos/(diminuições) | ‐ | 2 | 45 | 14 | 45 | 15
Transferência para Empréstimos a joint ventures e associadas | (3) | ‐ | ‐ | ‐ | (3) | ‐
Alteração método de consolidação | (12) | (7) | ‐ | ‐ | (12) | (7)
Aquisição de negócios | ‐ | ‐ | 14 | ‐ | 14 | ‐
Saldo final | 2 | 17 | 123 | 67 | 125 | 84

28. Riscos financeiros
O Grupo encontra-se exposto a diversos riscos financeiros, nomeadamente: i. risco de preço, que inclui risco de taxa de juro, cambial e preço da energia elétrica; ii. risco transacional, que inclui risco de crédito e de liquidez; e iii. risco decorrente do portefólio de investimentos do Grupo, que abrange diversos riscos económico-financeiros, como os de taxa de juro, crédito, cambial ou inflação, assim como políticos e fiscais.
A gestão desta categoria de riscos concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro do Grupo.
A este nível, certas exposições são geridas com recurso a instrumentos financeiros derivados.
A atividade desta área é conduzida pela Direção de Operações Financeiras, sendo responsável, com a cooperação das áreas financeiras das Companhias do Grupo, pela identificação e avaliação dos riscos e pela execução da cobertura de riscos financeiros, seguindo para o efeito as linhas de orientação que constam da Política de Gestão de Riscos Financeiros.
Trimestralmente, são apresentados à Comissão de Auditoria relatórios de compliance com a Política de Gestão de Riscos Financeiros.
28.1. Risco de preço
28.1.1. Risco cambial
A principal fonte de exposição a risco cambial advém das operações que o Grupo desenvolve na Polónia e na Colômbia.
Além dessas exposições, o Grupo adquire, no âmbito das atividades comerciais das suas subsidiárias, mercadorias em moeda estrangeira, primordialmente euros e dólares americanos, no caso das operações Polacas e Colombianas, e em dólares americanos no caso das operações Portuguesas. Regra geral, são transações com exposição temporal muito curta. Os riscos cambiais associados às importações são cobertos por compras a prazo da moeda de pagamento.
A gestão de risco cambial das Companhias operacionais está centralizada na Direção de Operações Financeiras do Grupo. Sempre que possível, as exposições são geridas através de operações de cobertura natural, nomeadamente através da contratação de dívida financeira em moeda local. Quando tal não se revela possível, são contratadas operações, mais ou menos estruturadas tais como: swaps, forwards ou opções.
A exposição do Grupo ao risco de taxa de câmbio em instrumentos financeiros reconhecidos em 31 de dezembro de 2025, era a seguinte:
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 135

Em 31 de dezembro de 2025 | Euro | Złoty | Peso colombiano | Total
Ativos |  |  |  |
Caixa e equivalentes de caixa | 382 | 1.784 | 103 | 2.268
Empréstimos a joint ventures e associadas | 3 |  |  | 3
Outros investimentos financeiros | 23 | ‐ | ‐ | 23
Devedores, acréscimos e diferimentos | 131 | 680 | 41 | 852
Instrumentos financeiros derivados | 2 | 0 | ‐ | 2
Total de ativos financeiros | 541 | 2.463 | 144 | 3.148
Passivos |  |  |  |
Empréstimos obtidos | 110 | 310 | 830 | 1.250
Responsabilidades com locações | 640 | 2.955 | 727 | 4.322
Instrumentos financeiros derivados | 0 | 3 | ‐ | 4
Credores, acréscimos e diferimentos | 1.340 | 5.081 | 585 | 7.006
Total de passivos financeiros | 2.091 | 8.350 | 2.141 | 12.582
Posição financeira líquida em balanço | (1.550) | (5.886) | (1.997) | (9.434)
Em 31 de dezembro de 2024 |  |  |  |
Total de ativos financeiros | 626 | 1.901 | 162 | 2.688
Total de passivos financeiros | 1.965 | 7.450 | 1.772 | 11.188
Posição financeira líquida em balanço | (1.339) | (5.550) | (1.611) | (8.499)

Considerando a posição dos ativos e passivos financeiros em balanço a 31 de dezembro de 2025, uma depreciação do złoty face ao euro na ordem dos 10% teria um impacto positivo em reservas cambiais nos capitais próprios de €535 milhões (em 31 de dezembro de 2024: um impacto positivo de €504 milhões). Em relação ao peso colombiano, uma depreciação face ao euro de 10% teria um impacto positivo em reservas cambiais nos capitais próprios de €182 milhões (em 31 de dezembro de 2024: um impacto positivo de €146 milhões).
Considerando os ativos financeiros líquidos relacionados com atividades operacionais que algumas subsidiárias do Grupo mantêm em moedas distintas da sua moeda funcional, uma depreciação de 10% da taxa de câmbio teria um impacto negativo em resultados de €50 milhões (2024: €52 milhões).
Atendendo ao conjunto dos ativos líquidos (financeiros e não financeiros) ao qual o Grupo se encontra exposto em złoty e em pesos colombianos, o efeito de uma depreciação de 10% dessas moedas, teria um impacto negativo de €195 milhões no total dos capitais próprios (em 31 de dezembro de 2024: um impacto negativo de €145 milhões).
28.1.2. Risco de taxa de juro (fluxos de caixa e justo valor)
Todos os passivos financeiros estão, de forma direta ou indireta, indexados a uma taxa de juro de referência, o que expõe o Grupo a risco de cash flow. Parte desses riscos são geridos com recurso à fixação de taxa de juro, o que expõe o Grupo a risco de justo valor.
A exposição a risco de taxa de juro é analisada de forma contínua. Para além da avaliação dos encargos futuros, com base nas taxas forward, realizam-se testes de sensibilidade a variações no nível de taxas de juro. O Grupo está exposto, fundamentalmente, à curva de taxa de juro do euro, do złoty e do peso colombiano.
A análise de sensibilidade é baseada nos seguintes pressupostos:
▪Alterações nas taxas de juro do mercado afetam proveitos ou custos relativos a juros de instrumentos financeiros negociados a taxas de juro variáveis;
▪Alterações nas taxas de juro de mercado apenas afetam os proveitos ou custos com juros relativos a instrumentos financeiros com taxas de juro fixas se estes estiverem reconhecidos ao justo valor;
▪Alterações nas taxas de juro de mercado afetam o justo valor de instrumentos financeiros derivados e outros ativos e passivos financeiros;
▪Alterações no justo valor de instrumentos financeiros derivados e outros ativos e passivos financeiros são estimados descontando os fluxos de caixa futuros de valores atuais líquidos, utilizando taxas de mercado no momento da avaliação.
Para cada análise, qualquer que seja a moeda, são utilizadas as mesmas alterações às curvas de taxa de juro. As análises são efetuadas para a dívida líquida, ou seja, são deduzidos os depósitos e aplicações em instituições financeiras e instrumentos financeiros derivados. As simulações são efetuadas tendo por base os valores líquidos de dívida e o justo valor dos instrumentos financeiros derivados às datas de referência e a respetiva alteração nas curvas de taxa de juro.
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 136
Baseado nas simulações realizadas em 31 de dezembro de 2025, ignorando o efeito dos derivados de taxa de juro, uma subida de 50 p.b. nas taxas de juro teria um impacto positivo, mantendo tudo o resto constante, de €4 milhões (2024: positivo em €4 milhões). Estas simulações são realizadas uma vez por trimestre, mas são revistas sempre que ocorrem alterações relevantes, tais como: emissão, resgate ou reestruturação de dívida, variações significativas nas taxas diretoras e na inclinação das curvas de taxa de juro.
28.1.3. Risco de preço da energia elétrica
No âmbito da sua atividade, o Grupo está exposto à flutuação dos preços de energia, uma vez que os seus contratos de fornecimento de energia elétrica são indexados a preço de mercado de referência, expondo o Grupo ao risco de variabilidade dos fluxos de caixa. O Grupo analisa regularmente a evolução do preço de energia elétrica, em todas as geografias onde opera, e quando as condições de mercado o permitam, procura fixar, para períodos mais ou menos longos, o preço da energia elétrica com os seus fornecedores, como forma de mitigar o respetivo risco. É o caso das empresas em Portugal, para as quais foi possível fixar o preço por Mwh com o operador de eletricidade, até 2027.
Adicionalmente, tal como descrito na nota 12, foi celebrado um contrato de liquidação financeira, sobre o preço da eletricidade cobrindo uma parte das necessidades do Grupo. A 31 de dezembro de 2025, o justo valor deste instrumento financeiro derivado era de €1,6 milhões (€12,8 milhões negativos a 31 de dezembro de 2024).
Baseado nas simulações realizadas em 31 de dezembro de 2025, um aumento/redução de 5% (deslocação paralela da curva de preços) no preço da energia elétrica teria um impacto positivo/negativo, mantendo tudo o resto constante, de cerca de €3,2 milhões.
Para mais informação sobre a forma como gerimos o consumo de energia do Grupo, as nossas ações de redução de emissões de carbono, bem como o nosso plano de transição climática, consulte o Capítulo 5 – “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.1. “Alterações climáticas”.
28.2. Risco transacional
28.2.1. Risco de crédito
O Grupo gere de forma centralizada a sua exposição a riscos de crédito sobre os seus depósitos bancários, aplicações financeiras e derivados contratados junto de instituições financeiras, competindo às Direções Financeiras das unidades de negócio a gestão do risco de crédito sobre os seus clientes e outros devedores.
Relativamente às instituições financeiras, o Grupo seleciona as contrapartes com que faz negócio com base nas notações de ratings atribuídas por uma das entidades independentes de referência. Para além da existência de um nível mínimo de rating aceitável para as instituições com quem se relaciona, existe ainda um valor máximo de exposição a cada uma destas entidades financeiras.
Permite-se que o banco onde cada Companhia deposita as suas receitas de lojas possa ter uma notação de rating inferior ao definido na política geral, na condição, porém, de o valor máximo de exposição não ultrapassar dois dias de vendas dessa empresa operacional.
A seguinte tabela apresenta um resumo, em 31 de dezembro de 2025 e 2024, da qualidade de crédito dos depósitos bancários, aplicações e instrumentos financeiros derivados de curto prazo com justo valor positivo:

Instituições financeiras | Rating |  | Saldo
|  | 2025 | 2024
Standard & Poor’s | [A+ : AA] | 283 | 42
Standard & Poor’s | [BBB+ : A] | 489 | 312
Standard & Poor’s | [BB+ : BBB] | ‐ | 25
Moody’s | [A2 : A1] | 367 | 248
Moody’s | [A3] | 100 | 92
Moody’s | [Baa3:Ba1] | 1 | 90
Fitch | [A- : A+] | 922 | 536
Fitch | [BBB- : BBB+] | 0 | 458
Fitch | [B- : BB+] | 15 | 1
| Não disponível | 84 | 73
Total |  | 2.261 | 1.878

Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas por agências de rating internacionais, enquadradas na política de gestão de risco financeiro do Grupo.
Em relação aos créditos comerciais a receber (clientes), o risco está essencialmente circunscrito ao negócio de Cash & Carry, já que os demais negócios operam numa base de venda a dinheiro ou com recurso a meios de pagamento
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 137
eletrónicos, principalmente cartões bancários (débito e crédito). Este risco é gerido com base na experiência e conhecimento individual do cliente e/ou imposição de limites de crédito, cuja monitorização é feita mensalmente e revista anualmente pela Auditoria Interna. Adicionalmente, a empresa recorre à cobertura de seguros de crédito como forma de mitigação do risco associado.
A seguinte tabela apresenta uma análise da qualidade de crédito dos saldos a receber de clientes e outros devedores sem incumprimento, nem imparidade:

Qualidade de crédito dos ativos financeiros |  |
| 2025 | 2024
Saldos de novos clientes (menos de seis meses) | 1 | 3
Saldos de clientes sem histórico de incumprimento | 72 | 66
Saldos de clientes com histórico de incumprimento | 7 | 6
Saldos de outros devedores com garantias prestadas | 38 | 18
Saldos de outros devedores sem garantias prestadas | 208 | 200
Total | 325 | 293

A seguinte tabela apresenta uma análise da concentração de risco de crédito de valores a receber de clientes e outros devedores, tendo em conta a sua exposição para com o Grupo:

Concentração de risco de crédito dos ativos financeiros |  |  |  |
|  | 2025 |  | 2024
| N.º | Saldo | N.º | Saldo
Clientes com saldo superior a €1.000 milhares | 3 | 11 | 13 | 10
Clientes com saldo entre €250 milhares e €1.000 milhares | 28 | 17 | 29 | 14
Clientes com saldo inferior a €250 milhares | 8.915 | 53 | 9.062 | 50
Outros devedores com saldo superior a €250 milhares | 19 | 200 | 77 | 169
Outros devedores com saldo inferior a €250 milhares | 355 | 45 | 2.659 | 50
| 9.320 | 325 | 11.840 | 293

A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de dezembro de 2025 e 2024, é o respetivo valor de balanço dos ativos financeiros.
28.2.2. Risco de liquidez
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção de um adequado nível de disponibilidades, assim como pela negociação de linhas e limites de crédito que permitam, não apenas garantir o desenvolvimento normal das atividades do Grupo, mas também assegurar alguma flexibilidade para absorção de choques exógenos à atividade.
A gestão das necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento de curto prazo (realizado diariamente), tendo subjacente os planos anuais, que são revistos de forma regular ao longo do ano.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades do Grupo por intervalos de maturidade residual contratual. Os montantes apresentados na tabela são os fluxos de caixa contratuais não descontados. Adicionalmente, é de realçar que todos os instrumentos financeiros derivados que o Grupo contrata são regularizados/pagos pelo seu valor líquido.

Exposição ao risco de liquidez |  |  |
2025 | Menos de 1 ano | Entre 1 e 5 anos | Mais de 5 anos
Empréstimos obtidos | 780 | 516 | 86
Credores | 6.550 | ‐ | ‐
Responsabilidades com locações | 703 | 2.430 | 3.551
Total | 8.033 | 2.946 | 3.637

2024 | Menos de 1 ano | Entre 1 e 5 anos | Mais de 5 anos
Empréstimos obtidos | 545 | 496 | 117
Instrumentos financeiros derivados | (1) | 0 | 18
Credores | 5.830 | ‐ | ‐
Responsabilidades com locações | 670 | 2.248 | 3.372
Total | 7.044 | 2.744 | 3.507

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Demonstrações Financeiras Consolidadas 138
O Grupo, no âmbito da emissão de dívida de médio e longo prazo, tem previstos em contratos alguns covenants usuais neste tipo de financiamentos.
Estes covenants incluem:
▪Limitações na alienação e penhor de ativos, acima de determinados limites;
▪Limitações nas fusões e/ou cisões quando as mesmas impliquem a saída de ativos acima de determinado limite do perímetro de consolidação;
▪Cláusula de manutenção do controlo da sociedade emitente pelo atual acionista maioritário;
▪Limite nos rácios de Dívida Líquida/EBITDA, com os cálculos efetuados excluindo o efeito da adoção da IFRS 16;
▪Cumprimento de standards sociais e ambientais.
Em alguns casos, o não cumprimento destes rácios pode implicar o vencimento antecipado da dívida associada. Em dezembro de 2025 o Grupo cumpria com todos os covenants assumidos na dívida que tinha emitida.
O Grupo mantém ao longo do ano reservas de liquidez sob a forma de linhas de crédito contratadas junto das instituições financeiras com que se relaciona, de forma a assegurar a capacidade de cumprir com os seus compromissos, sem ter de se financiar em condições desvantajosas e desfavoráveis. Assim, em 31 de dezembro de 2025, o Grupo tinha contratadas linhas de crédito que não se encontravam a ser utilizadas no montante global de €1.357 milhões.
Adicionalmente, o Grupo possuía em 31 de dezembro de 2025 uma reserva de liquidez constituída por Caixa e equivalentes de caixa no montante de €2.268 milhões.
O Grupo estima assim satisfazer todas as suas necessidades de tesouraria com recurso aos fluxos da atividade operacional, a reservas de liquidez, e, caso venha a ser necessário, recorrendo às linhas de crédito disponíveis.
Credores
A rubrica de Credores compreende essencialmente as responsabilidades com fornecedores de mercadorias, que, à data de 31 de dezembro de 2025, representavam 83% do valor total. As empresas do Grupo acordam com os seus fornecedores diferentes condições de pagamento, que ficam estabelecidas em contrato geral de fornecimento, tendo em consideração as práticas habituais de mercado, a tipologia e dimensão dos fornecedores e a categoria dos produtos abastecidos.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades com fornecedores de mercadorias, segregando os montantes pagos ao abrigo de protocolos de confirming.

| € milhões | % | Intervalo de prazos de pagamento
Responsabilidades com fornecedores, ao abrigo de protocolos de confirming (os quais recebem as suas faturas em 7 dias) | 1.006 | 18,5% | 74% das responsabilidades foram pagas entre 30 e 60 dias
Responsabilidades com fornecedores, não enquadrados em protocolos de confirming | 4.426 | 81,5% | 72% das responsabilidades foram pagas entre 30 e 60 dias
Credores, acréscimos e diferimentos – Fornecedores (nota 20) | 5.433 |  |

As responsabilidades pagas fora dos intervalos acima apresentados respeitam essencialmente a produtos alimentares perecíveis, para os quais se acordam prazos de pagamento inferiores a 30 dias, ou a produtos não-alimentares de baixa rotação (por exemplo livros ou brinquedos), para os quais é usual acordar prazos mais dilatados.
Acordos de financiamento com fornecedores (“confirming” ou “reverse factoring”)
Conforme referido nas notas 2.7 e 20, algumas subsidiárias do Grupo celebraram protocolos de confirming com instituições financeiras, de adesão voluntária por parte dos fornecedores, que lhes permitem antecipar o recebimento das suas faturas para cerca de 7 dias, mediante um custo. De acordo com as condições destes protocolos, os montantes permanecem registados como valores a pagar a fornecedores, considerando que, em substância, se mantêm as características de dívida comercial. Os fornecedores que não aderem a estes protocolos recebem no prazo acordado contratualmente.
À data de 31 de dezembro de 2025, as responsabilidades existentes ao abrigo de protocolos de confirming ascendiam a €1.006 milhões (2024: €882 milhões), representando 18,5% do total de fornecedores de mercadorias, não existindo montantes para além dos prazos de pagamento acordados com os fornecedores.
Mais informações, especificamente acerca de ações no âmbito da sustentabilidade, encontra-se detalhada no Capítulo 5 "Declaração de Sustentabilidade", subcapítulo 5. "Informação sobre a governação", secção 5.2. "Conduta empresarial", subsecção 5.2.4."Iniciativas e práticas de pagamento a fornecedores”.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 139
28.2.3. Gestão de risco de capital
O Grupo procura manter um nível de capitais próprios adequado que lhe permita não só assegurar a continuidade e desenvolvimento da sua atividade, como também proporcionar uma adequada remuneração para os seus acionistas e a otimização do custo de capital.
O equilíbrio da estrutura de capital é monitorizado com base no rácio de alavancagem financeira (Gearing), calculado de acordo com a seguinte fórmula: Dívida líquida / Fundos de acionistas, e pelo rácio Dívida líquida/EBITDA. O Conselho de Administração estabeleceu como alvo um nível de Gearing inferior a 100%, consistente com uma notação de rating de investimento (investment grade) e um rácio Dívida líquida/EBITDA inferior a 3.
Os referidos rácios, a 31 de dezembro de 2025 e 2024, calculados sem o efeito da adoção da norma IFRS 16, conforme são analisados pela Gestão, eram os seguintes:

| 2025 | 2024
Capital investido | 2.948 | 2.749
Dívida líquida | (866) | (726)
Fundos de acionistas | 3.814 | 3.475
Gearing* | n.a. | n.a.
EBITDA | 1.811 | 1.622
Dívida líquida / EBITDA | (0,5) | (0,4)
*A 31 de dezembro de 2025 e 2024 a dívida líquida era positiva.

29. Informações adicionais exigidas por diplomas legais
De acordo com o previsto nos termos do artigo 508.º- F do Código das Sociedades Comerciais, informa-se o seguinte:
a)Para além das operações descritas nas notas acima, assim como no Relatório de Gestão, não existem outras operações consideradas relevantes que não se encontrem refletidas no balanço ou descritas no seu anexo;
b)O total de remunerações pago ao atual Auditor Externo e ao Revisor Oficial de Contas (PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda.) no ano de 2025 foi de €1.269 milhares, dos quais €1.106 milhares relativos aos serviços de revisão legal de contas, e os restantes, no montante de €163 milhares, a serviços de apoio em matérias de recursos humanos, acesso a plataforma de informação fiscal, serviços de auditoria e garantia de fiabilidade no âmbito de legislação aplicável nos países em que o Grupo opera, serviços de procedimentos acordados na submissão de despesas no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) e serviços de garantia limitada de fiabilidade sobre indicadores de sustentabilidade, todos eles devidamente aprovados pela Comissão de Auditoria. Foram ainda, pagos €24 milhares ao anterior Auditor Externo (Ernst & Young Audit & Associados, SROC, S.A.) relativos a garantia de fiabilidade no âmbito de legislação aplicável nos países em que o Grupo opera e apoio em matérias de recursos humanos;
c)A nota 24 deste Anexo às Contas inclui todas as divulgações relativas a relações entre as partes relacionadas de acordo com as Normas Internacionais de Contabilidade.
30. Eventos subsequentes à data do balanço
✓Políticas contabilísticas
Quando ocorrem eventos subsequentes à data do balanço que demonstram a evidência de condições que já existiam à data do balanço, o impacto desses eventos é ajustado nas Demonstrações Financeiras. Caso contrário, eventos subsequentes à data do balanço com uma natureza e dimensão material são descritos nesta nota.
Conforme referido na nota 27, em dezembro de 2025, a Andfjord Salmon Group AS iniciou um aumento de capital, para o qual a JMA efetuou um adiantamento de €20 milhões. Este aumento de capital foi concluído apenas em janeiro 2026, tendo a JMA recebido um montante adicional de 9 milhões de ações, passando a deter uma participação total de 39,72%.
Em outubro de 2025, foi celebrado um Acordo para a aquisição do negócio do Grupo Luís Vicente (unidade dentro do Grupo Nuvi, em Portugal, dedicada à produção e comercialização de fruta e produtos hortícolas) pela subsidiária Supreme Fruits, Lda. (Supreme Fruits). Este Acordo previa ainda a aquisição dos 20% do capital que o Grupo ainda não detinha na Supreme Fruits, a qual se veio a concretizar em dezembro de 2025, após a Autoridade da Concorrência ter notificado o Grupo da sua decisão de não oposição. Uma vez que este Acordo estava ainda sujeito a determinadas condições suspensivas, apenas no dia 9 de janeiro de 2026 foi celebrado o contrato de trespasse da atividade do
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 140
Grupo Luís Vicente para a Supreme Fruits, tendo no dia 13 de janeiro de 2026, adquirido ainda 100% da sociedade Plump España, S.L.U. (unidade de trading internacional de frutas e vegetais).
Em 6 de janeiro de 2026, o Grupo anunciou publicamente que iria descontinuar a atividade da Hussel Ibéria - Chocolates e Confeitaria, S.A. (Hussel), estando previsto o encerramento progressivo das 18 lojas até 30 de abril de 2026. Encontram-se reconhecidos nas Demonstrações Financeiras Consolidadas os custos que se estimam incorrer com a descontinuação da Hussel.
Para além do acima referido, até à data de conclusão deste Relatório não ocorreram outros eventos significativos que não se encontrem refletidos nas Demonstrações Financeiras Consolidadas.
Lisboa, 17 de março de 2026
O Contabilista Certificado O Conselho de Administração
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 141
2. Declaração do Conselho de Administração
Declaração do Conselho de Administração
Nos termos previstos na alínea c), número 1 do artigo 29.º-G do Código dos Valores Mobiliários, os membros do Conselho de Administração da Jerónimo Martins, SGPS, S.A., abaixo identificados declaram que, tanto quanto é do seu conhecimento:
i)a informação constante do relatório de gestão, das contas anuais, da certificação legal de contas e demais documentos de prestação de contas exigidos por lei ou regulamento, foi elaborada em conformidade com as normas contabilísticas aplicáveis, dando uma imagem verdadeira e apropriada do ativo e do passivo, da situação financeira e dos resultados da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e das empresas incluídas no perímetro da consolidação; e
ii)o relatório de gestão expõe fielmente a evolução dos negócios, do desempenho e da posição da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e das empresas incluídas no perímetro da consolidação, contém uma descrição dos principais riscos e incertezas com que se defrontam.
Lisboa, 17 de março de 2026
Pedro Soares dos Santos
(Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado)
Agnieszka Słomka-Gołębiowska
(Membro do Conselho de Administração)
António Domingues
(Membro do Conselho de Administração e Membro da Comissão de Auditoria)
Elizabeth Ann Bastoni
(Membro do Conselho de Administração e Presidente da Comissão de Auditoria)
Fabio Villegas
(Membro do Conselho de Administração)
Francisco Sá Carneiro
(Membro do Conselho de Administração)
João Vale de Almeida
(Membro do Conselho de Administração)
José Soares dos Santos
(Membro do Conselho de Administração)
María Ángela Holguín
(Membro do Conselho de Administração)
Nigyar Makhmudova
(Membro do Conselho de Administração)
Sérgio Tavares Rebelo
(Membro do Conselho de Administração e Membro da Comissão de Auditoria)
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 142
3. Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 144
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 145
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 146
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 147
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Demonstrações Financeiras Consolidadas 148
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4. Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria
Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria
Senhores Acionistas,
Nos termos previstos na alínea g) do número 1 do artigo 423.º-F do Código das Sociedades Comerciais e na alínea a) do número 3 do artigo 3º da Lei nº 148/2015, de 9 de Setembro (que aprovou o Regime Jurídico de Supervisão de Auditoria), apresentamos o nosso relatório sobre as atividades de fiscalização, o nosso parecer sobre o relatório de gestão e documentos de prestação de contas consolidadas e individuais de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. relativos ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2025 e ainda sobre as propostas apresentadas pelo Conselho de Administração.
Atividade de fiscalização
Ao longo do exercício, esta Comissão efetuou o acompanhamento da gestão e da evolução dos negócios da Sociedade, em particular os impactos resultantes da incerteza e da instabilidade provocadas pelas crescentes tensões geopolíticas e desafios macroeconómicos. Para tal, realizaram-se reuniões regulares com Administradores e Diretores das áreas funcionais do centro corporativo, com membros da Direção Executiva, com o Secretário da Sociedade e com o Revisor Oficial de Contas (ROC), que é também o responsável pelas auditorias previstas no Código dos Valores Mobiliários, designadamente no seu artigo 29º-G, nº. 2, alínea a), tendo de todos recebido plena colaboração.
Esta Comissão obteve acesso a toda a documentação societária que considerou relevante, no sentido de avaliar o cumprimento dos seus regulamentos e dos normativos legais aplicáveis.
Do ROC e dos responsáveis pela preparação da informação financeira consolidada e individual da Sociedade, com quem também reuniu regularmente, obteve a informação necessária e suficiente para aferir a exatidão dos documentos de prestação de contas e das políticas contabilísticas e critérios valorimétricos adotados pela Sociedade, bem como o rigor do processo de preparação e de divulgação de relato de sustentabilidade. Assegura, portanto, que os mesmos correspondem a uma correta avaliação dos resultados e da situação patrimonial da Sociedade.
A Comissão acompanhou, em particular, o desenvolvimento dos processos de contencioso fiscal e legal que envolvem as companhias do Grupo, nomeadamente os diversos processos em curso das Autoridades da Concorrência em Portugal e na Polónia. Os esclarecimentos obtidos junto dos departamentos da Sociedade, suportados por pareceres dos seus advogados e consultores económicos, permitiram a esta Comissão aferir as contingências a que o Grupo se encontra exposto e a adequação das provisões existentes.
No cumprimento da Política de Gestão de Risco Financeiro, a Comissão acompanhou, especificamente, as operações de financiamento da subsidiária Colombiana e das subsidiárias Polacas, a aplicação dos excedentes de caixa e as garantias prestadas ao nível do Grupo. No decurso do ano, a Comissão deu parecer favorável à revisão desta Política, a qual, entre outras alterações, atualizou alguns dos seus indicadores de referência. Monitorizou a gestão dos riscos de taxa de juro e cambial, contando, para tal, com a colaboração da Direção de Operações Financeiras, tendo verificado a adequação das ações tomadas pela Sociedade, em cumprimento das políticas emanadas pelo respetivo Conselho de Administração. Em particular, a Comissão pronunciou-se trimestralmente sobre as operações de cobertura de risco cambial do valor de dividendos a pagar pela sua principal subsidiária na Polónia.
A Comissão continua a monitorizar os procedimentos de controlo interno instituídos no Grupo para mitigação de riscos, tendo obtido dos diversos departamentos da Sociedade, nomeadamente dos responsáveis pela área Financeira, pela Auditoria Interna, pela Segurança de Informação e pela Estratégia e Gestão de Risco, assim como dos representantes do ROC, todas as informações e esclarecimentos solicitados. A informação reunida permitiu à Comissão de Auditoria verificar a contínua adequação e eficácia dos sistemas de controlo interno e de gestão de risco.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 151
Acompanhou de perto os trabalhos desenvolvidos pelo Departamento de Auditoria Interna, aprovando as necessárias adaptações ao plano anual de atividades, em função das áreas consideradas prioritárias. Verificou as conclusões dos relatórios dos trabalhos realizados, assim como as ações implementadas pela Sociedade em resultado das recomendações emitidas pelo Departamento de Auditoria Interna e pela Comissão de Controlo Interno, assim como das que se encontram nos relatórios emitidos pelo Auditor Externo. Esta Comissão aprovou ainda o plano de atividades de Auditoria Interna para o ano de 2026, bem como a alocação dos recursos necessários à sua prossecução.
A Comissão de Auditoria manteve um acompanhamento próximo das atividades na área de Segurança de Informação, nomeadamente dos trabalhos desenvolvidos e iniciativas de governance, prevenção, deteção e recuperação, constatando que os investimentos realizados em recursos humanos e em sistemas de segurança e monitorização, contribuíram para a redução dos níveis de exposição em diversas áreas da organização.
Acompanhou o plano e procedimentos de auditoria externa, tendo obtido o conforto necessário sobre a eficácia dos planos de trabalho, sobre a forma de abordagem às matérias sujeitas a procedimentos de auditoria (incluindo no respeitante à garantia limitada de fiabilidade do relato de sustentabilidade) e sobre o respetivo impacto nas conclusões do trabalho do ROC. No decurso das suas atividades de fiscalização e na preparação do encerramento das contas de 2025, a Comissão de Auditoria manteve presente as recomendações de diversos organismos internacionais, bem como os entendimentos transmitidos pela Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM).
Acompanhou, ainda, a evolução das questões suscitadas pelo ROC, assim como as conclusões do trabalho de auditoria por este efetuado, o que permitiu a emissão da certificação legal de contas sem qualquer reserva. No âmbito das suas competências, a Comissão de Auditoria verificou a independência e competência com que foram desempenhadas as funções do ROC da Sociedade.
Procedeu à verificação e aprovação de todos os serviços distintos dos de auditoria prestados pelo ROC às empresas do Grupo, assegurando que os mesmos corresponderam a serviços não proibidos nos termos do seu regulamento e da lei aplicável. Garantiu, ainda, que os montantes pagos por estes serviços em nada prejudicam a independência do trabalho desenvolvido, nem condicionam a opinião do ROC. A Comissão de Auditoria obteve ainda confirmação de que, para além dos serviços que exigem emissão de parecer do ROC, os restantes serviços adicionais foram prestados por funcionários que não participam em qualquer trabalho de auditoria no Grupo.
Acompanhou a aplicação da Lei 50/2020, de 25 de Agosto, relativa aos direitos dos acionistas de sociedades cotadas no que concerne ao seu envolvimento a longo prazo, nomeadamente o regime de transações com partes relacionadas, tendo concluído que todas as transações identificadas foram realizadas no âmbito da atividade corrente dos negócios e em condições de mercado.
Atendendo à eleição do novo Revisor Oficial de Contas em 24 de Abril de 2025 (, acompanhou a metodologia de trabalho por este adotada, e de forma particular todo o processo de transição, o qual decorreu conforme planeado, sem que tenham sido reportadas quaisquer divergências significativas face à opinião do anterior Revisor Oficial de Contas.
Por fim, verificou ainda, nos termos do disposto no n.º 5 do artigo 420.º do Código das Sociedades Comerciais, que o Relatório de Governo da Sociedade inclui todos os elementos referidos no artigo 29.º-H do Código dos Valores Mobiliários.
Tudo o acima referido permitiu a esta Comissão contribuir de forma efetiva para a integridade do processo de preparação e divulgação de informação da Sociedade.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Demonstrações Financeiras Consolidadas 152
Parecer
Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do Conselho de Administração, dos departamentos da Sociedade e as conclusões constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada e Individual, somos do parecer que:
i. Seja aprovado o Relatório de Gestão;
ii. Sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras Consolidadas e Individuais; e
iii. Seja aprovada a proposta de aplicação de resultados apresentada pelo Conselho de Administração.
Declaração de Responsabilidade
De acordo com o disposto na alínea c) do número 1 do artigo 29.º-G do Código dos Valores Mobiliários, os membros da Comissão de Auditoria, abaixo identificados, declaram que, tanto quanto é do seu conhecimento:
i. A informação constante do Relatório de Gestão, das Contas Anuais, da Certificação Legal de Contas e demais documentos de prestação de contas exigidos por lei ou regulamento, foi elaborada em conformidade com as normas contabilísticas aplicáveis, dando uma imagem verdadeira e apropriada do ativo e do passivo, da situação financeira e dos resultados de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e das empresas incluídas no perímetro da consolidação.
ii. O Relatório de Gestão expõe fielmente a evolução dos negócios, do desempenho e da posição de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e das empresas incluídas no perímetro da consolidação, e contém uma descrição dos principais riscos e incertezas com que se defrontam.
Lisboa, 27 de Março de 2026
Elizabeth Ann Bastoni
(Presidente da Comissão de Auditoria)
António Domingues
(Vogal)
Sérgio Tavares Rebelo
(Vogal)
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 153
Demonstrações Financeiras Individuais
1. Demonstrações Financeiras Individuais
DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES.......................................................................154
DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DOS RENDIMENTOS INTEGRAIS............................................................................154
BALANÇO INDIVIDUAL...............................................................................................................................................................155
DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO...........................................................156
DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DOS FLUXOS DE CAIXA.............................................................................................157
Índice das Notas às Demonstrações Financeiras Individuais Página
1. Atividade......................................................................................................................................................................................158
2. Políticas contabilísticas...........................................................................................................................................................158
3. Custos operacionais.................................................................................................................................................................161
4. Empregados................................................................................................................................................................................162
5. Custos financeiros líquidos....................................................................................................................................................163
6. Impostos.......................................................................................................................................................................................163
7. Ganhos (perdas) em subsidiárias........................................................................................................................................165
8. Ganhos (perdas) em outros investimentos......................................................................................................................166
9. Ativos fixos tangíveis...............................................................................................................................................................166
10. Ativos intangíveis...................................................................................................................................................................166
11. Locações....................................................................................................................................................................................167
12. Propriedades de investimento...........................................................................................................................................169
13. Partes de capital em subsidiárias....................................................................................................................................169
14. Empréstimos e prestações de capital a subsidiárias................................................................................................169
15. Associadas...............................................................................................................................................................................170
16. Devedores, acréscimos e diferimentos...........................................................................................................................170
17. Caixa e equivalentes de caixa...........................................................................................................................................171
18. Capital e reservas...................................................................................................................................................................171
19. Resultados por ação.............................................................................................................................................................172
20. Empréstimos obtidos.............................................................................................................................................................172
21. Provisões e ajustamentos para perdas por imparidade..........................................................................................172
22. Credores, acréscimos e diferimentos..............................................................................................................................173
23. Garantias...................................................................................................................................................................................173
24. Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes................................................................................174
25. Subsidiárias e outros investimentos financeiros.........................................................................................................174
26. Subsidiárias, joint ventures e associadas – participações diretas e indiretas..................................................175
27. Partes relacionadas...............................................................................................................................................................175
28. Riscos financeiros...................................................................................................................................................................178
29. Informações adicionais exigidas por diplomas legais...............................................................................................179
30. Eventos subsequentes à data do balanço....................................................................................................................179
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 154
DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES
Para os anos findos em 31 de dezembro de 2025 e 2024

|  | Valores expressos em milhares de euros
| Notas | 2025 | 2024
Prestação de serviços | 27 | 65.946 | 45.467
Custos da prestação de serviços | 3 | (44.696) | (40.211)
Margem |  | 21.250 | 5.256
Custos administrativos | 3 | (32.541) | (37.572)
Outras perdas e ganhos operacionais | 3 | (101.371) | (71.948)
Resultados operacionais |  | (112.662) | (104.264)
Custos financeiros líquidos | 5 | 5.495 | 5.174
Ganhos (perdas) em subsidiárias | 7 | 723.476 | 801.381
Ganhos (perdas) em outros investimentos | 8 | 234 | 225
Resultados antes de impostos |  | 616.543 | 702.516
Imposto sobre o rendimento do exercício | 6.1 | 3.313 | 2.699
Resultados líquidos |  | 619.856 | 705.215
Resultado básico e diluído por ação - euros | 19 | 0,9864 | 1,1222
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras individuais em anexo. |  |  |

DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DOS RENDIMENTOS INTEGRAIS
Para os anos findos em 31 de dezembro de 2025 e 2024

|  | Valores expressos em milhares de euros
| Notas | 2025 | 2024
Resultados líquidos |  | 619.856 | 705.215
Outros rendimentos integrais: |  |  |
Desvios atuariais em responsabilidades com benefícios de empregado | 4.2 | (444) | (1.127)
Imposto relacionado | 6.3 | (132) | 182
Itens que não serão reclassificados para resultados |  | (576) | (945)
Itens que poderão ser reclassificados para resultados |  | ‐ | ‐
Outros rendimentos integrais líquidos de imposto |  | (576) | (945)
Total de rendimentos integrais |  | 619.280 | 704.270
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras individuais em anexo. |  |  |

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 155
BALANÇO INDIVIDUAL
Em 31 de dezembro de 2025 e 2024

|  | Valores expressos em milhares de euros
| Notas | 2025 | 2024
Ativo |  |  |
Ativos fixos tangíveis | 9 | 1.409 | 1.571
Ativos intangíveis | 10 | 8.108 | 10.295
Propriedades de investimento | 12 | 2.470 | 2.470
Direitos de uso | 11.1 | 3.136 | 2.631
Partes de capital em subsidiárias | 13 | 667.865 | 667.865
Partes de capital em associadas | 15.1 | 50 | ‐
Empréstimos e prestações de capital a subsidiárias | 14 | 2.500.128 | 2.275.628
Empréstimos e prestações de capital a associadas | 15.2 | 650 | ‐
Outros investimentos financeiros | 25 | 148 | 148
Outros devedores | 16 | 70 | 280
Impostos diferidos ativos | 6.3 | 4.316 | 3.159
Total de ativos não correntes |  | 3.188.350 | 2.964.047
Imposto sobre o rendimento a receber | 6.4 | 6.985 | 3.912
Empréstimos a subsidiárias | 14 | 268.615 | 341.800
Devedores, acréscimos e diferimentos | 16 | 38.701 | 92.159
Caixa e equivalentes de caixa | 17 | 255.952 | 131.823
Total de ativos correntes |  | 570.253 | 569.694
Total do ativo |  | 3.758.603 | 3.533.741
Capital próprio e passivo |  |  |
Capital | 18.1 | 629.293 | 629.293
Prémios de emissão | 18.1 | 22.452 | 22.452
Ações próprias | 18.2 | (6.060) | (6.060)
Resultados retidos | 18.3 | 3.051.621 | 2.803.117
Total do capital próprio |  | 3.697.306 | 3.448.802
Responsabilidades com locações | 11.2 | 1.800 | 1.592
Benefícios concedidos a empregados | 4.2 | 10.726 | 11.410
Provisões para riscos e encargos | 21 | 4.098 | 3.773
Impostos diferidos passivos | 6.3 | 105 | 454
Total de passivos não correntes |  | 16.729 | 17.229
Empréstimos obtidos | 20 | ‐ | ‐
Responsabilidades com locações | 11.2 | 1.433 | 1.107
Credores, acréscimos e diferimentos | 22 | 43.135 | 66.603
Imposto sobre o rendimento a pagar | 6.4 | ‐ | ‐
Total de passivos correntes |  | 44.568 | 67.710
Total do capital próprio e passivo |  | 3.758.603 | 3.533.741
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras individuais em anexo. |  |  |

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 156
DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO
Para os anos findos em 31 de dezembro de 2025 e 2024

|  | Valores expressos em milhares de euros
| Notas | Capital | Prémios de emissão de ações | Ações próprias | Resultados retidos | Total capital próprio
Balanço em 1 de janeiro de 2024 |  | 629.293 | 22.452 | (6.060) | 2.510.471 | 3.156.156
Variações no capital próprio em 2024 |  |  |  |  |  |
Desvios atuariais em responsabilidades com benefícios de empregado |  |  |  |  |  |
- Valor bruto | 4.2 | ‐ | ‐ | ‐ | (1.127) | (1.127)
- Imposto diferido | 6.3 | ‐ | ‐ | ‐ | 182 | 182
Outros rendimentos integrais |  | ‐ | ‐ | ‐ | (945) | (945)
Resultado do exercício de 2024 |  | - | - | - | 705.215 | 705.215
Total de rendimentos integrais |  | ‐ | ‐ | ‐ | 704.270 | 704.270
Dividendos | 18.4 | - | - | - | (411.624) | (411.624)
Balanço em 31 de dezembro de 2024 |  | 629.293 | 22.452 | (6.060) | 2.803.117 | 3.448.802
Variações no capital próprio em 2025 |  |  |  |  |  |
Desvios atuariais em responsabilidades com benefícios de empregado |  |  |  |  |  |
- Valor bruto | 4.2 | - | - | - | (444) | (444)
- Imposto diferido | 6.3 | - | - | - | (132) | (132)
Outros rendimentos integrais |  | ‐ | ‐ | ‐ | (576) | (576)
Resultado do exercício de 2025 |  | - | - | - | 619.856 | 619.856
Total de rendimentos integrais |  | ‐ | ‐ | ‐ | 619.280 | 619.280
Dividendos | 18.4 | - | - | - | (370.776) | (370.776)
Balanço em 31 de dezembro de 2025 |  | 629.293 | 22.452 | (6.060) | 3.051.621 | 3.697.306
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras individuais em anexo. |  |  |  |

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 157
DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DOS FLUXOS DE CAIXA
Para os anos findos em 31 de dezembro de 2025 e 2024

Valores expressos em milhares de euros
| Notas | 2025 | 2024
Resultados líquidos |  | 619.856 | 705.215
Ajustamentos para: |  |  |
Impostos | 6.1 | (3.313) | (2.699)
Depreciações e amortizações | 3 | 4.789 | 4.182
Custos financeiros líquidos | 5 | (5.495) | (5.174)
Ganhos/perdas em subsidiárias | 7 | (723.476) | (801.381)
Ganhos/perdas em outros investimentos | 8 | (234) | (225)
Fluxos de caixa operacionais antes de variações de capital circulante |  | (107.873) | (100.082)
Variações de capital circulante: |  |  |
Devedores, acréscimos e diferimentos |  | 35.543 | (33.772)
Credores, acréscimos e diferimentos |  | (4.656) | (3.252)
Provisões e benefícios concedidos a empregados |  | (1.129) | (1.341)
Caixa gerada pelas operações |  | (78.115) | (138.447)
Imposto sobre o rendimento |  | (1.691) | 992
Fluxos de caixa de atividades operacionais |  | (79.806) | (137.455)
Atividades de investimento |  |  |
Juros recebidos | 7 | 13.349 | 16.787
Dividendos recebidos | 7 e 8 | 710.512 | 800.814
Reembolso de empréstimos e prest. suplem. capital concedidos a subsidiárias | 14 | 154.775 | 53.390
Empréstimos e prestações suplementares de capital concedidos a subsidiárias | 14 | (306.090) | (416.415)
Empréstimos e prestações suplementares de capital concedidos a associadas | 15.2 | (650) | ‐
Aquisição de ativos fixos tangíveis | 9 | (230) | (322)
Aquisição de ativos intangíveis | 10 | (933) | (1.405)
Aquisição e aumentos de capital em associadas | 15.1 | (50) | ‐
Aquisição e aumentos de capital em subsidiárias | 13 | ‐ | (1.750)
Fluxos de caixa de atividades de investimento |  | 570.683 | 451.099
Atividades de financiamento |  |  |
Recebimento de juros e proveitos similares | 5 | 6.992 | 7.807
Pagamentos de juros de empréstimos e custos similares | 5 | (1.492) | (5.480)
Pagamento de juros de locações | 5 | (179) | (150)
Pagamento de locações | 11.2 | (1.293) | (1.012)
Pagamento de dividendos | 18.4 | (370.776) | (411.624)
Fluxos de caixa de atividades de financiamento |  | (366.748) | (410.459)
Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa |  | 124.129 | (96.815)
Movimentos de caixa e equivalentes |  |  |
Caixa e equivalentes de caixa no início do ano |  | 131.823 | 228.638
Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa |  | 124.129 | (96.815)
Caixa e equivalentes de caixa no final do período | 17 | 255.952 | 131.823
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras individuais em anexo. |  |  |

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 158
1. Atividade
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo). A sua atividade consiste, essencialmente, na gestão do seu portefólio de investimentos. As atividades do Grupo e o seu desempenho durante o ano de 2025 encontram-se detalhados no Capítulo 2 – Relatório de Gestão – Criação de Valor e Crescimento.
Sede Social: Rua Actor António Silva, n.º 7, 1649-033 Lisboa.
Capital Social: 629.293.220 euros.
Número Comum de Matrícula na Conservatória do Registo Comercial e de Pessoa Coletiva: 500 100 144.
JMH está cotada na Euronext Lisbon desde 1989.
Estas Demonstrações Financeiras Individuais foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 17 de março de 2026, sendo posteriormente sujeitas a aprovação em Assembleia Geral.
2. Políticas contabilísticas
Os princípios de reconhecimento e mensuração aplicados nestas Demonstrações Financeiras Individuais são idênticos aos aplicados nas Demonstrações Financeiras Consolidadas (ver políticas contabilísticas sobre as rubricas das demonstrações financeiras, nas notas correspondentes das Demonstrações Financeiras Consolidadas, bem como na nota 2 das Demonstrações Financeiras Consolidadas).
As políticas contabilísticas aplicam-se, de forma transversal, na preparação das Demonstrações Financeiras e foram aplicadas de forma consistente nos períodos comparativos, exceto quando referido o contrário.
2.1. Bases de preparação
Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (€ milhares).
As Demonstrações Financeiras Individuais de JMH foram preparadas em conformidade com as Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS), tal como adotadas e aplicáveis na União Europeia (UE), à data de 31 de dezembro de 2025.
2.2. Partes de capital e empréstimos a subsidiárias
Subsidiárias são todas as entidades sobre as quais JMH tem controlo. JMH controla uma entidade quando está exposta a, ou tem direitos sobre, retornos variáveis do seu envolvimento com a entidade e tem a capacidade de afetar esses retornos, através do seu poder sobre a entidade.
As partes de capital e os empréstimos concedidos a subsidiárias são registadas pelo valor de aquisição. São constituídos ajustamentos para perdas por imparidade nos casos em que se justifique, nomeadamente quando as participações financeiras registem deteriorações significativas ao nível da sua posição financeira, e os testes de imparidade realizados por JMH concluam que é necessário registar perdas de imparidade em relação às participações e outros ativos líquidos (nota 2.3).
2.3. Imparidade
2.3.1. Imparidade de ativos não financeiros
Excetuando Propriedades de investimento (nota 12) e Impostos diferidos ativos (nota 6.3), os ativos de JMH, essencialmente as Partes de capital em subsidiárias, são analisados à data de cada balanço por forma a detetar indicadores de eventuais perdas por imparidade. Se existirem indicadores, o valor recuperável do ativo é avaliado.
Nos testes de imparidade às Partes de capital em subsidiárias, os dados das avaliações para cálculo do valor de uso dos investimentos são suportados pelos desempenhos passados e pelas expectativas de desenvolvimento do mercado em que opera cada uma das empresas. Baseiam-se em projeções de cash flows para os próximos cinco anos, tendo em atenção os planos de médio e longo prazo aprovados pelo Conselho de Administração.
Anualmente, é determinado o valor recuperável dos ativos da JMH para os quais existem indicadores de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um ativo excede a quantia recuperável, este é reduzido até ao montante recuperável, sendo esta perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.
Determinação da quantia recuperável dos ativos
A quantia recuperável de ativos não financeiros corresponde ao valor mais alto entre o seu justo valor menos custos associados à venda e o seu valor de uso.
Na determinação do valor de uso de um ativo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando uma taxa de desconto antes de imposto que reflete as avaliações correntes de mercado do valor temporal do dinheiro e os riscos específicos do ativo em questão.
A quantia recuperável dos ativos, que por si só não geram fluxos de caixa independentes, é determinada em conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 159
Reversão de perdas por imparidade
As perdas por imparidade são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas usadas para a determinação da respetiva quantia recuperável, até ao valor, líquido de depreciações ou amortizações, que o ativo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.
2.3.2. Imparidade de ativos financeiros
Empréstimos e prestações de capital a subsidiárias
O teste de imparidade aos Empréstimos e prestações de capital a subsidiárias é realizado em simultâneo com o teste de imparidade às Partes de capital em subsidiárias. O investimento considerado para efeitos de comparação com o valor de uso calculado é o montante do custo histórico das partes de capital e dos empréstimos ou prestações de capital concedidos. Apenas será reconhecida uma perda por imparidade em Empréstimos ou prestações de capital a subsidiárias depois do montante correspondente à parte de capital estar totalmente coberto por um ajustamento para perdas por imparidade.
2.4. Principais estimativas e julgamentos utilizados na elaboração das Demonstrações Financeiras
Imparidade em partes de capital e empréstimos a subsidiárias
Em regra, o registo de imparidade num investimento de acordo com as IFRS é efetuado quando o valor de balanço do investimento excede o valor atual dos fluxos de caixa futuros. O cálculo do valor atual dos fluxos de caixa estimados e a decisão de considerar a imparidade envolve julgamento e reside substancialmente na análise da Gestão em relação ao desenvolvimento futuro das suas subsidiárias. Na mensuração da imparidade, são utilizados preços de mercado, se disponíveis, ou outros parâmetros de avaliação, baseados na informação disponível das subsidiárias.
No sentido de determinar se a imparidade existe, JMH considera a capacidade e a intenção de deter o investimento por um período razoável que seja suficiente para uma previsão da recuperação do justo valor até (ou acima) do valor de balanço, incluindo uma análise de fatores, como os resultados esperados da subsidiária, o enquadramento económico e o estado do sector.
Impostos diferidos
O reconhecimento de impostos diferidos pressupõe a existência de resultados e matéria coletável futura. Os impostos diferidos, ativos e passivos, foram determinados com base na legislação fiscal atualmente em vigor ou em legislação já publicada para aplicação futura. Alterações na legislação fiscal podem influenciar o valor dos impostos diferidos.
Pensões e outros benefícios de longo prazo concedidos a empregados
Considerando a informação disponível na Bloomberg e algumas estimativas necessárias à construção de uma curva de taxa de juro, JMH definiu os seguintes intervalos para determinação da taxa de desconto apropriada:
- Intervalo restrito[3,55% - 3,95%]
- Intervalo alargado [3,35% - 4,15%]
Face a estes resultados, JMH, seguindo a recomendação dos atuários externos, decidiu aumentar a taxa de desconto de 3,25% para 3,75%.
A tabela abaixo apresenta os impactos nas responsabilidades com os planos de benefício definido de JMH, resultantes de alterações nos seguintes pressupostos:

| Impacto nas responsabilidades com benefício definido
| Pressuposto utilizado | Alteração do pressuposto | Aumento do pressuposto | Redução do pressuposto
Taxa de desconto | 3,75% | 0,50% | (277) | 290
Taxa de crescimento dos salários | 3,00% | 0,50% | 56 | (53)
Taxa de crescimento das pensões | 3,00% | 0,50% | 235 | (224)
Esperança média de vida | TV 88/90 | 1 ano | 626 | (590)

Um montante positivo significa um aumento das responsabilidades. Um montante negativo significa uma redução das responsabilidades.
Provisões
JMH exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua exposição a passivos contingentes relacionados com processos em contencioso. Esta avaliação é necessária por forma a aferir a probabilidade de um contencioso ter um desfecho favorável ou obrigar ao registo de um passivo. As provisões são reconhecidas quando JMH espera que os processos em curso originem uma saída de fluxos, a perda seja considerada
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 160
provável e possa ser razoavelmente estimada. Devido às incertezas inerentes ao processo de avaliação, as perdas reais poderão ser diferentes das originalmente estimadas na provisão. Estas estimativas estão sujeitas a alterações à medida que nova informação fica disponível, com o apoio, principalmente, de especialistas internos, se disponíveis, ou através do apoio de consultores externos, como atuários ou consultores jurídicos. Revisões às estimativas destas perdas de processos em curso podem afetar resultados futuros.
2.5. Hierarquia de justo valor
A tabela seguinte apresenta os ativos e passivos de JMH mensurados ao justo valor em 31 de dezembro de 2025 e 2024, de acordo com os níveis de hierarquia de justo valor definidos nas demonstrações financeiras consolidadas:

2025 | Total | Nível 1 | Nível 2 | Nível 3
Ativos mensurados ao justo valor |  |  |  |
Propriedades de investimento | 2.470 | ‐ | ‐ | 2.470
Total de ativos | 2.470 | ‐ | ‐ | 2.470
Passivos mensurados ao justo valor |  |  |  |
Total de passivos | ‐ | ‐ | ‐ | ‐

2024 | Total | Nível 1 | Nível 2 | Nível 3
Ativos mensurados ao justo valor |  |  |  |
Propriedades de investimento | 2.470 | ‐ | ‐ | 2.470
Total de ativos | 2.470 | ‐ | ‐ | 2.470
Passivos mensurados ao justo valor |  |  |  |
Total de passivos | ‐ | ‐ | ‐ | ‐

2.6. Instrumentos financeiros por categoria

| Ativos financeiros ao justo valor através de resultados | Ativos ou passivos financeiros ao custo amortizado | Outros ativos financeiros | Ativos ou passivos financeiros fora do âmbito da IFRS 9 | Total ativos e passivos financeiros | Ativos e passivos não financeiros | Total ativos e passivos
2025 |  |  |  |  |  |  |
Ativos |  |  |  |  |  |  |
Caixa e equivalentes de caixa | ‐ | 255.952 | ‐ | ‐ | 255.952 | ‐ | 255.952
Empréstimos e prestações de capital a subsidiárias | ‐ | 2.768.743 | ‐ | ‐ | 2.768.743 | ‐ | 2.768.743
Empréstimos e prestações de capital a associadas | ‐ | 650 | ‐ | ‐ | 650 | ‐ | 650
Outros investimentos financeiros | ‐ | ‐ | 148 | ‐ | 148 | ‐ | 148
Devedores, acréscimos e diferimentos | 70 | 36.425 | ‐ | ‐ | 36.495 | 2.276 | 38.771
Outros ativos não financeiros | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 694.339 | 694.339
Total de ativos | 70 | 3.061.770 | 148 | ‐ | 3.061.988 | 696.615 | 3.758.603
Passivos |  |  |  |  |  |  |
Responsabilidades com locações | ‐ | ‐ | ‐ | 3.233 | 3.233 | ‐ | 3.233
Credores, acréscimos e diferimentos | ‐ | 18.666 | ‐ | ‐ | 18.666 | 24.469 | 43.135
Outros passivos não financeiros | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 14.929 | 14.929
Total de passivos | ‐ | 18.666 | ‐ | 3.233 | 21.899 | 39.398 | 61.297

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 161

| Ativos financeiros ao justo valor através de resultados | Ativos ou passivos financeiros ao custo amortizado | Outros ativos financeiros | Ativos ou passivos financeiros fora do âmbito da IFRS 9 | Total ativos e passivos financeiros | Ativos e passivos não financeiros | Total ativos e passivos
2024 |  |  |  |  |  |  |
Ativos |  |  |  |  |  |  |
Caixa e equivalentes de caixa | ‐ | 131.823 | ‐ | ‐ | 131.823 | ‐ | 131.823
Empréstimos e prestações de capital a subsidiárias | ‐ | 2.617.428 | ‐ | ‐ | 2.617.428 | ‐ | 2.617.428
Outros investimentos financeiros | ‐ | ‐ | 148 | ‐ | 148 | ‐ | 148
Devedores, acréscimos e diferimentos | 280 | 89.392 | ‐ | ‐ | 89.672 | 2.767 | 92.439
Outros ativos não financeiros | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 691.903 | 691.903
Total de ativos | 280 | 2.838.643 | 148 | ‐ | 2.839.071 | 694.670 | 3.533.741
Passivos |  |  |  |  |  |  |
Responsabilidades com locações | ‐ | ‐ | ‐ | 2.699 | 2.699 | ‐ | 2.699
Credores, acréscimos e diferimentos | ‐ | 46.252 | ‐ | ‐ | 46.252 | 20.351 | 66.603
Outros passivos não financeiros | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | ‐ | 15.637 | 15.637
Total de passivos | ‐ | 46.252 | ‐ | 2.699 | 48.951 | 35.988 | 84.939

3. Custos operacionais
✓Políticas contabilísticas
Custos da prestação de serviços
Os custos da prestação de serviços correspondem aos custos incorridos por cada um dos departamentos de JMH na prestação de um conjunto de serviços técnicos e especializados às suas participadas.
Custos administrativos
Os custos administrativos apresentados na demonstração dos resultados incluem, entre outros, os custos incorridos pelos vários departamentos de JMH que não correspondem a serviços prestados, bem como, o IVA não dedutível que decorre da aplicação do método da afetação real.
Outras perdas e ganhos operacionais
As outras perdas e ganhos operacionais incluem os custos não relacionados com a prestação de serviços às suas participadas e os não diretamente relacionados com a função de Holding do Grupo.
3.1. Custos operacionais por naturezas

| 2025 | 2024
Fornecimentos e serviços externos | 46.633 | 29.721
Rendas e alugueres (nota 11.3) | 2.098 | 1.787
Custos com pessoal (nota 4.1) | 80.880 | 69.780
Depreciações e amortizações de ativos tangíveis e intangíveis | 3.466 | 3.118
Depreciações de direitos de uso (nota 11.3) | 1.323 | 1.064
Outras naturezas de ganhos e perdas | 44.208 | 44.261
Total | 178.608 | 149.731

Em 31 de dezembro de 2025, a rubrica de outras naturezas de ganhos e perdas inclui donativos no montante de €2.703 milhares (2024: €3.213 milhares) e €40.000 milhares relativos à dotação atribuída, a partir dos resultados de 2024, à Fundação Jerónimo Martins (2024: €40.000 milhares), conforme previsto nos estatutos da Companhia. Esta Fundação, criada em 2024, visa ampliar a escala e aumentar o alcance das iniciativas de carácter social e de solidariedade do Grupo.
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 162
4. Empregados
4.1. Custos com o pessoal

| 2025 | 2024
Ordenados e salários | 32.657 | 29.388
Segurança Social | 5.851 | 5.132
Benefícios de empregados | 32.260 | 27.216
Outros custos com pessoal | 10.112 | 8.044
Total | 80.880 | 69.780

Os outros custos com pessoal englobam seguros de acidentes de trabalho, ação social, formação, indemnizações, entre outros.
No final do exercício de 2025, o número de empregados ao serviço de JMH ascendia a 451 (402 em 2024). O número médio de empregados ao longo do ano foi de 424 (382 em 2024).
4.2. Benefícios de empregados
Valores refletidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a empregados:

| 2025 | 2024
Benefícios de reforma - Plano de benefício definido a cargo da Companhia | 9.356 | 10.204
Prémios de antiguidade - Plano de benefício definido | 1.370 | 1.206
Total | 10.726 | 11.410

Valores refletidos na demonstração de resultados na rubrica de custos com pessoal e desvios atuariais refletidos nos capitais próprios em outros rendimentos integrais:

| Demonstração dos resultados | Outros rendimentos integrais
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Benefícios de reforma - Plano de contribuição definida | 1.723 | 1.744 | ‐ | ‐
Benefícios de reforma - Plano de benefício definido a cargo da Companhia | 305 | 364 | 444 | 1.127
Prémios de antiguidade - Plano de benefício definido | 282 | 191 | ‐ | ‐
Compensação pós-emprego - Plano de contribuição definida | 29.950 | 24.917 | ‐ | ‐
Total | 32.260 | 27.216 | 444 | 1.127

Apresenta-se de seguida as alterações ocorridas em cada um dos planos:

| Planos de contribuição definida para colaboradores no ativo | Planos de benefício definido a cargo da Companhia | Outros benefícios de longo prazo - prémios de antiguidade
| 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Saldo em 1 de janeiro | ‐ | ‐ | 10.204 | 10.357 | 1.206 | 1.082
Custos com juros | ‐ | ‐ | 305 | 364 | 42 | 45
Custos dos serviços correntes | 31.673 | 26.661 | ‐ | ‐ | 114 | 117
(Ganhos) perdas atuariais |  |  |  |  |  |
Alterações em pressupostos financeiros | ‐ | ‐ | (273) | (248) | (43) | 41
Alterações de experiência | ‐ | ‐ | 717 | 1.375 | 169 | (12)
Contribuições ou Reformas pagas | (31.673) | (26.661) | (1.597) | (1.644) | (118) | (67)
Saldo em 31 de dezembro | ‐ | ‐ | 9.356 | 10.204 | 1.370 | 1.206

Pressupostos atuariais utilizados no cálculo das responsabilidades dos planos de benefício definido e outros benefícios de longo prazo:

| 2025 | 2024
Tábua de mortalidade | TV 88/90 | TV 88/90
Taxa de desconto | 3,75% | 3,25%
Taxa de crescimento das pensões | 3,00% | 3,00%
Taxa de crescimento dos salários |  |
curto prazo | 3,00% | 2,00%
longo prazo | 3,00% | 3,00%

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 163
Os pressupostos de mortalidade utilizados, correspondem aos usualmente adotados em Portugal, tendo sido baseados em aconselhamento dos atuários e de acordo com estatísticas publicadas. Na nota 2.4 encontra-se a análise de sensibilidade aos pressupostos utilizados.
4.3. Pagamentos futuros esperados
A maturidade expectável para os próximos dez anos, associada às responsabilidades para com os planos de benefício definido, é a seguinte:

| Até 1 ano | Entre 1 e 5 anos | Entre 5 e 10 anos
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo da Companhia | 1.411 | 4.006 | 2.426
Prémios de antiguidade - Plano de benefício definido | 152 | 415 | 897
Total | 1.563 | 4.421 | 3.323

5. Custos financeiros líquidos

| 2025 | 2024
Juros suportados com empréstimos obtidos | (10) | (325)
Juros suportados com locações | (179) | (150)
Juros obtidos | 6.624 | 7.557
Outras perdas e ganhos financeiros | (940) | (1.908)
Custos financeiros líquidos | 5.495 | 5.174

Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos empréstimos e locações mensurados ao custo amortizado.
As outras perdas e ganhos financeiros incluem, entre outros, imposto de selo por abertura de linhas de crédito, emissão e manutenção de garantias bancárias e encargos com emissão de dívida de médio e longo prazo diferidos pelo prazo do respetivo empréstimo.
Na rubrica de juros obtidos estão incluídos os juros relativos a aplicações de tesouraria realizadas ao longo do ano.
6. Impostos
6.1. Imposto sobre o rendimento do exercício

| 2025 | 2024
Imposto corrente |  |
Imposto corrente do exercício | 3.236 | 1.740
Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores | (1.571) | (471)
| 1.665 | 1.269
Imposto diferido |  |
Diferenças temporárias originadas e revertidas no exercício | (188) | (263)
Redução da taxa de imposto | (146) | (69)
Diferenças temporárias de exercícios anteriores | 1.972 | (78)
| 1.638 | (410)
Outros ganhos/perdas relativos a impostos |  |
Impacto da revisão de estimativas relativas ao contencioso fiscal | 10 | 1.840
| 10 | 1.840
Total de imposto sobre o rendimento do exercício | 3.313 | 2.699

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 164
6.2. Reconciliação da taxa efetiva de imposto

| 2025 | 2024
Resultados antes de imposto | 616.543 | 702.516
Imposto calculado à taxa aplicável em Portugal (21,5%) (2024: 22,5%) | (132.557) | (158.066)
Efeito fiscal gerado por: |  |
Resultados não tributados ou não recuperáveis | 151.671 | 179.957
Revisão de estimativas relativas a contencioso fiscal | 10 | 1.840
Custos não dedutíveis e benefícios fiscais | (15.257) | (19.743)
Impacto da redução de taxas sobre impostos diferidos | (146) | (69)
Correção da estimativa de anos anteriores | (1.571) | (471)
Diferenças temporárias de exercícios anteriores | 1.972 | (78)
Resultados sujeitos a tributação autónoma e outras formas de tributação | (809) | (671)
Imposto sobre o rendimento do exercício | 3.313 | 2.699
Taxa efetiva de imposto | (0,54)% | (0,38)%

Em 2025 a taxa de imposto sobre o rendimento (IRC) aplicada às sociedades a operar em Portugal foi de 20% (2024: 21%). Para as sociedades que apresentam resultados fiscais positivos é aplicada adicionalmente uma taxa de 1,5% a título de derrama municipal e uma taxa de derrama estadual de 3%, 5% e 9% para lucros fiscais superiores a €1.500 milhares, €7.500 milhares e €35.000 milhares, respetivamente.
A taxa efetiva de imposto de JMH encontra-se significativamente influenciada pelo efeito fiscal dos dividendos recebidos de subsidiárias. Estes rendimentos não estão sujeitos a tributação ao abrigo da legislação fiscal em vigor, na medida em que foram anteriormente sujeitos a tributação na esfera da sociedade que os originou.
6.3. Impostos diferidos ativos e passivos

2025 | Saldo inicial | Efeito em resultados | Efeito no capital próprio | Saldo final
Impostos diferidos ativos |  |  |  |
Provisões e ajustamentos para além dos limites fiscais | 459 | (14) | ‐ | 445
Responsabilidades com benefícios concedidos a empregados | 2.453 | (337) | (132) | 1.984
Efeito da aplicação da norma sobre locações | 5 | ‐ | ‐ | 5
Outras diferenças temporárias | 242 | 1.640 | ‐ | 1.882
| 3.159 | 1.289 | (132) | 4.316
Impostos diferidos passivos |  |  |  |
Atualização de ativos para o justo valor | (122) | 17 | ‐ | (105)
Outras diferenças temporárias | (332) | 332 | ‐ | ‐
| (454) | 349 | ‐ | (105)
Variação líquida de imposto diferido | 2.705 | 1.638 | (132) | 4.211

Os impostos diferidos foram atualizados, tendo em consideração que a taxa base de IRC em Portugal irá reduzir-se, progressivamente em um ponto percentual ao ano até 17% em 2028.

2024 | Saldo inicial | Efeito em resultados | Efeito no capital próprio | Saldo final
Impostos diferidos ativos |  |  |  |
Provisões e ajustamentos para além dos limites fiscais | 476 | (17) | ‐ | 459
Responsabilidades com benefícios concedidos a empregados | 2.574 | (303) | 182 | 2.453
Efeito da aplicação da norma sobre locações | 11 | (6) | ‐ | 5
Outras diferenças temporárias | ‐ | 242 | ‐ | 242
| 3.061 | (84) | 182 | 3.159
Impostos diferidos passivos |  |  |  |
Atualização de ativos para o justo valor | (128) | 6 | ‐ | (122)
Outras diferenças temporárias | ‐ | (332) | ‐ | (332)
| (128) | (326) | ‐ | (454)
Variação líquida de imposto diferido | 2.933 | (410) | 182 | 2.705

A JMH não reconheceu qualquer valor em impostos diferidos relacionado com interpretações fiscais incertas.
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 165
6.4. Imposto sobre o rendimento a recuperar ou a pagar
O imposto sobre o rendimento apresenta-se no balanço da seguinte forma:

| 2025 | 2024
Imposto sobre o rendimento a pagar | ‐ | ‐
Imposto sobre o rendimento a receber | 6.985 | 3.912
Total | 6.985 | 3.912

JMH integra, desde 1 de janeiro de 2014, um grupo de empresas tributado, de acordo com o Regime Especial de Tributação dos Grupos de Sociedades (RETGS), sendo a Sociedade dominante desse grupo. Para além da JMH, o grupo é constituído atualmente pelas seguintes empresas:
▪Recheio, SGPS, S.A.
▪Recheio - Cash & Carry, S.A.
▪Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A.
▪Larantigo – Sociedade de Construções, S.A.
▪Trade Wings, S.A.
▪Recheio Masterchef, Lda.
▪Jerónimo Martins – Serviços, S.A.
▪Desimo, Lda.
▪Jerónimo Martins – Agro-Alimentar, S.A.
▪Terra Alegre Lacticínios, S.A.
▪Best-Farmer – Actividades Agro-pecuárias, S.A.
▪Seaculture – Aquicultura, S.A.
▪Ovinos da Tapada – Agropecuária, Lda.
▪Outro Chão – Agricultura Biológica, Lda.
▪João Gomes Camacho, S.A.
▪Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A.
▪Jerónimo Martins Inovação, S.A.
▪Santa Maria Manuela Turismo, S.A.
Entre 2017 e 2024, o grupo fiscal RETGS dominado pela JMH gerou prejuízos fiscais ainda não utilizados de €158.709 milhares, sendo a estimativa de prejuízo fiscal em 2025 de €11.872 milhares. Os prejuízos fiscais gerados pelas várias empresas antes da entrada no regime RETGS ascendem a €5.131 milhares.
6.5. Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais
A JMH não reconheceu impostos diferidos ativos sobre prejuízos fiscais na medida em que não estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros tributáveis futuros suficientes para assegurar a recuperabilidade do referido imposto no curto e/ou médio prazo. De acordo com a legislação em vigor em Portugal, não existe um prazo limite para o reporte de prejuízos ficais.
Entre 2017 e 2024, a JMH gerou prejuízos fiscais ainda não utilizados pelo grupo fiscal RETGS, no montante de €91.037 milhares, sendo a estimativa de prejuízo fiscal não utilizado em 2025 de €11.872 milhares.
O montante de imposto diferido ativo, que não foi reconhecido a 31 de dezembro de 2025, ascende a €17.495 milhares (2024: €17.395 milhares).
6.6. Reforma fiscal internacional - Pilar 2
Nos termos da Diretiva (UE) 2022/2523 de 14 de dezembro, que introduziu na UE as regras do denominado Pilar 2, JMH apresenta-se como “entidade constituinte” abrangida pelas novas regras, fazendo parte de um Grupo em que a entidade-mãe final é a Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding NV (SFMS).
A expectativa alcançada por JMH é a de que não será devido imposto complementar em Portugal, com referência ao período de 2025, devido à aplicação das disposições de salvaguarda transitórias com base na declaração de informação financeira e fiscal por país ou jurisdição (”Transitional CbCR Safe Harbours”) do exercício fiscal de 2024 e com base em informação financeira adicional relativa a 2025.
A esta data não se antecipa que estas novas regras de tributação possam ter um impacto significativo nas Demonstrações Financeiras, não se encontrando qualquer valor reconhecido em impostos na demonstração dos resultados, relativo ao Pilar 2, em 31 de dezembro de 2025.
7. Ganhos (perdas) em subsidiárias

| 2025 | 2024
Dividendos recebidos | 710.500 | 800.800
Juros de empréstimos concedidos | 12.976 | 17.056
Ajustamentos para perdas por imparidade (21.2) | ‐ | (16.475)
Total | 723.476 | 801.381

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 166
Conforme referido na nota 21.2, em resultado dos testes de imparidade aos investimentos em subsidiárias (incluindo os empréstimos concedidos a subsidiárias), foram registados em 2024 ajustamentos para perdas por imparidade na subsidiária Origins - Agro Business Investments B.V., no montante de €16.475 milhares.
8. Ganhos (perdas) em outros investimentos
✓Políticas contabilísticas
As rendas recebidas do arrendamento de propriedades de investimento são reconhecidas em resultados como ganhos em outros investimentos no período a que dizem respeito.

| 2025 | 2024
Rendas de propriedades de investimento | 222 | 211
Dividendos | 12 | 14
Total | 234 | 225

9. Ativos fixos tangíveis
9.1. Movimentos ocorridos no exercício

2025 | Edifícios e outras construções | Equipamentos e outros | Ativos em curso | Total
Ativo bruto |  |  |  |
Saldo Inicial | 1.223 | 5.241 | 47 | 6.511
Aumentos | 2 | 41 | 187 | 230
Transferências e reclassificações | 15 | 5 | (19) | 1
Saldo Final | 1.240 | 5.287 | 215 | 6.742
Depreciações e perdas por imparidade |  |  |  |
Saldo Inicial | 688 | 4.252 | ‐ | 4.940
Aumentos | 102 | 291 | ‐ | 393
Saldo Final | 790 | 4.543 | ‐ | 5.333
Valor líquido |  |  |  |
Em 1 janeiro de 2025 | 535 | 989 | 47 | 1.571
Em 31 dezembro de 2025 | 450 | 744 | 215 | 1.408

2024 | Edifícios e outras construções | Equipamentos e outros | Ativos em curso | Total
Ativo bruto |  |  |  |
Saldo Inicial | 1.140 | 4.898 | 93 | 6.131
Aumentos | 70 | 215 | 37 | 322
Alienações e abates | ‐ | (3) | ‐ | (3)
Transferências e reclassificações | 13 | 131 | (83) | 61
Saldo final | 1.223 | 5.241 | 47 | 6.511
Depreciações e perdas por imparidade |  |  |  |
Saldo Inicial | 588 | 3.949 | ‐ | 4.537
Aumentos | 100 | 306 | ‐ | 406
Alienações e abates | ‐ | (3) | ‐ | (3)
Saldo final | 688 | 4.252 | ‐ | 4.940
Valor líquido |  |  |  |
Em 1 janeiro de 2024 | 552 | 949 | 93 | 1.594
Em 31 dezembro de 2024 | 535 | 989 | 47 | 1.571

9.2. Garantias
Não foram dados quaisquer ativos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
10. Ativos intangíveis
Os ativos intangíveis são constituídos por despesas de desenvolvimento e contêm despesas suportadas com a implementação de plataformas informáticas.
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 167
10.1. Movimentos ocorridos no exercício

2025 | Despesas de desenvolvimento | Ativos em curso | Total
Ativo bruto |  |  |
Saldo Inicial | 21.762 | 479 | 22.241
Aumentos | 418 | 470 | 887
Transferências e reclassificações | 77 | (78) | (1)
Saldo final | 22.257 | 870 | 23.127
Amortizações e perdas por imparidade |  |  |
Saldo Inicial | 11.946 | ‐ | 11.946
Aumentos | 3.073 | ‐ | 3.073
Saldo Final | 15.019 | ‐ | 15.019
Valor líquido |  |  |
Em 1 de janeiro de 2025 | 9.816 | 479 | 10.295
Em 31 de dezembro de 2025 | 7.238 | 870 | 8.108

2024 | Despesas de desenvolvimento | Ativos em curso | Total
Ativo bruto |  |  |
Saldo Inicial | 10.029 | 11.237 | 21.266
Aumentos | 556 | 479 | 1.035
Transferências e reclassificações | 11.177 | (11.237) | (60)
Saldo final | 21.762 | 479 | 22.241
Amortizações e perdas por imparidade |  |  |
Saldo Inicial | 9.234 | ‐ | 9.234
Aumentos | 2.712 | ‐ | 2.712
Saldo Final | 11.946 | ‐ | 11.946
Valor líquido |  |  |
Em 1 de janeiro de 2024 | 795 | 11.237 | 12.032
Em 31 de dezembro de 2024 | 9.816 | 479 | 10.295

11. Locações
As locações da JMH referem-se, principalmente, a contratos de arrendamento de escritórios e de aluguer de viaturas, com períodos iniciais entre 3 e 4 anos. Os contratos de locação não impõem covenants. No que respeita à taxa de juro incremental utilizada para mensurar as responsabilidades com locações, a taxa média utilizada por JMH, em 31 de dezembro de 2025, ascende a 6,03% (5,47% em 31 de dezembro de 2024).
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 168
11.1. Direitos de uso

2025 | Edifícios e outras construções | Equipamento de transporte e outros | Total
Ativo bruto |  |  |
Saldo Inicial | 1.794 | 2.957 | 4.752
Novos contratos | ‐ | 1.833 | 1.833
Atualizações de contratos | 22 | ‐ | 22
Cancelamento de contratos | ‐ | (571) | (571)
Saldo Final | 1.817 | 4.220 | 6.037
Depreciações e perdas por imparidade |  |  |
Saldo Inicial | 789 | 1.332 | 2.121
Aumentos | 373 | 950 | 1.323
Cancelamento de contratos | ‐ | (544) | (544)
Saldo final | 1.162 | 1.739 | 2.901
Valor líquido |  |  |
Em 1 de janeiro de 2025 | 1.006 | 1.625 | 2.631
Em 31 de dezembro de 2025 | 655 | 2.481 | 3.136

2024 | Edifícios e outras construções | Equipamento de transporte e outros | Total
Ativo bruto |  |  |
Saldo Inicial | 1.794 | 2.075 | 3.870
Novos contratos | ‐ | 1.319 | 1.319
Atualizações de contratos | ‐ | (5) | (5)
Cancelamento de contratos | ‐ | (432) | (432)
Saldo Final | 1.794 | 2.957 | 4.752
Depreciações e perdas por imparidade |  |  |
Saldo Inicial | 424 | 1.044 | 1.468
Aumentos | 365 | 699 | 1.064
Cancelamento de contratos | ‐ | (411) | (411)
Saldo final | 789 | 1.332 | 2.121
Valor líquido |  |  |
Em 1 de janeiro de 2024 | 1.371 | 1.031 | 2.402
Em 31 de dezembro de 2024 | 1.006 | 1.625 | 2.631

11.2. Responsabilidades com locações

2025 | Correntes | Não correntes | Total
Saldo inicial | 1.107 | 1.592 | 2.699
Aumentos (novos contratos) | 498 | 1.335 | 1.833
Pagamentos | (1.293) | ‐ | (1.293)
Transferências | 1.120 | (1.120) | ‐
Alteração / Cancelamento de contratos | 1 | (7) | (6)
Saldo final | 1.433 | 1.800 | 3.233

2024 | Correntes | Não correntes | Total
Saldo inicial | 877 | 1.540 | 2.417
Aumentos (novos contratos) | 354 | 965 | 1.319
Pagamentos | (1.012) | ‐ | (1.012)
Transferências | 901 | (901) | ‐
Alteração / Cancelamento de contratos | (15) | (11) | (26)
Saldo final | 1.107 | 1.592 | 2.699

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 169
11.3. Custos reconhecidos na demonstração dos resultados
A demonstração dos resultados inclui os custos abaixo indicados relacionados com locações:

| 2025 | 2024
Depreciação dos direitos de uso |  |
Edifícios e outras construções | 373 | 365
Equipamento de transporte | 950 | 699
Subtotal | 1.323 | 1.064
Juros de responsabilidades com locações | 179 | 150
Ganhos/perdas com cancelamento de contratos | ‐ | ‐
Rendas e alugueres (nota 3) |  |
Gastos relacionados com locações de curto-prazo | 1.344 | 1.152
Gastos relacionados com locações de ativos de valor reduzido | 28 | 22
Gastos com componente de não locação incluída nos pagamentos | 726 | 613
Subtotal | 2.098 | 1.787
Total | 3.600 | 3.001

Os pagamentos relativos a locações ascenderam a €3.570 milhares no ano de 2025 (2024: €2.948 milhares).
12. Propriedades de investimento
JMH detém um imóvel, o qual foi parcialmente arrendado a uma companhia do Grupo, tendo gerado proveitos de rendas de €222 milhares (2024: €211 milhares). Este imóvel encontra-se reconhecido pelo seu valor de mercado, a partir de avaliações realizadas por entidade independente e confirmado regularmente pela aplicação do método do rendimento, encontrando-se o mesmo valorizado por €2.470 milhares (2024: €2.470 milhares).
Em 2025, JMH suportou despesas com este imóvel no montante de €4 milhares (2024: €4 milhares), reconhecidas em resultados, em outros custos e perdas operacionais.
13. Partes de capital em subsidiárias
As partes de capital em subsidiárias correspondem a investimentos realizados, na aquisição de participações financeiras, nas sociedades constantes na nota 25.

| 2025 | 2024
Valor líquido em 1 de janeiro | 667.865 | 666.133
Aumentos | ‐ | 1.750
Ajustamentos para perdas por imparidade (21.2) | ‐ | (18)
Valor líquido em 31 de dezembro | 667.865 | 667.865

No decurso do exercício de 2024, a JMH adquiriu 70% do capital da Larantigo - Sociedade de Construções, S.A. pelo montante de €1.750 milhares.
Conforme referido na nota 21.2, a JMH conduziu testes de imparidade aos seus investimentos em subsidiárias (incluindo empréstimos concedidos a subsidiárias). Como resultado desses testes, a JMH reconheceu em 2024 perdas por imparidade em investimentos financeiros na subsidiária Origins - Agro Business Investments B.V. no montante de €18 milhares.
14. Empréstimos e prestações de capital a subsidiárias

Empréstimos não correntes / Prestações de capital | 2025 | 2024
Valor líquido em 1 de janeiro | 2.275.628 | 2.086.825
Aumentos | 299.500 | 240.260
Diminuições | (75.000) | (35.000)
Ajustamentos para perdas por imparidade (21.2) | ‐ | (16.457)
Valor líquido em 31 de dezembro | 2.500.128 | 2.275.628

Conforme referido na nota 21.2, em resultado dos testes de imparidade aos investimentos em subsidiárias (incluindo os empréstimos concedidos a subsidiárias), foi registado em 2024 um ajustamento para perdas por imparidade em empréstimos concedidos à subsidiária Origins - Agro Business Investments B.V., no montante de €16.457 milhares.
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 170
Os empréstimos não correntes revestem a natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem juros).

Empréstimos correntes | 2025 | 2024
Valor líquido em 1 de janeiro | 341.800 | 184.035
Aumentos | 6.590 | 176.155
Diminuições | (79.775) | (18.390)
Valor líquido em 31 de dezembro | 268.615 | 341.800

Os empréstimos correntes revestem a natureza de operações de tesouraria (como tal, vencem juros a taxas normais de mercado).
15. Associadas
15.1. Partes de capital em associadas

| 2025 | 2024
Valor líquido em 1 de janeiro | ‐ | ‐
Aumentos | 50 | ‐
Valor líquido em 31 de dezembro | 50 | ‐

Em outubro de 2025 a JMH entrou no capital da sociedade Pure Planet, S.A., com uma participação de 33,33%. Esta sociedade tem como objeto social a recolha e tratamento de resíduos urbanos e industriais, reciclagem e produção de energia através de resíduos.
15.2. Empréstimos e prestações de capital a associadas

Empréstimos não correntes / Prestações de capital | 2025 | 2024
Valor líquido em 1 de janeiro | ‐ | ‐
Aumentos | 650 | ‐
Valor líquido em 31 de dezembro | 650 | ‐

Os empréstimos não correntes revestem a natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem juros).
16. Devedores, acréscimos e diferimentos

| 2025 | 2024
Não correntes |  |
Outros devedores (fundo compensação do trabalho - FCT) | 70 | 280
Total | 70 | 280
Correntes |  |
Subsidiárias | 25.998 | 64.492
Outros devedores | 1.573 | 359
Outros impostos a recuperar | 16 | 961
Acréscimos de proveitos | 8.667 | 24.347
Custos diferidos | 2.447 | 2.000
Total | 38.701 | 92.159

Dos valores registados na rubrica de subsidiárias, destacam-se essencialmente faturas emitidas a empresas subsidiárias, relativas a prestações de serviços de diversas naturezas, no montante de €15.515 milhares (2024: €53.467 milhares), bem como os valores relativos a acertos de IRC entre empresas do Grupo JMH, em virtude de este ser tributado pelo RETGS, no montante de €9.630 milhares (2024: €9.799 milhares).
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 171
Na rubrica de acréscimos de proveitos destacam-se essencialmente €8.177 milhares (2024: €24.248 milhares) relativos a prestação de serviços técnicos ainda não faturados.
A rubrica de custos diferidos é composta, essencialmente, por €174 milhares (2024: €177 milhares) de custos com garantias bancárias e €2.260 milhares (2024: €1.806 milhares) e outros custos imputáveis a exercícios futuros cujo pagamento foi efetuado ainda no exercício de 2025, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades competentes.
17. Caixa e equivalentes de caixa

| 2025 | 2024
Depósitos à ordem | 62.029 | 36.600
Aplicações de Tesouraria | 193.900 | 95.200
Caixa | 23 | 23
Total | 255.952 | 131.823

As aplicações de tesouraria correspondem a depósitos de curto prazo existentes em instituições financeiras.
Os ratings associados aos depósitos à ordem e aplicações de tesouraria encontram-se detalhados na nota 28.1.
18. Capital e reservas
18.1. Capital social e prémio de emissão
O capital social autorizado é composto por 629.293.220 ações ordinárias (2024: 629.293.220), todas com um valor nominal de um euro.
Os detentores de ações ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e têm direito a um voto por cada ação detida. Não existem ações preferenciais. Os direitos relativos às ações detidas em carteira pela JMH encontram-se suspensos até essas ações serem de novo colocadas no mercado.
No exercício de 2025, não se verificaram movimentos em prémios de emissão de ações, mantendo-se o valor do exercício de 2024, no montante de €22.452 milhares.
18.2. Ações próprias
À data de 31 de dezembro de 2025 a JMH detinha 859 mil ações próprias, adquiridas em 1999 ao preço médio de €7,06 por ação, não tendo existido quaisquer transações no exercício de 2025.
18.3. Resultados retidos
Em 31 de dezembro de 2025, o montante total de resultados retidos ascende a €3.051.621 milhares (2024: €2.803.117 milhares), provenientes de resultados gerados no exercício, no montante de €619.856 milhares (2024: €705.215 milhares) e o restante em exercícios anteriores.
Deste montante, não poderão ser distribuídos €314.432 milhares (2024: €315.008 milhares), conforme disposto nos artigos 32.º, 218.º, 295.º, 296.º e 324.º do Código das Sociedades Comerciais.
18.4. Dividendos
De acordo com a decisão da Assembleia Geral de 24 de abril de 2025, foram pagos, em maio de 2025, dividendos aos acionistas detentores do capital de JMH, no montante de €370.776 milhares – correspondendo a um dividendo por ação de EUR 0,59 (excluindo-se as ações próprias em carteira). Foi ainda decidida a alocação de €40.000 milhares dos resultados de 2024, como dotação subsequente para a Fundação Jerónimo Martins.
Na sequência da decisão da Assembleia Geral de 18 de abril de 2024, foram pagos, em maio de 2024, dividendos aos acionistas detentores do capital de JMH, no montante de €411.624 milhares – correspondendo a um dividendo por ação de EUR 0,655 (excluindo-se as ações próprias em carteira).
Na sua proposta de aplicação de resultados, descrita no ponto 7 incluído no capítulo do Relatório de Gestão, que constitui parte integrante do Relatório e Contas Consolidado, o Conselho de Administração propõe aos acionistas a distribuição de um montante de €408.482 milhares – correspondente a um dividendo por ação de €0,65 (excluindo-se as ações próprias em carteira). Em conformidade com o disposto no n.º 3 do artigo 31.º dos estatutos da JMH, o Conselho de Administração propõe ainda a dotação de €40.000 milhares para a Fundação Jerónimo Martins.
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 172
19. Resultados por ação
19.1. Resultado básico e diluído por ação

| 2025 | 2024
Ações ordinárias emitidas no início do ano | 629.293.220 | 629.293.220
Ações próprias no início do ano | (859.000) | (859.000)
N.º médio ponderado de ações ordinárias | 628.434.220 | 628.434.220
Resultado líquido do exercício atribuível aos acionistas detentores de ações ordinárias | 619.856 | 705.215
Resultado básico e diluído por ação – euros | 0,9864 | 1,1222

20. Empréstimos obtidos
Esta nota fornece informação sobre os termos dos contratos de empréstimo e outras formas de financiamento.
20.1. Empréstimos correntes e não correntes
No final de 2025 e 2024 JMH não detinha qualquer empréstimo bancário ou de companhias do Grupo.
20.2. Termos e prazos de reembolso dos empréstimos
JMH utiliza linhas de crédito grupadas com outras companhias do Grupo, o que significa que, até ao limite de uma linha de crédito aprovada junto de uma entidade financeira, a mesma pode ser simultaneamente utilizada por mais do que uma companhia. Assim sendo, os plafonds não utilizados acessíveis a JMH ascendem ao montante de €116.890 milhares (2024: €143.500 milhares).
20.3. Empréstimos bancários: papel comercial
Existem vários empréstimos bancários contratados sob a forma de programa de papel comercial, no montante global de €175.000 milhares (2024: €160.000 milhares), a taxa de juro variável. No final de 2025 não estava a ser utilizado qualquer montante (em 2024 estava a ser utilizado o montante de €45.000 milhares por outra empresa do Grupo).
20.4. Dívida financeira líquida

| 2025 | 2024
Responsabilidades com locações não correntes (nota 11.2) | 1.800 | 1.592
Responsabilidades com locações correntes (nota 11.2) | 1.433 | 1.107
Acréscimos e diferimentos de juros | (501) | (102)
Depósitos à ordem (nota 17) | (62.029) | (36.600)
Aplicações de tesouraria (nota 17) | (193.900) | (95.200)
Total | (253.197) | (129.203)

21. Provisões e ajustamentos para perdas por imparidade
21.1. Provisões para outros riscos e encargos

2025 | Saldo inicial | Constituição/ Reforço | Utilização/ Redução | Saldo final
Outros riscos e encargos | 3.773 | 326 | (1) | 4.098
Total | 3.773 | 326 | (1) | 4.098

2024 | Saldo inicial | Constituição/ Reforço | Utilização/ Redução | Saldo final
Outros riscos e encargos | 5.077 | 259 | (1.563) | 3.773
Total | 5.077 | 259 | (1.563) | 3.773

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 173
A rubrica de outros riscos e encargos é composta por provisões para eventuais compensações a pagar pela JMH, no âmbito de garantias prestadas em acordos de venda de negócios celebrados nos últimos anos e por provisões para processos em contencioso, para os quais não existem perspetivas de resolução no prazo inferior a um ano.
21.2. Ajustamentos para perdas por imparidade

2025 | Saldo inicial | Constituição/ Reforço | Utilização/ Redução | Saldo final
Partes de capital em subsidiárias | 18 | ‐ | ‐ | 18
Empréstimos a subsidiárias | 16.457 | ‐ | ‐ | 16.457
Total | 16.475 | ‐ | ‐ | 16.475

2024 | Saldo inicial | Constituição/ Reforço | Utilização/ Redução | Saldo final
Partes de capital em subsidiárias | ‐ | 18 | ‐ | 18
Empréstimos a subsidiárias | ‐ | 16.457 | ‐ | 16.457
Total | ‐ | 16.475 | ‐ | 16.475

Em 2024, a JMH conduziu os testes de imparidade aos seus investimentos em subsidiárias (incluindo empréstimos concedidos a subsidiárias). Como resultado desses testes, a JMH reconheceu perdas por imparidade em investimentos financeiros na subsidiária Origins – Agro Business Investments B.V., no montante de €16.475 milhares.
Para efeitos da realização dos testes de imparidade, a JMH calculou o valor de uso de acordo com o método de Discounted Cash Flow (DCF). Os valores de uso são suportados pelos desempenhos passados e pelas expectativas de desenvolvimento do mercado, sendo elaboradas projeções, a cinco anos, de cash flows futuros para cada um dos ativos ou unidades geradoras de caixa, baseados em planos de médio/longo prazo aprovados pelo Conselho de Administração.
22. Credores, acréscimos e diferimentos

| 2025 | 2024
Correntes |  |
Subsidiárias | 5.799 | 9.233
Credores comerciais | 2.841 | 2.231
Credores não comerciais | 85 | 117
Outros impostos a pagar | 1.992 | 4.950
Acréscimos de custos | 32.399 | 50.054
Proveitos diferidos | 19 | 18
Total | 43.135 | 66.603

A rubrica de acréscimos de custos é composta pelo montante de €22.458 milhares (2024: €15.383 milhares) relativo a remunerações a liquidar ao pessoal e por €9.941 milhares (2024: €34.671 milhares) correspondentes a custos diversos (utilities, seguros, consultores, rendas, juros e outros encargos financeiros, entre outros), relativos ao exercício de 2025, e que não foram faturados pelas entidades competentes até ao final do exercício.
23. Garantias
As garantias bancárias existentes são as seguintes:

| 2025 | 2024
Garantias a favor da Autoridade Tributária | 38.785 | 44.965
Garantias sobre financiamentos | 377.770 | 374.258
Outras garantias prestadas | 1.795 | 1.788
Total | 418.350 | 421.011

As garantias prestadas sobre financiamentos dizem respeito a empréstimos financeiros contraídos pela subsidiária Jerónimo Martins Colombia, S.A.S. Estas garantias serão libertadas na sequência do reembolso dos empréstimos que garantem.
A JMH garante ainda o cumprimento de algumas obrigações financeiras de subsidiárias do Grupo, sendo esse compromisso de €631.839 milhares a 31 de dezembro de 2025 (2024: €548.178 milhares), respeitante a passivos reconhecidos no Balanço das respetivas subsidiárias.
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 174
24. Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes
Passivos contingentes
Encontram-se pendentes de resolução diversos processos de contencioso, para os quais a Administração, suportada pela opinião dos seus advogados e consultores fiscais, entende existirem razões suficientes para a sua contestação em tribunal, pelo que procede a uma avaliação da probabilidade de desenlace de cada um dos processos, constituindo provisões para os montantes que estima poderem representar desembolsos futuros (nota 21). Detalham-se abaixo os processos materialmente relevantes:
•A AT liquidou, relativamente aos anos de 2016 a 2019, a JMH (enquanto sociedade que encabeça o Grupo Fiscal em que se insere o Recheio SGPS), o montante €30.026 milhares, relativos à tributação em IRC de ¼ dos resultados gerados em operações internas do Grupo fiscal, em cada um desses anos. Conforme explicado no Relatório & Contas Consolidado de 2018 (e anos anteriores), esta liquidação resulta da aplicação da norma transitória incluída no Orçamento de Estado Português de 2016 (e depois nos três Orçamentos seguintes). A Gestão, suportada pela opinião dos seus advogados e consultores fiscais, entende que lhe assiste razão, pelo que contestou todos estes processos. Quanto ao processo relativo a 2018, o Tribunal Tributário de Lisboa decidiu desfavoravelmente à sociedade, que, entretanto, já recorreu dessa decisão. Quanto ao processo relativo a 2017, após o Tribunal Tributário ter decidido desfavoravelmente à sociedade, a mesma recorreu para o Supremo Tribunal Administrativo, que lhe deu razão, declarando a inconstitucionalidade da norma correspondente no Orçamento do Estado de 2017. Por sua vez, a Fazenda Pública recorreu para o Tribunal Constitucional, que negou o recurso, mas, tal como está obrigado, o Ministério Público recorreu, igualmente, para aquele Tribunal, tendo sido admitido o seu recurso, pelo que a sociedade mantém a sua defesa;
•A AT liquidou a JMH, relativamente a 2020 e 2021, o montante de €65 milhares e corrigiu prejuízos fiscais, no montante de €5.400 milhares, considerando que a amortização de marcas e alguns donativos concedidos não seriam aceites como custos dedutíveis. A Gestão, suportada pela opinião dos seus advogados e consultores fiscais, entende existirem razões suficientes para a sua contestação.
25. Subsidiárias e outros investimentos financeiros
As participações diretas da JMH, a 31 de dezembro de 2025, são como se apresenta:

Designação Social | Notas | Sede | % Capital detido | Fração capital detido | Ativo | Capital Próprio | Resultado
PARTES DE CAPITAL EM SUBSIDIÁRIAS |  |  |  |  |  |  |
Desimo, Lda. | a) | Lisboa | 100,00 | 50 | 863 | 862 | (3)
Jerónimo Martins - Serviços, S.A. | a) | Lisboa | 100,00 | 50 | 23.717 | 2.903 | 287
Jerónimo Martins Inovação, S.A. | a) | Lisboa | 100,00 | 50 | 50 | 49 | 0
Trade Wings, S.A. | a) | Lisboa | 100,00 | 1.000 | 66.857 | 24.375 | (6.448)
Larantigo - Sociedade de Construções, S.A. | a) | Lisboa | 70,00 | 1.750 | 23.794 | 23.645 | (30)
Warta - Retail & Services Investments B.V. | a) | Amesterdão | 100,00 | 18 | 1.552.201 | 1.548.700 | 606.740
Tagus - Retail & Services Investments B.V. | a) | Amesterdão | 100,00 | 18 | 684.854 | 684.835 | 39.452
New World Investments B.V. | a) | Amesterdão | 100,00 | 18 | 1.173.823 | 1.173.804 | (467)
Origins - Agro Business Investments B.V. | a) | Amesterdão | 100,00 | 18 | 562.815 | 562.808 | (27)
Jeronimo Martins Slovensko, s. r. o. | a) | Bratislava | 10,00 | 100 | 87.044 | 71.544 | (27.857)
PARTES DE CAPITAL EM ASSOCIADAS |  |  |  |  |  |  |
Pure Planet, S.A. | b) | Viseu | 33,33 | 50 | b) | b) | b)
OUTROS INVESTIMENTOS FINANCEIROS |  |  |  |  |  |  |
Epic Partners, S.A. | b) | Geneva | 5,33 | 160 | b) | b) | b)
a) Para efeitos n.º 3 do artigo 486.º do Código das Sociedades Comerciais, declaramos que as sociedades indicadas são detidas por maioria de capital.
b) Informação não disponível. |  |  |  |  |  |  |

Em outubro de 2025 a JMH entrou no capital da sociedade Pure Planet, S.A., com uma participação de 33,33%.
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 175
26. Subsidiárias, joint ventures e associadas – participações diretas e indiretas
As companhias detidas por JMH, direta e indiretamente a 31 de dezembro de 2025, são as que constam das notas 24 e 26 do Relatório e Contas Consolidado do Grupo.
27. Partes relacionadas
As transações com partes relacionadas são sempre realizadas a valores de mercado.
27.1. Transações com partes relacionadas (acionistas)
JMH é participada em 56,136% pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos B.V., sendo a Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding B.V. a entidade que qualifica enquanto Empresa-mãe final do Grupo. Não ocorreram quaisquer transações entre estas entidades e JMH no exercício de 2025, nem se encontram, à data de 31 de dezembro de 2025, quaisquer valores a pagar ou a receber entre elas.
27.2. Transações com outras partes relacionadas
27.2.1. Serviços técnicos e administrativos
JMH, enquanto Holding e Centro Corporativo do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo as Direções Funcionais de apoio ao Grupo as que estão descritas no Ponto 21 do Capítulo 4, relativo ao Governo Sociedade. O volume de negócios resultante da prestação destes serviços ascendeu, durante o exercício de 2025, a €65.946 milhares (2024: €45.467 milhares).
27.2.2. Arrendamento de imóveis
JMH exerce parte da sua atividade em instalações arrendadas a partes relacionadas, tendo suportado custos em 2025 no montante de €1.160 milhares (2024: €1.056 milhares).
Tal como referido na nota 12, JMH possui um imóvel parcialmente arrendado a uma companhia do Grupo, tendo obtido proveitos em 2025 no montante de €222 milhares (2024: €211 milhares).
27.2.3. Operações de tesouraria (empréstimos correntes)
JMH concedeu operações de tesouraria a subsidiárias, tendo esses empréstimos gerado juros em 2025 no montante de €12.976 milhares (2024: €17.056 milhares). A diminuição dos juros obtidos resulta essencialmente da redução dos montantes de capital dos empréstimos.
27.2.4. Custos com pessoal
Sendo um Grupo em que é normal o aproveitamento de sinergias, entre as várias companhias que o compõem, é frequente a transferência de pessoal entre elas, conforme as necessidades dos vários negócios. O valor total suportado durante o ano de 2025 com serviços prestados pelo pessoal cedido por outras companhias foi de €27.457 milhares (2024: €19.775 milhares).
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 176
27.2.5. Saldos em aberto em 31 de dezembro de 2025

Designação Social | Empréstimos concedidos correntes | Empréstimos concedidos não correntes | Contas a receber e acréscimos de proveitos | Contas a pagar, rendimentos a reconhecer e acréscimos de custos
Empresas subsidiárias |  |  |  |
Best-Farmer – Actividades Agro-Pecuárias, S.A. | 7.690 | - | 65 | 452
Desimo, Lda. |  | 650 | ‐ | 1
Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A. | ‐ | ‐ | 8 | 1
Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. | ‐ | ‐ | 1 | 5
Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. | ‐ | ‐ | 635 | ‐
Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. | ‐ | ‐ | ‐ | 110
João Gomes Camacho, S.A. | ‐ | ‐ | 805 | 3
Jerónimo Martins – Agro-Alimentar, S.A. | 5.810 | ‐ | 446 | 9
Jeronimo Martins Colombia, S.A.S. | ‐ | ‐ | 1.134 | ‐
Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja Sp. Z. o.o. | ‐ | ‐ | 288 | ‐
Jeronimo Martins Polska S.A. | ‐ | ‐ | 7.077 | 189
Jeronimo Martins Slovensko s.r.o. | ‐ | 11.500 | 10 | ‐
Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A. | 5.345 | ‐ | 120 | 116
Jerónimo Martins Inovação, S.A. | ‐ | ‐ | ‐ | 1
Jerónimo Martins Serviços, S.A. | ‐ | ‐ | 6 | 11.423
JMR – Gestão Empresas Retalho, SGPS, S.A. | 247.300 | ‐ | 595 | ‐
JMR – Prestação Serviços para a Distribuição, S.A. | ‐ | ‐ | 5.395 | 257
Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. | ‐ | 21.210 | ‐ | 17
Lido Sol II – Distrib. Produtos Alimentares, S.A. | ‐ | ‐ | 2 | 8
New World Investments B.V. | ‐ | 1.177.850 | ‐ | ‐
Origins – Agro Business Investments B.V. | ‐ | 579.295 | ‐ | ‐
Ovinos da Tapada – Agropecuária, Lda. | 1.320 | ‐ | 5 | 391
Outro Chão – Agricultura Biológica, Lda. | ‐ | ‐ | ‐ | 487
Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. | ‐ | ‐ | 36 | 69
Recheio – Cash & Carry, S.A. | ‐ | ‐ | 8.086 | 55
Recheio Masterchef, Lda. | ‐ | ‐ | 288 | 8
Recheio, SGPS, S.A. | ‐ | ‐ | 966 | ‐
Santa Maria Manuela Turismo, S.A. | ‐ | ‐ | ‐ | 430
Seaculture – Aquicultura, S.A. | 200 | ‐ | 26 | 973
Terra Alegre – Lacticínios, S.A. | 950 |  | 5 | 226
Trade Wings, S.A. | ‐ | 51.500 | ‐ | 1.631
Warta – Retail & Services Investments B.V. | ‐ | 674.580 | ‐ | ‐
Subtotal | 268.615 | 2.516.585 | 25.998 | 16.861
Outras entidades relacionadas |  |  |  |
JMDB – Repr. E Distribuição Marcas, Lda. | ‐ | ‐ | 1 | ‐
Pure Planet, S.A: | ‐ | 650 | ‐ | ‐
Marismar Aquicultura Marinha S.A. | ‐ | ‐ | 8 | ‐
Unilever Fima, Lda | ‐ | ‐ | ‐ | 11
Subtotal | ‐ | 650 | 9 | 11
Total | 268.615 | 2.517.235 | 26.007 | 16.872

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 177
27.2.6. Saldos em aberto em 31 de dezembro de 2024

Designação Social | Empréstimos concedidos correntes | Empréstimos concedidos não correntes | Contas a receber e acréscimos de proveitos | Contas a pagar, rendimentos a reconhecer e acréscimos de custos
Empresas subsidiárias |  |  |  |
Best-Farmer - Actividades Agro-Pecuárias, S.A. | 17.600 | - | 143 | 1.279
Desimo, Lda. |  | 650 | 2 | ‐
Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A. | ‐ | ‐ | 2 | ‐
Hebe Slovensko s.r.o. | ‐ | ‐ | ‐ | ‐
Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. | ‐ | ‐ | ‐ | 10
Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. | ‐ | ‐ | 124 | ‐
Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. | ‐ | ‐ | 7 | 91
João Gomes Camacho, S.A. | ‐ | ‐ | 802 | ‐
Jerónimo Martins - Agro-Alimentar, S.A. | ‐ | ‐ | 372 | 65
Jeronimo Martins Colombia, S.A.S. | ‐ | ‐ | 785 | ‐
Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja Sp. z. o.o. | ‐ | ‐ | 216 | ‐
Jeronimo Martins Polska S.A. | ‐ | ‐ | 21.179 | 205
JM Nieruchomości Bis Sp. z o.o. | ‐ | ‐ | 1 | ‐
Jeronimo Martins Slovensko s.r.o. | ‐ | 5.500 | ‐ | ‐
Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A. | 9.010 | ‐ | 418 | 288
Jerónimo Martins Inovação, S.A. | ‐ | ‐ | ‐ | 1
Jerónimo Martins Serviços, S.A. | ‐ | ‐ | 2 | 8.283
JMR – Gestão Empresas Retalho, SGPS, S.A. | 290.800 | ‐ | 826 | 645
JMR - Prestação Serviços para a Distribuição, S.A. | ‐ | ‐ | 22.689 | 388
Larantigo - Sociedade de Construções, S.A. | ‐ | 21.210 | ‐ | 15
Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A. | ‐ | ‐ | 1 | ‐
Lido Sol II – Distrib. Produtos Alimentares, S.A. | ‐ | ‐ | 114 | 8
New World Investments B.V. | ‐ | 1.047.350 | ‐ | ‐
Origins - Agro Business Investments B.V. | ‐ | 442.795 | ‐ | ‐
Ovinos da Tapada - Agropecuária, Lda. | 740 | ‐ | 13 | 326
Outro Chão - Agricultura Biológica, Lda. | ‐ | ‐ | 4 | 224
Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. | ‐ | ‐ | 2.639 | 68
Recheio - Cash & Carry, S.A. | ‐ | ‐ | 11.840 | 27
Recheio Masterchef, Lda. | ‐ | ‐ | 250 | ‐
Recheio, SGPS, S.A. | 9.030 | ‐ | 1.918 | 24
Santa Maria Manuela Turismo, S.A. | ‐ | ‐ | ‐ | 503
Seaculture - Aquicultura, S.A. | ‐ | ‐ | 28 | 315
Terra Alegre - Lacticínios, S.A. | 6.630 | ‐ | 96 | 1.021
Trade Wings, S.A. | 7.990 | 25.000 | 24 | 2.113
Warta - Retail & Services Investments B.V. | ‐ | 749.580 | ‐ | ‐
Subtotal | 341.800 | 2.292.085 | 64.495 | 15.899
Outras entidades relacionadas |  |  |  |
JMDB - Repr. e Distribuição Marcas, Lda. | ‐ | ‐ | 1 | ‐
Soc. Francisco Manuel Santos SGPS, S.A. | ‐ | ‐ | 44 | ‐
Unilever Fima, Lda | ‐ | ‐ | ‐ | 125
Subtotal | ‐ | ‐ | 45 | 125
Total | 341.800 | 2.292.085 | 64.540 | 16.024

27.2.7. Remunerações dos Administradores

| 2025 | 2024
Salários e prémios | 2.515 | 2.495
Plano de pensões | 1.000 | 1.050
Total | 3.515 | 3.545

O Conselho de Administração de JMH é composto por 11 elementos (2024: 11 elementos). As remunerações apresentadas incluem também os montantes pagos aos membros que, fazendo parte do Conselho de Administração, exercem funções na Comissão de Auditoria, que no ano ascenderam a €90 milhares (2024: €75 milhares).
A política de remuneração dos Órgãos de Administração e Fiscalização encontra-se detalhada no capítulo relativo ao Governo da Sociedade, no Relatório e Contas Consolidado.
Os custos com planos de pensões correspondem a benefícios pós-emprego atribuídos aos Administradores, fazendo parte dos planos descritos na nota 5.2 do Anexo às Demonstrações Financeiras Consolidadas.
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 178
28. Riscos financeiros
JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente, risco de mercado (que inclui os riscos de taxa de juro), risco de liquidez e risco de crédito.
A gestão desta categoria de riscos concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro da JMH. A este nível, certas exposições são geridas com recurso a instrumentos financeiros derivados.
A atividade desta área é conduzida pela Direção de Operações Financeiras, sendo responsável, em articulação com as áreas financeiras das companhias do Grupo, pela identificação e avaliação dos riscos e pela execução da cobertura de riscos financeiros, seguindo, para o efeito, as linhas de orientação que constam da Política de Gestão de Riscos Financeiros.
28.1. Risco de crédito
O risco de crédito é gerido de forma centralizada. As principais fontes de risco de crédito são depósitos bancários, aplicações financeiras de curto prazo e derivados contratados junto de instituições financeiras.
Relativamente às instituições financeiras, a JMH seleciona as contrapartes com que faz negócio com base nas notações de ratings atribuídas por uma das entidades independentes de referência. Para além da existência de um nível mínimo de rating aceitável para as instituições com quem se relaciona existe ainda um valor máximo de exposição a cada uma destas entidades financeiras.
A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de dezembro de 2025 e 2024, da qualidade de crédito dos depósitos bancários e aplicações de curto prazo:

Instituições financeiras | Rating | 2025 | 2024
Standard & Poor’s | [A+ : AA] | 44.130 | 40.426
Standard & Poor’s | [BBB+ : A] | 151.191 | 55.341
Standard & Poor’s | [BB+ : BBB] | ‐ | 751
Moody’s | [A2 : A1] | 60.296 | 633
Moody’s | [Caa2 : Baa1] | ‐ | 33.969
Fitch | [A- : A+] | 221 | 254
Fitch | [BBB- : BBB+] | 91 | 282
Fitch | [BB+ : BBB] | ‐ | 144
Total |  | 255.929 | 131.800

Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas por agências de rating internacionais, enquadradas na política de gestão de risco financeiro da Companhia. A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de dezembro de 2025 e 2024, é o respetivo valor de balanço dos ativos financeiros.
28.2. Risco de liquidez
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção de um adequado nível de disponibilidades, assim como pela negociação de limites de crédito que permitam, não apenas assegurar o desenvolvimento normal das atividades de JMH, mas também assegurar alguma flexibilidade para absorção de choques externos à atividade.
A gestão das necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento de curto prazo, realizado diariamente, tendo subjacente os planos financeiros anuais, que são revistos pelo menos duas vezes ao ano.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades de JMH por intervalos de maturidade residual contratual. Os montantes apresentados na tabela são os fluxos de caixa contratuais não descontados.

| Exposição ao risco de liquidez
2025 | Menos de 1 ano | 1 a 5 anos | Mais 5 anos
Empréstimos obtidos | ‐ | ‐ | ‐
Credores | 8.725 | ‐ | ‐
Responsabilidades com locações | 1.480 | 2.138 | ‐
Total | 10.205 | 2.138 | ‐
| Exposição ao risco de liquidez
2024 | Menos de 1 ano | 1 a 5 anos | Mais 5 anos
Empréstimos obtidos | - | - | -
Credores | 11.581 | ‐ | ‐
Responsabilidades com locações | 1.137 | 1.858 | ‐
Total | 12.718 | 1.858 | ‐

Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 179
Os fluxos de caixa apresentados para os programas de papel comercial incluem despesas fixas incorridas com estes programas, independentemente de estarem a ser utilizados ou não.
29. Informações adicionais exigidas por diplomas legais
De acordo com o previsto no termos do artigo 66.º-A do Código das Sociedades Comerciais, informa-se o seguinte:
a)Para além das operações descritas nas notas acima, assim como no Relatório de Gestão, não existem outras operações consideradas relevantes, que não se encontrem refletidas no balanço ou descritas nestas notas;
b)O total de remunerações pagas ao Auditor Externo e ao Revisor Oficial de Contas no ano de 2025 foi de €381 milhares, dos quais €245 milhares correspondem aos serviços de revisão legal de contas e serviços de revisão limitada das demonstrações financeiras consolidadas semestrais, sendo que dos restantes, no montante de €136 milhares, foram relativos a serviços de garantia limitada de fiabilidade sobre indicadores de sustentabilidade e acesso a plataforma de informação fiscal;
c)A nota 27, deste Anexo às Contas, inclui todas as divulgações relativas a relações entre as partes relacionadas de acordo com as Normas Internacionais de Contabilidade;
d)Durante os exercícios de 2023 e 2024, JMH suportou despesas com Investigação e Desenvolvimento (“I&D”), as quais, no seu entendimento, são suscetíveis de serem elegíveis para efeitos de consideração no Sistema de Incentivos Fiscais em I&D Empresarial II (“SIFIDE II”), previsto na legislação aplicável.
Neste sentido, relativamente ao exercício de 2023, foi emitida decisão final por parte do Conselho de Administração da Agência Nacional de Inovação, sendo que o investimento em I&D do exercício correspondeu a um crédito fiscal no montante de €1.639 milhares (investimento total elegível de €2.875 milhares, constituído por despesas com recursos humanos num montante de €2.113 milhares e por despesas de funcionamento elegíveis que ascenderam a €761 milhares).
Relativamente ao exercício de 2024, ainda se aguarda a decisão por parte do Conselho de Administração da Agência Nacional de Inovação, sendo que o investimento em I&D do exercício correspondeu a um crédito fiscal solicitado no montante de €635 milhares (investimento total elegível de €1 954 milhares, constituído por despesas com recursos humanos num montante de €1.752 milhares e por despesas de funcionamento elegíveis que ascenderam a €203 milhares).
Por último, atendendo aos investimentos realizados em 2025, em particular, nesta área a Companhia está igualmente a analisar a possibilidade de apresentar às entidades competentes uma candidatura ao SIFIDE II, no prazo legalmente estipulado
30. Eventos subsequentes à data do balanço
Até à data de conclusão deste Relatório não ocorreram eventos significativos que não se encontrem refletidos nas Demonstrações Financeiras.
Lisboa, 17 de março de 2026
O Contabilista Certificado O Conselho de Administração
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 180
2. Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 181
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 182
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 183
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 184
Jerónimo Martins | R&C 2025
Demonstrações Financeiras Individuais 185
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 186
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Índice 187
Governo da Sociedade
Parte I – Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade.........................................188
Secção A - Estrutura Acionista......................................................................................................................................................188
Subsecção I - Estrutura de Capital..........................................................................................................................................188
Subsecção II - Participações Sociais e Obrigações Detidas..........................................................................................190
Secção B - Órgãos Sociais e Comissões....................................................................................................................................193
Subsecção I - Assembleia Geral...............................................................................................................................................193
A. Composição da Mesa da Assembleia Geral..............................................................................................................193
B. Exercício do Direito de Voto.............................................................................................................................................193
Subsecção II - Administração e Supervisão (Conselho de Administração)..............................................................195
A. Composição...........................................................................................................................................................................195
B. Funcionamento.....................................................................................................................................................................217
C. Comissões no Seio do Conselho de Administração e Administrador-Delegado.........................................220
Subsecção III – Fiscalização (Comissão de Auditoria)......................................................................................................223
A. Composição...........................................................................................................................................................................223
B. Funcionamento.....................................................................................................................................................................225
C. Competências e Funções..................................................................................................................................................226
Subsecção IV - Revisor Oficial de Contas.............................................................................................................................227
Subsecção V - Auditor Externo.................................................................................................................................................228
Secção C - Organização Interna...................................................................................................................................................231
Subsecção I - Estatutos...............................................................................................................................................................231
Subsecção II - Comunicação de Irregularidades................................................................................................................231
Subsecção III - Controlo Interno e Gestão de Riscos........................................................................................................232
Subsecção IV - Apoio ao Investidor........................................................................................................................................239
Subsecção V - Sítio de Internet................................................................................................................................................241
Secção D - Remunerações..............................................................................................................................................................243
Subsecção I - Competência para a Determinação............................................................................................................243
Subsecção II - Comissão de Remunerações/Comissão de Vencimentos..................................................................243
Subsecção III - Estrutura das Remunerações......................................................................................................................245
Subsecção IV - Divulgação das Remunerações.................................................................................................................255
Subsecção V - Acordos com Implicações Remuneratórias............................................................................................259
Subsecção VI - Planos de Atribuição de Ações ou Opções sobre Ações (“Stock Options”)...............................260
Secção E - Transações com Partes Relacionadas..................................................................................................................261
Subsecção I - Mecanismos e Procedimentos de Controlo..............................................................................................261
Subsecção II - Elementos Relativos aos Negócios............................................................................................................263
Parte II – Avaliação do Governo Societário...............................................................................................................................264
1. Identificação do Código de Governo das Sociedades Adotado...............................................................................264
2. Análise do Cumprimento do Código do Governo das Sociedades Adotado.......................................................264
3. Outras Informações..................................................................................................................................................................274
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Governo da Sociedade 188
Parte I – Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade
Secção A - Estrutura Acionista
Subsecção I - Estrutura de Capital
1. Estrutura de Capital (Capital Social, Número de Ações, Distribuição do Capital Pelos Acionistas, etc.), Incluindo Indicação das Ações Não Admitidas à Negociação, Diferentes Categorias de Ações, Direitos e Deveres Inerentes às Mesmas e Percentagem de Capital que Cada Categoria Representa (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. a) do Código dos Valores Mobiliários - CVM)
O capital social da Sociedade é de 629.293.220 euros, está integralmente subscrito e realizado e é dividido em seiscentos e vinte e nove milhões duzentos e noventa e três mil duzentas e vinte ações, no valor nominal de um euro cada uma.
Todas as ações são ordinárias, não existem diferentes categorias de ações, estando todas as ações admitidas à negociação no mercado de cotações oficiais da Euronext Lisbon.
A distribuição do capital da Sociedade é a seguinte, com referência a 31 de dezembro de 2025*:
* De acordo com as últimas comunicações efetuadas pelos titulares de participações qualificadas à Jerónimo Martins, SGPS, S.A. até à referida data assumindo-se, salvo informação disponibilizada em contrário ao emitente, que o número de ações detidas é igual ao número de direitos de voto detidos. Ver ponto 7.
2. Restrições à Transmissibilidade das Ações, Tais Como Cláusulas de Consentimento Para a Alienação, ou Limitações à Titularidade de Ações (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. b) CVM)
As ações de Jerónimo Martins são livremente transmissíveis, não existindo restrições à respetiva transmissibilidade.
3. Número de Ações Próprias, Percentagem de Capital Social Correspondente e Percentagem de Direitos de Voto a Que Corresponderiam as Ações Próprias (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. a) CVM)
A Sociedade mantém em carteira 859 mil ações próprias, adquiridas em 1999 ao preço médio de 7,06 euros por ação (preço ajustado pela renominalização do capital social), e representativas de 0,14% do seu capital social, que corresponderia a igual percentagem dos direitos de voto.
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Governo da Sociedade 189
4. Acordos Significativos de Que a Sociedade Seja Parte e Que Entrem Em Vigor, Sejam Alterados ou Cessem em Caso de Mudança de Controlo da Sociedade Na Sequência de uma Oferta Pública de Aquisição, Bem Como os Efeitos Respetivos, Salvo se, Pela Sua Natureza, a Divulgação dos Mesmos For Seriamente Prejudicial Para a Sociedade, Exceto se a Sociedade for Especificamente Obrigada a Divulgar Essas Informações Por Força de Outros Imperativos Legais (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. j) CVM)
Não existem quaisquer acordos de que a Sociedade seja parte e que entrem em vigor, sejam alterados ou cessem em caso de mudança de controlo da Sociedade na sequência de uma oferta pública de aquisição.
5. Regime a Que se Encontre Sujeita a Renovação ou Revogação de Medidas Defensivas, em Particular Aquelas que Prevejam a Limitação do Número de Votos Suscetíveis de Detenção ou de Exercício Por um Único Acionista de Forma Individual ou em Concertação com Outros Acionistas
Não se encontram previstas, nem sujeitos a renovação ou revogação, quaisquer medidas defensivas.
Designadamente, não foram adotadas quaisquer medidas que tenham por efeito exigir pagamentos ou a assunção de encargos pela Sociedade em caso de transição de controlo ou de mudança de composição do órgão de Administração e que sejam suscetíveis de prejudicar a livre transmissibilidade das ações e a livre apreciação pelos acionistas do desempenho dos titulares do órgão de Administração, ou que prevejam a limitação do número de votos suscetíveis de detenção ou de exercício por um único acionista de forma individual ou em concertação com outros acionistas.
6. Acordos Parassociais Que Sejam do Conhecimento da Sociedade e Possam Conduzir a Restrições em Matéria de Transmissão de Valores Mobiliários ou de Direitos de Voto (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. g) CVM)
No seguimento da comunicação relativa a participação qualificada efetuada à Sociedade, em 2 de janeiro de 2012, foi a mesma informada da existência de acordo parassocial relativo ao exercício do direito de voto, nos seguintes termos:
“Mais se informa que, em conformidade com o disposto no Artigo 21.º, n.º 2, alíneas b) e c), do Código dos Valores Mobiliários, a Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.[*] domina a Sociedade Francisco Manuel dos Santos B.V., por poder exercer os correspondentes direitos de voto nos termos de acordo parassocial.
De harmonia com o estabelecido no Artigo 20.º do Código dos Valores Mobiliários, mormente na alínea b) do seu n.º 1, por força do sobredito acordo parassocial, os direitos de voto inerentes às ações de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. objeto da compra e venda anteriormente mencionada permanecem imputados à Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.[*]”.
A Sociedade desconhece, contudo, a existência de eventuais restrições em matéria de transmissão de valores mobiliários ou de direitos de voto.
* Denominação social alterada em 2025 para “Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding N.V.” e, posteriormente, para “Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding B.V.”.
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Governo da Sociedade 190
Subsecção II - Participações Sociais e Obrigações Detidas
7. Identificação das Pessoas Singulares ou Coletivas que, Direta ou Indiretamente, São Titulares de Participações Qualificadas (Art.º 29.º-H, n.º 1, als. c) e d) CVM e Art.º 16.º CVM), com Indicação Detalhada da Percentagem de Capital e de Votos Imputável e da Fonte e Causas de Imputação
Os titulares de participações qualificadas, calculadas nos termos do n.º 1 do Artigo 20.º CVM, com base na totalidade das ações de acordo com a alínea b) do n.º 3 do Artigo 16.º CVM, a 31 de dezembro de 2025, são identificados na tabela abaixo.
Lista dos Titulares de Participações Qualificadas a 31 de dezembro de 2025*
(De acordo com o disposto na alínea c) do número 1 do Artigo 29.º-H CVM)
* Fonte: Últimas comunicações efetuadas pelos titulares de participações qualificadas à Jerónimo Martins, SGPS, S.A. até à referida data.
A causa da imputação da participação qualificada à Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding B.V. encontra-se mencionada no ponto 6.
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Governo da Sociedade 191
8. Indicação Sobre o Número de Ações e Obrigações Detidas por Membros dos Órgãos de Administração e de Fiscalização
(De acordo com o disposto no n.º 5 do Art.º 447.º CSC)
Conselho de Administração

Membros do Conselho de Administração | Posição em 31.12.24 | Acréscimos no exercício | Diminuições no exercício | Posição em 31.12.25
Ações | Obrigações | Ações | Obrigações | Ações | Obrigações | Ações | Obrigações
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos Pertencente a sociedade de que é Administrador(al. d) do n.º 2 do Art.º 447.º C.S.C.) 1 | 274.805 | - | - | - | - | - | 274.805 | -
353.260.814 |  |  |  |  |  | 353.260.814 |
Agnieszka Słomka-Gołębiowska 2 | - | - | - | - | - | - | - | -
António Domingues 2 | - | - | - | - | - | - | - | -
Elizabeth Ann Bastoni | - | - | - | - | - | - | - | -
Fábio Villegas Ramírez 2 | - | - | - | - | - | - | - | -
Francisco Sá Carneiro 2 | - | - | - | - | - | - | - | -
João Vale de Almeida 2 | - | - | - | - | - | - | - | -
José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos Pertencente a sociedade de que é Administrador(al. d) do n.º 2 do Art.º 447.º C.S.C.) 1 | 20.509 | - | - | - | - | - | 20.509 | -
353.260.814 | - | - | - | - | - | 353.260.814 | -
María Ángela Holguín Cuéllar | - | - | - | - | - | - | - | -
Nigyar Makhmudova 2 | - | - | - | - | - | - | - | -
Sérgio Tavares Rebelo | - | - | - | - | - | - | - | -
Administradores que cessaram funções em 24 de abril de 2025:
Andrzej Szlęzak | - | - | - | - | - | - | - | -
António Pedro de Carvalho Viana-Baptista | - | - | - | - | - | - | - | -
Artur Stefan Kirsten Pertencente a sociedade de que é Administrador(al. d) do n.º 2 do Art.º 447.º C.S.C.) 1 | - | - | - | - | - | - | - | -
353.260.814 | - | - | - | - | - | 353.260.814 | -
Clara Christina Streit | 1.800 | - | - | - | - | - | n.a. | -
Francisco Manuel Seixas da Costa | - | - | - | - | - | - | - | -
Natalia Anna Olynec | - | - | - | - | - | - | - | -

1 Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.; Ver ponto 20.
2 Iniciou funções enquanto Administrador a 24 de abril de 2025.
Revisor Oficial de Contas
O Revisor Oficial de Contas, PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda. confirmou não deter quaisquer ações ou obrigações, em 31 de dezembro de 2025, e não ter realizado, durante 2025, transações com quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
9. Poderes Especiais do Órgão de Administração, nomeadamente no que Respeita a Deliberações de Aumento de Capital (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. i) CVM), com Indicação, Quanto a Estas, da Data em Que Lhe Foram Atribuídos, Prazo Até ao Qual Aquela Competência Pode Ser Exercida, Limite Quantitativo Máximo do Aumento do Capital Social, Montante Já Emitido ao Abrigo da Atribuição de Poderes e Modo de Concretização dos Poderes Atribuídos
Qualquer aumento de capital carece de deliberação prévia da Assembleia Geral de acionistas.
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Governo da Sociedade 192
10. Informação Sobre a Existência de Relações Significativas de Natureza Comercial entre os Titulares de Participações Qualificadas e a Sociedade
Não existem relações significativas de natureza comercial entre a Sociedade e Titulares de Participação Qualificada.
Face à política que tem vindo a ser seguida pela Sociedade sobre este tema, não se realizaram quaisquer negócios entre a Sociedade e os Titulares de Participação Qualificada ou entidades que com estes estejam em qualquer relação, fora das condições normais de mercado.
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Governo da Sociedade 193
Secção B - Órgãos Sociais e Comissões
Subsecção I - Assembleia Geral
A. Composição da Mesa da Assembleia Geral
11. Identificação e Cargo dos Membros da Mesa da Assembleia Geral e Respetivo Mandato (Início e Fim)
Até ao dia 24 de abril de 2025 mantiveram-se em funções Luis Miguel Reis Sobral e Nuno de Deus Pinheiro, como Presidente e Secretário da Mesa da Assembleia Geral, respetivamente.
No dia 24 de abril de 2025 foram eleitos, para o triénio 2025-2027, Luis Miguel Reis Sobral e Marta Leitão, como Presidente e Secretário da Mesa da Assembleia Geral, respetivamente.
B. Exercício do Direito de Voto
12. Eventuais Restrições em Matéria de Direito de Voto, Tais Como Limitações ao Exercício do Voto Dependente da Titularidade de um Número ou Percentagem de Ações, Prazos Impostos Para o Exercício do Direito de Voto ou Sistemas de Destaque de Direitos de Conteúdo Patrimonial (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. f) CVM)
A Sociedade e o seu Conselho de Administração valorizam particularmente os princípios da livre transmissibilidade das ações e da livre apreciação pelos acionistas do desempenho dos titulares do órgão de Administração.
Assim, o Art.º 24.º dos Estatutos da Sociedade estabelece a regra de que a cada ação corresponde um voto.
Nesta linha, a Sociedade não estabeleceu mecanismos que tenham por efeito provocar o desfasamento entre o direito ao recebimento de dividendos ou à subscrição de novos valores mobiliários e o direito de voto de cada ação ordinária, designadamente não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a acionistas ou previstos limites ao exercício do direito de voto, nem existe qualquer regra estatutária especial sobre sistemas de destaque de direitos de conteúdo patrimonial.
De igual forma, a presença na Assembleia Geral não se encontra condicionada à detenção de um número mínimo de ações.
De acordo com o Art.º 26.º dos Estatutos da Sociedade, a Assembleia Geral poderá funcionar em primeira convocatória, desde que se ache presente ou representado mais de 50% do capital social.
Participação em Assembleia Geral
Nos termos do disposto no Código dos Valores Mobiliários e no Art.º 23.º dos Estatutos da Sociedade, puderam participar e votar, nas reuniões da Assembleia Geral, os acionistas que reuniram as seguintes condições:
i. Na Data de Registo, correspondente às 00:00 horas (GMT) do quinto dia de negociação anterior ao da realização da Assembleia, eram titulares de ações da Sociedade que lhes conferiam pelo menos um voto;
ii. Até ao final do dia anterior ao da Data de Registo, declararam, por escrito, ao respetivo intermediário financeiro a sua intenção de participar na reunião;
iii. Até ao final do dia da Data de Registo, o respetivo intermediário financeiro enviou ao Presidente da Mesa da Assembleia Geral informação sobre o número de ações registadas em nome do referido acionista na Data de Registo.
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Governo da Sociedade 194
Participação em Assembleia Geral à Distância
A Sociedade implementou meios adequados para a participação dos seus acionistas na Assembleia Geral à distância. No ano de 2025 teve lugar uma Assembleia Geral da Sociedade, na qual os acionistas puderam participar presencialmente ou, se assim o desejassem, por meios telemáticos, ao abrigo do disposto na alínea b) do n.º 6 do Art.º 377.º CSC.
Os acionistas que declararam querer participar na reunião da Assembleia Geral por meios telemáticos, tiveram que proceder à indicação de um endereço eletrónico, para onde a Sociedade remeteu a ligação (“link”) para a sessão telemática em causa, e um código individual de participação do acionista, o qual serviu para complementar a sua identificação no início da reunião.
Voto por Correspondência
De acordo com o número três do Art.º 25.º dos Estatutos, é ainda admitido o voto por correspondência. Estatutariamente, os votos por correspondência contam para a formação do quórum constitutivo da Assembleia Geral e cabe ao Presidente da Mesa da Assembleia Geral, ou ao seu substituto, verificar a sua autenticidade e regularidade, bem como assegurar a sua confidencialidade até ao momento da votação. Em caso de presença do acionista ou do seu representante na Assembleia Geral, considera-se revogado o voto por correspondência emitido.
Os votos exercidos por correspondência valem como votos negativos relativamente a propostas de deliberação apresentadas depois da data em que esses mesmos votos tenham sido emitidos.
A Sociedade disponibiliza no seu sítio institucional um modelo para o exercício do direito de voto por correspondência.
Como os seus estatutos são omissos nesta matéria, a Sociedade fixou em 48 horas antes da realização da Assembleia Geral o prazo para a receção do voto por correspondência, acolhendo e, de certa forma, indo mais longe do que o disposto na recomendação da CMVM sobre esta matéria.
Voto por Meios Eletrónicos
A Sociedade reconhece também que a utilização de meios informáticos potencia o exercício dos direitos dos acionistas e, nesse sentido, adota, desde 2006, os mecanismos adequados para que estes possam votar por meios eletrónicos nas Assembleias Gerais, tendo introduzido algumas alterações em 2020 nos procedimentos que, para o efeito, vinha a implementar, tendo tais procedimentos vindo a ser divulgados desde então nas convocatórias emitidas e no seu sítio institucional na internet.
Assim, os acionistas que pretenderam exercer o seu direito de voto por esta via na Assembleia Geral de 2025 tiveram que o manifestar, em devido tempo, ao Presidente da Mesa da Assembleia Geral, através do endereço eletrónico assembleiageral@jeronimo-martins.com. Na referida manifestação de interesse, os acionistas tiveram que indicar um endereço de correio eletrónico, para o qual, subsequentemente, foi enviado um código identificador a referir na mensagem de correio eletrónico, com que o acionista pôde exercer o seu direito de voto.
Eleição dos Membros dos Órgãos Sociais
Na convocatória datada de 20 de março de 2025, referente à Assembleia Geral da Sociedade realizada no dia 24 de abril de 2025, em que foram eleitos os titulares dos órgãos da Sociedade para o mandato 2025-2027, exortou-se os acionistas a, na construção das propostas que viessem a apresentar para o novo mandato dos órgãos sociais, contribuírem para a melhoria de desempenho dos órgãos e equilíbrio na respetiva composição observando, nomeadamente, critérios de competência, independência, integridade, disponibilidade, e experiência. Exortou-se ainda que considerassem requisitos de diversidade, dando particular atenção à diversidade de género, nos termos da lei. Mais se referia que as propostas apresentadas deveriam ser fundamentadas quanto à adequação dos perfis, conhecimentos e curricula à(s) função(ões) a desempenhar por cada candidato.
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Governo da Sociedade 195
13. Indicação da Percentagem Máxima dos Direitos de Voto Que Podem Ser Exercidos Por Um Único Acionista ou Por Acionistas Que Com Aquele Se Encontrem em Alguma das Relações do n.º 1 do Art.º 20.º CVM
A Sociedade não definiu regras que estabeleçam que não sejam contados direitos de voto acima de certo número, quando emitidos por um só acionista ou por acionistas com ele relacionados.
14. Identificação das Deliberações Acionistas Que, Por Imposição Estatutária, Só Podem Ser Tomadas Com Maioria Qualificada, Para Além Das Legalmente Previstas e Indicação Dessas Maiorias
Não existe nenhuma regra estatutária especial sobre quóruns deliberativos.
Subsecção II - Administração e Supervisão (Conselho de Administração)
A. Composição
15. Identificação do Modelo de Governo Adotado
A Sociedade adotou o modelo de governo Anglo-Saxónico correspondente à modalidade prevista na alínea b) do Art.º 278.º CSC em que a administração e fiscalização da Sociedade se encontram estruturadas através de um Conselho de Administração, que compreende a Comissão de Auditoria, e um Revisor Oficial de Contas.
16. Regras Estatutárias Sobre Requisitos Procedimentais e Materiais Aplicáveis à Nomeação e Substituição dos Membros do Conselho de Administração (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. h) CVM). Política de Diversidade.
O Art.º 1.º do Regulamento do Conselho de Administração da Sociedade prevê que este órgão tenha a composição que venha a ser deliberada em Assembleia Geral nos termos previstos no número um do Art.º 12.º do Pacto Social, sendo presidido pelo respetivo Presidente, escolhido em Assembleia Geral.
O número três do Art.º 9.º do referido Regulamento do Conselho de Administração prevê que em caso de morte, renúncia ou impedimento, temporário ou definitivo, de qualquer dos seus membros, o Conselho de Administração procederá à cooptação, cabendo à Comissão de Auditoria, se tal não ocorrer no prazo de 60 dias a contar da falta, designar o substituto.
Como referido no ponto 12, a Sociedade promove que as propostas a apresentar pelos acionistas para eleição dos órgãos sociais, sejam fundamentadas quanto à adequação dos perfis, conhecimentos e curricula à(s) função(ões) a desempenhar por cada candidato.
Nos termos do disposto na alínea d) do n.º 1 do Art.º 289.º CSC, as propostas para a eleição dos Administradores (e demais órgãos sociais) indicaram as qualificações profissionais e as atividades profissionais exercidas, nos últimos cinco anos, das pessoas cuja eleição foi proposta pelos acionistas da Sociedade. Tais elementos constituíram fundamentação suficiente a respeito da adequação do perfil, conhecimentos e currículo, à função a desempenhar pelos referidos candidatos.
Política de Diversidade
No ordenamento jurídico-societário português cabe exclusivamente aos acionistas a competência para selecionar e designar ou eleger os membros dos órgãos de administração e de fiscalização das sociedades comerciais.
Assim sendo, uma vez que os acionistas não se confundem com a Sociedade, não se afigura que a esta seja juridicamente possível definir ou aplicar uma política de diversidade nos moldes previstos na al. q), do n.º 1, do Art.º 29.º-H do Código dos Valores Mobiliários.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 196
Não obstante, e como referido no ponto 12, a Sociedade continuou a exortar os acionistas na convocatória datada de 20 de março de 2025 referente à Assembleia Geral da Sociedade, realizada em 24 de abril de 2025, que, na construção das propostas que viessem a apresentar para novos mandatos dos órgãos sociais, contribuíssem para a melhoria de desempenho dos órgãos e equilíbrio na respetiva composição, considerando requisitos de diversidade, dando particular atenção à diversidade de género, nos termos da lei, para além de observarem, nomeadamente, critérios de competência, independência, integridade, disponibilidade, e experiência.
Por outro lado, constata-se que, na seleção dos membros dos órgãos de administração e de fiscalização da Sociedade (respetivamente, Conselho de Administração e Comissão de Auditoria), os acionistas têm vindo a aplicar critérios de diversidade que procuram combinar os atributos individuais de cada um dos membros, como a independência, a integridade, a experiência e a competência, com as especificidades da Sociedade, designadamente o seu modelo de governo, a sua dimensão, a sua estrutura acionista e o seu modelo de negócio.
Pode-se, assim, continuar a afirmar que, na atual composição do Conselho de Administração e da Comissão de Auditoria, os acionistas mantiveram a salvaguarda da diversidade de género, a diversidade etária, a diversidade de habilitações e a diversidade de experiência profissional, conforme se pode verificar do ponto 1.3.1. do Capítulo 1, e dos pontos 17 a 19, e 26 do Capítulo 4 deste Relatório.
Neste particular é ainda importante referir o Plano para a Igualdade entre Mulheres e Homens (2025-2026), divulgado pela Sociedade e que poderá ser consultado no respetivo website, onde se encontram definidos, nomeadamente, os objetivos a prosseguir pela Sociedade a este respeito, quais as medidas concretas a implementar, quem é responsável pela sua implementação, e quais os indicadores a serem utilizados para mensuração do respetivo atingimento.
A Sociedade tem, assim, por adotados os aludidos critérios e requisitos de diversidade através da sua enunciação na convocatória datada de 20 de março de 2025 referente à Assembleia Geral da Sociedade realizada no dia 24 de abril de 2025, bem como através da aprovação pelo Conselho de Administração e pelos seus acionistas do Relatório de Governo da Sociedade, onde estes critérios vêm também enunciados.
17. Composição do Conselho de Administração, com Indicação do Número Estatutário Mínimo e Máximo de Membros, Duração Estatutária do Mandato, Número de Membros Efetivos, Data da Primeira Designação e Data do Termo de Mandato de Cada Membro
Nos termos dos Estatutos, o Conselho de Administração é composto por um mínimo de sete e um máximo de onze membros, eleitos pela Assembleia Geral para mandatos de três anos. Ao longo do ano de 2025, o Conselho teve a composição indicada abaixo, contando atualmente com onze membros efetivos, eleitos em Assembleia Geral realizada em 24 de abril de 2025 para o triénio 2025-2027:
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
▪Presidente do Conselho de Administração desde 18 de dezembro de 2013
▪Administrador-Delegado
▪Primeira designação em 31 de março de 1995
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
Agnieszka Słomka-Gołębiowska
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 24 de abril de 2025
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
António Domingues
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 24 de abril de 2025
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
Elizabeth Ann Bastoni
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 11 de abril de 2019
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 197
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
Fábio Villegas Ramírez
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 24 de abril de 2025
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
Francisco Sá Carneiro
▪Administrador Não-executivo
▪Primeira designação em 24 de abril de 2025
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
João Vale de Almeida
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 24 de abril de 2025
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
▪Administrador Não-executivo, nomeado pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V., nos termos do n.º 4 do Artigo 390.º C.S.C.
▪Primeira designação em 31 de março de 1995 (cessação de mandato em 29 de junho de 2001)
▪Nova designação em 15 de abril de 2004 (cessação de mandato em 9 de abril de 2015)
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
María Ángela Holguín Cuéllar
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 11 de abril de 2019
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
Nigyar Makhmudova
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 24 de abril de 2025
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
Sérgio Tavares Rebelo
▪Administrador Não-executivo
▪Primeira designação em 10 de abril de 2013
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
***
No exercício de 2025 ocorreu a cessação de funções dos seguintes membros do Conselho de Administração:
Andrzej Szlęzak
▪Administrador Não-executivo
▪Primeira designação em 10 de abril de 2013
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2024. Manteve-se em funções até 24 de abril de 2025
António Pedro de Carvalho Viana-Baptista
▪Administrador Não-executivo
▪Primeira designação em 9 de abril de 2010
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2024. Manteve-se em funções até 24 de abril de 2025
Artur Stefan Kirsten
▪Administrador Não-executivo
▪Primeira designação em 9 de abril de 2010 (cessação de mandato em fevereiro de 2011)
▪Nova designação em 9 de abril de 2015
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2024. Manteve-se em funções até 24 de abril de 2025
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Clara Christina Streit
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 9 de abril de 2015
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2024. Manteve-se em funções até 24 de abril de 2025
Francisco Manuel Seixas da Costa
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 10 de abril de 2013
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2024. Manteve-se em funções até 24 de abril de 2025
Natalia Anna Olynec
▪Administrador Não-executivo independente
▪Primeira designação em 21 de abril de 2022
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2024. Manteve-se em funções até 24 de abril de 2025
18. Distinção dos Membros Executivos e Não-Executivos do Conselho de Administração e, Relativamente aos Membros Não-Executivos, Identificação dos Membros Que Podem Ser Considerados Independentes
A Sociedade procura um equilíbrio na composição do Conselho de Administração através da integração de Administradores Não-executivos e de Administradores independentes, a par do Administrador Executivo, no âmbito de delegação de competências, encontrando-se efetuada supra, no n.º 17, para onde se remete, a respetiva discriminação. O critério de distinção utilizado pela Sociedade coincide com o da Recomendação 2005/162/CE, da Comissão da União Europeia, de 15 de fevereiro de 2005, considerando-se Administradores Executivos aqueles que sejam encarregados da gestão corrente e, a contrario sensu, Administradores Não-executivos aqueles que o não sejam.
O Conselho de Administração integra, assim, Administradores Não-executivos, em particular Administradores independentes dotados de um conjunto de competências técnicas diversificadas, redes de contactos e ligações com entidades nacionais e internacionais que permitem enriquecer e otimizar a gestão da Sociedade numa ótica de criação de valor e de adequada defesa dos interesses de todos os seus acionistas e restantes stakeholders, o que assegura uma efetiva capacidade de acompanhamento, supervisão e avaliação da atividade dos restantes membros do Conselho de Administração.
Como se retira do n.º 17., o número de Administradores Não-executivos da Sociedade é atualmente de 10, o qual a Sociedade reputa de adequado considerando os termos em que, como descrito no n.º 21. infra, se encontra efetuada a delegação de poderes a favor do Administrador-Delegado, a implementação de uma estrutura de apoio ao mesmo, e a instituição de um Mecanismo de Coordenação dos Trabalhos dos Administradores Não-Executivos, os quais permitem assegurar com eficiência as funções que se lhes encontram cometidas, atendendo à dimensão da Sociedade e aos riscos inerentes à atividade desta.
De acordo com os princípios pelos quais a Sociedade se rege, embora os administradores respondam perante todos os acionistas por igual, a independência da atuação do Conselho de Administração face a estes é ainda reforçada pela existência de administradores independentes.
De acordo com o Código de Governo das Sociedades do IPCG (2018 revisto em 2023), doravante referidas como “Recomendações IPCG 2023”, e atendendo ao disposto na recomendação IV.2.4, que estabelece os critérios da avaliação da independência feita pelo órgão de administração, são considerados Administradores independentes no período em análise:
- até 24 de abril de 2025: Clara Christina Streit, Elizabeth Ann Bastoni, Francisco Seixas da Costa, María Ángela Holguín Cuéllar, Natalia Anna Olynec e Sérgio Tavares Rebelo;
- a partir de 24 de abril de 2025: Agnieszka Słomka-Gołębiowska, António Domingues, Elizabeth Ann Bastoni, Fabio Villegas Ramírez, João Vale de Almeida, María Ángela Holguín Cuéllar, e Nigyar Makhmudova.
De notar que os Administradores António Domingues, Clara Christina Streit (até 24 de abril de 2025), Elizabeth Ann Bastoni e Sérgio Tavares Rebelo são igualmente membros da Comissão de Auditoria, ficando, assim, sujeitos aos critérios de independência previstos no n.º 5 do Art.º 414.º CSC, sendo que, por
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referência a estes últimos, o Administrador Sérgio Rebelo também não poderá ser considerado independente. Qualquer dos membros da Comissão de Auditoria cumpre também as regras de incompatibilidade previstas no Art.º 414.º-A, n.º 1 CSC com exceção da prevista na alínea b).
Sendo o número de independentes de acordo com os critérios supra explanados de seis (até 24 de abril de 2025), e de sete (desde 24 de abril de 2025), de entre um total de onze Administradores, afigura-se cumprida durante todo o período em análise a recomendação IV.2.4 (Recomendações IPCG 2023).
19. Qualificações Profissionais e Outros Elementos Curriculares Relevantes de Cada Um dos Membros do Conselho de Administração
Pedro Soares dos Santos, de nacionalidade portuguesa, ingressou, em 1983, na Direção de Operações do Pingo Doce. Em 1985, integrou o departamento de Vendas e Marketing da Iglo/Unilever e, cinco anos mais tarde, assume funções como Diretor-Adjunto das Operações Recheio. Em 1995, é nomeado Diretor-Geral desta Companhia. Entre 1999 e 2000, assume a responsabilidade pelas operações na Polónia e no Brasil. Em 2001 passa também a ser responsável pelas operações da área de Distribuição em Portugal. É Administrador de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. desde 31 de março de 1995, sendo Administrador-Delegado desde 9 de abril de 2010 e Presidente do Conselho de Administração desde 18 de dezembro de 2013.
Agnieszka Słomka-Gołębiowska, de nacionalidade polaca, possui um doutoramento em Economia pela Warsaw School of Economics e um mestrado em Negócios Internacionais pela Copenhagen Business School. É professora na Escola de Economia de Varsóvia e na IE University.
Tem uma vasta experiência em consultoria, tendo trabalhado na Accenture e na Arthur Andersen. Preside ao Conselho de Administração do mBank e integra os Conselhos de Supervisão da CD PROJEKT, PTE PZU e Grupa Pracuj. Especialista em governação corporativa, é conselheira da Plataforma da UE para Finanças Sustentáveis e do Programa do Fórum de Investimento Sustentável da Polónia (POLSIF), mentora na Hertie School e embaixadora global da Vital Voices. Foi distinguida como Personalidade do Ano 2019 em Governação Corporativa na Polónia pela Konferencja Rada Nadzorcza (Conferência do Conselho de Supervisão). É Administradora Não-executiva de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. desde 24 de abril de 2025.
António Domingues, de nacionalidade portuguesa, possui mais de 40 anos de experiência nas áreas da banca, gestão de risco e governação corporativa. É licenciado em Economia pelo ISEG e iniciou a sua carreira na administração pública portuguesa, tendo trabalhado em Macau e, posteriormente, no Banco de Portugal. Ingressou no BPI em 1989, onde permaneceu durante quase três décadas, desempenhando, entre outras, as funções de Vice-Presidente da Comissão Executiva e CFO. Em 2016, foi nomeado Presidente do Conselho de Administração e CEO da Caixa Geral de Depósitos. Integrou os órgãos sociais de instituições de referência como a Allianz Portugal, SIBS, Unicre e NOS. Atualmente, é membro dos Conselhos de Administração do Haitong Investment Bank, Banco CTT e UniCredit SpA, onde preside à Comissão de Remunerações e integra a Comissão de Nomeações. É Administrador Não-executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. desde 24 de abril de 2025.
Elizabeth Ann Bastoni tem nacionalidade norte-americana, possui um bacharelato com especialização em Contabilidade pelo Providence College e uma licenciatura em Literatura da Civilização Francesa da Universidade de Sorbonne, em Paris. Iniciou a sua carreira em Paris em 1989 na KPMG em Prática Tributária Internacional onde desempenhou vários cargos, incluindo o de Senior Manager em Business Development. Entre 1998 e 2000, foi Responsável Global de Remunerações, Benefícios e Programas para Expatriados na Lyonnaise des Eaux a nível global. Antes de se juntar à The Coca-Cola Company em 2005, ocupou cargos diretivos na área de RH do Grupo Thales, com sede em Paris. Da The Coca-Cola Company transitou para a Carlson, onde desempenhou funções como Responsável de Recursos Humanos e Comunicação. Foi membro do Conselho de Administração da Carlson Wagonlit Travel e Administradora Não-Executiva do Grupo Rezidor Hotel, Presidente do Conselho de Administração da Bastoni Consulting Group LLC, Administradora da Société BIC e Presidente do Conselho de Administração e da Comissão de Remunerações e Nomeações da Limeade Inc. É atualmente Administradora da Euroapi, S.A., da CNH Industrial, Coca Cola HBC A.G. e da Qorium B.V.. Foi Presidente da Comissão de Vencimentos do Grupo Jerónimo Martins entre 2016 e 2018. É Administradora Não-executiva da Sociedade desde 11 de abril de 2019.
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Fabio Villegas Ramírez tem nacionalidade colombiana, é licenciado em Economia pela Universidade Jorge Tadeo Lozano e tem um mestrado pela London School of Economics. Desempenhou funções como Chefe de Gabinete do Presidente da Colômbia, Ministro do Interior e ocupou cargos executivos no Deutsche Bank e no Grupo Rothschild. De 2005 a 2016, foi CEO da Avianca, liderando a sua modernização e entrada na Bolsa de Valores de Nova Iorque. Desde 2016, é Presidente da Organização Decameron, uma cadeia hoteleira presente na América Latina e nas Caraíbas. Atualmente, integra o Conselho de Administração da Carvajal S.A., um conglomerado industrial centrado nas áreas de embalagens, papel e serviços tecnológicos. É Administrador Não-executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. desde 24 de abril de 2025.
Francisco Sá Carneiro tem nacionalidade portuguesa. Exerce profissionalmente advocacia há mais de 35 anos, detendo larga experiência em direito societário, fusões e aquisições, mercados de capitais, banca e finanças. Licenciou-se em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade Católica de Lisboa. Foi sócio fundador da Vasconcelos, F. Sá Carneiro, Fontes & Associados e cofundador da Campos Ferreira Sá Carneiro & Associados. Ingressou na Vieira de Almeida em 2022 como sócio na área de Direito Societário e Fusões & Aquisições. Atualmente, é membro dos Conselhos de Administração da Sociedade Francisco Manuel dos Santos B.V., da Arica – Investimentos, Participações e Gestão, S.A. e da Sociedade Francisco Manuel dos Santos II, S.A., sendo também gerente da Alnilam – Sociedade Imobiliária Lda. É Administrador Não-executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. desde 24 de abril de 2025.
João Vale de Almeida tem nacionalidade portuguesa, e é diplomata. Licenciou-se em História pela Universidade de Lisboa. Ao longo de uma carreira de 40 anos, desempenhou vários cargos de destaque na Comissão Europeia, incluindo o de Diretor-Geral das Relações Externas e o de Chefe de Gabinete do Presidente José Manuel Durão Barroso. Foi Embaixador da União Europeia junto dos Estados Unidos, das Nações Unidas e do Reino Unido. Após se ter reformado, foi convidado para lecionar na Universidade de Columbia e na Universidade de Cambridge. Atualmente, é membro do Conselho de Curadores da Fundação Oceano Azul, Presidente da ODI Europe e membro do Conselho Estratégico do European Policy Center. Participa ativamente em debates sobre relações internacionais e assuntos europeus. É Administrador Não-executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. desde 24 de abril de 2025.
José Soares dos Santos, de nacionalidade portuguesa, é licenciado em Biologia Marinha pela Universidade Clássica de Lisboa em 1986, com formação executiva no IMD (1995) e em Harvard (1997), é também membro alumni de Stanford (2000). É membro do Conselho de Administração da Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding N.V., desde 2001, e Presidente Executivo da Sociedade Francisco Manuel dos Santos B.V., desde a sua fundação. Foi membro do Conselho de Administração da Jerónimo Martins, SGPS, S.A., de 1995 a 2001 e de 2004 a 2015. É Presidente da Unilever Fima, Lda., da Gallo Worldwide, Lda. e da JMDB Representação e Distribuição de Marcas Lda., desde 1995. É Administrador Executivo e Curador da Fundação Francisco Manuel dos Santos, desde 2009. É Presidente do Oceanário de Lisboa, S.A. desde setembro de 2015, e Presidente do Conselho de Curadores e do Conselho de Administração da Fundação Oceano Azul, desde dezembro de 2016. É Presidente da Movendo Capital B.V., desde 2017. É Administrador Não-executivo da Sociedade, nomeado pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V., desde 11 de abril de 2019.
María Ángela Holguín Cuéllar tem nacionalidade colombiana, é licenciada em Ciências Políticas pela Universidade de los Andes. Possui ainda uma especialização em Administração e Gestão Pública pela mesma universidade e uma especialização em Diplomacia e Estratégia do Centre d’ Études Diplomatiques et Stratégie. Nas últimas duas décadas de experiência no sector público e privado ocupou cargos importantes no Governo colombiano, incluindo na Presidência da República, no Ministério dos Negócios Estrangeiros e no Gabinete do Procurador-Geral da Colômbia. Como parte da sua vasta experiência profissional no campo das relações diplomáticas, ocupou, entre outros, o cargo de ministra dos Negócios Estrangeiros da Colômbia (2010-2018) e vice-ministra (1998), Embaixadora e Representante Permanente das Nações Unidas (2004–2006) e embaixadora da Colômbia na Venezuela (2002–2004). Desempenhou igualmente o cargo de Diretora Regional para a América Latina da Worldview International Foundation (2000-2002) e de Representante na Argentina do CAF – Banco de Desenvolvimento da América Latina (2008-2010). Para além disso, foi coordenadora para a Colômbia na IADB Assembly e na Inter-American Investment Corporation (1997), e Diretora Executiva da Conferência Regional para a Infância na América Latina (1997). É Administradora Não-executiva da Hoteles Estelar S.A., da Gases del Pacifico S.A.C., da Gases del Norte del Perú S.A.C., da Procafecol S.A., e da TESICOL – Tejidos Sintéticos de Colombia S.A. É Administradora Não-executiva da Sociedade desde 11 de abril de 2019.
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Nigyar Makhmudova é cidadã britânica com experiência de liderança nos setores de bens de consumo e retalho a nível global. É mestre em Bioquímica pela Universidade Estatal de Moscovo e estudou em instituições de referência como Harvard e o IMD. Foi Chief Growth Officer na Danone e ocupou também cargos executivos de topo na MARS Petcare, incluindo o de CEO Global da divisão de Pet Nutrition. Fez parte do Conselho de Administração da Jungbunzlauer, uma empresa suíça líder mundial em biotecnologia de ingredientes biodegradáveis. Atualmente, integra os conselhos de administração da ISDIN e da C&A, sendo membro das Comissões de Auditoria e Remuneração nesta última. É também membro do Conselho Consultivo Europeu do Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science. Defensora ativa da inclusão e do desenvolvimento de talento, orienta jovens líderes e é reconhecida pelas suas perspetivas estratégicas sobre transformação empresarial e inovação. É Administradora Não-executiva de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. desde 24 de abril de 2025.
Sérgio Tavares Rebelo tem nacionalidade portuguesa, é licenciado em Economia pela Universidade Católica Portuguesa. Tem um M.Sc. em Investigação Operacional pelo Instituto Superior Técnico, bem como um M.A. e um Ph.D. em Economia pela Universidade de Rochester. Iniciou a sua carreira académica como assistente na Universidade Católica Portuguesa, em 1981. Em 1988, ingressa como Assistant Professor of Finance na Northwestern University, passando a Associated Professor of Finance, em 1991. Entre 1992 e 1997, é Associated Professor do Department of Economics da University of Rochester e, desde julho de 1997, é Tokai Bank Distinguished Professor of International Finance, na Kellogg School of Management, da Northwestern University. Publica, desde 1982, inúmeros artigos e livros na área da economia e finanças. Desde abril de 2012, é Membro do Advisory Council to the Global Markets Institute na Goldman Sachs e, entre 2015 e 2018, assumiu funções como Administrador Não-executivo da Integrated DNA Technologies. Foi Presidente da Comissão de Auditoria da Sociedade, entre 2016 e 2022. É Administrador Não-executivo da Sociedade, desde 10 de abril de 2013.
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Andrzej Szlęzak tem nacionalidade polaca e é licenciado em Filologia Inglesa e em Direito pela Universidade Adam Mickiewicz em Poznan, Polónia, tendo sido aprovado no exame judicial em 1981 e admitido na Chamber of Legal Advisors (Poznan Chapter) em 1994. Em 1979, iniciou o seu percurso académico na referida universidade, no qual obteve os graus de doutoramento e pós-doutoramento (“Habilitated Doctor”) em Direito, em 1985 e 1992, respetivamente. Em 1994, foi-lhe atribuído o cargo de professor da Universidade Adam Mickiewicz (Faculdade de Direito) que exerceu até 1996. Atualmente é professor na Escola de Ciências Sociais e Humanidades de Varsóvia. Em 1991, juntou-se à sociedade de advogados Soltysinski, Kawecki & Szlęzak (SK&S), da qual se tornou sócio em 1993 e sócio sénior em 1996. Durante a sua prática na SK&S prestou aconselhamento jurídico em numerosas transações de privatização e restruturação em diversos setores da economia polaca (principalmente em projetos de M&A, societário e greenfield). Desde 1999, tem sido árbitro no Tribunal Arbitral na Câmara do Comércio Polaca (KIG) em Varsóvia, exercendo atualmente funções de Vice-presidente do Conselho de Arbitragem deste tribunal. Tem igualmente sido nomeado como árbitro em diversos processos (nacionais e internacionais) perante o Tribunal Internacional de Arbitragem em Paris e em processos ad hoc conduzidos de acordo com as regras de arbitragem UNCITRAL. É ainda autor de várias publicações, incluindo em língua estrangeira, nas áreas de Direito Civil, Comercial e Arbitragem. Foi Administrador Não-executivo da Sociedade de 10 de abril de 2013 até 24 de abril de 2025.
António Viana-Baptista tem nacionalidade portuguesa, é licenciado em Economia pela Universidade Católica Portuguesa (1980), possui pós-graduação em Economia Europeia pela Universidade Católica Portuguesa (1981) e MBA pelo INSEAD (Fontainebleau, 1983). Entre 1985 e 1991, foi Sócio (Principal Partner) da Mckinsey & Co. nos escritórios de Madrid e Lisboa. Entre 1991 e 1998, exerceu o cargo de administrador no Banco Português de Investimento. Entre 1998 e 2002, foi Chairman e CEO da Telefónica International. Entre 2002 e 2006, foi Presidente Executivo (Chairman & CEO) da Telefónica Móviles S.A. Entre 2006 e 2008, foi Presidente Executivo (Chairman & CEO) da Telefónica España. Entre 2000 e 2008, foi membro não-executivo do Conselho de Administração da Portugal Telecom. Entre 2011 e 2016 foi CEO do Crédit Suisse AG para Espanha e Portugal, mantendo-se atualmente como consultor desta instituição. Entre 2018 e 2022 foi Administrador Não-executivo da Atento, S.A.. É Administrador Não-executivo da Semapa, SGPS, S.A.e da Azora Capital, S.L., acumulando também funções de administrador da Alter Venture Partners G.P., SARL. Foi membro da Comissão de Auditoria da Sociedade nos mandatos 2010-2012 e 2013-2015. Foi Administrador Não-executivo da Sociedade de 9 de abril de 2010 até 24 de abril de 2025.
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Artur Stefan Kirsten tem nacionalidade alemã e obteve o seu mestrado em Economia e Informática, entre 1981 e 1986, na FernUniversität Hagen e na Georg-August-Universität Göttingen. Em 1991, obteve o seu Doutoramento (Dr. rer. pol.), ao que se seguiu o Stanford Executive Program na Graduate School of Business da Universidade de Stanford, na Califórnia. Desde 1995, leciona em diferentes universidades alemãs e no estrangeiro. Em 2001 foi nomeado Professor Catedrático na Westfaelische University em Gelsenkirchen. Foi, entre 2011 e 2018, Diretor Financeiro (CFO) da Vonovia SE (anteriormente denominada "Deutsche Annington SE") onde desempenhou igualmente funções como membro do Conselho de Gestão desde 1 de janeiro de 2011. Atualmente, desempenha funções como administrador não executivo em várias sociedades e é cofundador da Monarch, uma empresa britânica/alemã de serviços especializados. Foi membro do Conselho de Administração da Sociedade no período compreendido entre abril de 2010 e fevereiro de 2011 e é atualmente membro do Conselho de Administração da Sociedade Francisco Manuel dos Santos BV. Os seus cargos anteriores foram como Administrador-Delegado (CEO) da Majid Al Futtaiim Group LLC, uma sociedade de promoção imobiliária com negócios focados no imobiliário, retalho e empreendimentos nos Emirados, como Diretor Financeiro (CFO) da Metro AG e da ThyssenKrupp AG na Alemanha, e Presidente do Conselho de Supervisão da Vonovia Finance B.V.. Foi Administrador Não-executivo da Sociedade de 9 de abril de 2015 até 24 de abril de 2025.
Clara Christina Streit tem dupla nacionalidade, norte-americana e alemã, e tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade de St. Gallen, na Suíça. É Administradora Não-Executiva independente em várias empresas europeias. Começou a sua carreira como Consultora na McKinsey & Company de onde saiu em 2012 como Senior Partner, após mais de 20 anos de experiência como conselheira de instituições financeiras. Entre 2011 e 2024 foi Administradora e membro da Comissão de Nomeações e Remunerações da Vontobel Holding AG. É, desde 2013, membro do Conselho de Supervisão da empresa imobiliária alemã Vonovia SE (anteriormente denominada "Deutsche Annington SE"). Entre maio de 2015 e abril de 2018 assumiu funções como membro do Conselho de Administração, da Comissão de Controlo Interno, Risco e Governo da Sociedade e da Comissão de Recursos Humanos e de Nomeações da empresa Unicredit S.p.A, sediada em Milão. Desempenhou funções no NN Group, N.V. desde 2017, como membro do Conselho de Supervisão (até 2022), do Comité de Risco, e do Comité de Nomeações e Corporate Governance (até 2021), tendo passado a integrar, em 2021, o Comité de Remunerações. Em 2019, foi nomeada membro do Conselho de Supervisão da Deutsche Börse AG, desempenhando atualmente funções na Comissão de Nomeações. É atualmente Presidente da Comissão de Auditoria da Sociedade. Foi Administradora Não-executiva da Sociedade de 9 de abril de 2015 até 24 de abril de 2025.
Francisco Seixas da Costa tem nacionalidade portuguesa, é licenciado em Ciências Sociais e Políticas pela Universidade Técnica de Lisboa. Inicia a sua carreira diplomática em 1975 como diplomata do Ministério dos Negócios Estrangeiros. Entre 1995 e 2001, foi Secretário de Estado dos Assuntos Europeus, tendo tido várias funções oficiais, entre outras, negociador português do Tratado de Amesterdão, de 1995 a 1997, Coordenador português da negociação do quadro financeiro plurianual da UE, de 1997 a 1999, e Presidente do Conselho de Ministros do Mercado Interno da União Europeia, em 2000. De 2001 a 2002 foi Embaixador, Representante permanente junto das Nações Unidas, em Nova lorque, e de 2002 a 2004 foi Embaixador, Representante permanente de Portugal junto da Organização para a Segurança e Cooperação na Europa, em Viena. Entre 2004 e 2008, foi Embaixador no Brasil, em Brasília e, entre 2009 e 2013, foi Embaixador em França e Representante Permanente junto da UNESCO (desde 2012), em Paris. Foi membro do Conselho Consultivo da Fundação Calouste Gulbenkian e membro do Conselho Consultivo Estratégico da Mota-Engil, SGPS, S.A.. Desde 2014, é docente da Universidade Autónoma de Lisboa. Em abril de 2016, foi eleito administrador e membro da Comissão de Nomeações e Retribuições da EDP Renováveis e, em 2017, foi nomeado membro do Conselho Geral Independente da RTP – Rádio e Televisão de Portugal, S.A. É Administrador da Mota-Engil, SGPS, S.A., Presidente do Conselho Fiscal da Tabaqueira II, S.A. e do Conselho Assessor da Kearney Portugal. É colunista e colaborador de diversas publicações e autor de várias obras sobre questões internacionais e de segurança. Foi Administrador Não-executivo da Sociedade de 10 de abril de 2013 até 24 de abril de 2025.
Natalia Anna Olynec tem nacionalidade norte-americana e canadiana e reside na Suíça. É licenciada em Ciências Políticas pela Universidade McGill, no Canadá, fez um mestrado em Administração Pública pela Universidade de Singapura e realizou programas de educação executiva na área da liderança de alto desempenho e das estratégias de sustentabilidade da IMD Business School, na Suíça. Fala quatro idiomas e trabalhou durante 20 anos em gestão, consultoria e educação para a sustentabilidade. Iniciou a carreira
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como jornalista para a Bloomberg na Europa de Leste e em Singapura, publicou vários livros, contribuiu para o relatório Global Redesign Initiative do Fórum Económico Mundial e trabalhou como editora da revista Global-is-Asian na Universidade Nacional de Singapura. Entre 2011 e 2014, foi Diretora Global de Sustentabilidade da Damco (Grupo Maersk), onde aumentou a transparência e a prestação de contas da cadeia de abastecimento, com resultados de mitigação do risco e de criação de valor em energia, logística ecológica e humanitária e procurement responsável. Em 2015, trabalhou como professora-adjunta de Sustentabilidade no programa de pós-graduação da S.P. Jain School of Global Management, em Singapura, sendo responsável pelo ensino de megatendências de sustentabilidade. Juntou-se ao CEO Learning Center da IMD Business School em 2016. Assumiu funções como Partner de Sustentabilidade em 2018 e Head de Sustentabilidade em 2020 na IMD, onde é responsável pela estratégia de sustentabilidade e desenvolve programas de educação executiva na área da sustentabilidade, além de consultoria. Publica artigos e casos de estudo premiados sobre sustentabilidade e é membro da comissão executiva do IMD Global Center for Sustainable and Inclusive Business. Foi Administradora Não-executiva da Sociedade de 21 de abril de 2022 até 24 de abril de 2025.
20. Relações Familiares, Profissionais ou Comerciais, Habituais e Significativas, dos Membros do Conselho de Administração com Acionistas a Quem Seja Imputável Participação Qualificada Superior a 2% dos Direitos de Voto

Membro do Órgão de Administração | Tipo de Relação | Titular de Participação Qualificada
Pedro Soares dos Santos | Administrador | Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
Presidente do Conselho de Supervisão | Sociedade Francisco Manuel dos Santos, Holding B.V.
Francisco Sá Carneiro 1 | Administrador | Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
Artur Stefan Kirsten2 | Administrador | Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
José Soares dos Santos | Presidente Executivo | Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
Presidente do Conselho de Administração | Sociedade Francisco Manuel dos Santos, Holding B.V.

1 Iniciou funções enquanto Administrador a 24 de abril de 2025
2 Cessou funções enquanto Administrador a 24 de abril de 2025
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21. Organogramas Relativos à Repartição de Competências Entre os Vários Órgãos Sociais, Comissões e/ou Departamentos da Sociedade, Incluindo Informação Sobre Delegações de Competências, em Particular no Que se Refere à Delegação da Administração Quotidiana da Sociedade
Presidente do Conselho de Administração
O Presidente do Conselho de Administração, de acordo com o Regulamento do Conselho de Administração, para além da representação institucional da Sociedade, desempenha funções de especial responsabilidade na direção das respetivas reuniões, no acompanhamento da execução das deliberações tomadas por este órgão, na participação nas reuniões das restantes comissões emanadas do Conselho de Administração e na definição da estratégia global da Sociedade.
Delegação de Poderes e Coordenação de Administradores Não-executivos
O Conselho de Administração, mediante deliberação, delegou em um Administrador-Delegado diversas competências no âmbito da gestão corrente da Sociedade, o qual, nesses termos, pode:
a. gerir os negócios sociais e efetivar as operações relativas ao objeto social, compreendidas no âmbito da sua gestão corrente, enquanto sociedade gestora de participações sociais;
b. representar a Sociedade, em juízo e fora dele, propor e contestar quaisquer ações, e comprometer-se em arbitragens, podendo, para o efeito, designar mandatários, assim como transigir, confessar e desistir das mesmas;
c. contrair empréstimos e outras operações financeiras, no mercado financeiro nacional ou estrangeiro, emitir valores mobiliários representativos de dívida no âmbito da competência do Conselho de Administração e aceitar a fiscalização das entidades mutuantes, sempre até ao
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montante de cem milhões de euros e com integral respeito pelo disposto nos Estatutos da Sociedade;
d. decidir sobre a prestação, pela Sociedade, de apoio técnico e financeiro, incluindo através da concessão de empréstimos às sociedades de cujas ações, quotas ou partes sociais seja, no todo ou em parte, titular;
e. decidir sobre a alienação ou locação de bens móveis ou imóveis, incluindo ações, quinhões, quotas e obrigações, e em geral sobre a realização de quaisquer desinvestimentos, até ao montante de cem milhões de euros ou, independentemente de tal limite, quando tal alienação ou locação se encontre prevista nos Planos de Médio e Longo Prazo, conforme definido infra, aprovados pelo Conselho de Administração;
f. decidir sobre a aquisição ou tomada em locação de quaisquer bens móveis ou imóveis, incluindo ações, quinhões, quotas e obrigações, e em geral sobre a realização de quaisquer investimentos, até ao montante de cem milhões de euros, ou, independentemente de tal limite, quando tal aquisição ou tomada em locação se encontre prevista em Planos de Médio e Longo Prazo, conforme definido infra, aprovados pelo Conselho de Administração;
g. designar as pessoas a propor às Assembleias Gerais das sociedades referidas na alínea d) supra, para preenchimento de cargos nos respetivos órgãos sociais, indicando aquelas a quem caberá exercer funções executivas;
h. aprovar políticas e normas transversais às sociedades do Grupo Jerónimo Martins, tais como manuais de procedimentos, regulamentos e ordens de serviço, maxime no que diz respeito a (i) Recursos Humanos, (ii) Controlo Operacional, (iii) Segurança Alimentar e Controlo de Qualidade e (iv) Reporte e Investimentos;
i. aprovar os planos de expansão respeitantes às atividades de cada uma das áreas de negócio, bem como das sociedades do Grupo não abrangidas em áreas de negócios;
j. aprovar a estrutura orgânica das sociedades do Grupo;
k. decidir as instruções ou orientações a dar pela Sociedade às administrações das sociedades suas subsidiárias, quanto às matérias referidas nesta delegação de poderes, nos termos e com observância do disposto na lei aplicável.
Para efeitos do disposto na delegação de poderes, consideram-se como previstos nos Planos de Médio e Longo Prazo, (entendidos estes como planos de atividades, de investimentos e projeções financeiras a três anos), as aquisições, alienações, investimentos ou desinvestimentos cujo montante não exceda em mais de 10% a respetiva rubrica constante desses Planos.
Em 2025, manteve-se em funções a Direção Executiva, órgão consultivo que, conforme referido no ponto 29., tem como objetivo fundamental coadjuvar o Administrador-Delegado nas funções que lhe forem delegadas pelo Conselho, no âmbito da gestão corrente dos negócios que constituem o objeto social da Sociedade.
Contudo, o Conselho de Administração retém, nos termos do respetivo Regulamento Interno, poderes sobre as matérias estratégicas de gestão do Grupo, em particular as que se prendem com a definição de políticas gerais da Sociedade e da estrutura empresarial do Grupo e as que, devido à sua importância e natureza especiais, podem impactar substancialmente a atividade deste último, procurando assegurar a sustentabilidade económica, financeira e ambiental dos objetivos de longo prazo da Sociedade e um contributo efetivo para a comunidade em geral.
Para além dos poderes delegados, cabe ainda ao Administrador-Delegado: submeter ao Conselho de Administração, para deliberação, os planos consolidados de médio e longo prazo do Grupo Jerónimo Martins e das áreas de negócio que o integram, acompanhados do seu parecer, incluindo planos de atividades, de investimentos e projeções financeiras a três anos (“planos de médio e longo prazo”); os orçamentos, incluindo as metas financeiras do exercício seguinte, do Grupo Jerónimo Martins e das áreas de negócio que o integram; os documentos de prestação de contas e os resultados consolidados do Grupo Jerónimo Martins e de cada uma das áreas de negócio que o integram; a realização de investimentos não abrangidos pela delegação de poderes.
Ao Administrador-Delegado estão também vedadas as matérias a que se refere o n.º 4 do Art.º 407.º CSC.
Para além dos poderes sobre matérias estratégicas para a gestão do Grupo, o Conselho de Administração exerce um controlo efetivo na orientação da vida societária ao procurar sempre informar-se devidamente
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e ao assegurar a supervisão da gestão da Sociedade, encontrando-se implementados mecanismos nesse sentido.
Neste contexto, em cada reunião do Conselho de Administração, o Administrador-Delegado apresenta informação relativa à atividade desenvolvida pela Sociedade desde a última reunião, disponibilizando-se para prestar os esclarecimentos complementares que os Administradores Não-executivos entendam necessários. Em 2025, toda a informação solicitada pelos Administradores Não-executivos foi completa e tempestivamente fornecida pelo Administrador-Delegado.
Adicionalmente, e considerando que o Administrador-Delegado é, simultaneamente, Presidente do Conselho de Administração, foi aprovado por deliberação do dito Conselho um Mecanismo de Coordenação dos Trabalhos dos Administradores Não-executivos da Sociedade.
Tal Mecanismo explicita que os membros do Conselho de Administração que não integrem uma Comissão Executiva ou que não sejam Administradores-Delegados mantêm responsabilidade, nos termos fixados pelo Art.º 407.º, n.º 8 CSC, pela vigilância sobre a atuação da Comissão Executiva ou do(s) Administrador(es)-Delegado(s) e, bem assim, pelos prejuízos causados por atos ou omissões destes, quando, tendo conhecimento de tais atos ou do propósito de os praticar, não provoquem a intervenção do Conselho de Administração para tomar as medidas adequadas.
A atividade de supervisão e fiscalização dos Administradores Não-executivos é também exercida no seio das Comissões Especializadas, e grupos de trabalho da Sociedade em que aqueles participem e nos órgãos societários das sociedades subsidiárias de que façam parte.
Ainda nos termos de tal Mecanismo, o(s) Administrador(es)-Delegado(s) ou o Presidente da Comissão Executiva, consoante aplicável, bem como os Administradores a quem tenha sido atribuído um encargo especial ao abrigo do Art.º 407.º, n.ºs 1 e 2 CSC, deverão:
a)sempre que tal se mostre necessário, prestar aos Administradores com funções não executivas informação relevante relativamente à execução dos poderes que lhes tenham sido delegados ou do encargo especial que lhes tenha sido atribuído;
b)satisfazer, em prazo razoável, qualquer pedido de informação que lhes seja submetido por qualquer dos Administradores com funções não executivas, para efeitos do desempenho das respetivas funções, devendo a referida informação ser igualmente disponibilizada aos demais membros do Conselho de Administração.
Prevê-se no dito Mecanismo que os Administradores com funções não executivas possam realizar reuniões ad hoc, por iniciativa de quaisquer dois deles, cabendo a respetiva convocatória ao Secretário da Sociedade (que da mesma dará conhecimento ao Presidente do Conselho de Administração), nos termos previstos no Regulamento do Conselho de Administração.
Com vista a permitir uma participação independente e informada dos Administradores com funções não executivas nas reuniões do Conselho de Administração ou nas reuniões das Comissões Especializadas, de grupos de trabalho ou de órgãos societários de sociedades de que façam parte, atrás referidos, prevê o Mecanismo competir ao Secretário da Sociedade disponibilizar-lhes a agenda definitiva dos trabalhos e a respetiva documentação preparatória nos termos e com observação dos prazos previstos no Regulamento do Conselho de Administração.
Compete ainda ao Secretário da Sociedade, de acordo com o Mecanismo implementado, diligenciar pela remessa aos Administradores que o solicitem de cópia das atas da Direção Executiva, bem como de quaisquer atas dos órgãos sociais ou das comissões especializadas criadas pelo Conselho de Administração, e prestar-lhes, no âmbito das suas competências, quaisquer informações respeitantes a deliberações do Conselho de Administração e da Comissão Executiva ou a quaisquer decisões do(s) Administrador(es)-Delegado(s).
Nos termos do Regulamento do Conselho de Administração, o desempenho por parte de Administradores executivos da Sociedade de funções executivas em entidades que não integrem o Grupo Jerónimo Martins não poderá prejudicar a respetiva disponibilidade, nem os padrões de diligência profissional, cuidado e lealdade a que aqueles se encontram adstritos em relação à Sociedade.
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Estrutura Organizativa e Repartição de Competências
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é a Holding do Grupo e, como tal, é responsável pelas grandes linhas orientadoras das várias áreas de negócio, bem como por assegurar a coerência entre os objetivos definidos e os recursos disponíveis. Os serviços da Holding integram um conjunto de direções funcionais que constituem, simultaneamente, áreas de apoio ao centro corporativo e de prestação de serviços às áreas operacionais das sociedades do Grupo, nas diferentes geografias em que estas operam.
Em termos operacionais, Jerónimo Martins encontra-se organizada em dois segmentos de negócio: i) Distribuição Alimentar e ii) Retalho Especializado, sendo o primeiro o segmento de maior dimensão. A Distribuição Alimentar e o Retalho Especializado estão, por sua vez, organizados por áreas geográficas e áreas operacionais (estas com diferentes insígnias e formatos). A Sociedade tem ainda operações na área agroalimentar que servem, essencialmente, de suporte à Distribuição Alimentar, com destaque para Portugal, garantindo o abastecimento e diferenciação em categorias estratégicas.
Direções Funcionais da Holding
À Holding cabe:
i. a definição e a implementação da estratégia de desenvolvimento do portefólio do Grupo;
ii. o planeamento e controlo estratégico dos vários negócios e a manutenção da sua consistência com os objetivos globais;
iii. a definição de políticas financeiras e o respetivo controlo;
iv. a definição de políticas de recursos humanos, assumindo diretamente a implementação da política de desenvolvimento de quadros.
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As direções funcionais da Holding estão organizadas da seguinte forma:

Direções Funcionais do Centro Corporativo 2025 |
Assuntos Jurídicos e Compliance | Carlos Martins Ferreira
Auditoria Interna | Gonçalo Borges
Comunicação e Responsabilidade Corporativas | Sara Miranda |
| Ambiente | Fernando Ventura
| Relações Institucionais | Rita Fragoso
| Sustentabilidade e Relações ESG | Ana Rovisco
Desenvolvimento Portefólio Alimentar | Pedro Leandro |
Estratégia e Inovação | João Nielsen Sebastian |
Financeira | Ana Luísa Virgínia |
| Controlo Financeiro e Fusões & Aquisições | Teresa Saraiva |
| Finanças Sustentáveis | Conceição Carrapeta |
| Fiscalidade | Rita Marques |
| Operações Financeiras e Seguros | Madalena Mena |
| Relações com Investidores | Cláudia Falcão |
| Transformação Financeira e Reporting | António Pereira |
Gabinete do Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado | Nuno Aguiar
| Segurança de Informação | Nuno Galveia |
Recursos Humanos | Francisco d’Almeida |
Sistemas de Informação | João Nuno Magalhães |
Suporte ao Negócio |  |  |
| Comercial/Global Sourcing | José A. Nogueira de Brito
| Qualidade e Desenvolvimento de Marca Própria | Carlos Santos |
| Qualidade das Operações e Segurança Alimentar | Marta Moreira |
| Segurança | João Carreira |

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Ambiente – Define a estratégia ambiental, as políticas e procedimentos transversais a todas as Companhias de Jerónimo Martins, coordenando e orientando os seus esforços para o cumprimento dos compromissos assumidos. Procura identificar oportunidades de eliminação e/ou minimização dos impactos negativos (no ambiente e no negócio), diretos e indiretos, decorrentes quer das operações e produtos de marca própria das Companhias do Grupo, quer da cadeia de valor.
Tendo por base a avaliação de impactos, riscos e oportunidades ambientais, de tendências, da melhor informação científica disponível a cada momento e dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável estabelecidos pelas Nações Unidas, a estratégia ambiental do Grupo tem como prioridades combater as alterações climáticas, preservar a biodiversidade e acelerar a transição para um modelo económico mais circular. Para cada uma destas vertentes são estabelecidos objetivos, planos e metas específicos, sendo o respetivo grau de execução e progresso reportado periódica e publicamente.
Os principais compromissos e ações desenvolvidas em 2025, bem como os resultados alcançados, podem ser encontrados no Capítulo 5, destacando-se, no ano:
•a atualização da avaliação de riscos e oportunidades financeiras decorrentes das alterações climáticas;
•a avaliação preliminar de impactos, riscos e dependências relacionadas com a natureza;
•a definição, através da iniciativa Global Commitment da Fundação Ellen MacArthur, das metas 2030 para aumentar a circularidade das embalagens de plástico de marca própria das Companhias do Grupo.
Assuntos Jurídicos e Compliance – Assegura assistência jurídica permanente à Sociedade, elaborando contratos, pareceres e estudos, assessorando o Conselho de Administração na tomada de decisão, implementando políticas de planeamento de risco e dando apoio às restantes direções funcionais. Assegura ainda a necessária coordenação entre os departamentos jurídicos das sociedades subsidiárias nas diversas jurisdições em que operam.
Na vertente de Compliance, esta Direção tem como missão conceber e coordenar a implementação de mecanismos que assegurem o cumprimento normativo nas mais diversas áreas, incluindo mercado de capitais, concorrência, práticas comerciais, proteção de dados e prevenção da corrupção, assim como apoiar de forma contínua as várias Companhias nestas matérias, com a finalidade de proteger o valor do Grupo, e das suas operações, e reforçar o compromisso com os princípios do desenvolvimento sustentável.
Em particular em matéria de proteção de dados, e em estreita colaboração com os encarregados de proteção de dados, é responsável por (i) monitorizar o cumprimento da legislação aplicável, (ii) apoiar as Companhias na prevenção, avaliação e mitigação de riscos de privacidade e (iii) definir e implementar as políticas, os procedimentos e as metodologias em todas as Companhias do Grupo. Em 2025, continuou a centrar a sua atividade (i) na monitorização das atividades de tratamento de dados pessoais, com vista ao reforço e implementação de controlos adequados, (ii) no acompanhamento de projetos relevantes, com a finalidade de assegurar a sua conformidade e (iii) na comunicação e formação dos colaboradores em matéria de proteção de dados pessoais e privacidade.
Já no âmbito da prevenção da corrupção, é responsável por (i) identificar as principais obrigações legais a que as companhias estão sujeitas e os riscos a que estão expostas e (ii) apoiar as companhias na implementação dos mecanismos de prevenção e mitigação mais adequados para dar cumprimento a estas obrigações legais e responder aos riscos. Em 2025, reforçou o programa de cumprimento normativo do Grupo nesta vertente, sobretudo através (i) da revisão, definição e implementação de procedimentos com relevância para a prevenção de corrupção e infrações conexas, (ii) da revisão de processos nas áreas de maior exposição ao risco e (iii) de ações de formação e comunicação destinadas a formar e sensibilizar os colaboradores para as situações de risco, bem como para os procedimentos e medidas que devem ser adotadas para os prevenir e mitigar.
Auditoria Interna – Avalia a qualidade e eficácia dos sistemas (operacionais e não operacionais) de controlo interno e de gestão de risco estabelecidos pelo Conselho de Administração, assegurando a sua conformidade com os procedimentos do Grupo, bem como os de cada unidade de negócio, zelando, nomeadamente, pelo cumprimento da lei, regulamentos, normas e políticas aplicáveis às respetivas operações.
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Esta direção reporta hierarquicamente ao Presidente do Conselho de Administração e funcionalmente à Comissão de Auditoria. As atividades desenvolvidas encontram-se referidas no ponto 50.
Comercial/Global Sourcing - Responsável por propor, coordenar e implementar a estratégia global de procurement e as políticas de sourcing globais, nas diversas geografias onde o Grupo opera.
O procurement, em particular de produtos agroalimentares, assume cada vez maior complexidade, na medida em que se assiste no contexto internacional a uma série de tendências com forte impacto nas cadeias de abastecimento internacionais e nos locais de produção deste tipo de bens. São disso exemplo as tensões geopolíticas, as alterações climáticas com crescimento do número de fenómenos extremos, o aumento da população mundial, a globalização dos hábitos de consumo, ou a escassez de algumas commodities. Esta última tendência tem também sido impactada pelas crescentes limitações à produção agrícola e agropecuária intensiva, imposta pelos reguladores, ONG’s, analistas e grupos de consumidores.
Todas estas tendências, muitas delas já com expressão atual e significativa, e com previsível agravamento nos próximos 3 anos, deverão continuar a orientar a estratégia do Global Sourcing das companhias do Grupo, tendo como visão privilegiar os seguintes 3 eixos:
•Assegurar o abastecimento das principais commodities agroalimentares – garantir disponibilidade de volumes e proteger as suas fontes de abastecimento;
•Proteger a rentabilidade das companhias operacionais – garantir as melhores condições de compra, com base na alavancagem dos volumes;
•Comprar de forma mais responsável e sustentável, desenvolvendo o parque de fornecedores estratégicos para o Grupo nas áreas de Marcas Próprias e Perecíveis Especializados, com vista à sua contínua melhoria em termos de qualidade, segurança alimentar, e cumprimento dos critérios de ESG, nas vertentes ambiental e social.
Tendo por base esta visão, a principal missão do Global Sourcing é conduzir e liderar a coordenação e integração dos departamentos comerciais das várias empresas operacionais, na prossecução das seguintes atividades principais:
•Coordenar e implementar negociações internacionais com fornecedores globais selecionados;
•Planear e executar o plano anual de Global Tenders de commodities;
•Aprofundar o conhecimento técnico dos mercados globais de commodities alimentares e desenvolvimento de modelos de custeio de produtos essenciais;
•Desenvolver o parque de fornecedores internacionais de produtos alimentares de qualidade;
•Analisar, propor e coordenar a implementação de novos modelos de procurement de produtos agroalimentares frescos, com enfoque nas frutas e vegetais, aproximando as companhias do Grupo dos produtores e encurtando as cadeias de abastecimento;
•Promover a partilha de know-how e informação entre as diferentes geografias;
•Fomentar a transversalidade do desenvolvimento de marcas próprias no Grupo, com vista a beneficiar em todas as companhias, do esforço de inovação e diferenciação feito numa delas, com custos e time-to-market mais reduzidos;
•Desenvolver marcas globais (a serem potencialmente utilizadas por todas as empresas operacionais do Grupo) em categorias específicas;
•Harmonizar as normas e procedimentos internos de procurement, seleção de fornecedores e negociação de preços, aplicáveis em todas as empresas operacionais do Grupo, com integração de critérios ESG nos respetivos processos de tomada de decisão;
•Antecipar e apoiar a preparação das companhias do Grupo para os impactos na sua atividade de sourcing dos novos quadros regulatórios, em particular na U.E.
Reforçando a ênfase nos critérios de sustentabilidade social e ambiental introduzidos no processo de decisão dos concursos globais, o Global Sourcing assume ainda como prioridade na sua atuação:
•Coordenar o acompanhamento, controlo e tomada de decisão na sequência dos resultados dos programas de auditorias e rating de performance ambiental e social dos fornecedores do Grupo. Desta atividade faz também parte o mapeamento do risco dos fornecedores do Grupo, com destaque para os produtos das marcas próprias e de perecíveis.
Comunicação e Responsabilidade Corporativas – Assegura a gestão estratégica da marca Jerónimo Martins, promovendo e reforçando a sua reputação em todas as vertentes de atuação do Grupo. Define e implementa a estratégia e as políticas de sustentabilidade do Grupo, dialogando permanentemente com
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diferentes stakeholders internos e externos, com vista à gestão do equilíbrio entre prosperidade económica, desenvolvimento social e proteção ambiental.
Controlo Financeiro e Fusões & Aquisições – A direção de Controlo Financeiro coordena e apoia o processo de elaboração das demonstrações financeiras consolidadas dos Planos Estratégicos que servem de base à tomada de decisão estratégica pelos órgãos de governo da Sociedade.
Desenvolve uma função de controlo, monitorizando o desempenho das diferentes unidades de negócio do Grupo e apurando eventuais desvios face aos planos e orçamentos. Deste modo, disponibiliza à Direção Executiva informações e propostas para assegurar medidas corretivas que permitam alcançar os objetivos estratégicos definidos.
Efetua ainda a validação financeira de todos os projetos de investimento relevantes para o Grupo, apoiando a Direção Executiva na sua aprovação e seguimento.
Em 2025, manteve o acompanhamento e monitorização do desempenho das unidades de negócio e apoio ao desenvolvimento de planos estratégicos de médio e longo prazo do Grupo, essenciais à valorização e proteção dos ativos do Grupo.
Na componente de Fusões e Aquisições, são analisadas e avaliadas todas as oportunidades de crescimento inorgânico do Grupo Jerónimo Martins, nos setores e geografias em que este opera, incluindo parcerias, em estreita colaboração com as áreas fiscal, jurídica e com as equipas das diferentes unidades de negócio, bem como com os assessores externos. Para cada oportunidade analisada, é disponibilizado à Direção Executiva um relatório completo das análises efetuadas que serve de base à tomada de decisão.
Desenvolvimento de Portefólio Alimentar – A área de desenvolvimento de portefólio alimentar surge na sequência da necessidade de acompanhar mais de perto as novas tendência de consumo e de antecipar e mitigar os efeitos das disrupções e desafios que marcam o sector industrial alimentar, nomeadamente em resultado da instabilidade nas cadeias de abastecimento de matérias-primas, com a crescente exigência regulatória e a escassez generalizada de financiamento a colocar particular pressão nos fornecedores de pequena e média dimensão que têm uma elevada importância para o Grupo Jerónimo Martins.
A ambição do Grupo de continuar a crescer implica um olhar muito atento sobre a indústria alimentar para identificar fornecedores estratégicos com necessidades de apoio em que possamos fazer a diferença, bem como oportunidades de investimento para um grupo com o know-how, capacidades e dimensão do Jerónimo Martins.
Trabalhando em estreita articulação com as Direções de Estratégia e de M&A, esta área tem, por isso, como principais responsabilidades:
•Acompanhar as tendências de consumo e a capacidade de resposta pela indústria alimentar;
•Avaliar de forma contínua as vulnerabilidades na cadeia de abastecimento da indústria alimentar, com foco nos produtores de marcas próprias;
•Identificar oportunidades de diferenciação e criação de valor na indústria alimentar;
•Elaborar propostas de desenvolvimento e expansão de um potencial portefólio industrial;
•Estruturar planos de ação e acompanhar potenciais processos de M&A, fusões e parcerias.
Estratégia e Inovação – Desenvolve um conjunto de atividades que visam suportar o Grupo na definição e execução de iniciativas estratégicas e identificar oportunidades de inovação que impulsionem o crescimento e contribuam para a criação de valor sustentável para a organização. Tem ainda como responsabilidade assegurar uma contínua monitorização dos riscos a que o Grupo está exposto, a par das atividades, políticas e procedimentos desenvolvidos para gestão de risco do Grupo, os quais são detalhados nos pontos 52 a 55 deste Relatório. O trabalho desenvolvido pode ser classificado nas seguintes áreas de atuação:
•Estratégia – coordenação de projetos estratégicos de índole multidisciplinar e de abrangência global que visam analisar e suportar a tomada de decisão sobre oportunidades de crescimento que contribuam para alcançar os objetivos do Grupo;
•Inovação – incorporação de perspetivas externas, tendências e práticas inovadoras dentro da organização, nomeadamente, através do estabelecimento de parcerias estratégicas e de aceleração de pilotos de inovação;
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•Desenvolvimento do portefólio – identificação e análise de oportunidades de investimento que assegurem o alinhamento estratégico com o portefólio e os objetivos da organização;
•Análise de tendências – estudo e análise da provável evolução do consumidor, das principais tendências geopolíticas e de mercado, a nível global e com particular foco nas principais regiões onde o Grupo opera;
•Monitorização do risco – acompanhamento regular dos riscos a que o Grupo está exposto, e das principais iniciativas de mitigação, incluindo a produção de relatórios periódicos para informar as diferentes Direções e companhias do Grupo;
•Suporte ao planeamento estratégico – prestação do suporte necessário às diversas companhias e aos órgãos de governo da Sociedade nas atividades integradas no planeamento estratégico anual.
Durante 2025, a área foi reformulada e reforçada nas suas valências, tendo liderado e apoiado diversos projetos estratégicos e análises de oportunidades de investimento, continuando a monitorizar os mais recentes desenvolvimentos no setor. Voltou também a conduzir a avaliação anual de risco, que abrangeu todo o Grupo, e a promover a partilha das suas conclusões pelas equipas envolvidas na elaboração e aprovação de planos estratégicos.
Finanças Sustentáveis - A direção de Finanças Sustentáveis é responsável por reforçar e garantir a total articulação entre as operações financeiras e as iniciativas e práticas de sustentabilidade do Grupo, incluindo a introdução de métricas na atividade financeira e um total alinhamento no reporte financeiro e não financeiro. Tem ainda como responsabilidade a criação de mecanismos de incentivos que visem apoiar a implementação de práticas mais sustentáveis ao longo da cadeia de abastecimento do Grupo.
Durante o ano de 2025, e sob o enquadramento do “Sustainable Finance Framework” (SFF), elaborado em 2024, foi emitida ou reconvertida dívida ligada a objetivos de sustentabilidade. Assim, em articulação com a área financeira, foi emitido um novo empréstimo obrigacionista, e foram contratados dois programas de papel comercial ligados a objetivos de sustentabilidade incluídos no SFF, num montante total agregado de 150 milhões de euros. Igualmente no âmbito do SFF, foram convertidas mais duas linhas de “Supply Chain Finance”, que passaram a incluir métricas de sustentabilidade para os fornecedores que delas beneficiam, permitindo-lhes auferir de custos de financiamento reduzidos, indexados às suas práticas de sustentabilidade. Foi ainda feito o acompanhamento de um financiamento verde concedido pela IFC (International Finance Corporation) à Jerónimo Martins Colombia (ARA),no sentido de monitorar o atingimento dos objetivos de sustentabilidade nele assumidos. Em conjunto com a área de Global Sourcing, deu-se continuidade ao projeto que pretende incentivar a adoção de melhores práticas de ESG na cadeia de abastecimento do Grupo.
Fiscalidade – Presta assessoria em matéria tributária a todas as sociedades do Grupo, assegurando o cumprimento da legislação em vigor e a otimização, do ponto de vista fiscal, das decisões de gestão das unidades de negócio, em linha com princípios de governação responsável. Procede, igualmente, à gestão do contencioso fiscal e coordena o relacionamento institucional do Grupo com consultores e advogados externos, bem como com as autoridades fiscais, assegurando práticas éticas e transparentes.
Em 2025, prestou suporte técnico especializado em operações de M&A e processos de restruturação societária, reforçando a integração de critérios ESG na análise fiscal. Prosseguiu o acompanhamento contínuo das alterações legislativas, incluindo em particular as diversas alterações em IRS e suas implicações nos colaboradores (como o caso do IRS jovem ou do incentivo fiscal à investigação científica e inovação), nas diversas empresas do Grupo em Portugal.
Foi também responsável pela análise do impacto das Diretivas comunitárias, nomeadamente da iniciativa conhecida por “Pilar Dois”, garantindo conformidade com padrões internacionais de tributação justa.
Por fim, através da participação ativa em associações nacionais e internacionais representativas do setor, contribuiu para a defesa dos interesses do Grupo, promovendo a clarificação e implementação de nova legislação e participando no debate público sobre normas fiscais, sempre com foco na transparência e sustentabilidade.
Operações Financeiras e Seguros – Integra as áreas de Gestão de Risco Financeiro, Gestão de Tesouraria e Seguros, sendo a atividade da primeira objeto de uma descrição detalhada nos pontos 52 a 55.
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A Tesouraria tem como responsabilidade gerir a relação com as instituições financeiras que desenvolvem, ou têm potencial para desenvolver, negócio com as empresas do Grupo, garantindo que cumprem os critérios estabelecidos para tal, e assegurando a contratação das melhores condições possíveis para Jerónimo Martins. Efetua também o planeamento de tesouraria com o objetivo de negociar e implementar, para todas as Companhias do Grupo, as fontes de financiamento mais adequadas à respetiva geração de cash flow, ou aplicar os excedentes de modo a maximizar retorno minimizando risco.
Grande parte das atividades de tesouraria de Jerónimo Martins está centralizada na Holding, sendo esta a estrutura que presta serviços às restantes sociedades do Grupo. São igualmente centralizados nesta direção os serviços de negociação e gestão das principais apólices de seguros do Grupo, tendo ainda a responsabilidade pela gestão da relação com os corretores e seguradores que trabalham com o Grupo.
Dando cumprimento às atividades atrás descritas, durante o ano 2025, foram reforçadas as linhas de crédito que, de acordo com a Política de Gestão de Risco Financeiro do Grupo, deverão estar sempre disponíveis nos limites aí estipulados. No que respeita aos seguros, foi efetuada a renegociação anual, reforçando uma vez mais a abordagem integrada de todas as geografias onde o Grupo opera.
Qualidade e Desenvolvimento Marca Própria – Responsável pela definição, planeamento, implementação e controlo das políticas, procedimentos, metodologias e regras nas diversas geografias onde Jerónimo Martins opera, garantindo desta forma a aplicação e transversalidade das melhores práticas nesta área. É também responsável pela gestão do Laboratório de Biologia Molecular JM.
Em 2025, as principais atividades desenvolvidas centraram-se:
•na concretização das atividades de controlo dos produtos e fornecedores;
•na revisão da check-list de fornecedores tendo em conta as atualizações dos referenciais internacionais;
•na melhoria contínua dos produtos das Marcas Próprias através da reformulação de produtos existentes;
•no maior e mais célere controlo antifraude relativamente ao controlo de espécies e de ingredientes organismos geneticamente modificados (OGM) – efetuado no Laboratório de Biologia Molecular Jerónimo Martins;
•na manutenção das certificações em qualidade e segurança alimentar;
•no upgrade da ferramenta informática Quality Management System (QMS) para a versão 2.0 para todas as geografias;
•na revisão dos guidelines corporativos para produtos de marca própria – perecíveis, alimentares e não-alimentares;
•na manutenção da acreditação do Laboratório de Biologia Molecular JM (DNA Lab).
Qualidade das Operações e Segurança Alimentar – Responsável, nas diversas geografias onde a Jerónimo Martins opera, por garantir a qualidade e segurança alimentar dos produtos perecíveis e processos, ao longo de toda a cadeia de abastecimento, em todas as suas etapas: produtores e fornecedores, receção e armazenamento, lojas, cozinhas e fábrica de massa fresca.
Para tal, define, planeia, implementa, e controla as políticas, regras e requisitos do Grupo, para produtos e fornecedores, promovendo o alinhamento das estruturas locais e a partilha das melhores práticas, sempre com vista à melhoria contínua da Qualidade e Segurança Alimentar dos seus produtos, e à satisfação dos clientes.
Para tal, em 2025, as principais atividades desenvolvidas foram a implementação de um plano de melhoria contínua de fornecedores centrado na sua performance ao longo do ano e no controlo anti-fraude, num plano de melhoria contínua de produto através de diversos testes junto dos consumidores e testes sensoriais internos e do seu seguimento nas lojas e na manutenção das certificações em Qualidade e Segurança Alimentar, e no contínuo desenvolvimento e melhoria da ferramenta de gestão da qualidade e análise de dados.
Recursos Humanos – Responsável pela definição da estratégia e das políticas globais de recursos humanos, assegurando a consolidação do posicionamento como empregador de referência nas geografias em que o Grupo opera. No âmbito das suas responsabilidades, zela pelo cumprimento destas orientações e boas práticas de sustentabilidade social, respeitando as especificidades dos diferentes países e a
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identidade própria das Companhias, promovendo boas práticas que reforcem a atração, retenção e desenvolvimento de talento.
As atividades desenvolvidas por esta direção funcional, em 2025, encontram-se detalhadas no Capítulo 5 – “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”.
Relações com Investidores – Responsável pela comunicação com os investidores – acionistas ou não, institucionais e privados, nacionais e estrangeiros – bem como com os analistas que elaboram pareceres e formulam recomendações relativas ao título Jerónimo Martins. É igualmente da responsabilidade desta Direção a coordenação de todos os assuntos relativos ao relacionamento com a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários.
As atividades desenvolvidas por esta direção funcional encontram-se detalhadas nos pontos 56. e 58.
Relações Institucionais – Responsável por antecipar tendências e potenciais impactos dos contextos políticos e dos quadros regulatórios, identificar oportunidades que permitam promover e defender os interesses do Grupo Jerónimo Martins a nível nacional, europeu e internacional, contribuindo para o reforço contínuo da reputação do Grupo e para a preparação e prosperidade dos seus negócios.
Da qualidade do diálogo interinstitucional e da representação externa do Grupo, bem como do correto acompanhamento das agendas políticas e legislativas relevantes para o Grupo Jerónimo Martins e para as suas Companhias, depende em grande medida a capacidade de estar preparado para gerir as mudanças necessárias num enquadramento global de elevada incerteza e volatilidade geopolítica, marcado por riscos crescentes de crises e disrupções.
A influência crescente da União Europeia (UE) sobre os Estados-Membros, com impactos legislativos, económicos e sociais, implica um acompanhamento próximo da agenda europeia, responsabilidade assegurada por esta Direção.
A representação do Grupo em organizações consideradas estratégicas nas geografias onde opera (como por exemplo: APED, EuroCommerce, Fenalco ou POHiD), e cuja agenda se pretende acompanhar e influenciar, é parte integrante da atividade da equipa de Relações Institucionais, assim como a articulação interna necessária para a gestão da informação e para a coordenação da participação das diversas áreas de competência nos momentos e fóruns adequados..
Serviços de Segurança – Responsável pela implementação de uma estratégia integrada de segurança, definindo e coordenando procedimentos de prevenção e proteção de pessoas e património, intervindo sempre que ocorram furtos, roubos ou outras atividades ilícitas e/ou violentas nas instalações do Grupo. Paralelamente, através da sua equipa de auditoria, avalia a qualidade e eficácia dos sistemas de segurança em loja, garantindo a conformidade com os procedimentos internos e com a legislação aplicável.
Em 2025, foi reforçada a cooperação internacional com as equipas da Polónia e Colômbia, que reportam a esta Direção, e foram criadas duas novas áreas estratégicas: Direção de Auditorias de Segurança, dedicada à avaliação contínua dos sistemas e processos, e Direção de Inovação, com foco no desenvolvimento de soluções tecnológicas e protocolos de atuação de elevada eficiência, antecipando o quadro atual e futuro de ameaças.
No setor agro-alimentar, manteve-se a atenção às especificidades das várias áreas abrangidas (lacticínios, agropecuária, aquacultura, e frutas e legumes), uma vez que se enfrentam desafios relevantes que exigem soluções robustas e adaptadas em termos de segurança.
Segurança de Informação – Responsável pelo planeamento, implementação e manutenção de um sistema de gestão de segurança da informação e de cibersegurança em todas as Companhias do Grupo, assente na gestão de riscos e na prevenção, deteção, resposta e recuperação de incidentes.
Reportam a esta direção corporativa os information security officers (ISO) das geografias em que o Grupo opera, bem como o responsável de segurança tecnológica. Em conjunto, asseguram a implementação da estratégia de segurança de informação, a conformidade com a legislação aplicável em matérias de
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Governo da Sociedade 215
cibersegurança e com as Políticas e Normas de Segurança da Informação internas em vigor. Prestam ainda apoio às respetivas Companhias através da avaliação e mitigação de riscos de cibersegurança de projetos e atividades.
Em 2025, destacam-se atividades de sensibilização e formação dos colaboradores em cibersegurança, incluindo a utilização de soluções de Inteligência Artificial. Foram reforçados e testados os meios técnicos e humanos na prevenção, deteção, resposta e recuperação de incidentes, assim como introduzidas melhorias na resiliência dos sistemas e preparação para a conformidade com a Diretiva Comunitária NIS 2. Esta Direção mantém uma cooperação estreita com as autoridades nacionais de cibersegurança de Portugal, Polónia e Colômbia.
Sistemas de Informação – Responsável pela gestão de Tecnologias de Informação (“TI”), selecionando, desenvolvendo e mantendo soluções tecnológicas para todas as unidades de negócios. Esta Direção está repartida entre equipas globais, que prestam serviços às várias companhias do Grupo, e equipas locais, que se integram nas estruturas das respetivas companhias.
A equipa global é responsável por i) definir e implementar a estratégia global de tecnologia do Grupo, incluindo políticas, normas e procedimentos de TI; ii) promover de forma contínua a agilidade e a produtividade através de inovação de base tecnológica; e iii) contribuir para a solidez e a autonomia das áreas de TI de cada companhia, acompanhando de forma próxima as atividades dos diferentes negócios.
Em 2025, a área global iniciou a preparação do próximo ciclo de investimentos na sua infraestrutura tecnológica, incluindo a redefinição da sua arquitetura de data centers, a seleção de um novo data center em Bogotá, e a negociação de novos servidores em Portugal e Polónia.
Adicionalmente, negociou, acordou e definiu o caminho para a evolução do seu sistema de Enterprise Resource Planning (ERP), cuja implementação será iniciado em 2026.
Outra iniciativa de destaque é o redesenho do modelo de arquitetura de dados, que irá migrar de uma lógica pura de datawarehousing para um modelo de datalakehouse, sendo esta uma iniciativa importante para reforçar a eficiência no uso de dados e permitir a sua maior exploração num contexto de ferramentas de inteligência artificial (AI).
A utilização de AI nas companhias Jerónimo Martins foi ganhando espaço em 2025, com a adoção progressiva de novas soluções globais e o lançamento de múltiplos projetos piloto para testar a aplicabilidade e eficiência de modelos de AI a diferentes problemas e oportunidades.
Ainda que a Sociedade tenha utilizado soluções tecnológicas eficazes como auxiliar para a preparação e gestão das reuniões dos seus órgãos sociais, nomeadamente, reuniões do Conselho de Administração e Assembleia Geral, não foram utilizados mecanismos de inteligência artificial como instrumento de tomada de decisões pelos seus órgãos sociais.
Sustentabilidade e Relações ESG – Responsável pela coordenação e monitorização da estratégia de sustentabilidade do Grupo, assegurando a integração dos fatores ambientais, sociais e de governação (ESG, na sigla inglesa) nos modelos de gestão, processos internos e tomada de decisão, bem como o posicionamento estratégico do Grupo nestas matérias. Garante o alinhamento com o enquadramento regulatório aplicável, assim como com os compromissos públicos assumidos pelo Grupo. Atua como interlocutor com investidores com preocupações ESG, organizações não governamentais e outros stakeholders, assegurando uma comunicação transparente e alinhada com boas práticas.
Compete a esta Direção assegurar a Declaração de Sustentabilidade do Grupo (capítulo 5 deste Relatório), coordenando a recolha, validação e consolidação da informação ESG proveniente das diferentes empresas e áreas funcionais do Grupo. A Declaração de Sustentabilidade apresenta informação detalhada sobre os temas materiais do Grupo identificados na avaliação de dupla materialidade, as iniciativas de sustentabilidade em curso e as principais políticas e medidas adotadas no âmbito dos objetivos ambientais, sociais e de governação. Descreve igualmente os processos instituídos pela Sociedade para a recolha e processamento de dados ESG, para a monitorização dos riscos relevantes e para a definição de estratégias de mitigação. Adicionalmente, o capítulo 5, bem como o ponto 53 deste capítulo, inclui informação sobre a forma como as alterações climáticas são consideradas na organização e como os riscos e oportunidades climáticos são ponderados nos processos de decisão.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 216
Transformação Financeira e Reporting – É responsável pela otimização e automação de processos e tarefas financeiros, com vista à sua modernização e alinhamento das melhores práticas, a par da adequação dos sistemas e de soluções tecnológicas de suporte.
Integra, para além da equipa de Transformação Financeira, as áreas de Consolidação e Contabilidade corporativa, responsáveis pela preparação da informação financeira consolidada que serve de base ao cumprimento das obrigações legais e estatutárias, e apoia o Conselho de Administração, através da implementação e monitorização das políticas e dos princípios contabilísticos adotados pelo Grupo.
Procede também à supervisão da conformidade do reporte financeiro das diversas sociedades do Grupo com estes normativos, apoiando as Companhias na avaliação contabilística de transações não usuais, assim como nas operações de restruturação e expansão.
Em 2025, deu-se continuidade à automação de reporting financeiro, à uniformização de processos administrativos e contabilísticos e à implementação de uma nova solução de Consolidação e de gestão de locações (IFRS16).
Assegurou ainda o cumprimento do reporting financeiro anual de 2024 e dos trimestres de 2025, em cumprimento das normas internacionais de contabilidade (IFRS – International Financial Reporting Standards), bem como as orientações emanadas pela ESMA (European Securities and Markets Authority), no que respeita às prioridades definidas para os relatórios anuais de 2024.
Áreas Operacionais
O modelo de organização de Jerónimo Martins tem como principal objetivo assegurar a especialização nos vários negócios do Grupo, através da criação de áreas geográficas e áreas operacionais que garantam a proximidade necessária aos diversos mercados.
O negócio de Distribuição Alimentar está dividido por áreas geográficas – Portugal, Polónia, Eslováquia e Colômbia – e, dentro destas, por áreas operacionais. Em Portugal, existem duas áreas operacionais: Pingo Doce (supermercados) e Recheio (cash & carry) que integra também a divisão de food service através da Recheio Masterchef. Na Polónia conta com a unidade operacional Biedronka (lojas alimentares), tendo-se, em 2025 iniciado operações sob a mesma insígnia na Eslováquia. Na Colômbia conta com a Ara (lojas alimentares).
No portefólio do Grupo encontra-se ainda um segmento de negócio dedicado ao Retalho Especializado, contando em Portugal com as áreas operacionais Jeronymo (cafetarias) e Hussel (lojas de chocolates e confeitaria)- tendo decidido, no início de 2026, descontinuar as operações desta última - e na Polónia com a Hebe (retalho de saúde e beleza), que, por forma a dar suporte à sua operação online e internacional, também opera cinco lojas na Chéquia e duas lojas na Eslováquia.
O Grupo tem ainda empresas na área Agroalimentar, com atividades nas áreas de laticínios, agropecuária, aquacultura e frutas e legumes, em Portugal e, no caso da aquacultura, também em Marrocos, com o principal foco na proteção e diferenciação da cadeia de abastecimento das operações de Distribuição Alimentar. Possui ainda investimentos na Noruega, na Andfjord Salmon, uma empresa que produz salmão de forma inovadora e sustentável e, a partir do final de 2025, também na Norcod, AS, empresa cotada na bolsa de Oslo, que se dedica à produção de bacalhau em aquacultura.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 217
B. Funcionamento
22. Existência e Local Onde Pode ser Consultado o Regulamento de Funcionamento do Conselho de Administração
O Regulamento do Conselho de Administração encontra-se disponível no sítio da Sociedade na Internet, no link mencionado no ponto 61. (“Endereços Relevantes”).
23. Número de Reuniões Realizadas e Grau de Assiduidade de Cada Membro do Conselho de Administração às Reuniões Realizadas
O Conselho de Administração, cujas competências se encontram descritas no Art.º 13.º do Pacto Social, reúne, pelo menos, quatro vezes por ano, com qualquer um dos seus Administradores a poder fazer-se representar nas reuniões do Conselho por outro Administrador, mediante carta dirigida ao Presidente.
Durante o ano 2025, o Conselho de Administração reuniu sete vezes e em todas as reuniões foram elaboradas as respetivas atas. O número de reuniões anuais deste órgão encontra-se também divulgado no sítio da Sociedade, mencionado no link referido no ponto 62. (“Endereços Relevantes”).
O grau de assiduidade de cada Administrador às referidas reuniões, durante o exercício das respetivas funções, aferido em termos da sua presença efetiva, foi o seguinte:

Pedro Soares dos Santos | 100%
Agnieszka Słomka-Gołębiowska 1 | 100%
António Domingues 1 | 100%
Elizabeth Ann Bastoni | 100%
Fabio Villegas Ramírez 1 | 100%
Francisco Sá Carneiro 1 | 100%
João Vale de Almeida 1 | 100%
José Soares dos Santos | 100%
María Ángela Holguín Cuéllar | 100%
Nigyar Makhmudova 1 | 100%
Sérgio Rebelo | 100%
Administradores que cessaram funções em 24 de abril de 2025:
Andrzej Szlęzak 2 | 100%
António Viana-Baptista 2 | 100%
Artur Stefan Kirsten 2 3 | 0%
Clara Christina Streit 2 3 | 0%
Francisco Seixas da Costa 2 | 100%
Natalia Olynec 2 | 100%

1 Apenas se tiveram em conta as reuniões do Conselho de Administração realizadas a partir de 24 de abril de 2025, data da respetiva eleição / designação como Administrador.
2 Apenas se tiveram em conta as reuniões do Conselho de Administração realizadas até 24 de abril de 2025, data em que cessou as funções.
3 Sempre que não compareceu pessoalmente, fez-se representar nos termos estatutários.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 218
24. Indicação dos Órgãos da Sociedade Competentes Para Realizar a Avaliação de Desempenho dos Administradores Executivos
A avaliação do desempenho dos Administradores Executivos encontra-se cometida à Comissão de Vencimentos, nomeada pela Assembleia Geral (ver infra pontos 66. e seguintes).
Efetivamente, cabe à Comissão de Vencimentos, no âmbito da Política de Remunerações definida, apreciar o desempenho individual e coletivo dos Administradores Executivos, ponderar a sua influência e impacto nos negócios de Jerónimo Martins, e aferir o respetivo alinhamento com os interesses de médio e longo prazo da Sociedade.
Conforme referido infra (ver ponto 27.), não existem atualmente na Sociedade comissões compostas exclusivamente por Administradores. Não obstante, o desempenho dos Administradores Executivos que integram comissões de composição mista (i.e., composta também por não Administradores) é avaliado, nos mesmos termos já referidos, pela Comissão de Vencimentos.
Por outro lado, todos os anos, em novembro, a discussão no seio do Conselho de Administração dos planos estratégicos do Grupo e das diferentes áreas de negócio tem inerente a avaliação do desempenho no exercício do Conselho de Administração, das comissões internas existentes, e do seu Administrador-Delegado, tendo em conta, não só aspetos qualitativos, por comparação com os planos e orçamento aprovados, mas também os principais projetos em curso, incluindo os de expansão do portefólio. Esta avaliação do ano é depois complementada aquando da aprovação do Relatório de Gestão e das contas do exercício.
25. Critérios Pré-Determinados Para a Avaliação de Desempenho dos Administradores Executivos
Os critérios pré-determinados para a avaliação dos Administradores Executivos resultam do estabelecido na Política de Remunerações descrita infra no ponto 69.
26. Disponibilidade de Cada um dos Membros do Conselho de Administração, Com Indicação dos Cargos Exercidos em Simultâneo em Outras Empresas, Dentro e Fora do Grupo, e Outras Atividades Relevantes Exercidas pelos Membros Daquele Órgão no Decurso do Exercício
No decurso do exercício, os membros do órgão de Administração desempenharam também funções em outras sociedades, a saber:
Pedro Soares dos Santos
Administrador da Jerónimo Martins - Serviços, S.A.*
Administrador da Jeronimo Martins Polska, S.A.*
Administrador da Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja Sp. z o.o.*
Administrador da Jeronimo Martins Colombia, S.A.S.*
Administrador da Recheio, SGPS, S.A.*
Administrador da JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.*
Administrador da Jerónimo Martins – Agro-Alimentar, S.A.*
Administrador da Jerónimo Martins Inovação, S.A.*
Administrador da Santa Maria Manuela Turismo, S.A.*
Presidente do Conselho de Supervisão da Warta – Retail & Services Investments B.V.*
Presidente do Conselho de Supervisão da New World Investments B.V.*
Administrador da Arica Holding B.V.
Presidente do Conselho de Administração da Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding, N.V. (até novembro de 2025)
Presidente do Conselho de Supervisão da Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding, B.V. (desde novembro de 2025)
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos II, S.A.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 219
Agnieszka Słomka-Gołębiowska
Presidente do Conselho de Administração do mBank (Commerzbank AG Group)
Administradora (Não Executiva), e membro do Conselho de Supervisão da CD Projekt
Administradora (Não Executiva), e Presidente da Comissão de Auditoria do Grupo Pracuj
António Domingues
Administrador do Haitong Investment Bank, S.A.
Administrador do Banco CTT, S.A.
Administrador da UniCredit SpA
Elizabeth Ann Bastoni
Administradora da Euroapi, S.A.
Administradora da CNH Industrial
Administradora da Qorium B.V.
Administradora da Coca-Cola HBC AG
Fábio Villegas
Presidente da Decameron Hotels & Resorts
Administrador da Carvajal, S.A.
Francisco Sá Carneiro
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos B.V.
Administrador da Arica – Investimentos, Participações e Gestão, S.A.
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos II, S.A.
Gerente da Alnilam – Sociedade Imobiliária, Lda.
João Vale de Almeida
Não exerce cargos sociais em outras sociedades
José Soares dos Santos
Administrador da Arica Holding B.V.
Presidente do Conselho de Administração da Arica – Investimentos, Participações e Gestão, S.A.
Administrador-Delegado da Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding N.V. (até novembro de 2025)
Presidente do Conselho de Administração da Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding B.V. (desde novembro de 2025)
Presidente Executivo da Sociedade Francisco Manuel dos Santos B.V.
Presidente do Conselho de Administração da Sociedade Francisco Manuel dos Santos II, S.A.
Presidente da Movendo Industries B.V. (até dezembro de 2025)
Presidente da Movendo Capital B.V.
Presidente do Conselho de Gerência da Unilever Fima, Lda.
Presidente do Conselho de Gerência da Gallo Worldwide, Lda.
Presidente do Conselho de Gerência da JMDB Representação e Distribuição de Marcas, Lda.
Presidente da Oceanário de Lisboa, S.A.
Presidente do Conselho de Administração da Waterventures – Consultoria, Projectos e Investimentos, S.A.
Administrador da REF Eastern European Opportunities Luxembourg S.a.r.l.
Presidente do Conselho Geral e de Supervisão da Inovamar, S.A.
María Ángela Holguín Cuéllar
Administradora (Não-Executiva) da Hoteles Estelar S.A.
Administradora (Não-Executiva) da Gases del Pacifico S.A.C.
Administradora (Não-Executiva) da Gases del Norte del Perú S.A.C.
Administradora (Não-Executiva) da Procafecol S.A.
Administradora (Não-Executiva) da TESICOL – Tejidos Sintéticos de Colombia S.A.
Membro do Conselho de Supervisão da New World Investments B.V.*
Nigyar Makhmudova
Administradora da ISDIN S.A.
Administradora da C&A N.V. (até 31 de maio de 2025)
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 220
Administradora da Pinnacle Pet Group Limited
Sérgio Tavares Rebelo
Membro do Conselho de Supervisão da Warta – Retail & Services Investments B.V.*
Membro do Conselho de Supervisão da New World Investments B.V.*
***
Andrzej Szlęzak (até 24 de abril de 2025)
Presidente do Conselho de Supervisão da Agora, S.A.
Membro do Conselho de Supervisão da Warta – Retail & Services Investments B.V.*
António Viana-Baptista (até 24 de abril de 2025)
Administrador (Não-Executivo) da Semapa, SGPS, S.A.
Administrador da Alter Venture Partners G.P., SARL
Administrador da Alter Venture Partners G.P. II SARL (desde Julho de 2024)
Administrador (Não-Executivo) da Azora Capital, S.L.
Artur Stefan Kirsten (até 24 de abril de 2025)
Administrador da Movendo Capital, B.V.
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
Administrador da Planted Foods AG
Administrador da Footprint International Holding Inc.
Diretor-Geral da Brillant 3333 GmbH
Diretor-Geral da parabellum.one GmbH
Diretor-Geral da Spac-Founder GmbH
Diretor-Geral da ASK-Consult GmbH
Clara Christina Streit (até 24 de abril de 2025)
Presidente do Conselho de Supervisão da Vonovia SE
Membro do Conselho de Supervisão da Deutsche Börse AG
Francisco Seixas da Costa (até 24 de abril de 2025)
Administrador (Não-Executivo) da Mota-Engil, SGPS, S.A.
Presidente do Conselho Fiscal da Tabaqueira II, S.A.
Presidente do Conselho Assessor da Kearney Portugal
Natalia Anna Olynec (até 24 de abril de 2025)
Não desempenhou funções em outras sociedades
As funções exercidas noutras sociedades não afetaram a disponibilidade dos Administradores para acompanhar os assuntos da Sociedade, como aliás decorre do grau de assiduidade constante do ponto 23.
* Sociedades que integram o Grupo
C. Comissões no Seio do Conselho de Administração e Administrador-Delegado
27. Identificação das Comissões Criadas no Seio do Conselho de Administração, e Local Onde Pode Ser Consultado o Regulamento de Funcionamento
Atualmente – sem prejuízo da Comissão de Auditoria referida nos pontos 30. a 33., cujo regulamento se encontra disponível no sítio da Sociedade na Internet, no link mencionado no ponto 61. (“Endereços Relevantes”) – apenas a Comissão de Governo da Sociedade e Responsabilidade Corporativa (CGSRC), referida no ponto 29., conta entre os seus membros, com uma maioria de Administradores da Sociedade, subsumindo-se no conceito de comissão interna da sociedade, no sentido que continua a ser dado a esta expressão nas Recomendações IPCG 2023
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 221
Encontram-se ainda criadas outras comissões na Sociedade, integradas por membros do Conselho de Administração e também por outras pessoas que não são Administradores, analisadas no ponto 29.
28. Identificação de Administrador-Delegado
O Conselho de Administração designou um Administrador-Delegado, responsável pela execução das decisões estratégicas tomadas pelo Conselho, de acordo com a respetiva delegação de competências, e uma Direção Executiva, responsável por coadjuvar o Administrador-Delegado nas funções que lhe foram delegadas pelo Conselho de Administração.
O cargo de Administrador-Delegado é desempenhado por Pedro Soares dos Santos.
29. Indicação das Competências de Cada Uma das Comissões Criadas e Síntese das Atividades Desenvolvidas no Exercício Dessas Competências
a)Comissões Internas da Sociedade
Comissão de Governo da Sociedade e Responsabilidade Corporativa (CGSRC)
A CGSRC é constituída por um mínimo de três e um máximo de nove membros, não obrigatoriamente administradores, designados pelo Conselho de Administração, sendo um deles o Presidente.
O Conselho de Administração designou para Presidente da CGSRC o atual Presidente do Conselho de Administração, Pedro Soares dos Santos e os Administradores da Sociedade José Soares dos Santos, Agnieszka Słomka-Gołębiowska (a partir de 24 de abril de 2025), Francisco Sá Carneiro (a partir de 24 de abril de 2025), Andrzej Szlęzak (até 24 de abril de 2025), e Natalia Anna Olynec (até 24 de abril de 2025). Claire Bright também integra esta Comissão.
No desempenho da sua missão, a CGSRC colabora com o Conselho de Administração, avaliando e submetendo-lhe as propostas de orientação estratégica no domínio da Responsabilidade Corporativa, assim como acompanhando e supervisionando de modo permanente as matérias relativas: i) ao governo societário, responsabilidade social, ambiente e ética; ii) à sustentabilidade dos negócios do Grupo; iii) aos códigos internos de ética e de conduta; e iv) aos sistemas de avaliação e resolução de conflitos de interesses, nomeadamente no que respeita a relações entre a Sociedade e os seus acionistas ou outros stakeholders.
Em particular, no que tange ao governo societário, cabe-lhe acompanhar, rever e avaliar a adequação do modelo de governo da Sociedade e a sua consistência com as recomendações, padrões e melhores práticas nacionais e internacionais de governo societário, dirigindo ao Conselho de Administração as recomendações e propondo as alterações tidas por adequadas, tendo reunido uma vez em 2025.
O Regulamento da CGSRC, assim como o número de reuniões anuais desta Comissão, encontra-se disponível no sítio da Sociedade na Internet, no link mencionado no ponto 61. (“Endereços Relevantes”).
No exercício de 2025 verificou-se, pelo supra exposto, a cessação de funções de dois dos membros da CGSRC, e a sua substituição por dois novos membros.
b)Outras Comissões
Direção Executiva
A Direção Executiva da Sociedade, cujo mandato coincide com o mandato do Conselho de Administração que a designar, é atualmente constituída pelo Administrador-Delegado, Pedro Soares dos Santos, que a preside, por Ana Luísa Virgínia, António Serrano, Carlos Martins Ferreira, Francisco d’Almeida, Isabel Ferreira Pinto, João Nielsen Sebastian, João Nuno Magalhães, Luís Araújo, Nuno Begonha, Nuno Sereno, e Sara Miranda. De acordo com o respetivo regulamento, à Direção Executiva cabe aconselhar o Administrador-Delegado, no âmbito da respetiva delegação de poderes, no exercício das seguintes funções:
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 222
▪controlo da implementação, pelas Sociedades do Grupo, da orientação estratégica e das políticas definidas pelo Conselho de Administração;
▪controlo financeiro e contabilístico do Grupo e das Sociedades que o integram;
▪coordenação superior das atividades operacionais a cargo das diversas sociedades do Grupo, integradas ou não em áreas de negócio;
▪lançamento de novos negócios e acompanhamento dos mesmos até à sua implementação e integração nas respetivas áreas de negócio;
▪implementação da política de gestão de recursos humanos definida para os quadros superiores de todo o Grupo.
Em 2025, a Direção Executiva reuniu regularmente para cumprimento das atribuições que se lhe encontram cometidas, tendo sido elaboradas atas das respetivas reuniões, as quais foram entregues ao Presidente do Conselho de Administração e ao Secretário da Sociedade.
O Regulamento da Direção Executiva encontra-se disponível no sítio da Sociedade na Internet, no link mencionado no ponto 61. (“Endereços Relevantes”).
Comissão de Ética
A Comissão de Ética de Jerónimo Martins é composta por três a cinco membros nomeados pelo Conselho de Administração. Desde 24 de abril de 2025, esta Comissão é constituída por Jaroslaw Sobczyk, Ana Cristina Silva, Dominik Wolski, Pedro Antunes e Pedro Maya. A Comissão de Ética tem como missão acompanhar, com isenção e independência, a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta do Grupo em todas as sociedades que o integram.
No desempenho das suas atribuições, compete à Comissão de Ética: i) estabelecer os canais de comunicação com os destinatários do Código de Conduta de Jerónimo Martins e recolher as informações que lhe sejam dirigidas a este propósito; ii) zelar pela existência de um sistema adequado de controlo interno do cumprimento deste Código, ao proceder, designadamente, à avaliação das recomendações resultantes destas ações de controlo; iii) apreciar as questões que, igualmente no âmbito do cumprimento deste Código de Conduta, lhe sejam submetidas pelo Conselho de Administração, pela Comissão de Auditoria e pela Comissão de Governo da Sociedade e Responsabilidade Corporativa (CGSRC); iv) submeter ao Conselho de Administração ou à CGSRC a adoção de quaisquer medidas que considere convenientes, onde se incluem a revisão de procedimentos internos e propostas de alteração do próprio Código de Conduta; v). elaborar um relatório anual, a apresentar à CGSRC, sobre as atividades desenvolvidas; e, por fim; vi) assegurar a receção e o seguimento das denúncias de quaisquer irregularidades consistentes na violação do Código de Conduta de Jerónimo Martins ou de violações de quaisquer normas previstas na lei aplicável nos países onde a Sociedade e as Companhias que o integram operem, sem prejuízo de serem disponibilizados canais de denúncia autónomos nas sociedades subsidiárias a tal obrigadas (Pingo Doce, Distribuição Alimentar, S.A., Recheio Cash & Carry, S.A., JMR – Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A., e Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.), nos termos da lei.
A Comissão de Ética reporta funcionalmente à CGSRC, que tem atribuições em matéria de governo societário, responsabilidade social, ambiente e ética, incluindo as relativas aos códigos internos de ética e de conduta. Das reuniões realizadas em 2025, para cumprimento das atribuições que se lhe encontram cometidas, foram lavradas as respetivas atas.
O Regulamento da Comissão de Ética encontra-se disponível no sítio da Sociedade na Internet, no link mencionado no ponto 61. (“Endereços Relevantes”).
Comissão de Controlo Interno
A Comissão de Controlo Interno (CCI), nomeada pelo Conselho de Administração e reportando à Comissão de Auditoria, tem como competências específicas a avaliação da qualidade e fiabilidade do sistema de controlo interno e do processo de preparação das demonstrações financeiras, assim como a avaliação da qualidade do processo de monitorização em vigor nas sociedades do Grupo, com vista a assegurar o cumprimento das leis e regulamentos a que estas estão sujeitas. No desempenho desta última atribuição, compete à CCI obter informações regulares sobre as contingências, de natureza legal ou fiscal, que afetam as Companhias do Grupo.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 223
A CCI reúne mensalmente, em regra, para exercício das atribuições que se lhe encontram cometidas, tendo sido lavradas atas de tais reuniões. É composta por um Presidente (Alan Johnson) e quatro Vogais (Gonçalo Borges, Henrique Soares dos Santos, Jorge Santos Dias e José Vitorino). Nenhum dos elementos é administrador executivo da Sociedade.
Em 2025, a CCI prosseguiu as suas atividades de supervisão e avaliação dos riscos e processos críticos, tendo apreciado os relatórios preparados pelo departamento de Auditoria Interna. Uma vez que nestas reuniões é convidado a participar um representante da equipa de Auditoria Externa, são também dadas a conhecer a esta Comissão as conclusões dos trabalhos de auditoria externa que têm lugar ao longo do ano.
O Regulamento da CCI encontra-se disponível no sítio da Sociedade na Internet, no link mencionado no ponto 61. (“Endereços Relevantes”).
Subsecção III – Fiscalização (Comissão de Auditoria)
A. Composição
30. Identificação do Órgão de Fiscalização (Comissão de Auditoria) Correspondente ao Modelo Adotado
O órgão de fiscalização da Sociedade consiste na Comissão de Auditoria, em consequência do modelo de governo anglo-saxónico adotado.
Nos termos do respetivo regulamento, interpretado atualisticamente (à luz do disposto no Artigo 66.º-B do Código das Sociedades Comerciais e do Artigo 9.º do Código Civil), para além das competências que lhe sejam atribuídas por lei, cabe à Comissão de Auditoria, no desempenho das suas atribuições, designadamente:
▪fiscalizar o processo de preparação e de divulgação de informação financeira e do relato de sustentabilidade;
▪fiscalizar a eficácia dos sistemas de controlo interno, de auditoria interna e de gestão de riscos, podendo, para este efeito, recorrer à colaboração da CCI, que lhe reportará regularmente os resultados do seu trabalho, evidenciando as situações que deverão ser analisadas pela Comissão de Auditoria;
▪avaliar regularmente a auditoria externa;
▪aprovar os planos de atividade no âmbito da gestão de risco e acompanhar a sua execução, procedendo, designadamente, à avaliação das recomendações resultantes das ações de auditoria e das revisões de procedimentos efetuadas;
▪zelar pela existência de um sistema adequado de controlo interno de gestão de risco nas sociedades de que Jerónimo Martins seja titular de ações, quotas ou partes sociais, controlando o efetivo cumprimento dos seus objetivos;
▪aprovar os programas de atividades de auditoria interna, cujo respetivo departamento lhe reportará funcionalmente, e externa;
▪selecionar, sob proposta da Direção Executiva, o prestador de serviços de auditoria externa;
▪fiscalizar a revisão legal de contas e os trabalhos de auditoria do relato de sustentabilidade;
▪apreciar e fiscalizar a independência do Revisor Oficial de Contas, nomeadamente quando este preste serviços adicionais à Sociedade.
Nos termos da lei e do procedimento descrito infra nos pontos 89. e 91., compete à Comissão de Auditoria avaliar se quaisquer transações existentes com partes relacionadas foram realizadas no âmbito da atividade corrente da Sociedade e/ou das suas subsidiárias e em condições de mercado, assim como compete igualmente à Comissão de Auditoria, sempre que necessário, emitir o seu parecer prévio sobre quaisquer transações com partes relacionadas ou transações que possam gerar conflitos de interesse.
Para o cabal desempenho das suas funções, a Comissão de Auditoria solicita e aprecia toda a informação de gestão que considere necessária, bem como tem acesso irrestrito à documentação produzida pelos auditores da Sociedade, podendo-lhes solicitar qualquer informação que entenda necessária e sendo a primeira destinatária dos relatórios finais elaborados pelos auditores externos.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Governo da Sociedade 224
No âmbito das suas atribuições a nível da fiscalização da revisão legal de contas, e do revisor oficial de contas, a Comissão de Auditoria proporá ao órgão competente a destituição daquele, ou a resolução do contrato de prestação de serviços celebrado, caso se verifique justa causa para o efeito.
Em 2025, a Comissão de Auditoria voltou a prestar particular atenção à gestão do risco financeiro, tendo dado parecer favorável à atualização da Política de Risco Financeiro do Grupo, a qual foi posteriormente aprovada pelo Conselho de Administração. Focou-se ainda na evolução dos principais processos judiciais e fiscais pendentes, no plano e na atividade da Direção de Auditoria Interna, bem como nas demais atividades de controlo interno, sendo de destacar as das áreas Financeiras, de Segurança de Informação, e de Gestão de Risco, incluindo Seguros. A Comissão também dedicou particular atenção ao plano e aos trabalhos de auditoria externa que têm lugar ao longo do ano e incluem a revisão da informação não financeira de acordo com as Normas Europeias de Relato de Sustentabilidade (ESRS), tendo elaborado a proposta para a nomeação do novo Revisor Oficial de Contas, que foi aprovada na Assembleia Geral de acionistas que decorreu no mês de abril de 2025.
31. Composição da Comissão de Auditoria, Com Indicação do Número Estatutário Mínimo e Máximo de Membros, Duração Estatutária do Mandato, Número de Membros Efetivos, Data da Primeira Designação, e Data do Termo de Mandato de Cada Membro. Política de Diversidade.
Nos termos dos Estatutos, a Comissão de Auditoria é composta por três membros do Conselho de Administração, um dos quais será o seu Presidente.
Os membros da Comissão de Auditoria são eleitos pela Assembleia Geral para mandatos de três anos designados em simultâneo com os membros do Conselho de Administração, devendo as listas propostas para este último órgão discriminar os membros que se destinam a integrar a Comissão de Auditoria, os quais não podem exercer funções executivas na Sociedade.
A composição da Comissão de Auditoria ao longo do período em análise, foi a seguinte:
Elizabeth Ann Bastoni
▪Presidente da Comissão de Auditoria (desde 24 de abril de 2025)
▪Primeira designação em 11 de abril de 2019
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
António Domingues
▪Primeira designação em 24 de abril de 2025
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
Sérgio Tavares Rebelo
▪Primeira designação em 10 de abril de 2013
▪Presidente da Comissão de Auditoria entre 2016 e 2022
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2027
***
Clara Christina Streit
▪Presidente da Comissão de Auditoria (até 24 de abril de 2025)
▪Primeira designação em 14 de abril de 2016
▪Termo do mandato em 31 de dezembro de 2024. Manteve-se em funções até 24 de abril de 2025
A Sociedade reputa de adequado o número de membros da Comissão de Auditoria, tendo em consideração que constitui cerca de um terço dos Administradores Não-executivos da Sociedade, e as competências que se lhe encontram atribuídas, descritas no ponto 30., permitindo-lhe assim assegurar com eficiência as funções que se lhe encontram cometidas, atendendo à dimensão da Sociedade e aos riscos inerentes à atividade desta.
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Política de Diversidade
Aplica-se, a este respeito, o referido no ponto 16.
32. Identificação dos Membros da Comissão de Auditoria Que se Considerem Independentes, nos Termos do Art.º 414.º, n.º 5 CSC
Todos os membros da Comissão de Auditoria cumprem o regime das incompatibilidades previsto no n.º 1 do Art.º 414.º-A CSC, com exceção da alínea b). António Domingues, e Elizabeth Ann Bastoni cumprem ainda os critérios legais de independência estabelecidos no Art.º 414.º, n.º 5 CSC. Clara Christina Streit cumpriu igualmente até à data da cessação de funções, em 24 de abril de 2025, o regime de incompatibilidades e os critérios de independência atrás referidos.
33. Qualificações Profissionais de Cada Um dos Membros da Comissão de Auditoria e Outros Elementos Curriculares Relevantes
As qualificações profissionais dos membros da Comissão de Auditoria encontram-se descritas no ponto 19. (“Qualificações Profissionais dos Membros do Conselho de Administração”).
Refira-se apenas em termos adicionais que a larga experiência dos elementos que integram a Comissão em cargos estatutários, bem como a sua competência técnica nesta matéria, têm constituído uma especial mais-valia para a Sociedade.
A Presidente da Comissão de Auditoria, Elizabeth Ann Bastoni, possui um bacharelato com especialização em Contabilidade pelo Providence College e uma licenciatura em Literatura da Civilização Francesa da Universidade de Sorbonne, em Paris, tendo iniciado a sua carreira em 1989, em Paris, em prática tributária internacional na KPMG, empresa na qual desempenhou vários cargos, incluindo senior manager em business development. Posteriormente, desempenhou vários cargos de relevância na área de recursos humanos em empresas de referência a nível europeu. A sua formação académica e a sua vasta experiência profissional, garantem-lhe especial competência para assegurar a presidência do órgão de fiscalização da Sociedade.
***
Clara Christina Streit tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade de St. Gallen, na Suíça, tendo começado a sua carreira na McKinsey & Company como consultora, tendo cessado a sua colaboração com essa empresa em 2012 como senior partner, após mais de 20 anos de experiência como conselheira de instituições financeiras. É atualmente administradora não-executiva independente em várias empresas europeias. A sua formação académica, a sua vasta experiência profissional, nomeadamente em matérias de controlo interno e supervisão, e o seu apurado sentido crítico e analítico, garantiram-lhe especial competência para assegurar a presidência do órgão de fiscalização da Sociedade até 24 de abril de 2025.
B. Funcionamento
34. Existência e Local Onde Pode Ser Consultado o Regulamento da Comissão de Auditoria
O Regulamento da Comissão de Auditoria encontra-se disponível no sítio da Sociedade na Internet, no link mencionado no ponto 61. (“Endereços Relevantes”).
35. Número de Reuniões Realizadas e Grau de Assiduidade às Reuniões Realizadas de Cada Membro da Comissão de Auditoria
A Comissão de Auditoria reúne, pelo menos, uma vez a cada três meses e tem como competências a fiscalização da administração da Sociedade, exercendo as competências que lhe são atribuídas por lei e pelo Artigo Vigésimo dos Estatutos.
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Durante o ano 2025, a Comissão de Auditoria reuniu seis vezes e de todas as reuniões foram elaboradas as respetivas atas. O número de reuniões anuais deste órgão encontra-se também divulgado no sítio da Sociedade, mencionado no link indicado no ponto 62. (“Endereços Relevantes”).
O grau de assiduidade de cada membro da Comissão de Auditoria às reuniões durante o exercício das respetivas funções, foi o seguinte:

Elizabeth Ann Bastoni | 100%
António Domingues 1 | 100%
Sérgio Rebelo | 100%
Clara Christina Streit 2 | 100%

1 Apenas se tiveram em conta as reuniões da Comissão de Auditoria realizadas a partir de 24 de abril de 2025, data da respetiva eleição / designação como membro da Comissão de Auditoria.
2 Apenas se tiveram em conta as reuniões da Comissão de Auditoria realizadas até 24 de abril de 2025, data em que cessou funções.
36. Disponibilidade de Cada Um dos Membros da Comissão de Auditoria, Com Indicação dos Cargos Exercidos em Simultâneo em Outras Empresas, Dentro e Fora do Grupo, e Outras Atividades Relevantes Exercidas Pelos Membros Daquele Órgão no Decurso do Exercício
Os membros da Comissão de Auditoria mostraram-se sempre disponíveis para o exercício das suas funções ao longo de 2025, participando na vida societária sempre que tal se revelou necessário ou em que consideraram adequada a sua intervenção.
As funções que os membros da Comissão de Auditoria exercem em outras sociedades encontram-se descritas no ponto 26.
C. Competências e Funções
37. Descrição dos Procedimentos e Critérios Aplicáveis À Intervenção do Órgão de Fiscalização Para Efeitos de Contratação de Serviços Adicionais ao Auditor Externo
De acordo com o disposto na Lei n.º 148/2015 de 9 de setembro, a prestação de outros serviços, para além dos serviços de auditoria, fica sujeita à verificação de adequação (sob o ponto de vista das ameaças à independência e das medidas de salvaguarda eventualmente necessárias) e aprovação prévia, devidamente fundamentada, pela Comissão de Auditoria.
Esta Comissão definiu, através de regulamento específico, os serviços que não podem ser prestados pelo auditor externo, seguindo o prescrito na legislação europeia e no Estatuto da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas.
No sentido de assegurar a independência do auditor externo, este regulamento prevê ainda ser competência da Comissão de Auditoria verificar, acompanhar e fiscalizar a independência daquele, cabendo-lhe proceder à monitorização dos serviços prestados pelo auditor externo e assegurar que não são prestados por este à Sociedade serviços distintos de auditoria que não possam ser prestados e se encontrem elencados no dito regulamento, assim como proceder à avaliação das ameaças à independência do auditor externo, as medidas de salvaguarda aplicadas ou a aplicar, procedendo à respetiva discussão com o auditor externo quando se entenda necessário. Compete ainda à Comissão de Auditoria proceder à avaliação anual do trabalho desempenhado pelo auditor externo, incluindo no que concerne à respetiva independência e adequação para o exercício das suas funções, e ainda proceder à implementação de quaisquer outras medidas consideradas necessárias para assegurar a independência do auditor externo.
No início de cada ano, a Comissão de Auditoria aprova uma lista de serviços, para além dos serviços de auditoria, passíveis de serem prestados pelo auditor externo ao longo desse ano, os quais se consideram
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estar por si pré-autorizados, assim como estabelece o montante máximo para a contratação do auditor externo pela Sociedade ou por entidades pertencentes à mesma rede para a prestação de tais serviços nesse ano. A referida lista inclui serviços que requerem a certificação por parte de Revisor Oficial de Contas, em matérias de cumprimento de obrigações legais que se baseiam em informação recolhida no decurso do trabalho de campo do auditor externo. Para além destes, todos os restantes serviços pré-autorizados em nada estão relacionados com matérias sujeitas a auditoria, limitando-se a trabalhos acessórios devidamente identificados, realizados por colaboradores que não participam em qualquer trabalho de auditoria.
Caso se entenda que é o auditor externo, ou entidades com ele relacionadas, que se encontra em melhor posição para a realização de qualquer trabalho adicional que não se encontre pré-autorizado, é necessária uma aprovação específica por parte da Comissão de Auditoria, mediante apresentação de proposta pelos órgãos de gestão, fundamentando as razões para tal escolha, bem como de que forma se encontra acautelada a independência do auditor externo.
38. Outras Funções dos Órgãos de Fiscalização
As competências atribuídas à Comissão de Auditoria encontram-se descritas no ponto 30.
Subsecção IV - Revisor Oficial de Contas
39. Identificação do Revisor Oficial de Contas e do Sócio Revisor Oficial de Contas Que o Representa
O Revisor Oficial de Contas da Sociedade é a PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., ROC n.º 183, registado na CMVM com o n.º 20161485, representada por João Rui Fernandes Ramos, ROC n.º 1333.
O anterior Revisor Oficial de Contas da Sociedade, Ernst & Young Audit & Associados, SROC, S.A. ROC n.º 178, registado na CMVM com o n.º 20161480, representada por Pero Miguel Borges Marques, ROC n.º 1801, manteve-se em funções até ao dia 24 de abril de 2025.
40. Indicação do Número de Anos Em Que o Revisor Oficial de Contas Exerce Funções Consecutivamente Junto da Sociedade e/ou Grupo
O Revisor Oficial de Contas exerce funções junto da Sociedade desde o dia 24 de abril de 2025.
O anterior Revisor Oficial de Contas da Sociedade, Ernst & Young Audit & Associados, SROC, S.A., exerceu funções junto da Sociedade pelo período de oito anos.
41. Descrição de Outros Serviços Prestados Pelo Revisor Oficial de Contas à Sociedade
O Revisor Oficial de Contas exerce também as funções de Auditor Externo da Sociedade, conforme referido no ponto 42., sendo feita referência no ponto 46. a outros trabalhos efetuados pelo Revisor Oficial de Contas para a Sociedade.
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Subsecção V - Auditor Externo
42. Identificação do Auditor Externo Designado Para os Efeitos do Art.º 8.º CVM e do Sócio Revisor Oficial de Contas Que o Representa no Cumprimento Dessas Funções, Bem Como o Respetivo Número de Registo na CMVM
O Auditor Externo da Sociedade é a PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., ROC n.º 183, registado na CMVM com o n.º 20161485, representada por João Rui Fernandes Ramos, ROC n.º 1333.
No âmbito das suas funções, durante o ano 2025, o Auditor Externo acompanhou a eficácia e o funcionamento dos mecanismos de controlo interno, participando nas reuniões da Comissão de Controlo Interno, reportando quaisquer deficiências detetadas no exercício da sua atividade, bem como apresentando as recomendações necessárias relativamente aos processos e mecanismos analisados.
O Auditor Externo pôde verificar a aplicação das políticas e sistemas de remunerações, através da análise das atas das reuniões da Comissão de Vencimentos, da política de remuneração em vigor e da demais informação contabilístico-financeira necessária para o efeito.
O anterior Auditor Externo da Sociedade, Ernst & Young Audit & Associados, SROC, S.A., ROC n.º 178, registado na CMVM com o n.º 20161480, representada por Pedro Miguel Borges Marques, ROC n.º 1801, manteve-se em funções até ao dia 24 de abril de 2025.
43. Indicação do Número de Anos em que o Auditor Externo e o Respetivo Sócio Revisor Oficial de Contas que o Representa no Cumprimento Dessas Funções Exercem Funções Consecutivamente Junto da Sociedade e/ou Grupo
A PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., bem como o sócio que a representa, exercem funções de Auditor Externo junto da Sociedade desde o dia 24 de abril de 2025.
O anterior Auditor Externo da Sociedade Ernst & Young Audit & Associados, SROC, S.A. exerceu funções junto da Sociedade pelo período de oito anos.
44. Política e Periodicidade da Rotação do Auditor Externo e do Respetivo Sócio Revisor Oficial de Contas que o Representa no Cumprimento Dessas Funções
A Sociedade não tem definida política específica quanto à periodicidade da rotação do Auditor Externo e do respetivo Revisor Oficial de Contas. A mesma segue, no entanto, o previsto no Estatuto da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, aprovado pela Lei n.º 140/2015, de 7 de setembro, que prevê no n.º 2 do seu artigo 54.º, que o período máximo para o exercício de funções do sócio responsável pela revisão legal de contas é de sete anos, sendo que a sociedade de revisores oficiais de contas podia, nos termos do n.º 3 do supra citado artigo, na redação em vigor no período em análise, ser nomeada como Revisor Oficial de Contas e Auditor Externo, para o exercício mínimo de dois anos e máximo de dez anos.
45.Indicação do Órgão Responsável Pela Avaliação do Auditor Externo e Periodicidade com que Essa Avaliação é Feita
A Comissão de Auditoria é o órgão responsável pela avaliação do Auditor Externo, o que faz anualmente.
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46. Identificação de Trabalhos, Distintos dos de Auditoria, Realizados pelo Auditor Externo Para a Sociedade e/ou Para Sociedades que com ela se Encontrem em Relação de Domínio, Bem Como Indicação dos Procedimentos Internos Para Efeitos de Aprovação da Contratação de Tais Serviços e Indicação das Razões para a sua Contratação
Durante o ano de 2025, no que respeita aos serviços que não são de revisão legal de contas e auditoria externa, solicitados por Sociedades do Grupo ao Auditor Externo e a outras entidades pertencentes à mesma rede, há a considerar o seguinte:
•Até 24 de abril de 2025, foram solicitados serviços à Ernst & Young Audit & Associados, SROC, S.A., no montante de 23.664 euros, referentes a garantia de fiabilidade, no âmbito de legislação aplicável nos países em que o Grupo opera e apoio em matérias de recursos humanos;
•Após 24 de abril de 2025, foram solicitados serviços à PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., no montante de 163.635 euros, respeitando a serviços de apoio em matéria de recursos humanos, acesso a plataforma de informação fiscal, serviços de auditoria e garantia de fiabilidade no âmbito de legislação aplicável nos países em que o Grupo opera, serviços de procedimentos acordados na submissão de despesas no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência (PRR), e serviços de garantia limitada de fiabilidade sobre indicadores de sustentabilidade.
Os serviços de auditoria no âmbito de legislação aplicável nos países em que o Grupo opera, e serviços de procedimentos acordados na submissão de despesas no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência (PRR), por exigirem emissão de parecer do Revisor Oficial de Contas da Sociedade, foram prestados por funcionários que participam em trabalhos de auditoria no Grupo.
Quanto aos serviços prestados relativos a apoio em matérias de recursos humanos, bem como os serviços de garantia limitada de fiabilidade sobre indicadores de sustentabilidade, foram prestados por funcionários que não participam em qualquer trabalho de auditoria no Grupo. Estes serviços são laterais aos trabalhos dos auditores, não afetando, quer pela sua natureza, quer pelo seu valor, a independência do Auditor Externo no exercício da sua função.
Conforme resulta do procedimento referido no ponto 37., todos os serviços acima mencionados foram sujeitos a aprovação prévia, devidamente fundamentada, pela Comissão de Auditoria.
47. Indicação do Montante da Remuneração Anual Paga Pela Sociedade e/ou por Pessoas Coletivas em Relação de Domínio ou de Grupo ao Auditor e a Outras Pessoas Singulares ou Coletivas Pertencentes à Mesma Rede e Discriminação da Percentagem Respeitante aos Seguintes Serviços
Anualmente, o que sucedeu de igual forma no ano em apreço, a Comissão de Auditoria aprovou, em reunião de 30 de julho de 2025, a remuneração a pagar ao Auditor Externo em 2025.
Relativamente a 2025, o total de remunerações pagas à Ernst & Young Audit & Associados, SROC, S.A. e a outras pessoas singulares ou coletivas pertencentes à mesma rede, por serviços prestados até 24 de abril de 2025, foi de 23.664 euros.
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Governo da Sociedade 230
Em termos percentuais, o valor referido divide-se da seguinte forma:

|  |  |  |  |  | Valor | %
Pela Sociedade |  |  |  |  |  |
| Valor dos serviços de revisão de contas (€) |  | - | -
| Valor dos serviços de garantia de fiabilidade (€) | - | -
| Valor dos serviços de consultoria fiscal (€) |  | - | -
| Valor de outros serviços que não revisão de contas (€) | - | -
Por entidades que integrem o Grupo |  |  |  |
| Valor dos serviços de revisão de contas (€) |  | - | -
| Valor dos serviços de garantia de fiabilidade (€) | - | -
| Valor dos serviços de consultoria fiscal (€) |  | - | -
| Valor de outros serviços que não revisão de contas (€) | 23.664 | 100,0%

Relativamente a 2025, o total de remunerações pagas à PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda. e a outras pessoas singulares ou coletivas pertencentes à mesma rede, por serviços prestados a partir do dia 24 de abril de 2025, foi de 1.269.287 euros.
Em termos percentuais, o valor referido divide-se da seguinte forma:

|  |  |  |  |  | Valor | %
Pela Sociedade |  |  |  |  |  |
| Valor dos serviços de revisão de contas (€) |  | 245.200 | 19,3%
| Valor dos serviços de garantia de fiabilidade (€) | 131.250 | 10,3%
| Valor dos serviços de consultoria fiscal (€) |  | - | -
| Valor de outros serviços que não revisão de contas (€) | 4.753 | 0,4%
Por entidades que integrem o Grupo |  |  |  |
| Valor dos serviços de revisão de contas (€) |  | 860.452 | 67,8%
| Valor dos serviços de garantia de fiabilidade (€) | 3.000 | 0,3%
| Valor dos serviços de consultoria fiscal (€) |  | - | -
| Valor de outros serviços que não revisão de contas (€) | 24.632 | 1,9%

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Governo da Sociedade 231
Secção C - Organização Interna
Subsecção I - Estatutos
48. Regras Aplicáveis à Alteração dos Estatutos da Sociedade (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. h) CVM)
Não estão estatutariamente definidas quaisquer regras aplicáveis à alteração dos estatutos da Sociedade, pelo que a esta matéria se aplicam os termos definidos por Lei.
Subsecção II - Comunicação de Irregularidades
49. Meios e Política de Comunicação de Irregularidades Ocorridas na Sociedade
Desde 2004, a Comissão de Ética de Jerónimo Martins implementou um sistema de comunicação bottom-up que garante a possibilidade de todos os colaboradores e outras partes interessadas (“stakeholders”), independentemente da sua função, reportarem eventuais irregularidades ocorridas no Grupo, bem como quaisquer outros comentários que entendam fazer, em particular no que diz respeito ao cumprimento do Código de Conduta.
No Código de Conduta estão definidos os princípios e valores do Grupo Jerónimo Martins, designadamente o respeito pela lei, a honestidade e integridade, a responsabilidade social corporativa e um conjunto de normas de conduta como a não-discriminação e igualdade de oportunidades, a lealdade nas negociações com fornecedores, a prevenção de conflitos de interesses, entre outras.
A Comissão de Ética fez divulgar junto de todos os colaboradores do Grupo, através dos canais de comunicação internos, o seu endereço de email e o teor do Código de Conduta, do qual é entregue um exemplar a cada colaborador aquando da sua admissão em qualquer das Companhias do Grupo. Sem prejuízo do contacto para o email da Comissão de Ética, os colaboradores podem sempre consultar a sua chefia hierárquica caso necessitem de qualquer esclarecimento a respeito do Código de Conduta ou pretendam reportar qualquer irregularidade, podendo ainda utilizar o Serviço de Atendimento ao Colaborador, um canal interno disponível em cada um dos países em que o Grupo se encontra presente.
No ano de 2019, o Conselho de Administração da Sociedade aprovou uma Política Anticorrupção, a qual é aplicável a todas as sociedades do Grupo Jerónimo Martins e a todos os seus colaboradores – abrangendo cargos de gestão ou em regime de mandato -, e seja qual for a natureza do vínculo contratual, função ou país no qual desempenhem a respetiva atividade, a qual visa concretizar os princípios de atuação e os deveres enunciados no Código de Conduta em matéria de honestidade e integridade. Esta Política estabelece normas de atuação com o objetivo de prevenir condutas ilícitas que constituam a prática de atos de corrupção e acautelar potenciais situações de conflitos de interesses. No que diz respeito a conflitos de interesses, a Política Anticorrupção determina a comunicação imediata de existência do conflito e a abstenção da prática de qualquer ato ou tomada de decisão relativamente aos quais se manifeste o conflito. Nos termos desta Política, todos os colaboradores que tenham conhecimento ou suspeita fundada de situações que não cumpram as disposições da Política, devem reportar superiormente tais situações e, em caso de dúvida quanto à existência de um conflito de interesses, consultar a Comissão de Ética.
Na Sociedade existe uma Política de Comunicação de Irregularidades, na qual se enunciam o conjunto de regras adotadas com vista à receção, registo e tratamento de comunicação de irregularidades por parte de trabalhadores e outras partes interessadas, respeitante a qualquer das sociedades do Grupo Jerónimo Martins, tendo em vista assegurar, nomeadamente, a efetiva existência de mecanismos de deteção e prevenção de irregularidades, a promoção de uma cultura de transparência, integridade e responsabilidade e a consequente adoção de um comportamento ético, íntegro e profissional por parte dos colaboradores e dirigentes da Sociedade, a observância do direito da União Europeia, do direito nacional e do Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins, e a gestão eficaz do risco.
Esta Política encontra-se disponível no sítio institucional da Sociedade na internet, referido no ponto 59.
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Governo da Sociedade 232
À luz da Política de Comunicação de Irregularidades existente, são realizadas ações de formação de cariz presencial e telemático, e divulgados instrumentos de comunicação contendo informação vária a este respeito, evidenciando situações concretas que podem consubstanciar riscos internos ou externos para a Sociedade. Complementarmente, a Sociedade divulgou no seu sítio da internet, atrás referido, e na sua intranet um Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção, aplicável à Sociedade e às suas subsidiárias.
A Comissão de Ética salvaguarda o tratamento confidencial dos contactos que são direcionados para o seu endereço de email.
Subsecção III - Controlo Interno e Gestão de Riscos
50. Pessoas, Órgãos ou Comissões Responsáveis pela Auditoria Interna e/ou Pela Implementação de Sistemas de Controlo Interno
Cabe ao departamento de Auditoria Interna avaliar a qualidade e eficácia dos sistemas de controlo interno e de gestão de risco estabelecidos pelo Conselho de Administração, nomeadamente os estabelecidos na Política de Gestão de Risco do Grupo.
Os objetivos do controlo interno passam por assegurar a eficiência das operações, a fiabilidade dos relatórios financeiros e operacionais e o respeito pelas leis e regulamentos. Para a sua validação, e com base na avaliação dos riscos operacionais e dos processos críticos de cada Companhia, é definido o plano de atividades do Departamento de Auditoria Interna.
Os resultados das auditorias são mensalmente avaliados na Comissão de Controlo Interno – a qual reporta à Comissão de Auditoria - e reportados à Direção Executiva do Grupo. Trimestralmente, os mesmos são disponibilizados à Comissão de Auditoria, cujas responsabilidades no âmbito da gestão de risco são descritas no ponto 52. Com a mesma regularidade, é efetuado um ponto de situação das recomendações acordadas com os responsáveis das áreas auditadas.
A estruturação do sistema de controlo interno da Sociedade encontra-se descrita no ponto 52, compreendendo, entre outras, as funções de gestão de riscos, supervisão/compliance, e auditoria interna.
Durante o exercício de 2025 prosseguiu-se com o processo de realização de, entre outras, auditorias a processos de gestão de stocks, gestão de contas a pagar e a receber, proveitos suplementares, qualidade e segurança alimentar, investimentos, sistemas de informação e recrutamento.
51. Explicitação das Relações de Dependência Hierárquica e/ou Funcional Face a Outros Órgãos ou Comissões da Sociedade
O responsável pelo Departamento de Auditoria Interna reporta hierarquicamente ao Presidente do Conselho de Administração e, funcionalmente, à Comissão de Auditoria. O responsável pelo Departamento de Auditoria Interna é também vogal da Comissão de Controlo Interno que, por sua vez, reporta à Comissão de Auditoria.
52. Existência de Outras Áreas Funcionais com Competências no Controlo de Riscos
O Grupo, e em particular o seu Conselho de Administração, presta grande atenção aos riscos que afetam o negócio e seus objetivos, e está comprometido com assegurar que a gestão do risco é uma componente efetiva e fundamental da estratégia, cultura e do processo de criação de valor.
O enquadramento da gestão de risco encontra-se detalhado na Política de Gestão de Risco do Grupo, na qual se define o sistema de gestão de risco e se estabelecem as funções e responsabilidades pela sua execução.
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Governo da Sociedade 233
a) Objetivos da Gestão de Risco
O sistema de gestão de risco não pretende eliminar completamente o risco das atividades do Grupo, mas sim assegurar que são desenvolvidos todos os esforços para que o risco seja gerido de forma adequada, maximizando as oportunidades potenciais e minimizando os seus efeitos adversos.
O sistema de gestão de risco do Grupo tem por objetivo estruturar e organizar consistentemente a forma como o Grupo identifica e avalia os riscos, assegurando que estes são analisados de forma abrangente, considerando as dependências e correlações entre as várias áreas de risco, promovendo o alinhamento do processo em toda a organização. Neste estabelecem-se, também, os procedimentos para reporting, com vista a assegurar a adequada monitorização e o acompanhamento das medidas de mitigação e de controlo dos riscos.
Devido à dimensão e dispersão geográfica das atividades de Jerónimo Martins, uma gestão de risco bem-sucedida depende da ativa participação de todos os colaboradores, nomeadamente dos que são diretamente envolvidos no processo de avaliação de riscos, devendo assumir essa preocupação como parte integrante das suas funções, em particular através da identificação, reporte e mitigação dos riscos associados às suas áreas de responsabilidade. Todas as atividades têm assim de ser desenvolvidas com a compreensão da natureza do risco e a consciência do potencial impacto de eventos inesperados sobre a Companhia e a sua reputação.
O Grupo está empenhado em assegurar que os colaboradores recebem orientações e formação adequada sobre os princípios de gestão de risco, sobre os critérios e processos definidos na Política de Gestão de Risco e sobre as suas responsabilidades individuais na gestão efetiva dos riscos.
b) Organização da Gestão de Risco
Modelo de Governo
O modelo de governo da gestão de risco encontra-se definido de forma a assegurar a eficácia da Estrutura da Gestão de Risco (Risk Management Framework), encontrando-se alinhado com o Modelo das Três Linhas, que distingue entre três grupos (ou linhas) que envolvem uma gestão de risco efetiva, e que são:
▪Primeira Linha (Operações de Negócio: Responsáveis pelo Risco) – responsável pelas atividades quotidianas de gestão do risco, alinhadas com a estratégia de negócio, os procedimentos internos existentes e a Política de Gestão de Risco;
▪Segunda Linha (Funções de Supervisão / Compliance: Gestores de Risco Corporativo e de Unidade de Negócio) – responsável pela análise e reporting da Gestão de Risco, bem como pelo desenvolvimento de políticas com vista a assegurar uma gestão adequada dos riscos. Esta segunda linha também inclui funções como o Controlo Financeiro, Segurança Física, Segurança de Informação, Privacidade de Dados, Prevenção de Corrupção, Qualidade e Segurança Alimentar, entre outras áreas corporativas;
▪Terceira Linha (Supervisão Independente: Auditoria Interna e Auditoria Externa) – responsável por garantir a eficácia dos mecanismos de governo, Gestão de Risco e de controlo interno, incluindo a forma como as primeiras e segundas linhas asseguram os objetivos de controlo e Gestão de Risco.
Funções e Responsabilidades
O modelo de gestão de risco existente prevê as seguintes funções e responsabilidades, efetivamente exercidas ao longo do período em análise:
▪o Conselho de Administração é responsável pela definição da estratégia e da Política de Gestão de Risco - mediante prévio conhecimento e pronúncia da Comissão de Auditoria -, que inclui o processo aplicável à definição dos limites de exposição ao risco do Grupo, e pela definição dos objetivos em matéria de assunção de riscos, cabendo-lhe ainda providenciar para que sejam criados os sistemas de controlo necessários, com vista a garantir que os riscos incorridos estão em conformidade com os objetivos fixados. Estas competências foram executadas, nomeadamente aquando da aprovação da referida Política de Gestão de Risco, contemplando os aspetos referidos, e cuja aplicação se manteve no exercício de 2025;
▪a Comissão de Auditoria aprova os planos de atividade relacionados com a gestão de risco, acompanhando a sua execução, e avaliando e fiscalizando a eficácia dos sistemas de controlo
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Governo da Sociedade 234
interno, de auditoria interna e de gestão de riscos. As suas responsabilidades incluem, nomeadamente, proceder a uma avaliação dos níveis de exposição global ao risco e assegurar que os mesmos são compatíveis com os objetivos e estratégias aprovados pelo Conselho de Administração, rever as ações de mitigação definidas para os riscos considerados mais críticos, acompanhar o planeamento e desenvolvimento de iniciativas de gestão de risco, e rever periodicamente os principais tipos de risco do Grupo, assim habilitando o Conselho de Administração a proceder ao ajustamento da Política de Gestão de Risco, sempre que necessário, como fez durante o exercício de 2025;
▪o Administrador-Delegado, coadjuvado pela Direção Executiva, assegura a implementação da estratégia e da Política de Gestão de Risco definida pelo Conselho de Administração, bem como promove uma cultura atenta ao risco na organização, assegurando que a Gestão de Risco se encontra embutida em todos os processos e atividades;
▪o Comité de Risco, que é composto por representantes de Direções Funcionais do Centro Corporativo da Sociedade, referidas no n.º 21, e por um elemento certificado na área de gestão de risco, assiste e aconselha a Direção Executiva, enquanto órgão coadjuvante do Administrador-Delegado, na avaliação e monitorização de medidas de mitigação dos diferentes tipos de risco e visa garantir a existência de uma Estrutura de Gestão de Risco eficaz, que assegura que os níveis de exposição ao risco se encontram alinhados com os objetivos e estratégias aprovadas pelo Conselho de Administração, sem prejuízo das competências a cargo da Comissão de Auditoria;
▪a Direção de Estratégia e Inovação é responsável pela implementação da estrutura de Gestão de Risco e pela coordenação das atividades inerentes à análise e reporting de risco, apoiando a Direção Executiva e o Comité de Risco na identificação de exposição a riscos que possam comprometer a estratégia e os objetivos do Grupo. Inclui, entre as suas atribuições, a identificação e reconhecimento das melhores práticas de gestão de risco, bem como a partilha de recomendações de organizações de renome e/ou requisitos de conformidade (compliance). A Direção de Estratégia e Inovação é também responsável pela coordenação e alinhamento das práticas seguidas pelas Companhias na elaboração e desenvolvimento dos seus PCN;
▪o Gestor de Risco da Unidade de Negócio é responsável pela implementação das iniciativas de Gestão de Risco ao nível das Companhias e pelo suporte das atividades dos respetivos Responsáveis pelo Risco;
▪os Responsáveis pelo Risco compreendem todos os colaboradores que tenham a seu cargo a execução e/ou controlo de um determinado processo ou atividade, dentro de uma unidade de negócio ou da estrutura corporativa, sendo responsáveis pela gestão dos riscos envolvidos nessas atividades;
▪o Departamento de Auditoria Interna baseia o seu trabalho no conjunto de riscos mais significativos, conforme identificados pela gestão, auditando os controlos referentes aos processos mais expostos, de forma a garantir a sua eficácia e eficiência e prestar suporte ativo no processo de Gestão de Risco.
53. Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade
O ano de 2025 foi marcado por um contexto internacional exigente caracterizado pela persistência de tensões geopolíticas e pela incerteza associada a processos eleitorais em diversas geografias relevantes. A este cenário somou-se a elevada complexidade e intensidade do fluxo de legislação e regulamentação europeias, bem como a evolução dos padrões de consumo e do poder de compra. Adicionalmente, destacaram-se os impactos das alterações climáticas e a crescente relevância da tecnologia e da digitalização nos modelos de negócio incluindo a adoção de soluções baseadas em Inteligência Artificial e os desafios associados à cibersegurança.
Estes fatores, que impactaram significativamente as condições em que as Companhias de Jerónimo Martins operaram ao longo do ano, refletiram-se nos diversos riscos a que o Grupo está exposto, nomeadamente em termos estratégicos e operacionais. Foram, por isso, implementadas diversas medidas de modo a antecipar e mitigar os impactos mais relevantes na execução dos objetivos estratégicos.
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Riscos Estratégicos
A gestão de riscos estratégicos envolve a monitorização de fatores como a qualidade dos produtos e das matérias-primas, a sustentabilidade ambiental, as tendências sociais, políticas e macroeconómicas, nomeadamente, a evolução demográfica e a escassez de recursos humanos com competências específicas, o poder de compra, a dinâmica dos mercados (financeiros, de trabalho, de recursos naturais e energéticos), a situação geopolítica, a inovação tecnológica, as alterações ao nível legal e regulatório e o escrutínio social e reputacional a que as atividades do Grupo se encontram expostas.
Esta informação é utilizada pela equipa de gestão para compreender o contexto do mercado e, assim, identificar ameaças e oportunidades ao desenvolvimento da sua atividade, nomeadamente em termos de potencial de crescimento e rentabilidade, mas também em termos de alinhamento estratégico do seu modelo de negócio com as condições de mercado atuais e futuras.
Riscos Operacionais
Resultam da condução das normais funções do negócio constantes da cadeia de valor do Grupo, focando-se nos riscos que resultam dos processos operacionais das suas unidades.
A classe de riscos operacionais considera riscos relacionados com a gestão dos recursos humanos operacionais, a gestão de categorias e sourcing, gestão de stocks, logística e supply chain e a eficiência e segurança na utilização de recursos e ativos. Considera ainda os riscos relacionados com o comportamento da concorrência, dos parceiros comerciais e do consumidor.
Os riscos de fraude, branqueamento de capitais e corrupção são igualmente considerados na avaliação das atividades operacionais mais relevantes e a adequabilidade e alcance dos controlos e das medidas de mitigação são, também, revistas e reconsideradas sempre que necessário.
Riscos de Segurança Alimentar 4
O Grupo procura disponibilizar, na sua Marca Própria e nos Produtos Frescos Perecíveis, produtos e soluções alimentares seguras e saudáveis, adotando elevados standards de qualidade e segurança alimentar.
As Direções de Qualidade das Companhias do Grupo asseguram estes elevados standards através:
i. da realização de auditorias a fornecedores para garantir boas práticas de produção, em conformidade com a política de Qualidade e Segurança Alimentar de Jerónimo Martins;
ii. da monitorização dos produtos ao longo do fluxo logístico, avaliando o cumprimento dos requisitos definidos em Caderno de Encargos – todas as Companhias estão certificadas por normas de Qualidade e Segurança Alimentar da ISO;
iii. de análises periódicas a produtos, com base no Plano Analítico anual, incluindo testes físico-químicos, microbiológicos e de ADN, em laboratórios acreditados, para garantir conformidade e veracidade dos rótulos;
iv. da deteção de fraudes alimentares, através da identificação de espécies presentes nos produtos, dispondo o Grupo, para este efeito, de um laboratório próprio de Biologia Molecular; e
v. da formação contínua, com simulacros e ações de sensibilização.
As Companhias são monitorizadas por técnicos de controlo de qualidade, que avaliam a implementação de procedimentos, a eficiência da formação e a adequação das instalações e equipamento.
Riscos Ambientais 5
O Grupo implementa processos para compilar e avaliar dados relacionados com a sustentabilidade ambiental, assegurando que o órgão de administração conhece os riscos em que a Sociedade possa incorrer, podendo delinear e implementar planos de ação para a sua mitigação. São, assim, efetuadas
4 As ações desenvolvidas em 2025 pelo Grupo Jerónimo Martins em matéria de qualidade e segurança alimentar são detalhadas no Capítulo 5 – “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”.
5 As ações desenvolvidas em 2025 pelo Grupo Jerónimo Martins em matéria de proteção do ambiente são detalhadas no Capítulo 5 - Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação Ambiental”.
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avaliações regulares dos riscos e oportunidades ambientais que possam estar associados aos seus negócios, recorrendo a estudos e auditorias que permitem identificar os principais impactes e dependências das suas atividades no que concerne a ecossistemas e recursos que estes proporcionam, nos seguintes âmbitos:
•Análise de riscos e oportunidades associadas aos impactes decorrentes das alterações climáticas, da utilização da água e das interações com a natureza, bem como quantificação e análise da materialidade das emissões pelo Grupo de gases com efeito de estufa (âmbitos 1, 2 e 3);
•Análise de riscos e oportunidades associadas aos impactes decorrentes do uso de embalagens de produtos de Marca Própria e perecíveis, bem como quantificação e análise da materialidade das quantidades de materiais de embalagem e de alimentos desperdiçados;
•Mapeamento, no universo dos produtos de Marcas Próprias e perecíveis, das commodities relacionadas com os riscos de desflorestação, suas origens e métodos de produção;
•Avaliação do estado de conservação das espécies de pescado comercializadas sob Marca Própria e na categoria de perecíveis;
•Práticas de gestão agrícola com foco na redução do consumo de água e energia, na preservação da biodiversidade, na correta gestão de resíduos, na adoção das melhores práticas agronómicas, e na sustentabilidade económica dos fornecedores de fruta e legumes;
•Realização de auditorias internas e externas em instalações próprias, a fornecedores de Marca Própria e perecíveis e a prestadores de serviços.
Assim, foram identificadas as seguintes tipologias de risco:
▪De transição, podendo representar um aumento de custos resultantes do cumprimento de legislação ambiental e decorrentes da transição para uma economia de baixo carbono, de promoção da biodiversidade e de utilização dos recursos hídricos;
▪Físico, podendo resultar na escassez de alguns recursos naturais, como produtos agrícolas, ou na disrupção pontual da cadeia de abastecimento associada a fenómenos climáticos extremos;
▪Reputacional, associados às expectativas dos stakeholders quanto às medidas de mitigação e adaptação adotados pelo Grupo.
A probabilidade de ocorrência destas situações e o seu nível de impacto, incluindo financeiro, bem como a gestão das mesmas, é analisada pelo Grupo como parte dos processos de avaliação de risco de curto, médio e longo prazo. Com base nestas avaliações, são definidas medidas de adaptação e mitigação para maximizar oportunidades de diferenciação e contribuir para aumentar a resiliência das suas Companhias e dos seus negócios. Estas ações promovem a gestão eficiente na utilização de recursos nas operações, produtos e serviços, mitigam a ocorrência de eventuais riscos naturais como eventos climáticos extremos e identificam oportunidades de criação de valor numa lógica de promoção da preservação e regeneração ambiental.
Riscos de Segurança de Valores, Pessoas e Património
A Direção de Segurança tem a responsabilidade de assegurar a existência de condições que garantam a proteção das pessoas (colaboradores, clientes, fornecedores e acionistas), bem como do património físico e imaterial.
A gestão do risco de segurança de valores, pessoas e património envolve: i) a definição e divulgação de normas e instruções de trabalho, ii) a promoção de ações de sensibilização e formação de colaboradores, iii) a realização de auditorias às lojas, armazéns e outros espaços das diversas companhias, iv) a avaliação de riscos (ameaças e identificação de vulnerabilidades) e a proposta de medidas de mitigação e/ou eliminação, em todo o universo do Grupo, v) a colaboração na execução de simulacros de emergência e vi) o desenvolvimento de projetos e identificação de soluções tecnológicas inovadoras que deem resposta adequada e proporcional aos riscos/ameaças com que o Grupo se confronta.
Riscos Tecnológicos e de Segurança de Informação
Os riscos associados à tecnologia são analisados considerando as suas diferentes componentes: planeamento e organização, desenvolvimento, inovação, gestão de operações, segurança de informação e continuidade.
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A componente de segurança de informação no Grupo está a cargo de uma Direção dedicada em exclusivo a essa matéria e consiste na implementação e manutenção de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação que garanta a confidencialidade, integridade e disponibilidade da informação crítica para o negócio, desenvolvendo atividades de monitorização, controlo, gestão e recuperação de incidentes no sentido de identificar, mitigar e responder a potenciais vulnerabilidades.
Riscos de Regulamentação
O cumprimento da legislação é assegurado pelos departamentos jurídicos das Companhias do Grupo.
Ao nível da Holding, a Direção de Assuntos Jurídicos e Compliance garante, igualmente, a coordenação e a implementação de estratégias para a proteção dos interesses de Jerónimo Martins em caso de litígio, gerindo ainda o aconselhamento externo.
O cumprimento normativo, designadamente em matéria de dados pessoais e de prevenção de corrupção está também a cargo Direção de Assuntos Jurídicos e Compliance da Holding, em colaboração com os departamentos jurídicos das Companhias e com os departamentos de Segurança de Informação, de Auditoria Interna, de Recursos Humanos, entre outros.
A Sociedade, e as principais companhias do Grupo, em Portugal e na Polónia, dispõem ainda de um Encarregado de Proteção de Dados, o qual acompanha o compliance das mesmas em matéria de dados pessoais.
No sentido de assegurar o cumprimento das obrigações de natureza fiscal, a Direção de Fiscalidade da Holding presta assessoria às sociedades do Grupo, para além de supervisionar também o contencioso fiscal destas.
Riscos Financeiros
Jerónimo Martins encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente: risco de preço, que inclui risco de taxa de juro e cambial; risco transacional, que inclui risco de crédito e de liquidez; e risco decorrente do portefólio de investimentos do Grupo, que abrange diversos riscos tais como, taxa de juro, crédito, cambial, inflação, político e fiscal.
A gestão desta categoria de riscos concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os seus efeitos adversos no desempenho financeiro da Sociedade.
A este nível, certas exposições são geridas com recurso a instrumentos financeiros derivados.
A atividade desta área é conduzida pela Direção de Operações Financeiras, sendo responsável, em articulação com áreas financeiras das Companhias do Grupo, pela identificação e avaliação dos riscos e pela execução da cobertura de riscos financeiros, seguindo para o efeito as linhas de orientação que constam da Política de Gestão de Riscos Financeiros.
Trimestralmente, é apresentado à Comissão de Auditoria o relatório de compliance com a Política de Gestão de Riscos Financeiros.
A informação sobre os riscos financeiros aos quais o Grupo se encontra exposto encontra-se detalhada na nota 28 – Riscos Financeiros, nas Demonstrações Financeiras Consolidadas, do Capítulo 3 do Relatório e Contas.
54. Descrição do Processo de Identificação, Avaliação, Acompanhamento, Controlo e Gestão de Riscos
A Estrutura de Gestão de Risco do Grupo assume um processo contínuo de avaliação de riscos, sendo parte integral do processo normal de decisão e dos processos de gestão.
O processo de Gestão de Risco do Grupo encontra-se alinhado com as recomendações do standard internacional ISO 31000 e visa principalmente distinguir o que é irrelevante do que é material, requerendo
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uma gestão ativa, que envolve para tal a consideração das fontes de risco, da probabilidade de ocorrência de determinado evento e das consequências da sua manifestação no contexto do ambiente de controlo.
O Grupo prepara e mantém um perfil de risco agregado, listando todos os riscos operacionais e estratégicos com relevo e os respetivos mecanismos de mitigação e de controlo implementados, o qual é atualizado regularmente com informação resultante dos processos correntes de avaliação de risco.
Ciclo anual:
O exercício anual de avaliação de riscos é coordenado, pela Direção de Estratégia e Inovação, envolvendo as primeiras e segundas linhas (identificadas no ponto 52), numa análise exaustiva aos ambientes interno e externo que influenciam a envolvente no qual o Grupo opera. Este exercício, que faz parte dos processos de planeamento estratégico e operacional de Jerónimo Martins, assegura que os principais riscos e respetivas medidas de mitigação são devidamente identificados e considerados durante o planeamento. Desta forma, espoleta o desenvolvimento das opções em análise, bem como a identificação de novas ações que reforcem a defesa dos objetivos a desenvolver.
O nível de criticidade de cada um dos riscos é determinado com base na Matriz de Risco do Grupo que considera, a diferentes níveis, a probabilidade de ocorrência de determinados eventos, assim como o impacto esperado nos indicadores definidos. Os riscos considerados mais críticos e/ou que possam ter um impacto mais relevante nos objetivos do Grupo, são alvo de uma reavaliação trimestral, de modo a garantir que quaisquer eventuais alterações são devidamente consideradas.
A Direção de Estratégia e Inovação mantém ainda um contacto permanente com os principais elementos das diversas linhas para atualizar a avaliação dos riscos e monitorizar as medidas de mitigação, e acompanha todas as mudanças que possam vir a influenciar os ambientes estratégico e operacional das Companhias. Sempre que ocorram alterações súbitas ou relevantes no contexto de risco, o processo de avaliação e monitorização é reativado fora do ciclo regular, assegurando uma resposta atempada e adequada.
Por via do Comité de Risco, enquanto órgão que assiste e aconselha a Direção Executiva (conforme ponto 51.), são promovidas análises sobre os riscos que mais afetam o Grupo, numa abordagem multidisciplinar e através da qual se procuram encontrar novas formas de mitigação e, adicionalmente, potenciar outras formas de atuação.
Ao longo de todo o processo, são assegurados canais de comunicação abertos e regulares entre todos os elementos que compõem o modelo de Gestão de Risco (listadas no ponto 52).
Anualmente, o Conselho de Administração aprova, mediante prévio parecer favorável da Comissão de Auditoria, os orçamentos e planos estratégicos para o ano seguinte, tendo em consideração as oportunidades e riscos considerados.
55. Principais Elementos dos Sistemas de Controlo Interno e de Gestão de Risco Implementados na Sociedade Relativamente ao Processo de Divulgação de Informação Financeira (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. l) CVM)
O Conselho de Administração está altamente empenhado em assegurar a fiabilidade do reporte financeiro do Grupo, nomeadamente, garantindo que o Grupo tem implementadas políticas adequadas, que permitem obter uma segurança razoável que as transações são registadas e reportadas com respeito pelos princípios contabilísticos geralmente aceites Generally Accepted Accounting Principles (GAAP), e que as despesas são só realizadas quando devidamente autorizadas.
Os riscos que envolvem o reporte financeiro encontram-se mitigados, através da segregação de responsabilidades e pela implementação de controlos de prevenção e deteção, os quais envolvem a limitação de acesso a sistemas de IT, e um sistema abrangente de monitorização do desempenho.
Controlos adicionais resultam da supervisão desenvolvida pela Comissão de Auditoria e das avaliações de fiabilidade asseguradas pela Comissão de Controlo Interno a respeito da preparação e divulgação de informação financeira e ainda das atividades de monitorização desenvolvidas pela direção de Controlo
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Financeiro do Grupo, relativamente ao desempenho das diferentes unidades de negócio e da análise dos desvios face aos planos aprovados.
Subsecção IV - Apoio ao Investidor
56. Serviço Responsável pelo Apoio ao Investidor, Composição, Funções, Informação Disponibilizada Por Esses Serviços e Elementos Para Contacto
Composição
O Gabinete de Relações com Investidores de Jerónimo Martins tem a seguinte composição:
Responsável: Cláudia Falcão
Equipa: Ana Maria Marcão, Hugo Fernandes e Teresa Balsas
Principais Funções
O Gabinete de Relações com Investidores de Jerónimo Martins é responsável pela comunicação com todos os investidores – institucionais e privados, nacionais e estrangeiros – bem como com os analistas que elaboram pareceres e formulam recomendações relativas ao título da Sociedade. São igualmente da responsabilidade do Gabinete todos os assuntos relativos ao relacionamento com a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM).
Política de Comunicação de Jerónimo Martins com o Mercado de Capitais
A política de comunicação de Jerónimo Martins com o mercado de capitais visa assegurar um fluxo regular de informação relevante - descrição histórica, desempenho atual e perspetivas futuras - que, com respeito pelos princípios da simetria e da simultaneidade, crie uma imagem fiel do desempenho dos negócios e da estratégia da Companhia junto dos investidores, acionistas, analistas e do público em geral.
A estratégia de comunicação financeira delineada para cada ano pauta-se pelos princípios de transparência, rigor e consistência que asseguram que toda a informação relevante é transmitida de forma não discriminatória, clara e completa aos seus stakeholders.
Informação Disponibilizada
O Gabinete elabora anualmente um Plano de Comunicação para o mercado financeiro, que, devidamente enquadrado na estratégia global de comunicação de Jerónimo Martins, se pauta pelos princípios acima enunciados.
Neste sentido, com o objetivo de transmitir ao mercado uma visão atualizada e clara das estratégias das diferentes áreas de negócio do Grupo em termos de desempenho operacional e de perspetivas, o Gabinete organiza e participa num conjunto de eventos, com o objetivo de dar a conhecer os vários negócios de Jerónimo Martins, as suas estratégias e perspetivas de futuro e, em simultâneo, acompanhar o desenvolvimento das atividades do ano, mediante o esclarecimento de eventuais questões.
As ações desenvolvidas, ao longo do ano, permitiram manter o nível de diálogo de referência para os stakeholders de Jerónimo Martins. De entre as atividades organizadas, destacam-se as seguintes:
▪reuniões, virtuais e presenciais, com analistas financeiros e investidores;
▪respostas às questões dirigidas ao Gabinete, colocadas via correio eletrónico para endereço próprio;
▪reuniões virtuais e presenciais com membros da equipa de gestão das áreas de negócio, com o Presidente do Conselho de Administração e a CFO do Grupo;
▪reuniões com investidores realizadas na Polónia com visita às operações;
▪conferências telefónicas;
▪divulgação de comunicados ao mercado através da extranet da CMVM, do sítio institucional de Jerónimo Martins, da Euronext Lisbon e do envio de mensagens de email dirigidas a todos os
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investidores e analistas financeiros que constam da base de dados criada e atualizada pelo Gabinete;
▪apresentações realizadas à comunidade financeira: apresentação de resultados, conferências e Assembleia Geral Anual de acionistas;
▪processo contínuo de atualização da página de relação com investidores no sítio institucional da Sociedade.
Com o objetivo de tornar a informação facilmente acessível a todos os stakeholders, as comunicações regularmente efetuadas pelo Gabinete são integralmente disponibilizadas no sítio institucional de Jerónimo Martins em
https://www.jeronimomartins.com/pt/
.
O sítio disponibiliza, em português e inglês, não só a informação obrigatória, como também informação de carácter geral sobre o Grupo e as Companhias que o integram, e ainda outros dados considerados relevantes, designadamente:
▪comunicados ao mercado sobre factos relevantes;
▪contas anuais, incluindo o Relatório Anual sobre a atividade desenvolvida pela Comissão de Auditoria, contas semestrais e trimestrais do Grupo;
▪indicadores económico-financeiros e dados estatísticos, atualizados trimestralmente ou anualmente, consoante a Companhia ou área de negócio;
▪a mais recente apresentação do Grupo realizada à comunidade financeira e acervo histórico;
▪informações sobre o desempenho do título em bolsa;
▪calendário anual de eventos societários, divulgado no final de cada ano e a vigorar no ano seguinte, incluindo, entre outros, as reuniões da Assembleia Geral de acionistas e a divulgação de contas anuais, semestrais e trimestrais;
▪informação sobre o Governo da Sociedade;
▪Código de Conduta de Jerónimo Martins;
▪Estatutos da Sociedade;
▪Regulamentos internos em vigor;
▪Informações relativas às Assembleias Gerais de acionistas;
▪Atas das reuniões da Assembleia Geral de acionistas, ou respetivos extratos;
▪Acervo histórico das ordens de trabalhos e das deliberações tomadas relativas às Assembleias Gerais de acionistas.
Contactos
O contacto com o Gabinete é possível através da Representante para as Relações com o Mercado e Responsável pelo Gabinete de Relações com Investidores – Cláudia Falcão – e do endereço de email: investor.relations@jeronimo-martins.com.
As principais coordenadas de acesso ao Gabinete são as seguintes:
Morada: Rua Actor António Silva, n.º 7, 1649-033, Lisboa
Telefone: +351 21 752 61 05
57. Representante Para as Relações com o Mercado
A representante de Jerónimo Martins para as relações com o mercado é a responsável pelo Gabinete de Relações com Investidores, Cláudia Falcão.
58. Informação Sobre a Proporção e o Prazo de Resposta aos Pedidos de Informação Entrados no Ano ou Pendentes de Anos Anteriores
No âmbito das questões dirigidas ao Gabinete de Relações com Investidores, ao longo de 2025, foram registados 399 contactos com investidores através de reuniões, presenciais e organizadas por meios virtuais, 167 contactos através de conferências telefónicas com investidores e 334 pedidos de informação colocados via correio eletrónico ou via telefónica por investidores, analistas financeiros ou outras
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entidades, tendo sido dada aos mesmos resposta dentro de um prazo médio de dois dias úteis, ou o mais brevemente possível, tendo em conta a complexidade do pedido.
Não transitaram pedidos de informação do ano 2024 para 2025 nem ficaram por responder questões colocadas a este Gabinete no ano 2025.
Subsecção V - Sítio de Internet
59. Endereço(s)
O sítio institucional da Sociedade na Internet é disponibilizado em português e em inglês e pode ser acedido através dos seguintes endereços:
https://www.jeronimomartins.com/pt/
https://www.jeronimomartins.com/en/
60. Local Onde se Encontra Informação Sobre a Firma, a Sede, e Demais Elementos Mencionados no Art.º 171.º CSC
As informações relativas ao Art.º 171.º CSC encontram-se disponíveis no sítio institucional de Jerónimo Martins através do seguinte link:
https://www.jeronimomartins.com/pt/contactos/
61. Local Onde se Encontram os Estatutos e os Regulamentos de Funcionamento dos Órgãos e/ou Comissões
Os Estatutos e os regulamentos de funcionamento dos Órgãos e/ou Comissões encontram-se disponíveis no sítio institucional de Jerónimo Martins através do seguinte link:
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/governo-sociedade/estatutos-e-regulamentos/
62. Local Onde se Disponibiliza Informação Sobre a Identidade dos Titulares dos Órgãos Sociais, do Representante Para as Relações com o Mercado, do Gabinete de Apoio ao Investidor ou Estrutura Equivalente, Respetivas Funções e Meios de Acesso
A informação em causa encontra-se disponível no sítio institucional de Jerónimo Martins e pode ser acedida através dos seguintes links:
- Identidade dos titulares dos Órgãos Sociais:
Conselho de Administração:
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/governo-sociedade/orgaos-sociais/conselho-de-
administracao/
Comissão de Auditoria
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/governo-sociedade/orgaos-sociais/comissao-de-auditoria/
Assembleia Geral
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/governo-sociedade/orgaos-sociais/assembleia-geral/
Revisor Oficial de Contas
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/governo-sociedade/orgaos-sociais/revisor-oficial-de-
contas-e-auditor-externo/
- Identidade do representante para as Relações com o Mercado:
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/contactos-investidor/
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Governo da Sociedade 242
- Informação atinente ao Gabinete de Apoio ao Investidor, respetivas funções e meios de acesso:
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/contactos-investidor/
63. Local Onde se Disponibilizam os Documentos de Prestação de Contas, Que Devem Estar Acessíveis Pelo Menos Durante Cinco Anos, Bem Como o Calendário Semestral de Eventos Societários, Divulgado no Início de Cada Semestre, Incluindo, Entre Outros, Reuniões da Assembleia Geral, Divulgação de Contas Anuais, Semestrais e, Caso Aplicável, Trimestrais
O local onde se disponibiliza a informação em causa é o sítio institucional de Jerónimo Martins, através dos seguintes links:
- Documentos de prestação de contas:
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/apresentacoes-e-relatorios/
- Calendário semestral de eventos societários:
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/calendario-financeiro/
64. Local Onde são Divulgados a Convocatória Para a Reunião da Assembleia Geral e Toda a Informação Preparatória e Subsequente Com Ela Relacionada
O local onde são divulgadas a convocatória para a reunião da Assembleia Geral e toda a informação preparatória e subsequente com ela relacionada, é o sítio institucional de Jerónimo Martins, acessível através do seguinte link:
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/assembleia-geral/
65. Local Onde se Disponibiliza o Acervo Histórico com as Deliberações Tomadas nas Reuniões das Assembleias Gerais da Sociedade, o Capital Social Representado e os Resultados das Votações, com Referência aos Três Anos Antecedentes
O local onde se disponibiliza o acervo histórico com as deliberações tomadas nas reuniões das Assembleias Gerais da Sociedade, o capital social representado, os resultados das votações, com referência aos anos antecedentes, incluindo os últimos três, é o sítio institucional de Jerónimo Martins, acessível através do seguinte link:
https://www.jeronimomartins.com/pt/investidor/assembleia-geral/
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Governo da Sociedade 243
Secção D - Remunerações
(Relatório Para os Efeitos do n.º 8 do Artigo 26.º-G CVM)
Subsecção I - Competência para a Determinação
66. Indicação Quanto À Competência para a Determinação da Remuneração dos Órgãos Sociais, do Administrador-Delegado e dos Dirigentes da Sociedade
Nos termos do Artigo Vigésimo Nono dos Estatutos, a remuneração dos órgãos sociais é fixada pela Assembleia Geral ou por uma Comissão por esta nomeada. Ao abrigo desta última possibilidade, entenderam os acionistas de Jerónimo Martins designar uma Comissão de Vencimentos para fixar a remuneração dos titulares de órgãos sociais.
A Comissão de Vencimentos é eleita por um período de três anos, estando em curso o mandato para o triénio 2025-2027.
A remuneração dos restantes dirigentes da Sociedade é determinada pela respetiva Administração.
Subsecção II - Comissão de Remunerações/Comissão de Vencimentos
67. Composição da Comissão de Remunerações/Comissão de Vencimentos, Incluindo Identificação das Pessoas Singulares ou Coletivas Contratadas Para Lhe Prestar Apoio e Declaração Sobre a Independência de Cada Um dos Membros e Assessores
Em Assembleia Geral, realizada em 21 de abril de 2022, foram eleitos para integrar a Comissão de Vencimentos, para o triénio 2022-2024, Jorge Ponce de Leão (Presidente), Erik Geilenkirchen e Chittaranjan Kuchinad, os quais se mantiveram em funções até ao dia 24 de abril de 2025.
Em Assembleia Geral, realizada em 24 de abril de 2025, foram eleitos para integrar a Comissão de Vencimentos, para o triénio em curso, Jorge Ponce de Leão (Presidente), Erik Geilenkirchen e Kirsty Russell.
Nenhum dos referidos elementos da Comissão de Vencimentos é membro do órgão de Administração da Sociedade ou tem cônjuge, parentes ou afins nessas circunstâncias. Não têm igualmente quaisquer relações com os Membros do Conselho de Administração que possam comprometer a sua independência ou imparcialidade no exercício das suas funções.
Jorge Ponce de Leão, na qualidade de Presidente cessante da Comissão de Vencimentos encontrava-se presente na Assembleia Geral Anual da Sociedade de 2025, que teve lugar em 24 de abril de 2025.
Em 2025 a Comissão de Vencimentos solicitou à Sociedade a contratação de serviços de consultoria especializada em estudos de remuneração aplicáveis a diretores executivos e membros de órgãos sociais. O objetivo desta iniciativa foi avaliar o grau de alinhamento das práticas retributivas do Grupo, incluindo o nível de remuneração e a composição do respetivo pacote retributivo, com as referências utilizadas no mercado internacional, contexto em que o Grupo opera, especificamente para as funções de Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado, administradores não-executvos e membros das Comissões especializadas.
A independência dos consultores contratados foi definida como requisito essencial para a prestação dos serviços, não lhes sendo permitido prestar quaisquer outros serviços à Sociedade ou a entidades com as quais esta mantenha relações de controlo ou de grupo.
68. Conhecimentos e Experiência dos Membros da Comissão de Remunerações/Comissão de Vencimentos em Matéria de Política de Remunerações
Os Membros da Comissão de Vencimentos têm vastos conhecimentos e experiência internacional em matérias de gestão e de políticas de remuneração, o que lhes confere as competências necessárias para um exercício efetivo e adequado das respetivas funções.
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Governo da Sociedade 244
Ao longo do ano, os membros da Comissão de Vencimentos receberam regularmente informação atualizada das diversas empresas do Grupo sobre a sua atividade. Essa informação permitiu à Comissão, no âmbito da avaliação dos objetivos individuais de desempenho do Administrador-Delegado, avaliar se as estratégias definidas e as políticas de remuneração em vigor permaneciam alinhadas com um posicionamento competitivo da Sociedade face ao mercado de referência.
Jorge Ponce de Leão é licenciado em Direito, estando ligado à área do Direito do Trabalho desde o início da década de 1970, nas qualidades de consultor jurídico externo e no seio de algumas empresas nacionais. Foi chefe dos Serviços Jurídicos e Fiscais (Grupo Jerónimo Martins – área industrial), e Administrador de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. durante a década de 1990. Desempenhou funções de gestão na área de Recursos Humanos da Radiotelevisão Portuguesa, foi CEO da SAIP SGPS e Presidente do Conselho de Administração da ANA – Aeroportos de Portugal, e da NAV – Navegação Aérea de Portugal, E.P.E..
Erik Geilenkirchen possui formação académica em Engenharia, tendo trabalhado por mais de 30 anos tanto em cargos de responsabilidade na área de Recursos Humanos como em áreas comerciais. Na Ásia-Pacífico, onde trabalhou por mais de 15 anos, ocupou o cargo de CHRO da Royal Ahold Asia e da Philips Electronics Asia Pacific, bem como o cargo de CEO da Philips Domestic Appliances. Foi Diretor de Compras da Techtronics em Hong Kong antes de ingressar no Conselho de Administração de uma das maiores empresas familiares privadas da Europa, de propriedade da família Brenninkmeijer na Suíça. Hoje dirige a sua própria empresa de software, com a denominação IntelligentBoardRoom, e faz parte do Conselho Consultivo da EMK Capital, uma empresa de capital privado de média capitalização com sede em Londres.
Kirsty Russell é uma executiva global de Recursos Humanos com vasta experiência em liderança de pessoas, desenvolvimento cultural e transformação organizacional ao mais alto nível. Ao longo da sua carreira, desempenhou um papel determinante em processos de crescimento empresarial, fusões e aquisições (M&A), restruturações organizacionais e iniciativas de mudança cultural em diversos setores de atividade. Iniciou o seu percurso profissional no setor de serviços financeiros e consultoria, ingressando posteriormente na Nokia, em 1998, onde desempenhou várias funções de liderança em RH, incluindo Diretora de Compensação e Benefícios e Vice-Presidente de Práticas Globais de RH. Teve um contributo decisivo na restruturação da empresa e no processo de aquisição pela Microsoft, liderando a integração de 33.000 colaboradores a nível global. Em 2016, assumiu o cargo de Diretora de Pessoas e Cultura na Logitech, apoiando o crescimento global da organização, impulsionando o desenvolvimento de liderança e assegurando aconselhamento estratégico ao CEO e ao Conselho de Administração em matérias de cultura organizacional e gestão de talento.
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Chittaranjan Kuchinad tem formação académica em estatística (licenciatura em Estatística/Economia pela Universidade de Bombaim, na Índia, e um Master em Estatística pela Universidade Marquette, nos Estados Unidos da América). Tem vasta experiência no desenho e financiamento de programas de compensação e benefícios na Europa, Ásia/Pacífico e América Latina. Iniciou a sua carreira como consultor na Wyatt e na Towers Perrin. Prestou serviços a inúmeras empresas de média e grande dimensão, tendo sido consultor principal de clientes de grande dimensão, nomeadamente, a IBM Ásia/Pacífico, IBM América Latina, Coca-Cola, Gillette, InchCape e Citibank. Foi Diretor de Compensação Internacional na McDonald’s Corporation, Diretor Sénior de Recursos Humanos da Nike, Inc. Ásia-Pacífico, Executive Vice President de Recursos Humanos e Senior Vice President de Compensação Total da Starbucks Coffee Company. Foi Diretor de Recursos Humanos da ASDA (Walmart), da Guess?, Inc., e da Jacobs Douwe Egberts, e tem vindo a desempenhar as funções de Diretor de Recursos Humanos da Save The Children. Foi membro da Comissão de Vencimentos entre 11 de abril de 2019 e 24 de abril de 2025.
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Subsecção III - Estrutura das Remunerações
69. Descrição da Política de Remuneração dos Órgãos de Administração e de Fiscalização
Na Assembleia Geral da Sociedade realizada em 24 de abril de 2025 foi aprovada a proposta de uma nova Política de Remunerações dos Órgãos da Sociedade, apresentada pela Comissão de Vencimentos, que a seguir se enuncia.
1. Independência e conflitos de interesses
A Comissão de Vencimentos mantém e reafirma, a todo o momento, a sua natureza independente, sendo composta apenas por membros nomeados pelos acionistas, que não são administradores da Sociedade. Esta independência, a par do acompanhamento permanente do benchmark adiante referido, bem como do recurso, sempre que necessário, aos melhores serviços de consultoria externa, constitui uma forma eficaz de evitar eventuais conflitos de interesse com os membros dos órgãos sociais em causa.
2. Princípios fundamentais
A Comissão de Vencimentos procedeu a uma análise e revisão cuidadas dos princípios da Política de Remunerações dos Órgãos da Sociedade que são aplicados, os quais reforçam e destacam os aspetos da política de remunerações que são críticos para a sustentabilidade do negócio de Jerónimo Martins, em particular:
•o contexto internacional que deve servir de base de comparação (benchmark) para a remuneração competitiva dos órgãos sociais, sendo crucial manter a capacidade de atrair e reter o melhor talento num contexto supranacional;
•o alinhamento das remunerações com as responsabilidades inerentes às funções desempenhadas pelos membros dos órgãos sociais, a sua disponibilidade e competência colocadas ao serviço da Sociedade;
•o nível desejado de competitividade, abrangendo o pacote total de remuneração (remuneração fixa e variável), que deve considerar as melhores práticas do mercado de referência 6 (e.g. mercado europeu de executivos de topo), bem como as políticas de remuneração internas;
•o alinhamento com as políticas de remuneração e as condições de emprego dos trabalhadores da Sociedade é garantido ao ter em conta mercados de referência e/ou exemplos de outras sociedades com posicionamento estratégico semelhante (sempre por comparação com funções equivalentes)7, o que confere um nível de equidade interna significativa e uma adequada competitividade externa;
•a importância de premiar o compromisso com a estratégia do Grupo e os interesses de longo prazo dos acionistas, a obtenção de resultados de excelência e a demonstração da atitude e comportamentos adequados, que também é levado em consideração nas políticas de compensação da Sociedade; e
•a necessidade de salvaguardar os interesses da Sociedade em geral.
6 O Grupo Jerónimo Martins garante a competitividade da remuneração executiva e o respetivo alinhamento com as práticas de mercado vigentes através da realização regular de exercícios de benchmarking, tendo por referência o estudo Mercer Executive Remuneration Guidelines (MERG) para a avaliação da remuneração do Presidente do Conselho de Administração e Administrador‑Delegado. Para assegurar a robustez da análise, o peer group considerado exclui deliberadamente os setores da Banca e de Oil & Gas, cujas estruturas remuneratórias apresentam características materialmente distintas das observadas no retalho.
Os dados MERG constituem a principal referência para a definição das componentes fixa e variável da remuneração, assegurando a conformidade com as práticas de mercado e integrando, simultaneamente, a avaliação do desempenho individual do Presidente do Conselho de Administração e Administrador‑Delegado, bem como os resultados globais alcançados pela Sociedade.
7 Esta análise baseia-se nos dados do Mercer Executive Remuneration Guidelines (MERG) para funções comparáveis, avaliadas de acordo com a metodologia de avaliação de funções da Mercer, garantindo assim consistência, objetividade e rigor no processo de correspondência de funções. Tendo em conta o crescimento do Grupo nos últimos anos e aplicando a metodologia acima referida, a função tem sido revista sempre que considerado apropriado, de forma a assegurar a sua permanente adequação às necessidades organizacionais e às práticas de mercado vigentes.
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3. Modelo organizativo e estrutura remuneratória
A Comissão de Vencimentos propôs a manutenção dos princípios da política acima referidos, continuando a ter em consideração o quadro legislativo e recomendatório, bem como o modelo organizativo adotado pelo Conselho de Administração.
No que respeita à organização do Conselho de Administração, foram especialmente ponderadas pela Comissão de Vencimentos as seguintes características:
•a existência de um Administrador-Delegado (que, desde 18 de dezembro de 2013, acumula tal qualidade com a de Presidente do Conselho de Administração da Sociedade), responsável pela gestão corrente da Sociedade;
•a existência de administrador ou administradores a quem tenham sido atribuídos ou possam vir a ser atribuídos encargos especiais;
•a participação de Administradores Não-executivos em Comissões Especializadas, que assim são chamados a devotar tempo acrescido aos assuntos da Sociedade.
Tendo em conta o atual modelo organizativo, e os aludidos princípios da política de remunerações, a Comissão de Vencimentos considerou ser necessário:
•assegurar que a remuneração dos administradores com funções executivas está alinhada com as melhores práticas de mercado a nível internacional 3, pelo que foi reforçada a importância de manter um processo de definição de objetivos e de avaliação do desempenho, que deverá ser revisto e/ou atualizado com periodicidade regular (a cada mandato);
•garantir a consistência entre os indicadores quantitativos de desempenho mais relevantes definidos para a avaliação anual do Administrador-Delegado da Sociedade e aqueles que também são considerados, de acordo com as suas responsabilidades, na avaliação anual de desempenho dos quadros da Sociedade.
Com base nos referidos princípios e pressupostos, foi definida a seguinte estrutura remuneratória:
3.1. Administradores Não-executivos
•a remuneração de Administradores Não-executivos será composta, exclusivamente, por uma componente fixa, revista periodicamente de acordo com as melhores práticas internacionais, tendo por base um benchmark com outras empresas cotadas e considerando as responsabilidades específicas e a disponibilidade de tais administradores;
•o montante pago a administradores que integrem comissões especializadas (compostas, ou não, exclusivamente por administradores) ou órgãos de fiscalização das sociedades subsidiárias da Sociedade, e que não exercem funções executivas na Sociedade pode diferir dos restantes, sendo que a Comissão de Vencimentos entende, nesse caso, adequada a atribuição de senhas de presença, tendo em atenção que as funções exercidas nos referidos órgãos e comissões implicam uma maior exigência em termos de disponibilidade. Pode também ser atribuída uma remuneração fixa adicional aos Administradores Não-executivos que sejam encarregados de tarefas específicas.
3.2. Administradores com funções executivas
Relativamente à remuneração dos administradores com funções executivas, em particular à do Administrador-Delegado, manter-se-á a existência de duas componentes, uma fixa e outra variável, como a seguir se descreve:
•Componente fixa: corresponde a um salário mensal pago 14 vezes, sendo o respetivo montante estabelecido tendo em conta as obrigações e responsabilidades atribuídas ao Administrador-Delegado da Sociedade, o seu desempenho e a comparação com o mercado para funções similares 8. Adicionalmente, a remuneração do Administrador-Delegado da Sociedade não pode,
8 Esta análise baseia-se nos dados do Mercer Executive Remuneration Guidelines (MERG) para funções comparáveis, avaliadas de acordo com a metodologia de avaliação de funções da Mercer, garantindo assim consistência, objetividade e rigor no processo de correspondência de funções. Tendo em conta o crescimento do Grupo nos últimos anos e aplicando a metodologia acima referida, a função tem sido revista sempre que considerado apropriado, de forma a assegurar a sua permanente adequação às necessidades organizacionais e às práticas de mercado vigentes
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ou não deve, constituir um obstáculo para a competitividade das políticas de remuneração da Sociedade;
•Componente variável: corresponde a um montante anual fixado pela Comissão de Vencimentos, e que é limitado ao triplo da componente fixa. O cálculo do montante final é baseado numa avaliação de desempenho individual anual. Essa avaliação assenta num conjunto de indicadores quantitativos chave que devem estar em linha com os objetivos estratégicos do Grupo e os planos de negócio aprovados pelo Conselho de Administração, e em prioridades de natureza qualitativa consideradas fundamentais para a sustentabilidade do negócio a longo prazo.
Estas dimensões, quantitativa e qualitativa, esta última de longo prazo por natureza, são consideradas essenciais para assegurar o sucesso futuro do negócio e têm um calendário que pode exceder um ano.
Atento o contributo das diversas geografias e áreas de negócio onde o Grupo opera, a Comissão de Vencimentos entende ainda adequado que o pagamento da remuneração dos administradores com funções executivas, quer na componente fixa, quer na componente variável, possa ser repartido, entre a Sociedade e sociedades subsidiárias cujos órgãos de administração sejam por eles integrados, cabendo a esta Comissão estabelecer os termos de tal repartição.
3.2.1. Metodologia de avaliação e atribuição da remuneração variável
A Comissão de Vencimentos considera que o cumprimento individual de cada um dos objetivos definidos não deve, por si só, determinar a atribuição automática de qualquer percentagem da remuneração variável total. Após a definição dos objetivos financeiros e não financeiros qualitativos pelo Conselho de Administração, a Comissão procede à análise do grau de interdependência entre os diferentes indicadores, bem como do impacto que o cumprimento de um objetivo pode exercer sobre o desempenho relativo aos restantes.
Neste contexto, a avaliação final da performance assume uma natureza holística, assegurando uma apreciação integrada e equilibrada, sem prejuízo da ponderação aplicável às componentes financeira (quantitativa) e qualitativa.
Os objetivos individuais quantitativos de natureza financeira pesam 50% no cálculo do desempenho individual e refletem o desempenho traduzido no crescimento real da empresa e o retorno gerado para os acionistas. Os indicadores financeiros de desempenho, que serão ponderados de acordo com as prioridades estratégicas da Sociedade, o contexto do negócio e os interesses gerais de todas as partes interessadas, terão em consideração:
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Os objetivos individuais qualitativos (de natureza não financeira) pesam 50% no cálculo do desempenho individual e fundamentam-se na real implementação de projetos transversais às companhias do Grupo que assegurem, de acordo com as prioridades estabelecidas, a competitividade futura dos negócios e a sustentabilidade a longo prazo. A avaliação é realizada com base em indicadores de mensuração que podem incluir, entre outros:
A atribuição da componente variável anual deve atender aos seguintes critérios: a) se o desempenho individual não cumprir nenhum dos objetivos fixados (quantitativos ou qualitativos), não haverá lugar à atribuição da componente variável anual; b) se o desempenho individual atingir alguns ou a totalidade dos objetivos estabelecidos, a remuneração variável poderá oscilar entre 50% e 100% do valor máximo de remuneração variável.
O processo de avaliação de desempenho do Administrador-Delegado é anual, com acompanhamento trimestral, baseado em evidências concretas e disponibilizadas à Comissão de Vencimentos para monitorização regular do nível de cumprimento das metas aprovadas.
De acordo com os procedimentos estabelecidos, o ciclo anual de desempenho é concluído com a atribuição da componente variável no primeiro trimestre do ano seguinte ao avaliado, depois de apurados os resultados do exercício, com o respetivo pagamento a ter lugar no primeiro semestre.
O total das componentes fixa e variável deve assegurar uma remuneração competitiva no mercado internacional e servir de incentivo ao desempenho individual e coletivo, através da definição e cumprimento de objetivos ambiciosos com vista a garantir elevados crescimentos e níveis de retorno adequados para os acionistas. A Comissão de Vencimentos considera que a política de remunerações adotada está em linha com as práticas remuneratórias das empresas congéneres cotadas a nível internacional. Dadas as pressões do mercado na procura por talento e competências ao nível executivo, a Comissão de Vencimentos irá, no entanto, periodicamente analisar quer a manutenção do modelo
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organizativo atual, quer a competitividade da Sociedade nesta matéria com base em estudos comparativos apropriados, realizados por entidades consideradas independentes e credíveis.
3.3. Membros da Comissão de Auditoria
A remuneração dos membros da Comissão de Auditoria, à semelhança dos administradores com funções não executivas, continua a ser composta, exclusivamente, por uma componente fixa.
3.4. Membros da Mesa da Assembleia Geral
Ao Presidente e ao Secretário da Mesa da Assembleia Geral continuarão a ser atribuídas senhas de presença.
3.5. Revisor Oficial de Contas
A remuneração do Revisor Oficial de Contas será a correspondente aos valores constantes do contrato de prestação de serviços de revisão legal das contas, celebrado com Jerónimo Martins, o qual abrange a quase totalidade das suas subsidiárias. A respetiva remuneração deverá estar em linha com o que se pratica no mercado e ser sujeita à aprovação da Comissão de Auditoria.
4. Alinhamento de interesses de longo prazo
A Comissão de Vencimentos considera que a estrutura remuneratória dos Administradores com funções executivas é adequada e permite, através da definição de metas apropriadas, um forte alinhamento dos interesses destes com os interesses da Sociedade no longo prazo. O alinhamento com os interesses de longo prazo da Sociedade resulta reforçado pela circunstância de o atual Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado ser membro da família que constitui o acionista maioritário da Sociedade.
Por este motivo, a Comissão de Vencimentos considera desnecessária a definição de montantes máximos potenciais, agregados e/ou individuais, da remuneração a atribuir aos membros dos órgãos sociais, sem prejuízo do equilíbrio previamente estabelecido entre as componentes fixa e variável aplicável aos administradores executivos.
Pelas mesmas razões, a Comissão entende igualmente não ser necessária a previsão de mecanismos que permitam solicitar a restituição de uma remuneração variável já paga.
4.1 Diferimento da remuneração variável
Sem prejuízo do exposto, a fim de reforçar o alinhamento do desempenho dos administradores com funções executivas com os interesses de longo prazo da Sociedade, parte significativa da respetiva remuneração variável anual será diferida no tempo, distribuída por um período de quatro anos, sujeito à confirmação pela Comissão de Vencimentos da sustentabilidade do desempenho (entendida como não deterioração dos resultados, objetivos e métricas que sustentaram o nível de remuneração variável atribuída) nos seguintes termos:
i)50% da remuneração variável atribuída vencer-se-á no ano da atribuição;
ii)20% da remuneração variável atribuída vencer-se-á no ano seguinte ao da atribuição;
iii)15% da remuneração variável atribuída vencer-se-á no segundo ano seguinte ao da atribuição; e
iv)15% da remuneração variável atribuída vencer-se-á no terceiro ano seguinte ao da atribuição.
Em caso de cessação de funções do administrador com funções executivas, aplicar-se-ão as seguintes regras:
a)Se a cessação de funções ocorrer por facto não imputável ao administrador, designadamente, em virtude de reforma, morte, doença, não renovação do mandato ou renúncia decorrente de acordo com a Sociedade, a totalidade da remuneração variável atribuída, incluindo a parte que haja sido diferida, vencer-se-á no ano da cessação, desde que a Comissão de Vencimentos confirme verificar-se, até esse momento, a sustentabilidade do desempenho;
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b)Se o administrador cessar funções executivas, mas permanecer como administrador não executivo, a totalidade da remuneração variável atribuída, incluindo a parte que haja sido diferida, vencer-se-á nas datas previstas, desde que a Comissão de Vencimentos confirme verificar-se, até esse momento, a sustentabilidade do desempenho;
c)Se a cessação de funções ocorrer por facto imputável ao administrador, designadamente, em virtude de destituição por justa causa ou renúncia ao cargo fora das circunstâncias referidas na alínea a), extinguir-se-á o direito ao recebimento da parte da remuneração variável que haja sido diferida.
d)Para efeitos de cálculo do salário pensionável, nos termos do Plano C, do Fundo de Pensões de Jerónimo Martins e Associadas, sempre que se deva ter em conta a última remuneração variável auferida, no caso de administradores que deixem de auferir remuneração variável, mas mantenham condições de elegibilidade, considerar-se-á a totalidade da última remuneração variável atribuída, independentemente do seu diferimento parcial.
5. Fundo de Pensões e “fringe benefits”
Adicionalmente, existe na Sociedade um Plano de Pensões de Reforma para os administradores executivos, aprovado em Assembleia Geral, e melhor descrito no ponto 76.
Tal como estabelecido pela Comissão de Vencimentos em 2010, mantêm-se os fringe benefits seguro de vida e de saúde para administradores com funções executivas. Estes benefícios não têm peso relevante na remuneração de tais administradores, representando menos de 1% da remuneração total.
6. Processo de revisão
Ordinariamente, no final de cada mandato, e extraordinariamente, sempre que tal se justifique, a Comissão de Vencimentos apreciará a necessidade de propor à Assembleia Geral a revisão da Politica de Remunerações, tendo em conta os princípios enunciados.
Com vista à aplicação, monitorização e definição de eventuais propostas de revisão da Política de Remunerações, a Comissão de Vencimentos reúne, pelo menos, uma vez por trimestre, por forma a fazer o acompanhamento da situação da Sociedade, no necessário à determinação, fixação e aferição da adequação da remuneração dos respetivos órgãos sociais.
No exercício das suas funções, a Comissão de Vencimentos solicita, ainda, a informação e os estudos internos e externos (neste caso, assegurando a competência e independência dos prestadores de serviços que os realizarem) que entenda relevantes e, quando tal seja pertinente, procede à audição de quaisquer direções, departamentos ou serviços da Sociedade.
7. Informações finais
Continua a não haver na Sociedade qualquer tipo de plano de atribuição de ações ou opções de aquisição de ações aos administradores, nem houve qualquer remuneração paga sob a forma de participação nos lucros.
A Sociedade não celebrou com os administradores quaisquer contratos que tenham por efeito mitigar o risco inerente à variabilidade da remuneração fixada pela Sociedade, nem tem conhecimento de que os mesmos o hajam feito com terceiros.
A Sociedade não adotou e não adotará qualquer política ou executará quaisquer contratos ou acordos com administradores, membros da Comissão de Auditoria ou membros de Comissões Internas da Sociedade, relacionados com o desempenho das suas funções, períodos de pré-aviso aplicáveis, cláusulas de cessação e pagamento associados à cessação dos mesmos.
Em conformidade, no exercício de 2025 não houve a assunção pela Sociedade de quaisquer encargos relacionados com a respetiva cessação de funções.
Avaliação por parte da Comissão de Vencimentos do Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado em fevereiro de 2025, relativamente ao exercício de 2024.
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Ponderadas todas as circunstâncias em que o Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado desenvolveu as suas atividades, e liderou o Grupo na gestão eficaz e desafiante num ano que sucede ao ciclo inflacionário nas vendas. Apesar do investimento em preço efetuado para aumentar os volumes num mercado sem crescimentos, como foi o caso do mercado alimentar polaco, o crescimento em volume e a diluição dos custos revelaram a visão, o foco e o compromisso com os consumidores. Tendo em conta o desempenho financeiro da maioria dos negócios, apesar de não se terem atingido todas as metas financeiras definidas de forma ambiciosa face à conjuntura, bem como o progresso contínuo registado nos indicadores de desempenho quantitativos e qualitativos considerados relevantes, a Comissão decidiu atribuir ao Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado, a título de remuneração variável, o valor de € 2.600.000.
A Comissão de Vencimentos destacou ainda que esta decisão considerou também os contributos para o desempenho sustentável do Grupo, o qual, dadas as circunstâncias muito especiais que marcaram o exercício em análise, reforçou uma base sólida para o futuro. A este respeito, os membros da Comissão acharam por bem salientar os seguintes fatores que ajudaram a suportar a decisão:
•O sucesso visível da implementação do conceito “All about food” em Portugal, reforçando o conhecimento sobre o retalho e a cultura do Grupo, e conduzindo a uma crescente competitividade do novo formato, com um crescimento notável em LfL, num mercado saturado;
•A cuidadosa execução da entrada na Eslováquia, acrescentando mais uma geografia e fonte de crescimento à Biedronka;
•Atingimento de sólidos resultados na Hebe, tornando-se mais um contribuidor para o resultado líquido e melhorando a experiência e know-how do Grupo no mercado online, criando condições para fazer a Hebe evoluir para um negócio internacional, ou apoiar as operações de e-commerce e q-commerce da Biedronka;
•Recuperação da margem bruta da Ara, sem perda de competitividade, que permitiu voltar a apresentar resultados positivos ao nível do EBITDA (excluindo IFRS16);
•Progresso indiscutível num conjunto amplo de critérios de desenvolvimento sustentável para o negócio, com conquistas notáveis referentes às classificações atribuídas pelo CDP e FTSE, que demonstram a posição de liderança do Grupo entre os seus pares;
•Forte investimento na liderança a todos os níveis, que permitirá não perder competitividade no futuro;
Um investimento único em responsabilidade corporativa que ancora os interesses das comunidades que são servidas pelo Grupo, através da criação da Fundação Jerónimo Martins.
70. Informação Sobre o Modo Como a Remuneração É Estruturada de Forma a Permitir o Alinhamento dos Interesses dos Membros do Órgão de Administração com os Interesses de Longo Prazo da Sociedade, bem como Sobre o Modo Como é Baseada na Avaliação do Desempenho e Desincentiva a Assunção Excessiva de Riscos
Como resulta da Política de Remunerações descrita no ponto 69, a remuneração é estruturada de forma a permitir o alinhamento dos interesses dos Membros do Conselho de Administração com os interesses de longo prazo da Sociedade.
A fixação de componentes de remuneração fixa e variável e a dependência da definição da remuneração variável de uma estrutura de dimensões qualitativas e quantitativas relevantes para o negócio e de indicadores chave de desempenho, baseando-se a fixação da componente variável no grau de cumprimento de objetivos quantitativos previstos nos planos de negócio do Grupo aprovados pelo Conselho de Administração, determinam que o desempenho da gestão da Sociedade seja efetuado tendo em atenção os interesses da Sociedade e dos acionistas, não só no curto prazo, mas também no médio e no longo prazo.
Dentro dos princípios da política de remunerações em vigor, e de forma a assegurar alinhamento com as melhores práticas de mercado, a Comissão de Vencimentos considerou adequado voltar a rever o processo de definição de objetivos e avaliação do desempenho de Administradores com funções
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executivas, em particular do Administrador-Delegado, tendo acompanhado o progresso das metas qualitativas e quantitativas, numa base trimestral. Definiu ainda metas qualitativas claras e mensuráveis, nomeadamente com base em relatórios de analistas ESG (Ambiental, Social e de Governo da Sociedade).
Com base na análise rigorosa e detalhada de múltiplas fontes de evidência internas e também independentes, a Comissão de Vencimentos acompanhou o progresso dos vários indicadores de desempenho, quer quantitativos (crescimento das vendas, resultados líquidos, EVA e gearing), quer qualitativos (visão estratégica e alocação de recursos / investimentos, saúde organizacional e gestão do talento, e relações multi-stakeholders).
Como referido no ponto 69., a Sociedade não celebrou com os Administradores quaisquer contratos que tenham por efeito mitigar o risco inerente à variabilidade da remuneração fixada pela Sociedade.
71. Referência à Existência de Uma Componente Variável da Remuneração e Informação Sobre Eventual Impacto da Avaliação de Desempenho Nesta Componente
A remuneração de Administradores com funções executivas compreende uma componente variável dependente, para além do mais, de avaliação de desempenho em função do cumprimento efetivo dos objetivos e metas, medido pelo comportamento dos indicadores qualitativos e quantitativos. Ver pontos 69. e 70.
72. Diferimento do Pagamento da Componente Variável da Remuneração, com Menção do Período de Diferimento
No que se refere ao ano de desempenho de 2024, a remuneração variável atribuída em 2025 foi paga de acordo com a política de remuneração então em vigor. Já no que se refere ao desempenho referente ao ano de 2025, a componente de remuneração variável estará sujeita a um mecanismo de diferimento, conforme previsto no ponto 69.
73. Critérios em Que se Baseia a Atribuição de Remuneração Variável em Ações Bem Como Sobre a Manutenção, Pelos Administradores Executivos, Dessas Ações, Sobre Eventual Celebração de Contratos Relativos a Essas Ações, Designadamente Contratos de Cobertura (Hedging) ou de Transferência de Risco, Respetivo Limite, e Sua Relação Face ao Valor da Remuneração Total Anual
A Sociedade não tem qualquer tipo de plano de atribuição de ações a Administradores.
74. Critérios em Que se Baseia a Atribuição de Remuneração Variável em Opções e Indicação de Período de Diferimento e do Preço de Exercício
A Sociedade não tem qualquer tipo de plano de atribuição de opções de aquisição de ações a Administradores.
75. Principais Parâmetros e Fundamentos de Qualquer Sistema de Prémios Anuais e de Quaisquer Outros Benefícios Não Pecuniários
Ver pontos 69. a 71. Os Administradores com funções executivas beneficiam ainda dos fringe benefits seguro de vida e de saúde.
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76. Principais Características dos Regimes Complementares de Pensões ou de Reforma Antecipada Para os Administradores e Data em Que Foram Aprovados em Assembleia Geral, em Termos Individuais
Em Assembleia Geral Anual de 2005, foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma para os Administradores Executivos.
Trata-se de um Plano de Pensões de Contribuição Definida, em que é fixado previamente o valor da contribuição - sendo atualmente a percentagem de desconto mensal para o Fundo de 25% - variando o valor dos benefícios em função dos rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da taxa de contribuição da empresa.
São considerados Participantes do Plano, tal como definidos no respetivo regulamento, os Administradores Executivos da Sociedade, sendo que, no caso específico dos Administradores Executivos que se encontrassem em funções à data da Assembleia Geral de 2005, aqueles que optassem pelo presente Plano de Pensões deixariam de estar em condições de elegibilidade relativamente ao Plano de Complemento de Reforma, ao renunciarem expressa e irrevogavelmente a este.
A data da reforma coincide com o próprio dia ou o dia um do mês seguinte àquele em que o Participante complete a idade normal de reforma, conforme estabelecido no Regime Geral da Segurança Social. Um Participante será considerado em estado de invalidez total e permanente, se for reconhecido como tal pela Segurança Social Portuguesa.
O salário pensionável é o salário base ilíquido mensal pago pela Sociedade e por quaisquer sociedades suas subsidiárias diretas ou indiretas, multiplicado por 14 e dividido por 12. A este valor mensal fixo acresce, no final de cada ano civil, um valor variável constituído por todos os valores auferidos a título de remuneração variável da referida Sociedade e sociedades subsidiárias.
A Comissão de Vencimentos poderá determinar a realização pela Sociedade de contribuições extraordinárias em nome dos Participantes, incluindo através do resgate de seguros de vida, se tal se mostrar adequado à luz das razões que levaram os acionistas a aprovar tal alteração ao Plano de Pensões em 2020. Esta possibilidade está em conformidade com a política de remunerações em vigor, designadamente perante carreiras contributivas curtas ou desalinhadas com o benchmark ou em caso de desfasamento entre o período de contribuição e a carreira ao serviço da Sociedade.
Sempre que o Participante, apesar de continuar a reunir condições de elegibilidade, passe a exercer função que, ao abrigo da Política de Remunerações que estiver em vigor, não preveja a existência de remuneração variável, ao valor fixo mencionado, acrescerá, anualmente, o valor correspondente à última remuneração variável auferida, atualizada na mesma proporção em que o tiver sido a remuneração fixa.
Adicionalmente, para Administradores que se encontrassem em exercício de funções à data da referida Assembleia Geral de 2005, aplica-se o regime complementar de pensões ou de reforma, nos termos de cujo Regulamento têm direito a Complemento de Reforma os Administradores que, cumulativamente, tenham: i) mais de 60 anos; ii) exercido funções executivas; e iii) desempenhado cargos de Administrador há mais de 10 anos. Este complemento foi instituído na Assembleia Geral Anual de 1996 e apenas podem beneficiar do mesmo Administradores que não tenham optado pelo Plano de Pensão de Reforma anteriormente referido.
O Plano de Pensão de Reforma revogou e substituiu, a partir da data da sua aprovação, em 30 de março de 2005, o plano de complemento de reforma que existia até então, sem prejuízo de direitos adquiridos.
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Subsecção IV - Divulgação das Remunerações
77. Indicação do Montante Anual da Remuneração Auferida, de Forma Agregada e Individual, pelos Membros dos Órgãos de Administração da Sociedade, Proveniente da Sociedade, Incluindo Remuneração Fixa e Variável e, Relativamente a Esta, Menção às Diferentes Componentes que lhe Deram Origem
A remuneração ilíquida auferida pelos membros do órgão de Administração, paga pela Sociedade durante o exercício de 2025, totalizou 3.425.000 euros, correspondendo 1.515.000 euros a remuneração fixa, 910.000 euros a remuneração variável e 1.000.000 euros a contribuições ordinárias para o plano de pensões de reforma.
Na tabela abaixo encontram-se discriminados, nos termos do n.º 2 do Art.º 26.º-G CVM, os valores remuneratórios ilíquidos pagos individualmente aos Membros do Conselho de Administração:

Administrador | Remunerações Pagas (euros)
Componente Fixa | Componente Variável * | Plano de Pensões de Reforma
Pedro Soares dos Santos | 490.000 | 910.000 | 1.000.000
Agnieszka Słomka-Gołębiowska | 125.000 |  |
António Domingues | 120.000 | - | -
Elizabeth Ann Bastoni | 120.000 | - | -
Fabio Villegas Ramírez | 120.000 | - | -
Francisco Sá Carneiro 1 | - | - | -
João Vale de Almeida | 120.000 | - | -
José Soares dos Santos 1 | - | - | -
María Ángela Holguín Cuéllar | 120.000 | - | -
Nigyar Makhmudova | 120.000 | - | -
Sérgio Tavares Rebelo | 180.000 | - | -
Administradores que cessaram funções em 2025:
Andrzej Szlęzak | - | - | -
António Viana-Baptista | - | - | -
Artur Stefan Kirsten | - | - | -
Clara Christina Streit | - | - | -
Francisco Seixas da Costa | - | - | -
Natalia Anna Olynec | - | - | -

* Remuneração variável anual atribuída e paga em 2025, na sequência da avaliação de desempenho no exercício de 2024
1 Renunciou ao recebimento da remuneração no período do mandato.
Nas tabelas seguintes, dá-se cumprimento ao disposto no Art.º 26.º-G CVM, com referência à divulgação da remuneração total auferida pelos Membros do Conselho de Administração, incluindo os valores pagos por sociedades subsidiárias referidas no ponto 78.
Assim, na tabela abaixo encontra-se discriminada, nos termos do n.º 2 do Art.º 26.º-G CVM, a proporção relativa de cada um dos componentes remuneratórios, considerando os valores ilíquidos totais pagos individualmente aos Membros do Conselho de Administração:
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Governo da Sociedade 256

Administrador | Remunerações Pagas (% do total do ano)
Componente Fixa (%) | Componente Variável * (%) | Plano de Pensões de Reforma (%)
Pedro Soares dos Santos | 28 | 52 | 20
Agnieszka Słomka-Gołębiowska | 100 | - | -
António Domingues | 100 | - | -
Elizabeth Ann Bastoni | 100 | - | -
Fabio Villegas Ramírez | 100 | - | -
Francisco Sá Carneiro 1 | - | - | -
João Vale de Almeida | 100 | - | -
José Soares dos Santos 1 | - | - | -
María Ángela Holguín Cuéllar | 100 | - | -
Nigyar Makhmudova | 100 | - | -
Sérgio Tavares Rebelo | 100 | - | -
Administradores que cessaram funções em 2025:
Andrzej Szlęzak | - | - | -
António Viana-Baptista | - | - | -
Artur Stefan Kirsten | - | - | -
Clara Christina Streit | - | - | -
Francisco Seixas da Costa | - | - | -
Natalia Anna Olynec | - | - | -

*Remuneração variável anual atribuída e paga em 2025, na sequência da avaliação de desempenho no exercício de 2024
1 Renunciou ao recebimento da remuneração no período do mandato.
Nas tabelas abaixo encontram-se discriminadas, nos termos do n.º 2 do Art.º 26.º-G CVM, as variações anuais dos valores remuneratórios ilíquidos pagos individualmente pela Sociedade, e pelas sociedades previstas no ponto 78., aos Membros do Conselho de Administração, assim como das remunerações médias pagas aos colaboradores em termos equivalentes a tempo inteiro da Sociedade, nos últimos cinco exercícios, e os indicadores de desempenho verificados:

Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado |  | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025
Pedro Soares dos Santos | Remuneração Fixa (€) | 700.000 | 910.000 | 1.160.000 | 1.400.000 | 1.400.000 | 1.400.000
Remuneração Variável (€)1 | 1.400.000 | 1.550.000 | 1.820.000 | 2.520.000 | 2.800.000 | 2.600.000
Contribuições ordinárias para Plano de Pensões (€) | 476.875 | 615.000 | 740.833 | 980.000 | 1.050.000 | 1.000.000
Remuneração Total incluindo Contribuições Ordinárias para Plano de Pensões (€) | 2.576.875 | 3.075.000 | 3.720.833 | 4.900.000 | 5.250.000 | 5.000.000
Variação em % | - | 19,3 | 21,0 | 31,7 | 7,1 | -4,8
| Contribuição Extraordinária para Plano de Pensões2 (€) | - | 9.300.000 | - | - | - | -
| Remuneração Total incluindo Contribuições Ordinárias e Contribuição Extraordinária para Plano de Pensões (€) | 2.576.875 | 12.375.000 | 3.720.833 | 4.900.000 | 5.250.000 | 5.000.000
| Variação em % | - | 380,2 | -69,9 | 31,7 | 7,1 | -4,8

1 A remuneração variável paga em determinado ano está relacionada com o desempenho do ano anterior.
2 Contribuição extraordinária para o Fundo de Pensões atribuída em 2021 por decisão da Comissão de Vencimentos para correção
de desvio identificado.
De referir que, a pedido do Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado, a Comissão de Vencimentos adiou a entrada em vigor dos aumentos da respetiva remuneração fixa decididos em 2024 (no valor de 6,3%) e em 2025 (no valor de 3,5%). O pedido, a que a Comissão de
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Governo da Sociedade 257
Vencimentos atendeu, teve como fundamento o contexto macroeconómico incerto que marcou os exercícios anteriores, exigindo uma abordagem de prudência financeira e disciplina orçamental.

Administradores Não-executivos |  | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 |
Agnieszka Słomka-Gołębiowska | Remuneração Fixa (€) | - | - | - | - | - | 125.000 |
Variação em % | - | - | - | - | - | - |
António Domingues | Remuneração Fixa (€) | - | - | - | - | - | 120.000 |
Variação em % | - | - | - | - | - | - |
Elizabeth Ann Bastoni | Remuneração Fixa (€) | 80.000 | 80.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | 120.000 |
Variação em % | - | 0 | 25 | 0 | 0 | 20 |
Fabio Villegas Ramírez | Remuneração Fixa (€) | - | - | - | - | - | 120.000 |
Variação em % | - | - | - | - | - | - |
Francisco Sá Carneiro | Remuneração Fixa (€) | - | - | - | - | - | - |
Variação em % | - | - | - | - | - | - |
João Vale de Almeida | Remuneração Fixa (€) | - | - | - | - | - | 120.000 |
Variação em % | - | - | - | - | - | - |
José Soares dos Santos | Remuneração Fixa (€) | - | - | - | - | - | - |
Variação em % | - | - | - | - | - | - |
Maria Ángela Holguin Cuéllar | Remuneração Fixa (€) | 130.000 | 130.000 | 144.000 | 160.000 | 160.000 | 182.000 |
Variação em % | - | 0 | 10,8 | 11,1 | 0 | 13,8 |
Nigyar Makhmudova | Remuneração Fixa (€) | - | - | - | - | - | 120.000 |
Variação em % | - | - | - | - | - | - |
Sérgio Tavares Rebelo | Remuneração Fixa (€) | 220.000 | 220.000 | 228.000 | 260.000 | 260.000 | 304.000 |
Variação em % | - | 0 | 3,6 | 14 | 0 | 16,9 |
Administradores que cessaram funções em 2025:
Andrzej Szlęzak1 | Remuneração Fixa (€) | 133.000 | 133.000 | 149.000 | 165.000 | 165.000 | 24.000 |
Variação em % | - | 0 | 12 | 10,7 | 0 | -85,5 |
António Viana-Baptista | Remuneração Fixa (€) | 80.000 | 80.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | - |
Variação em % | - | 0 | 25 | 0 | 0 | - |
Artur Stefan Kirsten | Remuneração Fixa (€) | 80.000 | 80.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | - |
Variação em % | - | 0 | 25 | 0 | 0 | - |
Clara Christina Streit | Remuneração Fixa (€) | 80.000 | 80.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | - |
Variação em % | - | 0 | 25 | 0 | 0 | - |
Francisco Seixas da Costa | Remuneração Fixa (€) | 80.000 | 80.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | - |
Variação em % | - | 0 | 25 | 0 | 0 | - |
Natalia Anna Olynec | Remuneração Fixa (€) | - | - | 105.000 | 105.000 | 105.000 | - |
Variação em % | - | - | - | 0 | 0 | - |

1 Montante referente a 2025 diz respeito a exercício de funções em órgão de fiscalização até 24 de abril de 2025.
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Governo da Sociedade 258

Colaboradores da Sociedade |  | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 20254
Remuneração Total 1 | Remuneração média (€)2 | 105.857 | 106.928 | 126.211 | 130.190 | 110.388 | 101.366
Variação em %3 | - | 5,6 | 24,5 | 16,1 | 10,1 | -3,2

1 Engloba as remunerações fixa e variável auferidas, bem como as contribuições anuais para Plano de Pensões.
2 Para o cálculo da remuneração média total, apenas os colaboradores ativos, a tempo inteiro e em desempenho de funções durante todo o ano em análise foram considerados.
3 A variação da remuneração média (%) foi calculada numa base de população constante entre o ano N e o ano N-1, de modo a expurgar deste indicador o efeito de novas contratações no ano N.
4 Nos últimos dois anos, a transferência de colaboradores que desempenham funções administrativas em centros de serviços partilhados do Grupo contribuíram para a variação negativa observada na remuneração média.

Desempenho do Grupo |  | 2020 (%) | 2021 (%) | 2022 (%) | 2023 (%) | 2024 % | 2025 %
Indicadores de Desempenho | Crescimento das vendas consolidadas (a taxas de câmbio constantes | 6,7 | 10,7 | 23,9 | 18,1 | 4,9 | 6,7
Crescimento do cash flow operacional (EBITDA) (a taxas de câmbio constantes) | 1,9 | 14,1 | 19,7 | 13,7 | -1,7 | 9,9
Δ Resultado Líquido Ordinário atribuído a JM1 | -10,2 | 30,1 | 34,2 | 18,7 | -10,3 | 10,3
Rentabilidade do capital investido (antes de impostos) | 16,5 | 21,5 | 27,0 | 26,8 | 20,0 | 20,1

1 O resultado líquido ordinário refere-se ao valor consolidado ordinário, ajustado dos efeitos contabilísticos da adoção da IFRS16, atribuível a Jerónimo Martins, SGPS, SA., que serve de base à aplicação da política de distribuição de dividendos.
78. Montantes a Qualquer Título Pagos Por Outras Sociedades em Relação de Domínio ou de Grupo ou Que Se Encontrem Sujeitas a um Domínio Comum
Adicionalmente em relação aos valores referidos no ponto 77., foi pago a Administradores por outras sociedades em relação de domínio ou de grupo com a Sociedade, nos termos da al. g) do n.º 1 do art. 2.º do D.L. n.º 158/2009, de 13.07, durante o exercício de 2025 um valor total ilíquido de 2.810.000 euros, encontrando-se discriminados na tabela infra, nos termos do n.º 2 do artigo 26.º-G CVM, os valores remuneratórios ilíquidos pagos individualmente:

Administrador | Remunerações Pagas (euros)
Componente Fixa | Componente Variável *
Pedro Soares dos Santos1 | 910.000 | 1.690.000
Andrzej Szlęzak2 | 24.000 | -
María Ángela Holguín Cuéllar3 | 62.000 | -
Sérgio Tavares Rebelo3 | 124.000 | -

* Remuneração variável anual atribuída e paga em 2025, na sequência da avaliação de desempenho no exercício de 2024
1 Por exercício de funções em órgão de administração
2 Por exercício de funções em órgão de fiscalização até 24 de abril de 2025
3 Por exercício de funções em órgão de fiscalização
79. Remuneração Paga Sob a Forma de Participação nos Lucros e/ou de Pagamento de Prémios e os Motivos Por Que Tais Prémios e/ou Participação nos Lucros Foram Concedidos
A Sociedade não pagou a Administradores quaisquer remunerações sob a forma de participação nos lucros ou prémios (para além da remuneração variável referida nos pontos 77. e 78., definida nos termos da Política de Remunerações descrita no ponto 69.).
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Governo da Sociedade 259
80. Indemnizações Pagas ou Devidas a Ex-Administradores Executivos Relativamente à Cessação Das Suas Funções Durante o Exercício
Não foi paga durante o exercício, nem existe qualquer obrigação de pagamento de indemnização, em caso de cessação das funções durante o mandato do órgão de Administração.
81. Indicação do Montante Anual da Remuneração Auferida, de Forma Agregada e Individual, Pelos Membros dos Órgãos de Fiscalização da Sociedade, Para Efeitos do N.º 2 do Art.º 26º-G CVM
A remuneração auferida pelos Membros da Comissão de Auditoria, nessa qualidade, em 2025, de forma agregada foi no montante ilíquido de 90.000,00 euros, encontrando-se discriminados na tabela infra, nos termos do n.º 2 do Art.º 26.º-G CVM, os valores remuneratórios ilíquidos pagos individualmente:

Comissão de Auditoria | Remunerações Pagas (euros)
Componente Fixa | % | Componente Variável | %
Elizabeth Ann Bastoni (Presidente) | 30.000 | 100 | - | -
António Domingues | 30.000 | 100 | - | -
Sérgio Tavares Rebelo | 30.000 | 100 | - | -
Clara Christina Streit | - | - | - | -

Na tabela abaixo encontram-se discriminadas, nos termos do n.º 2 do Art.º 26.º-G CVM, as variações anuais dos valores remuneratórios ilíquidos pagos individualmente pela Sociedade aos Membros da Comissão de Auditoria, nos últimos cinco exercícios:

Comissão de Auditoria |  | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025
Elizabeth Ann Bastoni (Presidente) | Remuneração Fixa(€) | 20.000 | 20.000 | 25.000 | 25.000 | 25.000 | 30.000
Variação em % | - | 0 | 25 | 0 | 0 | 20
António Domingues | Remuneração Fixa(€) | - | - | - | - | - | 30.000
Variação em % | - | - | - | - | - | -
Sérgio Tavares Rebelo | Remuneração Fixa(€) | 20.000 | 20.000 | 25.000 | 25.000 | 25.000 | 30.000
Variação em % | - | 0 | 25 | 0 | 0 | 20
Clara Christina Streit | Remuneração Fixa(€) | 20.000 | 20.000 | 25.000 | 25.000 | 25.000 | -
Variação em % | - | 0 | 25 | 0 | 0 | -

A informação referente às variações anuais das remunerações médias pagas aos colaboradores em termos equivalentes a tempo inteiro da Sociedade, nos últimos cinco exercícios, e os indicadores de desempenho verificados no mesmo período encontram-se referidos no ponto 77.
82. Indicação da Remuneração No Ano de Referência do Presidente da Mesa da Assembleia Geral
A remuneração paga pela Sociedade ao Presidente da Mesa da Assembleia Geral no ano em referência foi no montante de 10.000 euros.
Subsecção V - Acordos com Implicações Remuneratórias
83. Limitações Contratuais Previstas Para a Compensação a Pagar por Destituição Sem Justa Causa de Administrador e Sua Relação Com a Componente Variável da Remuneração
Não existem limitações contratuais previstas para a compensação a pagar a Administradores em caso de destituição sem justa causa, sendo esta matéria regulada pela legislação aplicável.
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Governo da Sociedade 260
De igual forma, a cessação de funções dos membros de comissões da Sociedade reger-se-á pelo disposto na legislação aplicável.
Em todo o caso, reafirma-se, conforme já ficou dito no Ponto 69. que, de acordo com a Política de Remunerações aprovada na Assembleia Geral de 2023, a Sociedade não adotou e não adotará qualquer política ou executará quaisquer contratos ou acordos com administradores, membros da Comissão de Auditoria ou membros de Comissões Internas da Sociedade, relacionados com o desempenho das suas funções, períodos de pré-aviso aplicáveis, cláusulas de cessação e pagamento associados à cessação dos mesmos.
84. Referência à Existência e Descrição, Com Indicação dos Montantes Envolvidos, de Acordos Entre a Sociedade e os Titulares do Órgão de Administração e Dirigentes, na Aceção do n.º 1 do Art.º 29.º-R CVM, que Prevejam Indemnizações em caso de Demissão, Despedimento Sem Justa Causa ou Cessação da Relação de Trabalho na Sequência de Uma Mudança de Controlo da Sociedade (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. k) CVM)
Não existem acordos entre a Sociedade e os titulares dos órgãos de Administração, dirigentes ou trabalhadores que prevejam indemnizações em caso de demissão, despedimento sem justa causa ou cessação da relação de trabalho em sequência de mudança de controlo da Sociedade.
Ver, também, Pontos 69. e 83.
Subsecção VI - Planos de Atribuição de Ações ou Opções sobre Ações (“Stock Options”)
85. Identificação do Plano e dos Respetivos Destinatários
A Sociedade não tem em vigor qualquer tipo de plano de atribuição de ações ou de opções de aquisição de ações.
86. Caracterização do Plano (Condições de Atribuição, Cláusulas de Inalienabilidade de Ações, Critérios Relativos ao Preço das Ações e o Preço de Exercício das Opções, Período Durante o Qual as Opções Podem Ser Exercidas, Características das Ações ou Opções a Atribuir, Existência de Incentivos Para a Aquisição de Ações e ou o Exercício de Opções)
A Sociedade não tem em vigor qualquer tipo de plano de atribuição de ações ou de opções de aquisição de ações.
87. Direitos de Opção Atribuídos Para a Aquisição de Ações (“Stock Options”) De Que sejam Beneficiários os Trabalhadores e Colaboradores da Empresa
A Sociedade não tem em vigor qualquer tipo de plano de atribuição de opções de aquisição de ações.
88. Mecanismos de Controlo Previstos Num Eventual Sistema de Participação dos Trabalhadores no Capital na Medida em que os Direitos de Voto Não Sejam Exercidos Diretamente Por Estes (Art.º 29.º-H, n.º 1, al. e) CVM)
Na Sociedade não existe qualquer sistema de participação de trabalhadores no capital.
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Governo da Sociedade 261
Secção E - Transações com Partes Relacionadas
Subsecção I - Mecanismos e Procedimentos de Controlo
89. Mecanismos Implementados Pela Sociedade Para Efeitos de Controlo de Transações Com Partes Relacionadas
Negócios com Membros do Órgão de Administração; Conflitos de Interesses
Os negócios entre a Sociedade e os seus Administradores, quando existam, ficam sujeitos ao disposto no Art.º 397.º CSC, pelo que só podem ser celebrados mediante deliberação do Conselho de Administração que os autorize, na qual o Administrador interessado não pode votar, e que deverá ser precedida de parecer favorável da Comissão de Auditoria.
Tendo em conta a eleição de Francisco Sá Carneiro (sócio da sociedade de advogados Vieira de Almeida & Associados – Sociedade de Advogados, SP RL, um dos External Legal Counsels do Grupo Jerónimo Martins) para o cargo de Administrador de Jerónimo Martins, para o mandato 2025-2027 o Conselho de Administração autorizou, desde maio de 2025, nos termos do n.º 2 do Art.º 397.º CSC e com o parecer favorável da Comissão de Auditoria, a manutenção de contratos de prestação de serviços jurídicos entre a Sociedade e as suas subsidiárias e a referida sociedade de advogados.
Em caso de conflito de interesses entre um administrador, por conta própria ou de terceiro, e a Sociedade, aplicam-se as previsões da Política Anticorrupção supra referida no ponto 49, sem prejuízo do que é referido abaixo.
Neste tipo de casos, tem igualmente aplicação o disposto no n.º 6 do Art.º 410.º CSC. Assim, não pode esse administrador votar nas deliberações que o Conselho de Administração da Sociedade venha a adotar quanto a algum assunto relativamente ao qual se verifique divergência entre o interesse, direto ou indireto, do administrador, e o interesse da sociedade, devendo tal administrador informar o Presidente do Conselho de Administração quanto a tal situação de conflito.
Negócios com Outras Partes Relacionadas
A fim de permitir que a Comissão de Auditoria avalie se quaisquer transações existentes com partes relacionadas foram realizadas no âmbito da atividade corrente da Sociedade e/ou das suas subsidiárias e em condições de mercado e também para permitir que a Comissão de Auditoria, sempre que necessário, emita o seu parecer prévio sobre quaisquer transações com partes relacionadas ou transações que possam gerar conflitos de interesse, o Conselho de Administração da Sociedade adotou, com parecer favorável vinculativo da Comissão de Auditoria, o procedimento descrito infra no ponto 91.
90. Indicação das Transações Que Foram Sujeitas a Controlo no Ano de Referência
No ano de 2025, não existiram e, consequentemente, não foram sujeitas a controlo, quaisquer transações que preenchessem os critérios previstos nos pontos 89. e 91..
A Comissão de Auditoria verificou os relatórios semestrais, que detalham todas as transações realizadas com partes relacionadas nos últimos seis meses, as quais foram realizadas no âmbito da atividade corrente dos negócios e em condições de mercado, não tendo por isso sido submetidas a parecer prévio, conforme procedimento descrito no ponto 91.
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Governo da Sociedade 262
91. Descrição dos Procedimentos e Critérios Aplicáveis à Intervenção do Órgão de Fiscalização para Efeitos da Avaliação prévia dos Negócios a Realizar Entre a Sociedade e Titulares de Participação Qualificada ou Entidades Que Com Eles Estejam em Qualquer Relação, nos Termos do Art.º 20.º CVM
Nos termos do procedimento implementado pela Sociedade, a que se faz referência no ponto 89, a fim de permitir que a Comissão de Auditoria avalie se quaisquer transações existentes com partes relacionadas foram realizadas no âmbito da atividade corrente da Sociedade e/ou das suas subsidiárias e em condições de mercado e também para permitir que a Comissão de Auditoria, sempre que necessário, emita o seu parecer prévio sobre quaisquer transações com partes relacionadas ou transações que possam gerar conflitos de interesse, aplicar-se-ão as regras que se descrevem abaixo.
O Contabilista Certificado da Sociedade manterá uma lista atualizada (não exaustiva) de todas as entidades que possam ser consideradas como Partes Relacionadas, devendo o mesmo partilhar anualmente com as competentes áreas funcionais da Sociedade e com os CEOs e CFOs das diferentes subsidiárias da Sociedade a definição atualizada de Partes Relacionadas, de acordo com a IAS 24, e a lista acima mencionada, bem como uma cópia do procedimento aplicável.
As competentes áreas funcionais da Sociedade, bem como os CEOs e CFOs das diversas subsidiárias da Sociedade, reportarão ao Secretário da Sociedade qualquer negociação em curso com um terceiro (ainda que não conste da lista referida acima) que possa dar origem a uma Transação com Parte Relacionada (ou seja, uma transação entre a Sociedade e/ou as suas subsidiárias e uma Parte Relacionada da Sociedade).
O relatório mencionado no parágrafo anterior deverá incluir:
•o objeto, o propósito e a conveniência, do ponto de vista dos negócios desenvolvidos pela Sociedade e/ou pela subsidiária, da potencial transação com a Parte Relacionada;
•a natureza da potencial Transação com a Parte Relacionada, com a demonstração de que os respetivos termos e condições são semelhantes, ou pelo menos mais favoráveis, àqueles que a Sociedade e/ou a subsidiária obteriam em comparação com os geralmente disponíveis no mercado, ou com os oferecidos a ou por um terceiro em circunstâncias equivalentes;
•a descrição das relações existentes com a Parte Relacionada e o interesse da Parte Relacionada e de outras contrapartes na transação;
•o valor financeiro envolvido na operação com a Parte Relacionada, bem como no conjunto de eventuais negócios realizados com aquela Parte Relacionada nos 12 (doze) meses anteriores ou durante o mesmo exercício; e
•quaisquer outras informações que possam ser relevantes dadas as circunstâncias da transação específica.
O Secretário da Sociedade recolherá toda a informação das transações com Partes Relacionadas que estejam em negociação e, se necessário, avaliará em conjunto com o General Counsel e o Contabilista Certificado da Sociedade se tais transações podem ser consideradas como realizadas no âmbito da atividade corrente da Sociedade e/ou das suas subsidiárias e em condições de mercado.
Qualquer Transação com Parte Relacionada que não possa ser considerada como realizada no âmbito da atividade corrente da Sociedade e/ou das suas subsidiárias e em condições de mercado só poderá ser realizada mediante deliberação do Conselho de Administração da Sociedade, precedida de parecer da Comissão de Auditoria da Sociedade, providenciando o Secretário da Sociedade pela intervenção dos referidos órgãos sociais, com a brevidade possível.
As transações que possam ser consideradas como realizadas no âmbito da atividade corrente da Sociedade e/ou das suas subsidiárias e em condições de mercado seguirão o procedimento normal para a sua aprovação, de acordo com a lei, os estatutos, os regulamentos e as delegações de poderes aplicáveis.
Caso a transação com Parte Relacionada seja aprovada pelo Conselho de Administração e o seu valor (ou valor agregado) seja igual ou superior a 2,5% do ativo consolidado da Sociedade, esta fará a divulgação pública da transação. A divulgação deve incluir:
•A identificação da parte relacionada;
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Governo da Sociedade 263
•Informações sobre a natureza do relacionamento com as partes relacionadas;
•A data e o valor da transação;
•A fundamentação quanto ao carácter justo e razoável da transação, do ponto de vista da sociedade e dos acionistas que não sejam partes relacionadas, incluindo acionistas minoritários;
•O sentido do parecer da Comissão de Auditoria da Sociedade.
As transações (exceto transações de consumo) entre a Sociedade e/ou as suas subsidiárias e:
•membros da família Francisco Manuel dos Santos, quer diretamente quer por intermédio de entidades em que detenham um interesse financeiro ou de que sejam dirigentes (não incluindo entidades pertencentes ao grupo de sociedades e de empreendimentos comuns (“joint ventures”) encabeçado pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding N.V. (atualmente designada Sociedade Francisco Manuel dos Santos Holding B.V.), às quais, no entanto, se aplicará integralmente o procedimento descrito acima);
•dirigentes da Sociedade, quer diretamente quer por intermédio de entidades nas quais detenham um interesse financeiro ou de que sejam dirigentes,
independentemente de qualificarem como Transações com Partes Relacionadas e/ou apesar de terem sido realizadas no âmbito da atividade corrente da Sociedade e/ou das suas subsidiárias e em condições de mercado, serão sempre sujeitas a parecer prévio da Comissão de Auditoria da Sociedade (aplicando-se às transações aqui mencionadas que não se qualifiquem como Transações com Partes Relacionadas, com as necessárias adaptações, os procedimentos acima descritos envolvendo o reporte das situações ao Secretário da Sociedade, a recolha de informação por parte deste, e a respetiva aprovação, exceto no que se refere à necessidade de intervenção do Conselho de Administração da Sociedade, a menos que tal intervenção seja exigida pela lei, estatutos, regulamentos e delegações de poderes aplicáveis).
As disposições deste procedimento não prejudicam o previsto no Art.º 397º do Código das Sociedades Comerciais no que diz respeito às transações com Administradores, conforme descrito no ponto 89.
Semestralmente, o Secretário da Sociedade fará chegar à Comissão de Auditoria da Sociedade um relatório detalhado identificando as transações com partes relacionadas que tenham ocorrido nos últimos seis meses e que não tenham sido submetidas a parecer prévio de tal Comissão. O referido relatório incluirá as informações relevantes acima descritas.
Nos termos do procedimento aprovado, a Comissão de Auditoria da Sociedade deverá informar de imediato o Conselho de Administração da Sociedade caso verifique algum incumprimento do referido procedimento.
Subsecção II - Elementos Relativos aos Negócios
92. Indicação do Local dos Documentos de Prestação de Contas Onde Está Disponível Informação Sobre os Negócios Com Partes Relacionadas, de Acordo Com a IAS 24
A informação sobre negócios com partes relacionadas encontra-se na nota 24 – Partes Relacionadas, nas Demonstrações Financeiras Consolidadas, do Capítulo 3 do Relatório e Contas.
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Governo da Sociedade 264
Parte II – Avaliação do Governo Societário
1. Identificação do Código de Governo das Sociedades Adotado
A Sociedade adotou o Código de Governo das Sociedades do IPCG (que se encontra publicado no sítio da internet desta instituição em
https://cgov.pt/codigo-de-governo-das-sociedades/o-codigo/cgs-em-vigor
),
por entender que o mesmo assegura um nível adequado de proteção dos interesses dos acionistas e de transparência do Governo Societário.
A Sociedade rege-se ainda pelo seu Código de Conduta, e demais códigos e políticas, nomeadamente, a Política Anticorrupção, cujos conteúdos cotejam com aspetos ligados ao governo da mesma, e que podem ser consultados no seu sítio institucional. Todos os seus órgãos sociais se regem por regulamentos, documentação que igualmente se encontra disponibilizada no sítio institucional da Sociedade em
https://www.jeronimomartins.com/pt/
.
2. Análise do Cumprimento do Código do Governo das Sociedades Adotado
2.1. Declaração de Cumprimento
A Sociedade cumpre na sua essência as recomendações do IPCG ínsitas no Código de Governo das Sociedades de 2018 (revisto em 2023). Admite-se, porém, que existem algumas recomendações que não foram adotadas na íntegra conforme melhor se refere infra, sem prejuízo do explain apresentado.
De seguida, apresenta-se a indicação discriminada das recomendações contidas no Código de Governo das Sociedades do IPCG (2018, revisto em 2023), as adotadas, as adotadas parcialmente, as não adotadas e as não aplicáveis, bem como remissão para o texto do Relatório onde se pode aferir o cumprimento ou a justificação para a não adoção ou adoção parcial destas recomendações.
Esclarece-se que, no que se refere às recomendações de conteúdo múltiplo, constantes da atualização da tabela de recomendações múltiplas do CGS IPCG revisto em 2023, quando na tabela abaixo se referir que uma recomendação foi adotada, tal significa que a Sociedade considera que todas as “sub-recomendações” abrangidas nessa recomendação se encontram adotadas, sem prejuízo de, em casos pontuais, a recomendação em causa não ser aplicável in totum à Sociedade, o que se encontra identificado na tabela.
Nos casos em que a Sociedade considera ter adotado parcialmente uma determinada recomendação, assim como nos casos em que a Sociedade considera que uma “sub-recomendação” não lhe é aplicável, faz-se a referência na tabela infra quanto às “sub-recomendações” que se consideram não serem aplicáveis ou não terem sido adotadas, e apresenta-se a necessária justificação, em relação às “sub-recomendações” não adotadas nas alíneas, abaixo, do presente ponto 2.1., apresentadas após a tabela.
Indica-se ainda, por referência à última monitorização efetuada pela CEAM / IPCG, as recomendações ou “sub-recomendações” cujo explain apresentado foi considerado como equivalente a adoção ou “compliant”.

RECOMENDAÇÃO | STATUS RELATIVO À ADOÇÃO | REMISSÃO PARA O TEXTO DO RGS
Capítulo I. RELAÇÃO DA SOCIEDADE COM ACIONISTAS, PARTES INTERESSADAS E A COMUNIDADE EM GERAL
I.1.1. A sociedade explicita em que termos a sua estratégia procura assegurar o cumprimento dos seus objetivos de longo prazo e quais os principais contributos daí resultantes para a comunidade em geral. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 21
I.2. A sociedade identifica as principais políticas e as principais medidas adotadas no que respeita ao cumprimento dos seus objetivos ambientais e sociais. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 21 e 29, Secção C, Subsecção II, ponto 49, Subsecção III, ponto 53

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Governo da Sociedade 265

RECOMENDAÇÃO | STATUS RELATIVO À ADOÇÃO | REMISSÃO PARA O TEXTO DO RGS
Capítulo II. COMPOSIÇÃO E FUNCIONAMENTO DOS ÓRGÃOS DA SOCIEDADE
II.1.1. A sociedade institui mecanismos que assegurem, de forma adequada e rigorosa, a atempada circulação ou divulgação da informação necessária aos seus órgãos, ao secretário da sociedade, aos acionistas, aos investidores, aos analistas financeiros, às demais partes interessadas e ao mercado em geral. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 21, Secção C, Subsecção IV, pontos 56 e 58
II.2.Diversidade na composição e funcionamento dos órgãos da sociedade
II.2.1.As sociedades estabelecem, previamente e em abstrato, critérios e requisitos relativos ao perfil de membros dos órgãos da sociedade adequados à função a desempenhar, considerando, designadamente, atributos individuais (como competência, independência, integridade, disponibilidade e experiência), e requisitos de diversidade (com particular atenção à igualdade entre homens e mulheres), que possam contribuir para a melhoria do desempenho do órgão e para o equilíbrio na respetiva composição. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção I, ponto 12, Subsecção II, pontos 16 a 19 e 26, Subsecção III, pontos 31 e 33
II.2.2.Os órgãos de administração e de fiscalização e as suas comissões internas dispõem de regulamentos — nomeadamente sobre o exercício das respetivas atribuições, presidência, periodicidade de reuniões, funcionamento e quadro de deveres dos seus membros — divulgados na íntegra no sítio da Internet da sociedade, devendo ser elaboradas atas das respetivas reuniões. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 22 e 23, 27 e 29, Subsecção III, pontos 34 e 35, Secção C, ponto 61
II.2.3.A composição e o número de reuniões em cada ano dos órgãos de administração, de fiscalização e das suas comissões internas devem ser divulgados através do sítio da Internet da sociedade. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 23 e 29, Subsecção III, ponto 35, Secção C, Subsecção V, ponto 62
II.2.4.As sociedades adotam uma política de comunicação de irregularidades, (whistleblowing) que explicite as principais regras e procedimentos a serem seguidos perante cada comunicação e um canal de denúncia interno que inclua o acesso também por não trabalhadores, nos termos previstos na lei aplicável. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 29, Secção C, Subsecção II, ponto 49
II.2.5. As sociedades dispõem de comissões especializadas em matéria de governo societário, remunerações, nomeações de membros dos órgãos da sociedade e avaliação de desempenho, separada ou cumulativamente. No caso de ter sido criada a comissão de remunerações prevista pelo artigo 399.º do Código das Sociedades Comerciais, esta recomendação pode ser cumprida mediante a atribuição a esta comissão, se tal não for proibido por lei, de competência nas referidas matérias. | Parcialmente Adotada (Não Adotada Sub-recomendação II.2.5. (3) – com explain equivalente a compliance) | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 24, 25, 27 e 29, e Secção D, Subsecção III, ponto 69, e Parte II, ponto 2.1.a)

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RECOMENDAÇÃO | STATUS RELATIVO À ADOÇÃO | REMISSÃO PARA O TEXTO DO RGS
II.3. Relação entre órgãos da sociedade
II.3.1.Os estatutos ou outras vias equivalentes adotadas pela sociedade estabelecem mecanismos para garantir que, dentro dos limites da legislação aplicável, seja permanentemente assegurado aos membros dos órgãos de administração e de fiscalização o acesso a toda a informação necessária para a avaliação do desempenho, da situação e das perspetivas de desenvolvimento da sociedade, incluindo, designadamente, as atas, a documentação de suporte às decisões tomadas, as convocatórias e o arquivo das reuniões do órgão de administração executivo, sem prejuízo do acesso a quaisquer outros documentos ou pessoas a quem possam ser solicitados esclarecimentos. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 21
II.3.2. Cada órgão e comissão da sociedade assegura, de forma atempada e adequada, o fluxo interorgânico da informação necessária ao exercício das competências legais e estatutárias de cada um dos restantes órgãos e comissões. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 21 e 29, Subsecção III, pontos 30 e 35
II.4 Conflitos de interesses
II.4.1.Por regulamento interno ou via equivalente, os membros dos órgãos de administração e de fiscalização e das comissões internas ficam vinculados a informar o respetivo órgão ou comissão sempre que existam factos que possam constituir ou dar causa a um conflito entre os seus interesses e o interesse social. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 29, Secção C, Subsecção II, ponto 49, Secção E, Subsecção I, ponto 89
II.4.2.A sociedade adota procedimentos que garantam que o membro em conflito não interfere no processo de decisão, sem prejuízo do dever de prestação de informações e esclarecimentos que o órgão, a comissão ou os respetivos membros lhe solicitem. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 29, Secção C Subsecção II, ponto 49, Subsecção III, ponto 54, Secção E, Subsecção I, ponto 89
II.5. Transações com partes relacionadas
II.5.1.O órgão de administração divulga, no relatório de governo ou por outra via publicamente disponível, o procedimento interno de verificação das transações com partes relacionadas. | Adotada | Parte I, Secção E, Subsecção I, pontos 89 e 91

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RECOMENDAÇÃO | STATUS RELATIVO À ADOÇÃO | REMISSÃO PARA O TEXTO DO RGS
Capítulo III. ACIONISTAS E ASSEMBLEIA GERAL
III.1. A sociedade não deve fixar um número excessivamente elevado de ações necessárias para conferir direito a um voto, e informa no relatório de governo sobre a sua opção sempre que a cada ação não corresponda um voto. | Adotada (Não Aplicável Sub-recomendação III.1.(2)) | Parte I, Secção B, Subsecção I, ponto 12
III.2. A sociedade que tenha emitido ações com direito especial ao voto plural identifica, no relatório de governo, as matérias que, por previsão dos estatutos da sociedade, estão excluídas do âmbito do voto plural. | Não aplicável |
III.3. A sociedade não deve adotar mecanismos que dificultem a tomada de deliberações pelos seus acionistas, designadamente fixando um quórum deliberativo superior ao previsto por lei. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção I, pontos 12 e 14
III.4. A sociedade implementa os meios adequados para a participação não presencial dos acionistas na Assembleia Geral, em termos proporcionais à sua dimensão. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção I, ponto 12
III.5. A sociedade implementa igualmente os meios adequados para o exercício não presencial do direito de voto, incluindo por correspondência e por via eletrónica. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção I, ponto 12
III.6. Os estatutos da sociedade que prevejam a limitação do número de votos que podem ser detidos ou exercidos por um único acionista, de forma individual ou em concertação com outros acionistas, devem prever igualmente que, pelo menos de cinco em cinco anos, seja sujeita a deliberação pela assembleia geral a alteração ou a manutenção dessa disposição estatutária – sem requisitos de quórum agravado relativamente ao legal – e que, nessa deliberação, se contam todos os votos emitidos sem que aquela limitação funcione. | Não aplicável | Parte I, Secção B, Subsecção I, ponto 13
III.7. Não devem ser adotadas medidas que determinem pagamentos ou a assunção de encargos pela sociedade em caso de transição de controlo ou de mudança da composição do órgão de administração e que se afigurem suscetíveis de prejudicar o interesse económico na transmissão das ações e a livre apreciação pelos acionistas do desempenho dos administradores. | Adotada | Parte I, Secção A, Subsecção I, pontos 4 e 5, Secção B, Subsecção I, ponto 12
Capítulo IV. ADMINISTRAÇÃO
IV.1. Órgão de Administração e Administradores Executivos
IV.1.1.O órgão de administração assegura que a sociedade atua de forma consentânea com o seu objeto e não delega poderes, designadamente, no que respeita a: i) definição da estratégia e das principais políticas da sociedade; ii) organização e coordenação da estrutura empresarial; iii) matérias que devam ser consideradas estratégicas em virtude do seu montante, risco ou características especiais. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 21
IV.1.2.O órgão de administração aprova, através de regulamento ou mediante via equivalente, o regime de atuação dos administradores executivos aplicável ao exercício por estes de funções executivas em entidades fora do grupo. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 21

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RECOMENDAÇÃO | STATUS RELATIVO À ADOÇÃO | REMISSÃO PARA O TEXTO DO RGS
IV.2. Órgão de Administração e Administradores Não Executivos
IV.2.1. Sem prejuízo das funções legais do presidente do conselho de administração, se este não for independente, os administradores independentes – ou, não existindo estes em número suficiente, os administradores não executivos - designam entre si um coordenador para, nomeadamente, (i) atuar, sempre que necessário, como interlocutor com o presidente do conselho de administração e com os demais administradores, (ii) zelar por que disponham do conjunto de condições e meios necessários ao desempenho das suas funções; e (iii) coordená-los na avaliação do desempenho pelo órgão de administração prevista na recomendação VI.1.1.; em alternativa, pode a sociedade fixar outro mecanismo equivalente que assegure aquela coordenação. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 21
IV.2.2. O número de membros não executivos do órgão de administração deve ser adequado à dimensão da sociedade e à complexidade dos riscos inerentes à sua atividade, mas suficiente para assegurar com eficiência as funções que lhes estão cometidas, devendo constar do relatório de governo a formulação deste juízo de adequação. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 17 e 18
IV.2.3. O número de administradores não executivos é superior ao de administradores executivos | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 17 e 18
IV.2.4. O número de administradores não executivos que cumpram os requisitos de independência deve ser plural e não pode ser inferior a um terço do número total de administradores não executivos. Para efeitos desta recomendação, considera-se independente a pessoa que não esteja associada a qualquer grupo de interesses específicos na sociedade, nem se encontre em alguma circunstância suscetível de afetar a sua isenção de análise ou de decisão, nomeadamente em virtude de: i. Ter exercido durante mais de doze anos, de forma contínua ou intercalada, funções em qualquer órgão da sociedade, sendo este prazo contado independentemente de coincidir, ou não, com o termo do mandato; ii. Ter sido colaborador da sociedade ou de sociedade que com ela se encontre em relação de domínio ou de grupo nos últimos três anos; iii. Ter, nos últimos três anos, prestado serviços ou estabelecido relação comercial significativa com a sociedade ou com sociedade que com esta se encontre em relação de domínio ou de grupo, seja de forma direta ou enquanto sócio, administrador, gerente ou dirigente de pessoa coletiva; iv. Ser beneficiário de remuneração paga pela sociedade ou por sociedade que com ela se encontre em relação de domínio ou de grupo para além da remuneração decorrente do exercício das funções de administrador; v. Viver em união de facto ou ser cônjuge, parente ou afim na linha reta e até ao 3.º grau, inclusive, na linha colateral, de administradores da sociedade, de administradores de pessoa coletiva titular de participação qualificada na sociedade ou de pessoas singulares titulares direta ou indiretamente de participação qualificada; vi. Ser titular de participação qualificada ou representante de um acionista titular de participações qualificadas. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 17 e 18

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Governo da Sociedade 269

RECOMENDAÇÃO | STATUS RELATIVO À ADOÇÃO | REMISSÃO PARA O TEXTO DO RGS
IV.2.5. O disposto no parágrafo (i) da recomendação anterior não obsta à qualificação de um novo administrador como independente se, entre o termo das suas funções em qualquer órgão da sociedade e a sua nova designação, tiverem, entretanto, decorrido pelo menos três anos (cooling-off period) | Não aplicável |
Capítulo V. FISCALIZAÇÃO
V.1. Com respeito pelas competências que lhe são conferidas por lei, o órgão de fiscalização toma conhecimento das linhas estratégicas e avalia e pronuncia-se sobre a política de risco, previamente à sua aprovação final pelo órgão de administração. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 29, Subsecção III, ponto 30, Secção C, Subsecção III, pontos 50, 51, 52, 54 e 55
V.2. O número de membros do órgão de fiscalização e da comissão para as matérias financeiras deve ser adequado à dimensão da sociedade e à complexidade dos riscos inerentes à sua atividade, mas suficiente para assegurar com eficiência as funções que lhes estão cometidas, devendo constar do relatório de governo a formulação deste juízo de adequação. | Adotada (Não aplicável Sub-recomendação V.2.(2)) | Parte I, Secção B, Subsecção III, ponto 31
Capítulo VI. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, REMUNERAÇÕES E NOMEAÇÕES
VI.1 Avaliação Anual de Desempenho
VI.1.1.O órgão de administração— ou comissão com competências na matéria, composta por maioria de membros não executivos —avalia anualmente o seu desempenho, bem como o desempenho da comissão executiva, dos administradores executivos e das comissões da sociedade, tendo em conta o cumprimento do plano estratégico da sociedade e do orçamento, a gestão de riscos, o seu funcionamento interno e o contributo de cada membro para o efeito, assim como o relacionamento entre órgãos e comissões da sociedade. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 21, 24, 25 e 27, e Secção D, Subsecção III, pontos 69 e 70
VI.2 Remunerações
VI.2.1.A sociedade constitui uma comissão de remunerações, cuja composição assegure a sua independência em face da administração, podendo tratar-se da comissão de remunerações designada nos termos do artigo 399.º do Código das Sociedades Comerciais. | Adotada | Parte I, Secção D, Subsecção I, ponto 66
VI.2.2.A fixação das remunerações dos membros dos órgãos de administração e de fiscalização e das comissões da sociedade compete à comissão de remunerações ou à assembleia geral, sob proposta daquela comissão. | Adotada | Parte I, Secção D, Subsecção I, ponto 66, Subsecção II, ponto 67, Subsecção III, ponto 69
VI.2.3.A sociedade divulga no relatório de governo, ou no relatório de remunerações, a cessação de funções dos membros de órgãos ou comissões da sociedade, indicando os montantes de todos os encargos da sociedade relacionados com a cessação de funções, a qualquer título, no exercício em causa. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 17, 23 e 29, Subsecção III, pontos 35 e 69

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Governo da Sociedade 270

RECOMENDAÇÃO | STATUS RELATIVO À ADOÇÃO | REMISSÃO PARA O TEXTO DO RGS
VI.2.4.A fim de prestar informações ou esclarecimentos aos acionistas, o presidente ou outro membro da comissão de remunerações deve estar presente na assembleia geral anual e emquaisquer outras se a respetiva ordem de trabalhos incluir assunto conexo com a remuneração dos membros dos órgãos e comissões da sociedade ou se tal presença tiver sido requerida por acionistas. | Adotada | Parte I, Secção D, Subsecção II, ponto 67
VI.2.5.Dentro das limitações orçamentais da sociedade, a comissão de remunerações pode decidir livremente a contratação, pela sociedade, dos serviços de consultoria necessários ou convenientes para o exercício das suas funções. | Adotada | Parte I, Secção D, Subsecção II, ponto 67 e Subsecção III, ponto 69
VI.2.6.A comissão de remunerações assegura que aqueles serviços são prestados com independência. | Adotada | Parte I, Secção D, Subsecção II, ponto 67
VI.2.7.Os prestadores desses serviços não serão contratados, pela própria sociedade ou por outras que com ela se encontrem em relação de domínio ou de grupo, para a prestação à sociedade de quaisquer outros serviços relacionados com as competências da comissão de remunerações, sem que haja autorização expressa da comissão. | Adotada | Parte I, Secção D, Subsecção III, pontos 69 a 71
VI.2.8. Tendo em vista o alinhamento de interesses entre a sociedade e os administradores executivos, uma parte da remuneração destes tem natureza variável que reflita o desempenho sustentado da sociedade e não estimule a assunção de riscos excessivos. | Adotada | Parte I, Secção D, Subsecção III, pontos 69 a 71
VI.2.9. Uma parte significativa da componente variável é parcialmente diferida no tempo, por um período não inferior a três anos, associando- a, em termos definidos na política de remunerações da sociedade, à confirmação da sustentabilidade do desempenho. | Adotada | Parte I, Secção D, Subsecção III, pontos 69 e 72
VI.2.10.Quando a remuneração variável compreender opções ou outros instrumentos direta ou indiretamente dependentes do valor das ações, o início do período de exercício é diferido por um prazo não inferior a três anos. | Não Aplicável | Parte I, Secção D, Subsecção III, pontos 69 e 74
VI.2.11.A remuneração dos administradores não-executivos não inclui nenhuma componente cujo valor dependa do desempenho da sociedade ou do seu valor. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 17 e 18, Secção D, Subsecção III, ponto 69, e Subsecção IV, pontos 77 a 79 e 81
VI.3. Nomeações
VI.3.1. A sociedade promove, nos termos que considere adequados, mas de forma suscetível de demonstração, que as propostas para eleição dos membros dos órgãos da sociedade sejam acompanhadasde fundamentação a respeito da adequação de cada um dos candidatos à função a desempenhar. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção I, ponto 12, Subsecção II, pontos 16 a 19
VI.3.2.A comissão de nomeações de membros de órgãos sociais inclui uma maioria de administradores independentes | Não Aplicável | Parte II, ponto 2.1.b)

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Governo da Sociedade 271

RECOMENDAÇÃO | STATUS RELATIVO À ADOÇÃO | REMISSÃO PARA O TEXTO DO RGS
VI.3.3.A não ser que a dimensão da sociedade o não justifique, a função de acompanhamento e apoio às designações de quadros dirigentes é atribuída a uma comissão de nomeações. | Não Adotada (explain equivalente a compliance) | Parte II, ponto 2.1.c)
VI.3.4.A comissão de nomeações de quadros dirigentes disponibiliza os seus termos de referência e promove, na medida das suas competências, a adoção de processos de seleção transparentes que incluam mecanismos efetivos de identificação de potenciais candidatos, e que sejam propostos para seleção os que apresentem maior mérito, melhor se adequem às exigências da função e promovam, dentro da organização, uma diversidade adequada incluindo quanto à igualdade entre homens e mulheres. | Não Aplicável | Parte II, ponto 2.1.d)
Capítulo VII. CONTROLO INTERNO
VII.1.O órgão de administração debate e aprova o plano estratégico e a política de risco da sociedade, a qual inclui a fixação de limites em matéria de assunção de riscos. | Adotada | Parte I, Secção C, Subsecção III, pontos 50 a 52, e 54
VII.2. A sociedade dispõe de uma comissão especializada ou de um comité composto por especialistas em matéria de risco que reporta regularmente ao órgão de administração. | Adotada | Parte I, Secção C, Subsecção III, ponto 52
VII.3.O órgão de fiscalização organiza-se internamente, implementando mecanismos e procedimentos de controlo periódico com vista a garantir que os riscos efetivamente incorridos pela sociedade são consistentes com os objetivos fixados pelo órgão de administração. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção III, ponto 30, e Secção C, Subsecção III, pontos 50 e 52
VII.4.O sistema de controlo interno, compreendendo as funções de gestão de riscos, compliance e auditoria interna, é estruturado em termos adequados à dimensão da sociedade e à complexidade dos riscos inerentes à sua atividade, devendo o órgão de fiscalização avaliá-lo e, no âmbito da sua competência de fiscalização da eficácia deste sistema, propor os ajustamentos que se mostrem necessários. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção III, ponto 30, e Secção C, Subsecção III, pontos 52 e 55
VII.5. A sociedade estabelece procedimentos de fiscalização, avaliação periódica e de ajustamento do sistema de controlo interno, incluindo uma avaliação anual do grau de cumprimento interno e do desempenho desse sistema, bem como da perspetiva de alteração do quadro de risco anteriormente definido. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção III, ponto 30, e Secção C, Subsecção III, pontos 50, 52 e 55
VII.6. Tendo por base a sua política de risco, a sociedade institui uma função de gestão de riscos, identificando (i) os principais riscos a que se encontra sujeita no desenvolvimento da sua atividade, (ii) a probabilidade de ocorrência dos mesmos e o respetivo impacto, (iii) os instrumentos e medidas a adotar tendo em vista a respetiva mitigação e (iv) os procedimentos de monitorização, visando o seu acompanhamento. | Adotada | Parte I, Secção C, Subsecção III, pontos 50 a 54
VII.7. A sociedade institui processos para coligir e processar dados relacionados com a sustentabilidade ambiental e social, para alertar o órgão de administração acerca dos riscos em que a sociedade esteja a incorrer e propor estratégias para a sua mitigação. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, pontos 21 e 29, Subsecção III, ponto 30, e Secção C, Subsecção III, pontos 50, 52, 53 e 54

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Governo da Sociedade 272

RECOMENDAÇÃO | STATUS RELATIVO À ADOÇÃO | REMISSÃO PARA O TEXTO DO RGS
VII.8. A sociedade informa sobre o modo como as alterações climáticas são consideradas na organização e sobre a forma como pondera, nos processos de decisão, a análise do risco climático. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 21, Secção C, Subsecção III, ponto 53, Subsecção IV, ponto 56
VII.9. A sociedade informa, no relatório de governo, sobre os termos em que mecanismos de inteligência artificial hajam sido utilizados como instrumento de tomada de decisões pelos órgãos sociais. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção II, ponto 21
VII.10. O órgão de fiscalização pronuncia-se sobre os planos de trabalho e os recursos afetos aos serviços do sistema de controlo interno, incluindo às funções de gestão de riscos, compliance e auditoria interna, podendo propor os ajustamentos que se mostrem necessários. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção III, ponto 30, e Secção C, Subsecção III, ponto 52
VII.11. O órgão de fiscalização é destinatário dos relatórios realizados pelos serviços de controlo interno, incluindo as funções de gestão de riscos, compliance e auditoria interna, pelo menos quando estejam em causa matérias relacionadas com a prestação de contas, a identificação ou a resolução de conflitos de interesses e a deteção de potenciais irregularidades. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção III, ponto 30, Secção C, Subsecção III, pontos 50, 51, 55, e Secção E, Subsecção I, ponto 91
Capítulo VIII. INFORMAÇÃO E REVISÃO LEGAL DE CONTAS
VIII.1 Informação
VIII.1.1.O regulamento interno do órgão de fiscalização impõe que este fiscalize a adequação do processo de preparação e de divulgação de informação pelo órgão de administração, incluindo a adequação das políticas contabilísticas, das estimativas, dos julgamentos, das divulgações relevantes e sua aplicação consistente entre exercícios, de forma devidamente documentada e comunicada. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção III, ponto 30 e Secção C, Subsecção V, ponto 61
VIII.2 Revisão legal de contas e fiscalização
VIII.2.1.Através de regulamento, o órgão de fiscalização define, nos termos do regime legal aplicável, os procedimentos de fiscalização destinados a assegurar a independência do revisor oficial de contas. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção III, pontos 30 e 37
VIII.2.2.O órgão de fiscalização é o principal interlocutor do revisor oficial de contas na sociedade e o primeiro destinatário dos respetivos relatórios, competindo-lhe, designadamente, propor a respetiva remuneração e zelar para que sejam asseguradas, dentro da empresa, as condições adequadas à prestação dos serviços. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção III, pontos 30 e 37, Subsecção V, pontos 46 e 47
VIII.2.3.O órgão de fiscalização avalia anualmente o trabalho realizado pelo revisor oficial de contas, a sua independência e adequação para o exercício das funções e propõe ao órgão competente a sua destituição ou a resolução do contrato de prestação dos seus serviços sempre que se verifique justa causa para o efeito. | Adotada | Parte I, Secção B, Subsecção III, ponto 30, Subsecção V, ponto 45

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Governo da Sociedade 273
À luz do texto recomendatório em causa, as seguintes recomendações, também referenciadas na tabela supra, não foram cumpridas na íntegra. Seguem-se as correspondentes explicações.
a) Com referência à Recomendação II.2.5, não obstante a Sociedade não dispor de uma Comissão de Nomeações para membros dos órgãos sociais formal e autónoma, os procedimentos internos adotados asseguram o cumprimento dos objetivos subjacentes à recomendação, garantindo processos de nomeação rigorosos, transparentes e credíveis. Tal opção resulta de uma avaliação ponderada da dimensão, estrutura acionista e modelo de governação da Sociedade, bem como da existência de mecanismos internos que, na prática, asseguram um nível de exigência, transparência e rigor equivalente ao prosseguido por aquela recomendação.
Esses mecanismos de identificação, seleção e avaliação de potenciais candidatos, incluem uma componente relevante de executive search, assegurada através do recurso a head hunters e consultores externos especializados – com vista a reforçar a robustez técnica, a independência e a imparcialidade do processo – para além da participação de um grupo de quadros dirigentes, designadamente das áreas de Recursos Humanos e de Responsabilidade Corporativa, que apreciam, de forma colegial, as propostas com base em critérios objetivos previamente definidos (competências profissionais, experiência relevante, diversidade, disponibilidade e independência).
Ao longo do processo, o acionista de referência (titular da maioria do capital da Sociedade) é devidamente informado quanto ao desenvolvimento e aos resultados dos trabalhos efetuados, em linha com o seu papel no modelo de governação da Sociedade, sem prejuízo da autonomia técnica e da objetividade do processo de identificação e avaliação dos candidatos.
No final de um processo participado e competitivo, são propostos ao acionista de referência para seleção os candidatos que tenham apresentado maior mérito e adequação às exigências da função, e que promovam a diversidade, incluindo quanto à igualdade entre homens e mulheres, quanto às áreas de formação e experiência, quanto à exposição internacional e quanto à nacionalidade.
O acionista de referência elabora as suas propostas de eleição dos membros dos órgãos sociais tendo em conta os resultados do processo de seleção acima descrito.
Deste modo, entende a Sociedade que a inexistência de uma Comissão de Nomeações formal não compromete a qualidade, a transparência nem a credibilidade dos processos de nomeação dos membros dos órgãos sociais, sendo os objetivos da recomendação plenamente alcançados através de soluções organizativas ajustadas à sua realidade específica e alinhadas com as melhores práticas de governo societário.
Efetivamente, os objetivos essenciais da recomendação — rigor, transparência, imparcialidade e mérito nos processos de nomeação — são plenamente alcançáveis através dos mecanismos alternativos adotados pela Sociedade, uma vez que estes asseguram:
•critérios objetivos e previamente definidos;
•avaliação técnica independente;
•pluralidade de perspetivas;
•prevenção de conflitos de interesses.
Quando tais objetivos são atingidos por outros meios, a criação de uma comissão formal assume um carácter meramente estrutural, não substantivo.
b) No que concerne à Recomendação VI.3.2., ver a explicação constante da alínea a), supra.
c) Com respeito à Recomendação VI.3.3., reforçando o já referido em a), o Grupo Jerónimo Martins tem atravessado um momento de elevado crescimento, com operações plurilocalizadas, empregando já mais de cento e quarenta mil colaboradores. A direção de Recursos Humanos da Sociedade desenvolveu, assim, os estudos necessários, e implementou os mecanismos apropriados para proceder à gestão dos seus colaboradores, a todos os níveis, e disponibilizar as necessárias ferramentas às sociedades do Grupo, tanto no momento da contratação inicial, como na subsequente progressão de carreiras, tudo enquadrado por robustas políticas de management development, de planeamento estratégico de sucessão e de mobilidade interna. Acresce que, uma vez mais, atenta a notória dimensão familiar da Sociedade, a
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Governo da Sociedade 274
Política de Recursos Humanos e, sobremaneira, a sua seleção e recrutamento reveste especial importância e suscita especial atenção por parte do Administrador-Delegado.
Ver ponto 21 da Parte I, Secção B, Subsecção II (“Recursos Humanos”), e a explicação constante da alínea a) supra.
d) Com referência à Recomendação VI.3.4., ver a explicação constante da alínea c) supra.
3. Outras Informações
Não existem outros elementos ou informações adicionais que sejam relevantes para a compreensão do modelo e das práticas de governo adotadas.
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Índice 277
Declaração de Sustentabilidade
1. Destaques de 2025.......................................................................................................................................................................278
2. Divulgações Gerais........................................................................................................................................................................280
3. Informação Ambiental..................................................................................................................................................................306
4. Informação social...........................................................................................................................................................................396
5. Informações sobre a Governação............................................................................................................................................479
6. Compromissos de Sustentabilidade........................................................................................................................................493
7. Frameworks de reporte................................................................................................................................................................509
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Declaração de Sustentabilidade 278
1. Destaques de 2025
O ano de 2025 reforçou a solidez de uma história empresarial com mais de dois séculos, construída sobre uma visão de longo prazo e um compromisso contínuo com a criação de valor responsável em toda a cadeia. Este percurso consistente, aliado ao trabalho diário das nossas equipas, voltou a ser reconhecido internacionalmente: marcámos presença em mais de 180 índices de sustentabilidade que distinguem as nossas boas práticas e o impacto positivo que geramos. Em baixo apresentamos algumas das pontuações mais relevantes que obtivemos em 2025, e a respetiva evolução face às duas avaliações anteriores (quando existentes):

| 2025 | 2024 | 2023
Pontuação | Classificação do sector / Classificação de risco | Pontuação | Classificação do sector / Classificação de risco | Pontuação | Classificação do sector / Classificação de risco
CDP Clima | A | Liderança | A | Liderança | A | Liderança
CDP Florestas | A | Liderança | A- | Liderança | A- | Liderança
CDP Água | A | Liderança | A- | Liderança | A- | Liderança
Ecovadis | 78/100 | Prata | Top 15% | - | - | - | -
Global Child Forum | 9,0 | 3rd | 8,5 | 3rd | 8,9 | 1st
ISS ESG | B- | Prime | B- | Prime | C+ | Prime
MSCI | A | Média | A | Média | A | Média
Sustainalytics | 16,5 | Baixo risco | 16,2 | Baixo risco | 14,1 | Baixo risco
WDI | 71% | Mais transparente | - | - | - | -

No plano ambiental, o nosso desempenho destacou-se novamente à escala global. Pela primeira vez, um retalhista alimentar multinacional alcançou o triplo A do CDP – a distinção máxima da principal organização independente a avaliar práticas ambientais. Esta distinção reflete as nossas ações no combate às alterações climáticas e à desflorestação, bem como na gestão da água, reconhecendo também a forma transparente como comunicamos o que fazemos e o que alcançamos.
Os esforços desenvolvidos pelas nossas Companhias e o investimento contínuo que temos feito permitiram reduzir de forma substancial a nossa pegada carbónica: em 2025, as emissões foram 18,4% inferiores às de 2021, o nosso ano‑base, apesar de, no mesmo período, o volume de negócios ter crescido 72,3%.
Também a nossa estratégia de transição energética está a produzir resultados. O consumo de energia, por milhão de euros de vendas, diminuiu 32% face a 2021 e a nossa aposta em fontes renováveis é hoje evidente. Além de termos painéis fotovoltaicos instalados em mais de 2.700 estabelecimentos e mais de metade da energia que consumimos provém de fontes renováveis.
Parte destes investimentos tem sido realizada através de instrumentos de finanças sustentáveis, que representam cerca de 29% do nosso financiamento consolidado em 2025 (face a 25% em 2024).
No eixo social, reforçámos o nosso compromisso na Colômbia com um investimento de dois milhões de euros destinado a combater a carência alimentar e apoiar grupos populacionais vulneráveis – em particular crianças, jovens e mães. Estes projetos beneficiaram mais de 64 mil pessoas. No total, os apoios às comunidades mais necessitadas dos países onde operamos atingiram 91 milhões de euros, um aumento de mais de 12% face ao ano anterior.
Enquanto grande empregador, criámos mais de 7.800 postos de trabalho e contamos agora com quase 148 mil colaboradores de 86 nacionalidades. Continuámos a expandir práticas de inclusão, sendo já
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Declaração de Sustentabilidade 279
praticamente 3.500 os colaboradores com deficiência ou incapacidade no nosso universo, o que corresponde a 2,4% da força de trabalho total (face a 1,6% em 2024).
Aumentámos ainda o investimento dedicado aos nossos colaboradores, com 361 milhões de euros aplicados a medidas de reconhecimento, 54 milhões de euros em programas de responsabilidade social interna e 18 milhões de euros em formação.
A distribuição alimentar, que representa mais de 98% das vendas consolidadas, é o centro da nossa atividade e, todos os dias, trabalhamos para garantir produtos seguros, de qualidade e a preços competitivos. Este compromisso traduz-se em investimentos contínuos em auditorias e análises rigorosas aos nossos produtos e fornecedores, bem como na promoção de soluções alimentares mais equilibradas. Em 2025, a reformulação de receitas evitou o consumo de 320 toneladas de açúcar, 275 toneladas de gorduras e 39 toneladas de sal – sem comprometer o sabor nem a preferência dos consumidores. Em paralelo, reforçámos o contributo para as economias locais: 92% dos produtos alimentares que vendemos foram adquiridos a fornecedores locais.
Os resultados de 2025 confirmam, uma vez mais, que os nossos modelos de negócio – que juntam equipas comprometidas, orientação à eficiência e investimentos em sustentabilidade – criam valor económico, social e ambiental de forma consistente.
Destaques ambientais
•Reduzimos as emissões de carbono (âmbitos 1 e 2) em 18,4% face a 2021.
•O consumo de energia (por milhão de euros de vendas) diminuiu 32% face a 2021.
•Temos painéis solares fotovoltaicos em mais de 2.700 estabelecimentos.
•Reduzimos os materiais de embalagem em 3,7% (por milhão de euros de vendas) face a 2024.
Destaques sociais
•Investimos mais de 361 milhões de euros no reconhecimento dos nossos colaboradores e 18 milhões de euros na sua formação.
•Aplicámos 54 milhões de euros em medidas de responsabilidade social interna.
•Apoiámos as comunidades envolventes com mais de 91 milhões de euros, mais de 12% do que em 2024.
•Evitámos a entrada no mercado de 320 toneladas de açúcar, 275 toneladas de gorduras e 39 toneladas de sal através de reformulações nutricionais nas nossas gamas de produtos de Marcas Próprias e perecíveis.
Destaques de governação
•Mais de 118 mil colaboradores (80% da nossa força de trabalho) já receberam formação sobre o Código de Conduta e mais de 31 mil sobre a Política de Anticorrupção.
•92% das compras de produtos alimentares foram feitas a fornecedores locais.
•Pagámos mais de mil milhões de euros em impostos e contribuições sociais nos principais mercados onde temos operações de distribuição alimentar.
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Declaração de Sustentabilidade 280
2. Divulgações Gerais
2.1. Base de elaboração
[ESRS 2 BP-1, ESRS 2 BP-2]
A Declaração de Sustentabilidade do Grupo Jerónimo Martins foi elaborada de acordo com as Normas Europeias de Relato de Sustentabilidade (ESRS, na sigla inglesa), conforme estabelecido na CSRD (Diretiva de Reporte de Sustentabilidade Corporativo). No subcapítulo 7. “Frameworks de reporte” deste capítulo, temos como objetivo relacionar esta Declaração com outras normas de sustentabilidade, nomeadamente o GRI (Global Reporting Initiative), o SASB (Sustainability Accounting Standards Board) e o IFRS (International Financial Reporting Standards Sustainability). Esta abordagem permite uma maior interoperabilidade e comparabilidade da informação, garantindo que a Declaração responde às expectativas de vários stakeholders, entre os quais investidores atuais e potenciais. Fornece igualmente informações adicionais sobre sustentabilidade exigidas por outra legislação e metodologias específicas de reporte de informação não-financeira.
Como ler este relatório?
As páginas seguintes deste relatório referem-se à cadeia de valor do Grupo Jerónimo Martins 9, incluindo os impactes, riscos e oportunidades identificados a montante, a jusante e nas operações próprias.
Em casos específicos, podemos omitir informação devido a “propriedade intelectual, o saber-fazer ou os resultados da inovação”, conforme descrito nas ESRS. Quando isto acontece, essa nota é explicitada no respetivo indicador.
Como parte da nossa estratégia de negócio e reporte, alinhada com o princípio do desenvolvimento sustentável, esta Declaração foi preparada numa base consolidada, considerando o mesmo âmbito das demonstrações financeiras. Este relato diz respeito ao ano de 2025 (de 1 de janeiro a 31 de dezembro) e inclui as Companhias do Grupo, nomeadamente a holding de Jerónimo Martins e as suas subsidiárias.
Todas as empresas subsidiárias incluídas na consolidação estão isentas da obrigação de preparar relatórios individuais ou consolidados de sustentabilidade. No caso das Companhias do Grupo com operações na União Europeia – e cuja dimensão tornaria obrigatório o seu reporte – as mesmas estão isentas uma vez que a empresa‑mãe (Jerónimo Martins, SGPS, S.A.) o faz na presente Declaração de Sustentabilidade. No caso das Companhias com operações fora da União Europeia, como a Ara, não existe ainda obrigatoriedade de elaborarem relatórios de sustentabilidade, sendo este reporte feito de forma consolidada e voluntária na presente Declaração.
O horizonte temporal considerado neste relatório é o mesmo que é utilizado nas demonstrações financeiras. O Grupo Jerónimo Martins avalia impactes, riscos e oportunidades, na sua generalidade, nos horizontes temporais definidos pelas ESRS 1: curto prazo (um ano), médio prazo (dois a cinco anos) e longo prazo (mais de cinco anos). Sempre que seja aplicado um horizonte temporal diferente do previsto nas ESRS, este é mencionado no respetivo tópico.
Os indicadores reportados nesta Declaração de Sustentabilidade são dados reais, recolhidos através de fontes e bases de dados internas. Reconhecemos que na divulgação de informação quantitativa poderão verificar-se casos em que recorremos a aproximações e estimativas para determinar, por exemplo, informação que provém da cadeia de valor e que utilizamos para calcular as emissões de gases com efeito de estufa de âmbito 3. Também recorremos a fatores de conversão de fontes externas, cujos valores podem sofrer variações ao longo do tempo com base no progresso tecnológico ou no aumento do conhecimento científico (ex., fatores de emissão de gases com efeito de estufa utilizados para converter atividades operacionais em emissões de carbono equivalente, ou fatores de conversão de soja para o cálculo das commodities associadas a risco de desflorestação), entre outros fatores. Estas dependências externas podem afetar as estimativas, bem como a variabilidade potencial entre projeções e dados verificados.
9 O esquema da cadeia de valor do Grupo Jerónimo Martins encontra-se representado na Figura 1 subcapítulo “Divulgações Gerais”, secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades (IRO)” e análise de dupla materialidade, ponto “Cadeia de valor”, do presente capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 281
Para reforçar a transparência e a compreensão da informação divulgada, identificamos, sempre que aplicável, a metodologia de cálculo, incluindo aproximações, fatores de emissão e critérios adotados, e eventuais alterações metodológicas ou evoluções no processo de preparação da informação. O mesmo se aplica aos casos em que o âmbito das Companhias considerado difere do das demonstrações financeiras.
Os indicadores que envolvem estimativas ou julgamentos significativos, incluindo aqueles que dependem de dados da cadeia de valor, podem apresentar divergências futuras face às estimativas inicialmente comunicadas. Estas variações não refletem necessariamente uma alteração de desempenho, mas antes o aperfeiçoamento de metodologias, a melhoria das fontes de dados ou o aumento do grau de granularidade e cobertura. As métricas quantitativas e/ou os valores monetários divulgados não estão sujeitos a um elevado nível de incerteza.
A divulgação de indicadores e informação de sustentabilidade nesta Declaração foi significativamente ampliada para cumprir os requisitos da CSRD e das ESRS. Estes requisitos foram implementados pela primeira vez em 2024, ainda que a transposição da CSRD para a legislação nacional ainda não tenha ocorrido em Portugal, onde se localiza a sede do Grupo. Este relatório inclui dados e informações para cumprir com as normas de reporte revistas. Caso se tenham verificado alterações nas práticas ou tenham sido identificados erros em períodos de reporte anteriores, estes são claramente descritos nas secções específicas onde os tópicos são discutidos. Até à publicação final do relatório no website corporativo, a informação fornecida será também revista sempre que for considerado importante e necessário para garantir a sua exatidão e fiabilidade. Adicionalmente serão feitas atualizações no website dedicado ao Relatório e Contas de 2025, sempre que se verifique a sua importância e necessidade.
As nossas políticas, estratégia e objetivos estão distribuídos pelas várias dimensões da fórmula ESG, em linha com as recomendações das ESRS. O nosso compromisso com a transparência no reporte corporativo, reforçado pela presença em mais de 180 índices de sustentabilidade, traduz-se nos esforços contínuos para melhorar a qualidade e a granularidade dos dados divulgados ano após ano. Por este motivo, esta Declaração de Sustentabilidade fornece, de forma detalhada, informações de natureza obrigatória relativas aos nossos tópicos materiais, bem como um conjunto de ações e indicadores que, embora não sejam abrangidos pelo requisito de materialidade, consideramos relevantes para a nossa atividade e/ou para alguns dos nossos stakeholders. A distinção clara entre informação obrigatória e informação voluntária é assegurada pela utilização da seguinte iconografia específica junto aos títulos/subtítulos de cada secção:
A Declaração de Sustentabilidade está sujeita a uma revisão de garantia de fiabilidade limitada efetuada pelo auditor externo e independente nomeado pelo Grupo. Este processo de revisão envolve a avaliação da exatidão e fiabilidade das informações apresentadas, proporcionando credibilidade e confiança adicionais nos dados divulgados.
As tabelas de Requisitos de Divulgação das ESRS incorporados por referência e Datapoints das ESRS associados a outras legislações da UE são disponibilizadas no subcapítulo 9 “Anexos”.
Para mais informações sobre as bases de apresentação deste relatório, consulte o capítulo 1 "O Grupo Jerónimo Martins", o capítulo 3 "Demonstrações Financeiras", subcapítulo 3.1. “Demonstrações Financeiras Consolidadas”, secção 3.1.2. “Políticas contabilísticas”, subsecção 3.1.2.1. “Bases de apresentação” e o capítulo 4 “Governo da Sociedade", Parte I - “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”.
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Declaração de Sustentabilidade 282
2.2. Governo e estratégia
[ESRS 2 GOV-1, ESRS 2 GOV-2, ESRS 2 GOV-3, ESRS 2 GOV-4, ESRS 2 IRO-1]
[GRI 2-9; GRI 2-12; GRI 2-13: GRI 2-14; GRI 2-15; GRI 2-16; GRI 2-17; GRI 2-18; GRI 2-19; GRI 2-23; GRI 2-24]
Vários mecanismos e funções internas colaboram para assegurar que o nosso modelo de governo de sustentabilidade é acompanhado, apoiado e gerido de forma eficaz. O Conselho de Administração mantém a autoridade sobre as matérias de gestão estratégica do Grupo, em particular as relacionadas com a definição das suas políticas gerais e da sua estrutura corporativa. O Conselho tem como objetivo assegurar a sustentabilidade económica, financeira, social e ambiental dos objetivos de longo prazo da Companhia, contribuindo também de forma eficaz para a comunidade em geral. O Conselho de Administração eleito para o mandato 2025-2027 é composto por onze membros, quatro mulheres (36,4%) e sete homens (63,6%), resultando num rácio médio de mulheres para homens – como definido nas ESRS – de 57,1%. Do total de membros, um é executivo e dez são não‑executivos, dos quais 7 são independentes (64% do Conselho de Administração).
A nomeação e substituição dos membros do Conselho de Administração é decidida na Assembleia Geral Anual de Acionistas. A Sociedade incentiva a que as propostas a apresentar pelos acionistas para cada novo mandato dos órgãos sociais sejam fundamentadas quanto à adequação dos perfis, conhecimentos e currículos para as funções a desempenhar por cada candidato. Como tal, as propostas submetidas devem mencionar estes elementos, nomeadamente para fundamentar as nomeações com base na adequação do perfil, nas competências e no currículo, tendo em consideração os últimos cinco anos de experiência. O Grupo Jerónimo Martins apela ainda aos seus acionistas para que, na construção das propostas que venham a apresentar para os novos mandatos dos órgãos sociais, considerem requisitos de diversidade, dando particular atenção à diversidade de género, nos termos da lei, e que contribuam igualmente para a melhoria de desempenho de tais órgãos e para o equilíbrio da sua composição, para além de observarem, nomeadamente, critérios de competência, independência, integridade, disponibilidade e experiência. O Grupo considera que os seus acionistas mantiveram a salvaguarda da diversidade de género, a diversidade etária, a diversidade de habilitações e a diversidade de experiência profissional.
No que diz respeito à experiência e conhecimentos em matéria de sustentabilidade, o Conselho de Administração assegurou, para o mandato 2025-2027, a inclusão destas competências na sua composição. A diversidade de perfis do Conselho de Administração reflete uma sólida especialização na área da sustentabilidade, nomeadamente, em temas como finanças sustentáveis, igualdade de género e proteção do ambiente. Entre os membros, contam‑se uma administradora com reconhecido contributo no desenvolvimento das finanças sustentáveis na União Europeia e representação num projeto global que visa promover a liderança feminina, dois administradores envolvidos na governação de uma fundação dedicada à conservação marinha e uma administradora com experiência na gestão de uma organização de biotecnologia focada na produção de ingredientes biodegradáveis. Há ainda vários membros do Conselho de Administração com experiência em governação corporativa e conduta empresarial.
Durante o ano de 2025, esta composição contribuiu diretamente para a capacidade de avaliar e acompanhar os temas de sustentabilidade mais relevantes para o Grupo, tais como a integração de perspetivas financeiras na tomada de decisões sobre tópicos ambientais, suportada pela experiência em iniciativas de finanças sustentáveis, a monitorização de práticas laborais, consolidada pelas competências reconhecidas na promoção da igualdade e governação responsável, e a verificação dos aspetos associados à qualidade e segurança de produto, processos responsáveis e sustentáveis de produção e inovação, ao beneficiar da experiência em biotecnologia sustentável.
Do ponto de vista da gestão corrente dos negócios, há diferentes direções funcionais que contribuem para assegurar o alinhamento e a incorporação de questões de sustentabilidade nos nossos negócios. Destaca-se a Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas, responsável por desenvolver a estratégia de sustentabilidade do Grupo, reforçar a sua reputação e promover práticas de gestão responsável em todas as Companhias e ao longo da cadeia de valor. A Chief Corporate Communications and Responsibility Officer do Grupo assegura esta área ao mais alto nível e responde diretamente ao Administrador-Delegado que é também o presidente do Conselho de Administração.
A Comissão de Governo da Sociedade e de Responsabilidade Corporativa (CGSRC) assume a supervisão do Grupo em questões de sustentabilidade e colabora diretamente com o Conselho de Administração. Esta
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comissão é responsável por avaliar e propor linhas de orientação estratégica, acompanhando e supervisionando de modo permanente as matérias relativas: i) ao governo societário, responsabilidade social, ambiente e ética; ii) à sustentabilidade dos negócios do Grupo; iii) aos códigos internos de ética e de conduta; e iv) aos sistemas de avaliação e resolução de conflitos de interesses, nomeadamente no que respeita as relações entre a Sociedade e os seus acionistas ou outros stakeholders. Nas reuniões agendadas, a Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas apresenta uma atualização dos resultados e estatísticas conhecidos até à data pela CGSRC, bem como uma visão geral da forma como a Direção está a implementar medidas e ações para abordar as tendências e questões emergentes em matéria de sustentabilidade.
Adicionalmente, cada uma das Companhias do Grupo 10 possui um Comité de Sustentabilidade dedicado, sendo realizadas reuniões regulares com uma frequência de duas a quatro por ano em função do volume de negócios e do impacto que as atividades de cada Companhia possam ter na estratégia e no progresso de sustentabilidade do Grupo. Estas reuniões têm como objetivo promover alinhamento e definir estratégias de atuação em áreas como mecanismos regulatórios europeus e internacionais em matéria de sustentabilidade, auditorias sociais e ambientais a fornecedores, bem-estar animal e ecodesign, bem como estabelecer objetivos de desempenho, cujos progressos são divulgados, numa lógica de melhoria contínua. Os Comités de Sustentabilidade são constituídos por diretores das direções funcionais de cada Companhia e por responsáveis de várias direções do centro corporativo, o que garante um alinhamento transversal no Grupo. No total, foram realizadas 18 reuniões em 2025.
Para saber mais sobre a composição, experiência e papel dos órgãos de administração, gestão e supervisão envolvidos em matéria de sustentabilidade, a forma como são informados sobre questões relacionadas com sustentabilidade e como estas questões são abordadas, consulte o capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I - “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secções A “Estrutura Acionista”, B “Órgãos Sociais e Comissões” e C “Organização Interna”.
A definição de objetivos e a monitorização do desempenho em matéria de sustentabilidade são realizadas de forma sistemática e integrada. O CEO, que preside ao Conselho de Administração e ao CGSRC, é responsável por tomar as decisões estratégicas sobre sustentabilidade e por apresentar ao Conselho políticas, compromissos, planos de ação e orçamentos. A implementação dos objetivos é objeto de discussão em reuniões do Conselho de Administração e encontra-se integrada na estratégia empresarial e no planeamento financeiro (ciclo 2024–2026), com objetivos intermédios e recursos definidos. Quanto à monitorização, nos Comités de Sustentabilidade, as Companhias do Grupo informam sobre o estado regular do progresso na execução das várias metas de sustentabilidade. A Chief Corporate Communications and Responsibility Officer, que reporta diretamente ao Administrador-Delegado, assegura a partilha regular do progresso das iniciativas fixadas. Também o CGSRC analisa regularmente esse progresso, uma vez que a sustentabilidade é ponto permanente da sua agenda.
A Sociedade está empenhada em integrar o desempenho em matéria de sustentabilidade nos regimes de incentivos, garantindo que os tópicos ambientais e sociais se refletem nos objetivos e incentivos dos colaboradores e equipas. O processo de avaliação de desempenho do Administrador-Delegado é anual, com acompanhamento trimestral, sendo disponibilizado à Comissão de Vencimentos um conjunto de documentação de suporte. Estas avaliações são sustentadas por evidências concretas e envolvem uma monitorização regular da execução e cumprimento de objetivos, incluindo metas de sustentabilidade, sendo a presença da Sociedade em índices específicos de ESG e as classificações obtidas em análises levadas a cabo por analistas independentes especializados importantes indicadores de desempenho 11. De acordo com a política de remunerações, este indicador de desempenho faz parte de um conjunto de indicadores-chave que têm um peso de 50% na remuneração variável anual do Administrador-Delegado. O cumprimento de objetivos relacionados com o clima e com outros objetivos de responsabilidade corporativa fazem parte do regime de incentivos dos colaboradores em funções que influenciam a definição ou a implementação dos compromissos e metas climáticas do Grupo.
10 Ara, Biedronka, Hebe, Hussel, Jeronymo, Jerónimo Martins Agro-Alimentar, Pingo Doce e Recheio são as Unidades de Negócio (Companhias) que contam com Comités de Sustentabilidade dedicados.
11 Para informações mais detalhadas relativas aos esquemas de incentivos relacionados com o desempenho de sustentabilidade, consultar Capítulo 4. "Governo da Sociedade", Parte I – Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade, Secção D - Remunerações, Subsecção III - Estrutura das Remunerações, ponto 69. Descrição da Política de Remuneração dos Órgãos de Administração e de Fiscalização, subponto 3. Modelo organizativo e estrutura remuneratória, sub-subponto 3.2. Administradores com funções executivas, sub-subsubponto 3.2.1. Metodologia de avaliação e atribuição da remuneração variável.
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Para mais informações sobre a forma como integramos a performance de sustentabilidade nos sistemas de incentivos, consulte o capítulo 4 “Governo da Sociedade", Parte I - "Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade", secção D "Remunerações".
Para cumprir as recomendações europeias em matéria de dever de diligência, as Companhias do Grupo têm vindo a implementar um conjunto de medidas que permite prevenir e mitigar os impactes negativos da atividade quer no ambiente, quer nas áreas de direitos humanos, laborais e outros aspetos sociais. Este processo de diligência devida segue as Diretrizes da OCDE para as Empresas Multinacionais e os Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos.
Principais procedimentos de diligência devida em vigor

Elementos fundamentais da diligência devida em sustentabilidade | Localização na Declaração de Sustentabilidade
a) Integração da diligência devida em matéria de sustentabilidade na governação, na estratégia e no modelo de negócio | Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia): Salvaguardas mínimas GOV-1 Papel dos órgãos de administração, de direção e de supervisão GOV-2 Informações prestadas e questões de sustentabilidade abordadas pelos órgãos GOV-3 Integração do desempenho em matéria de sustentabilidade nos regimes de incentivos MDR-P Visão geral de políticas E1-1 Plano de transição para a atenuação das alterações climáticas E1-2 Políticas relacionadas com a atenuação das alterações climáticas e a adaptação às mesmas E5-1 Políticas relacionadas com a utilização de recursos e economia circular E2-1 Políticas relacionadas com a poluição E3-1 Políticas relacionadas com os recursos hídricos e marinhos E4-2 Políticas relacionadas com a biodiversidade e os ecossistemas S1-1 Políticas relacionadas com a mão de obra própria S3-1 Políticas relacionadas com as comunidades afetadas S4-1 Políticas relacionadas com consumidores e utilizadores finais G1-1 Cultura empresarial e políticas de conduta empresarial
b) Colaborar com os stakeholders afetados em todas as etapas fundamentais da diligência devida | S1-2 Processos para dialogar com os próprios trabalhadores e os representantes dos trabalhadores sobre impactos S3-2 Processos para dialogar com as comunidades afetadas sobre impactos S4-2 Processos para dialogar com os consumidores e utilizadores finais sobre impactos G1-2 Gestão das relações com os fornecedores
c) Identificar e avaliar impactos adversos | SBM-3 Impactos, riscos e oportunidades materiais e sua interação com a estratégia e o modelo de negócio E1-9 Efeitos financeiros previstos dos riscos materiais físicos e de transição e potenciais oportunidades relacionadas com o clima E5-6 Efeitos financeiros previstos dos impactos, riscos e oportunidades relacionados com a utilização dos recursos e com a economia circular S1-3 Processos para corrigir os impactos negativos e canais para os próprios trabalhadores expressarem preocupações S4-3 Processos para corrigir os impactos negativos e canais para os consumidores e utilizadores finais poderem expressar preocupações

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Elementos fundamentais da diligência devida em sustentabilidade | Localização na Declaração de Sustentabilidade
d) Tomar ações para lidar com estes impactos adversos | E1-3 Ações e recursos relacionados com as políticas em matéria de alterações climáticas E2-2 – Ações e recursos relacionados com a poluição E3-2 – Ações e recursos relacionados com os recursos hídricos e marinhos E4-3 – Ações e recursos relacionados com a biodiversidade e os ecossistemas E5-2 Ações e recursos relacionados com a utilização dos recursos e a economia circular S1-4 Tomada de medidas sobre os impactos materiais na mão de obra própria e abordagens para atenuar os riscos materiais e procurar oportunidades relacionadas com a mão de obra própria, bem como a eficácia dessas medidas S3-3 – Processos para corrigir os impactos negativos e canais para as comunidades afetadas expressarem preocupações S3-4 – Tomar medidas sobre os impactos materiais nas comunidades afetadas e abordagens para gerir os riscos materiais e procurar oportunidades relacionadas com as comunidades afetadas, bem como eficácia dessas ações S4-4 Adoção de medidas sobre impactos significativos nos consumidores e utilizadores finais, e abordagens para gerir os riscos materiais e procurar oportunidades materiais relacionadas com consumidores e utilizadores finais, e eficácia dessas ações As medidas tomadas em relação aos impactos materiais, as abordagens para gerir os riscos materiais e procurar oportunidades materiais e a eficácia dessas medidas, relacionadas com: temas ambientais como alterações climáticas, poluição, recursos hídricos e marinhos, biodiversidade e ecossistemas são descritos mais pormenorizadamente no subcapítulo 3. “Informação ambiental”, nas respetivas subsecções da secção 3.3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais” neste capítulo. mão de obra própria, comunidades afetadas e consumidores e utilizadores finais são descritos mais pormenorizadamente no subcapítulo 4. “Informação social”, nas respetivas subsecções do subcapítulo 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais” neste capítulo.
e) Acompanhar a eficácia destes esforços e comunicar | E1-4 Metas relacionadas com a atenuação das alterações climáticas e a adaptação às mesmas E1-5 Consumo energético e combinação de energia E1-6 Emissões brutas de GEE de âmbito 1, 2, 3 e emissões totais de GEE E1-8 Fixação interna do preço do carbono E5-3 Metas relacionadas com a utilização dos recursos e a economia circular E5-5 Saídas de recursos S1-1 Políticas relacionadas com a mão de obra própria S1-5 Metas relacionadas com a gestão dos impactos materiais negativos, a promoção de impactos positivos e a gestão de riscos e oportunidades materiais S1-9 Métricas de diversidade S1-10 Salários adequados S1-11 Proteção social S1-12 Pessoas com deficiência S1-14 Métricas de saúde e segurança S1-15 Métricas de equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada S1-16 Métricas de compensação (disparidade salarial e compensação total) S3-5 Metas relacionadas com a gestão dos impactos materiais negativos, a promoção de impactos positivos e a gestão de riscos e oportunidades materiais S4-5 Metas relacionadas com a gestão dos impactos materiais negativos, a promoção de impactos positivos e a gestão de riscos e oportunidades materiais

A nossa Política de Gestão de Risco e respetiva metodologia visa alinhar os objetivos e a estratégia do Grupo com uma avaliação estruturada e consistente dos riscos específicos e transversais. Esta abordagem permite-nos também monitorizar os riscos emergentes que podem afetar o Grupo e as suas Companhias.
O processo anual de gestão de risco desenvolvido pela nossa equipa de Risco envolve cerca de 70 managers representativos das Companhias do Grupo e dos países em que este opera. O principal objetivo da gestão de risco é assegurar a identificação, monitorização, avaliação e reporte dos riscos a que o Grupo e as suas Companhias estão expostos, bem como as medidas de mitigação mais relevantes. A avaliação anual é integrada no processo de planeamento estratégico, fornecendo informação às equipas executivas de gestão de todas as unidades de negócio, bem como à Comissão de Auditoria e ao Conselho de Administração, sendo esta avaliação devidamente considerada no processo de desenvolvimento e aprovação de todos os planos estratégicos. A avaliação de risco é igualmente partilhada com os nossos auditores internos e externos, constituindo um contributo relevante para os respetivos planos de auditoria.
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São realizadas revisões trimestrais para abordar questões críticas do negócio e monitorizar ativamente quaisquer riscos emergentes que sejam relevantes para o Grupo.
Para informações detalhadas sobre a gestão de risco e os controlos internos relativos ao reporte em matéria de sustentabilidade, consulte o capítulo 4 “Governo da Sociedade,” secção C – Organização Interna, subsecção III - Controlo Interno e Gestão de Riscos.
2.3. Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação
[ESRS 2 SBM-2]
[GRI 2-16]
As visões e interesses dos nossos principais stakeholders internos e externos são regularmente auscultados pelas áreas e departamentos relevantes.
A Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas comunica com transparência o desempenho ESG do Grupo, incluindo os resultados positivos e as áreas de melhoria. Esta disciplina na divulgação e comunicação contribui para o alinhamento de práticas responsáveis em todas as Companhias e, consequentemente, para o reforço da nossa reputação. Através de um diálogo constante com os vários stakeholders internos e externos – cujas preocupações e expectativas são incorporadas nas nossas prioridades estratégicas e principais linhas de ação – promovemos também um melhor entendimento comum sobre a visão de negócio.
A Comissão de Governo da Sociedade e de Responsabilidade Corporativa acompanha e supervisiona as matérias relativas ao governo societário, responsabilidade social, ambiente, ética, sustentabilidade dos negócios, códigos internos de ética e de conduta e sistemas de avaliação e resolução de conflitos de interesses, nomeadamente no que respeita a relações entre o Grupo e os seus stakeholders.
O Gabinete de Relações com Investidores organiza e participa em eventos que visam proporcionar aos investidores e analistas financeiros uma visão atualizada e clara sobre as estratégias, o desempenho operacional e as perspetivas do Grupo. No que diz respeito à estratégia de reporte, as nossas apresentações trimestrais de resultados e os nossos Relatórios e Contas são elaborados de acordo com as informações coligidas junto das várias Companhias do Grupo e sistematizadas observando as principais metodologias e os pedidos de informação feitos pelos nossos stakeholders.
Com vista a construir parcerias duradouras e privilegiar relações de qualidade com os vários públicos com os quais interagimos, definimos canais de comunicação internos e externos específicos de acordo com as necessidades e expectativas desses públicos.
Stakeholders do Grupo Jerónimo Martins

Stakeholders | Interlocutores | Canais de comunicação
Acionistas e investidores | Gabinete de Relações com Investidores. | Website corporativo, e-mail, Relatórios e Contas, revista corporativa, comunicados financeiros, reuniões, conferências, roadshows, app Jerónimo Martins IR, e assembleias gerais.
Analistas | Gabinete de Relações com Investidores, Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas. | Website corporativo, e-mail, Relatórios e Contas, revista corporativa, comunicados financeiros, reuniões, conferências, app Jerónimo Martins IR.
Organismos oficiais, entidades de supervisão e autoridades locais | Conselho de Administração, Comissão de Auditoria, Gabinete de Relações com Investidores, Departamentos Fiscais, Departamentos Jurídicos, Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas. | Website corporativo, e-mail e correio físico, revista corporativa e reuniões.
Fornecedores e parceiros de negócio | Departamento Comercial, Marketing, Qualidade e Desenvolvimento de Marca Própria, Segurança Alimentar, Ambiente, Operações Regionais, Técnicas, Expansão, Tecnologias de Informação e Comissão de Ética. | Website da Comissão de Ética, Portal JM Direct, visitas de acompanhamento, auditorias de qualidade e segurança alimentar, auditorias sociais e ambientais, reuniões de negócios, contactos diretos, webinars e revista corporativa.

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Stakeholders | Interlocutores | Canais de comunicação
Colaboradores | Direções de Recursos Humanos, Escola de Formação, Comissão de Ética, Núcleos de Ética, Comissão para o Combate ao Mobbing, Discriminação e Assédio Sexual, Comité de Convivência Laboral e Serviços de Atendimento ao Colaborador. | Website da Comissão de Ética, canais de comunicação da área de Recursos Humanos, apoio telefónico, e-mail, canais de comunicação interna (intranet, eventos e outros).
Representantes dos colaboradores | Departamento de Relações Laborais, sindicatos, fóruns de diálogo social, representantes sindicais. | Carta, e-mail, fóruns de diálogo social.
Clientes e consumidores | Serviço de Apoio ao Cliente, Provedoria do Cliente e Comissão de Ética. | Apoio telefónico, e-mail, websites corporativo e de cada Companhia, correio físico, redes sociais.
Comunidades locais | Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas, lojas e centros de distribuição. | Visitas de acompanhamento, reuniões, protocolos e parcerias/mecenato, questionários de impacto social.
Jornalistas | Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas. | Website corporativo, comunicados de imprensa, conferências de imprensa, reuniões, Relatório e Contas, revista corporativa, redes sociais (LinkedIn).
Organizações e associações não-governamentais | Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas. | Website corporativo, e-mail, reuniões, parcerias/mecenato, revista corporativa, redes sociais (LinkedIn).

Os órgãos de administração, de gestão e de supervisão são regularmente informados sobre o que os stakeholders do Grupo consideram serem temas relevantes de sustentabilidade. Desde logo através dos processos descritos na secção 2.2. “Governo e estratégia”, descrita neste subcapítulo, e da articulação direta com as direções funcionais do centro corporativo que detêm a responsabilidade pela interação com os nossos stakeholders, como descrito no ponto 21. “Organogramas Relativos à Repartição de Competências Entre os Vários Órgãos Sociais, Comissões e/ou Departamentos da Sociedade, Incluindo Informação Sobre Delegações de Competências, em Particular no Que se Refere à Delegação da Administração Quotidiana da Sociedade” do capítulo 4 “Governo da Sociedade”. Além disso, a cada três a quatro anos, é realizada uma auscultação extensiva às partes interessadas do Grupo Jerónimo Martins, no âmbito da análise de dupla materialidade, cujo detalhe se encontra na seção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”. Os resultados desta análise – tratados de forma consolidada, mas também por Companhia e por grupo de stakeholders – são partilhados tanto com o Conselho de Administração como com os membros dos Comités de Sustentabilidade das Companhias para que possam ser vertidos nas estratégias e planos de atuação.
Os nossos processos de diligência devida relativos aos impactos materiais são moldados pelos pedidos, necessidades, exposições e sugestões veiculados pelas nossas partes interessadas nos órgãos internos e através dos canais de comunicação, assim como pela sua participação no nosso estudo de dupla materialidade. Esta análise ajuda a definir os impactos materiais de temas como a segurança e qualidade dos produtos, o acesso a produtos a preços acessíveis, a relação com as comunidades e a gestão responsável da cadeia de abastecimento integrando assim os pontos de vista dos stakeholders no alinhamento entre expectativas externas e o modelo de negócio do Grupo. Estas contribuições ajudam a identificar domínios onde os riscos sociais e ambientais exigem atenção reforçada, bem como a calibrar a relevância dos impactos ao longo da cadeia de valor, garantindo que a avaliação final de dupla materialidade incorpora tanto a análise técnica como as expectativas e preocupações manifestadas pelos stakeholders.
2.3.1. Mecanismos e canais para expor preocupações
[ESRS S1-3; ESRS S1-17; ESRS S2-3; ESRS S3-3; ESRS S4-3; ESRS G1-1]
Por forma a garantir que os nossos stakeholders 12 expõem as suas preocupações e recebem respostas diretas e adequadas, o Grupo Jerónimo Martins disponibiliza diversos canais internos:
12 Incluindo representantes de alguma entidade mencionada na tabela “Stakeholders de Jerónimo Martins”, outros grupos ou, a título individual, como os defensores do ambiente e direitos humanos.
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•a
Comissão de Ética
, um órgão especializado que supervisiona, com isenção e independência, a
divulgação e o cumprimento do Código de Conduta e da Política Anticorrupção, por forma a gerir eficazmente os riscos à luz da Política de Comunicação de Irregularidades aprovada pela Sociedade. Este órgão divulga e disponibiliza uma plataforma digital para, de forma confidencial, e anónima se desejado, denunciar irregularidades;
•os Núcleos de Ética, canais de reporte independentes em Portugal, Polónia e Eslováquia que, em conjunto com a Comissão de Ética, são responsáveis pela receção e seguimento das exposições de quaisquer irregularidades que violem a legislação da União Europeia, a legislação nacional e o Código de Conduta;
•a Comissão para o Combate ao Mobbing, Discriminação e Assédio Sexual, formada sempre que existe uma denúncia sobre estes temas na Polónia;
•o Comité de Convivência Laboral na Colômbia, que investiga queixas relacionadas com as condições de trabalho ou outras questões laborais;
•os Serviços de Atendimento ao Colaborador para comunicar, clarificar e resolver questões laborais, e para receber e encaminhar pedidos de carácter social. Este canal garante a confidencialidade, independência e imparcialidade, assegurando a proteção dos colaboradores contra eventuais situações de retaliação, discriminação ou diminuição dos seus direitos;
•os Serviços de Apoio ao Cliente das Companhias, que podem ser envolvidos diretamente ao nível das lojas, através dos nossos colaboradores, nomeadamente os gerentes de loja, com quem os consumidores podem interagir e resolver qualquer questão. Os clientes podem igualmente optar por contactar os canais dos Serviços de Apoio ao Cliente (e-mail, website, telefone, aplicações móveis, redes sociais, entre outros), que são estruturas especializadas em cada Companhia que visam assegurar uma resposta eficiente às suas sugestões, elogios, ideias, pedidos de informação e reclamações. Estes meios de contacto, dependendo da Companhia, podem ser, quando aplicável, anunciados nas lojas, nas embalagens dos produtos de Marca Própria, nos talões de pagamento e nos websites das Companhias;
•a
Provedoria do Cliente
, com o objetivo de preservar a confiança e satisfação dos consumidores,
medeia a relação dos clientes com as Companhias, sendo independente e neutra. Cada processo remetido para a Provedoria é analisado e as necessárias diligências executadas, culminando num parecer não vinculativo e em recomendações de atuação às Companhias;
•página de contactos corporativos, onde as partes interessadas podem selecionar a área à qual se querem dirigir, nomeadamente apoio ao cliente, apoios e patrocínios, novos fornecedores, relações com investidores, relação com os media ou responsabilidade corporativa.
Para obter informações e dados detalhados sobre contactos/procedimentos que ocorreram em 2025, consulte o capítulo 4 “Governo da Sociedade”, secção C – “Organização Interna”, e o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade” neste capítulo, bem como o subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas” neste capítulo.
Todos estes canais de comunicação são disponibilizados aos nossos stakeholders no nosso
website
corporativo
, aberto ao público. As questões relacionadas com a Comissão de Ética e com os Núcleos de
Ética podem ser endereçadas no website específico da
Comissão de Ética
. Adicionalmente, estão
disponíveis nos websites de quatro das nossas Companhias (Ara, Biedronka, Pingo Doce e Recheio).
A eficácia destes mecanismos está patente na elevada percentagem de casos resolvidos. Para obter informações e dados detalhados sobre contactos/procedimentos que ocorreram em 2025, consulte o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, bem como a subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Correção dos impactos e canais para os consumidores manifestarem preocupação” neste capítulo.
2.3.2. Gestão de riscos do reporte em matéria de sustentabilidade
[ESRS 2 GOV-5]
O Conselho de Administração é o responsável máximo pelas divulgações em matéria de sustentabilidade do Grupo. No entanto, existem níveis anteriores de decisão para garantir a coerência, integridade e solidez
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da divulgação de dados ESG. É o caso da Comissão de Auditoria, que é responsável, entre outros, por monitorizar a preparação e a divulgação de informações financeiras e não-financeiras 13. A CGSRC do Grupo, na qualidade de comissão especializada para as questões de sustentabilidade, também é informada sobre os processos e diligências do Grupo para assegurar o alinhamento com os frameworks de reporte de sustentabilidade, como as Normas Europeias de Relato de Sustentabilidade (ESRS), e as ações, previstas e em vigor, para assegurar a consistência, robustez e integridade do reporte.
A Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas do Grupo, com o apoio da sua Direção de Sustentabilidade e Relações ESG, é responsável pelo desenvolvimento, implementação e monitorização da estratégia de sustentabilidade, e é também responsável pelos processos estabelecidos pelas Companhias para a recolha e tratamento de dados relacionados com sustentabilidade ambiental e social. O mesmo departamento é ainda responsável por providenciar atualizações periódicas à CGSRC, à Comissão de Auditoria e ao Conselho de Administração.
Os nossos sistemas de controlo de reporte em matéria de sustentabilidade seguem uma abordagem semelhante à do sistema de controlo do relato financeiro, embora não atinjam ainda o mesmo estádio de maturidade. De facto, as divulgações em matéria de sustentabilidade são verificadas externamente através da Garantia Limitada de Fiabilidade, enquanto as divulgações financeiras são objeto de Garantia Razoável de Fiabilidade. É nosso objetivo trabalhar progressivamente no sentido de assegurar que o nível de garantia em matéria de sustentabilidade corresponda ao nível de garantia em matéria financeira.
A gestão de risco face ao reporte de sustentabilidade contempla a seguinte metodologia, composta por oito fases sequenciais e interligadas:
•A primeira, de planeamento e calendário anual, estabelece a estrutura do ciclo através de um plano que define responsabilidades, periodicidades dos indicadores e da atualização da materialidade integrada.
•A segunda fase, de recolha de dados, assegura a obtenção de informação através de templates normalizados, controlos de acesso e periodicidades ajustadas ao risco (mensal, trimestral ou anual).
•Na terceira fase, é elaborada uma validação mediante cálculos. De seguida, a informação é revista seguindo o princípio dos “quatro olhos”, sendo as revisões documentadas.
•Segue‑se a fase de revisão analítica transversal, que compara resultados entre áreas e períodos, estabelecendo limites/limiares (thresholds) para identificar desvios que devem ser explicados e suportados com base em evidências.
•Já na fase de consolidação e aprovação, os dados são reconciliados, consolidados e sujeitos a aprovação formal segundo a matriz de autorizações aplicável.
•A fase de relato e divulgação garante que toda a informação cumpre as normas de relato adotadas pelo Grupo -–disponibilizadas no subcapítulo 7. “Frameworks de Reporte” deste capítulo – e que a narrativa final é coerente e metodologicamente consistente.
•Segue-se a fase de garantia externa, que funciona como última linha de defesa através de uma verificação independente de fiabilidade limitada, suportada por documentação e testes fornecidos à entidade auditora.
•Por fim, dá-se a fase de melhoria contínua, que integra as recomendações do departamento de auditoria interna, da auditoria externa e de outras revisões internas, consolidando planos de ação, monitorizando progressos e reportando periodicamente à Comissão de Auditoria.
Tal como referido, e uma vez que o âmbito dos relatórios de sustentabilidade tem vindo a aumentar significativamente ao longo dos anos – atualmente verificamos mais de 300 indicadores relacionados com ESG, de acordo com diferentes frameworks de sustentabilidade –, estabelecemos um leque mais vasto de controlos internos para apoiar a identificação e mitigação dos riscos relacionados com a exatidão e integridade dos dados.
Foram identificados sete riscos no processo de reporte de sustentabilidade, cada um mitigado por controlos estruturados recomendados pelo departamento de auditoria interna. O primeiro risco, relacionado com a fiabilidade e completude da informação, é mitigado através de análises e revisões já existentes, validação por diferentes intervenientes e correção de discrepâncias, sendo agora reforçado
13 Informações sobre as responsabilidades da Comissão de Auditoria disponíveis no capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção B – “Órgãos Sociais e Comissões”, subsecção III – “Fiscalização (Comissão de Auditoria)”, ponto 30. “Identificação do Órgão de Fiscalização (Comissão de Auditoria) Correspondente ao Modelo Adotado”.
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com análise transversal sistemática, limiares (thresholds) definidos e aplicação formal do princípio dos “quatro olhos”. O segundo risco, de não conformidade com normas internacionais e requisitos locais, é gerido através de análises de alinhamento, formação especializada, participação em grupos de trabalho das associações a que o Grupo pertence, e auditorias externas anteriores. O terceiro risco, ligado à potencial falta de documentação estruturada, é mitigado por um manual existente, cujos procedimentos continuamos a robustecer, e por práticas de recolha sistematizada, sendo reforçado com a necessidade de detalhar metodologias e controlos, garantir ciclos formais de revisão e assegurar atualização contínua. O quarto risco, de deteção tardia de tendências ambientais, sociais ou regulatórias, é mitigado através de diálogo externo e exercícios de materialidade já realizados, bem como pela participação em grupos de trabalho das associações a que o Grupo pertence. O quinto risco, relacionado com limitações tecnológicas, é mitigado por sistemas implementados para recolha e arquivo, bem como por iniciativas tecnológicas em curso. No que concerne o sexto risco, de potenciais conflitos de funções, à já clara distribuição de responsabilidades entre equipas juntam-se, como medida de mitigação, requisitos formais de documentação da segregação de funções e evidência da revisão independente. Finalmente, o sétimo risco, relativo ao desalinhamento entre a estratégia de sustentabilidade e a estratégia do negócio, é mitigado por estruturas de governação já existentes e pela inclusão da sustentabilidade ao nível executivo.
2.4. Gestão de impactos, riscos e oportunidades (IRO) e análise de dupla materialidade
[ESRS 2 SBM-1, ESRS 2 SBM-2, ESRS 2 SBM-3, ESRS 2 IRO-1, ESRS 2 IRO-2]
[GRI 2-25, GRI 3-1, GRI 3-2 e GRI 3-3]
Em 2023, a Direção de Sustentabilidade e Relações ESG, que é parte integrante da Direção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas, levou a cabo a primeira análise de dupla materialidade do Grupo, de acordo com a versão preliminar dos requisitos estabelecidos pela CSRD da UE e pelas ESRS. Este processo começou com a identificação de uma lista preliminar de tópicos materiais potenciais e dos seus impactos, riscos e oportunidades (IRO).
Em seguida, foi realizada uma auscultação de stakeholders para recolher contributos sobre como é percebido e avaliado o impacto das nossas atividades em diferentes tópicos de sustentabilidade. Esta análise recolheu informação de mais de 16.600 stakeholders de nove grupos distintos 14 - na Polónia, em Portugal e na Colômbia - para avaliar a materialidade de impacto ao longo da nossa cadeia de valor, considerando tanto a severidade (escala, âmbito e irremediabilidade do impacto) como a probabilidade de ocorrência. Para além dos contributos destes stakeholders, a matriz de impacto também teve em conta expertise interna e externa. As questões financeiras materiais foram identificadas utilizando o sistema de gestão de risco do Grupo 15. A análise considerou riscos e oportunidades ao longo da cadeia de valor, com base na sua magnitude (potencial impacto financeiro nas vendas e nos custos) e na probabilidade de ocorrência.
No final, o exercício foi também validado por quadros superiores e membros da Direção Executiva, aprovado na Comissão de Governo da Sociedade e de Responsabilidade Corporativa e, posteriormente, comunicado nos Comités de Sustentabilidade das Companhias 16. Com base nas conclusões, identificaram-se os tópicos e subtópicos materiais, de que resultaram os requisitos obrigatórios de divulgação de sustentabilidade para o Relatório e Contas de 2023.
Em 2024, com a ajuda de uma consultora especializada externa e independente, revimos este estudo de acordo com a versão final das ESRS 17 e as versões finais das orientações de aplicação publicadas, em maio de 2024, pelo EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group). Por se considerar desnecessária, não foi levada a cabo uma nova auscultação de stakeholders em 2024, tendo-se considerado as conclusões do exercício de 2023. Os IRO foram novamente analisados e complementados
14 Foram recolhidas respostas de representantes de nove grupos: colaboradores, consumidores, fornecedores e prestadores de serviços, organizações não-governamentais, instituições particulares de solidariedade social, analistas e investidores, media, associações sectoriais e seguradoras. Para mais detalhes sobre as formas como nos relacionamos com os nossos stakeholders, consulte a página “Os Nossos Públicos” no nosso
website
corporativo.
15 Para mais informações, consulte o capítulo 4 “Governo da Sociedade”, secção C “Organização Interna”, subsecção III “Controlo Interno e Gestão de Riscos”.
16 Para mais detalhes sobre o exercício realizado em 2023, consultar o
Relatório e Contas 2023
.
17 Publicadas a 22 de dezembro de 2023 no Jornal Oficial da União Europeia.
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com investigação documental e análise de referência que considerou a informação publicamente disponível de 16 empresas do sector do retalho alimentar (como, por exemplo, os relatórios de sustentabilidade, os relatórios anuais e os websites corporativos) relativamente aos seus processos de dupla materialidade em conformidade com as ESRS. Este processo de revisão de materialidade encontra-se atualizado e vigente em 2025.
Após a identificação das normas temáticas materiais, a materialidade foi avaliada ao nível dos requisitos de divulgação e dos datapoints. O processo de avaliação de materialidade e a utilização de limiares estão descritos nas secções 2.2. “Governo e Estratégia” e 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, deste subcapítulo (ESRS 2 IRO-1).
A metodologia aplicada no processo de revisão de dupla materialidade do Grupo privilegiou a análise dos impactos avaliando a severidade com base na escala, âmbito, irremediabilidade e probabilidade, com recurso a uma classificação numérica de 1 a 5. A priorização dos impactos negativos resulta da média entre as variáveis escala, âmbito, irremediabilidade e probabilidade de ocorrência, cumprindo regras diferenciadas para impactos atuais e potenciais. Já o impacto positivo resulta da média entre as variáveis escala, âmbito e probabilidade para impactos atuais ou potenciais.
No âmbito financeiro, asseguramos o alinhamento com a Matriz de Risco do Grupo descrita no ponto 54. “Descrição do Processo de Identificação, Avaliação, Acompanhamento, Controlo e Gestão de Riscos”, do capítulo 4 “Governo da Sociedade”, que recorre a uma escala numérica de 1 a 5 e avalia critérios como probabilidade e impacto para hierarquizar riscos e oportunidades.
Dada a integração da sustentabilidade na estratégia de negócio, não existe uma hierarquia distinta entre os riscos de sustentabilidade e os restantes riscos identificados (ex., operacionais, financeiros e comerciais). Pela sua natureza indissociável, os riscos são avaliados de forma integrada.
Foram ainda fixados limiares explícitos para materialidade de impacto e materialidade financeira aplicados uniformemente na decisão final. A metodologia inclui ainda ponderações entre stakeholders, os contributos internos do Grupo e a consultora especializada externa e independente.
A identificação dos IRO foi realizada considerando as nossas diferentes áreas de negócio (distribuição alimentar, retalho especializado e agroalimentar) e os três países mais relevantes (Polónia, Portugal e Colômbia), permitindo capturar particularidades operacionais e contextuais que influenciam o risco de ocorrência de impactos adversos. Cada impacto foi ainda avaliado quanto à sua ligação às etapas relevantes da cadeia de valor (a montante, operações e a jusante), assegurando que relações comerciais e atividades mais sensíveis, como cadeias de abastecimento extensas ou dependências de matérias-primas críticas, fossem tratadas com maior detalhe. O processo incluiu também análise de benchmarks, normativas sectoriais e tendências de risco em cada mercado, refletindo fatores externos e pressões regulatórias que podem aumentar a probabilidade ou severidade do impacto, garantindo que áreas, atividades ou contextos suscetíveis de gerar impactos adversos são identificados e tratados de forma proporcional ao risco.
No total, foram identificados 145 IRO nesta revisão, discriminados da seguinte forma:
Impactos, riscos e oportunidades totais considerados

Impactos, riscos e oportunidades | Total | Direção | Ocorrência | Horizonte temporal | Relevância na cadeia de valor*
Positiva | Negativa | Real | Potencial | Curto prazo | Médio prazo | Longo prazo | A montante | Operações próprias | A jusante
Impactos | 62 | 31 | 31 | 38 | 24 | 24 | 20 | 6 | 43 | 61 | 29
Riscos | 47 | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | 11 | 26 | 10 | 24 | 47 | 11
Oportunidades | 36 | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | 11 | 18 | 7 | 17 | 36 | 15

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* Os mesmos IRO podem ser identificados (total ou parcialmente) para diferentes níveis da nossa cadeia de valor, justificando assim um número de IRO superior ao indicado na coluna com o total.
A avaliação dos IRO teve em conta diferentes horizontes temporais (curto, médio e longo prazo) e a fase da cadeia de valor em que podem ocorrer. Dos 145 IRO analisados, 21 foram avaliados como materiais. Foram identificados 35 subtópicos ESG, dos quais 10 foram considerados materiais para o Grupo Jerónimo Martins, de acordo com os nossos limiares internos, nomeadamente os intervalos aplicáveis aos nossos processos de gestão de risco corporativo.
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Impactos, riscos e oportunidades associados a tópicos materiais para Jerónimo Martins
* Alguns dos subtópicos materiais identificados não constam formalmente no AR16 das Normas ESRS. Entre eles, destaca-se o desperdício alimentar e a inovação de produtos e serviços, que não são reconhecidos como subtópicos ESRS.
Os impactos, riscos e oportunidades (IRO) identificados abrangem dimensões ambientais, sociais e de conduta empresarial, refletindo a amplitude dos temas analisados. Entre os impactos negativos atuais, destacam‑se as emissões de gases com efeito de estufa e a geração de resíduos plásticos associados, sobretudo, às embalagens dos produtos. Relativamente aos impactos negativos potenciais, salientam‑se riscos ligados a dificuldades económicas no acesso aos produtos e eventuais quebras de confiança por parte dos consumidores nas empresas do sector alimentar.
Já os impactos positivos atuais incluem o estímulo a comportamentos mais sustentáveis nas comunidades e o reforço da responsabilidade na cadeia de fornecimento, traduzido em mecanismos de garantia de qualidade e em prazos mais favoráveis de pagamento aos fornecedores. Nos impactos positivos
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potenciais, evidencia‑se o fortalecimento das comunidades e a mitigação de riscos associados à segurança dos produtos, contribuindo para o aumento da confiança dos stakeholders.
No que respeita às oportunidades, destacam‑se o potencial de redução do desperdício alimentar, a melhoria do envolvimento e satisfação dos colaboradores, o reforço da formação e desenvolvimento de competências e a promoção da inovação em produtos e serviços, incluindo desenvolvimento de alternativas que respondam a novas preferências dos consumidores.
Do lado dos riscos, incluem‑se desafios relacionados com a gestão e desenvolvimento de talentos, como lacunas na formação e desenvolvimento de competências, riscos decorrentes da rápida evolução tecnológica, que pode comprometer a competitividade, bem como questões de acessibilidade económica e perceção de preço por parte dos consumidores.
Não foram identificados IRO materiais nos temas ambientais relacionados com poluição, recursos hídricos e marinhos, biodiversidade e ecossistemas. Relativamente a aspetos sociais, o exercício não revelou materialidade no tema dos trabalhadores na cadeia de valor.
O processo de identificação, avaliação e gestão de impactos e riscos de sustentabilidade encontra-se incorporado no modelo geral de gestão de riscos da empresa e contribui para a definição do perfil global de risco. Para informações detalhadas sobre a relação interdependente entre a avaliação e gestão de riscos de sustentabilidade e o modelo geral de gestão de riscos, consulte o subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5.“Salvaguardas mínimas”, ponto “Identificar e avaliar os impactos adversos”, neste capítulo.
Como resultado deste exercício, foram identificados os seguintes tópicos materiais:
Em resultado da análise de dupla materialidade, aqui consolidada, os dez tópicos materiais mais relevantes identificados em 2024 foram os seguintes:
•Normas de qualidade e segurança de produtos
•Produtos a preços acessíveis
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•Práticas sustentáveis e responsáveis na cadeia de abastecimento
•Direitos laborais e condições de trabalho - mão de obra própria
•Desperdício alimentar
•Inovação de produtos e serviços
•Alterações climáticas
•Redesign das embalagens para um uso mais sustentável dos recursos
•Formação e desenvolvimento dos colaboradores
•Envolvimento e apoio às comunidades locais
Os tópicos “Normas de qualidade e segurança de produtos” e “Produtos a preços acessíveis” foram considerados os mais relevantes, tanto do ponto de vista da materialidade do impacto como do financeiro (riscos e oportunidades).
Os tópicos identificados diretamente pelos stakeholders auscultados (materialidade de impacto), e que estão incluídos na nossa matriz de dupla materialidade, são os seguintes:
•Práticas sustentáveis e responsáveis na cadeia de abastecimento
•Redesign das embalagens para um uso mais sustentável dos recursos
•Formação e desenvolvimento dos colaboradores
•Envolvimento e apoio às comunidades locais
A avaliação de risco destacou, como tendo maior potencial para ter um impacto financeiro positivo ou negativo na atividade do Grupo, os seguintes tópicos:
•Direitos laborais e condições de trabalho – mão de obra própria 18
•Desperdício alimentar
•Formação e desenvolvimento dos colaboradores
•Inovação de produtos e serviços
É nossa intenção repetir esta análise a cada três ou quatro anos. Nos anos intermédios, serão conduzidas calibrações para assegurar que a análise se mantém atual.
A relação entre o modelo de negócio, estratégia e cadeia de valor, e os IRO resultantes do exercício de dupla materialidade
Modelo de negócio e estratégia
O Grupo Jerónimo Martins opera essencialmente no sector alimentar, promovendo soluções e produtos alimentares seguros, saudáveis e acessíveis através das suas Companhias e Marcas Próprias. O respeito por todos os stakeholders e o compromisso com os princípios de desenvolvimento sustentável são parte integrante da sua estratégia de crescimento e criação de valor.
A estratégia do Grupo integra os tópicos materiais de sustentabilidade identificados acima. Estes temas orientam políticas e compromissos de curto, médio e longo prazos, pelos quais são estabelecidos programas e iniciativas que visam cumprir as metas definidas. Ao longo desta Declaração de Sustentabilidade – e na secção dedicada a cada um dos tópicos materiais identificados – é referida a estratégia do Grupo, os principais desafios e as iniciativas que estão a ser implementadas para assegurar que os IRO são devidamente abordados.
Cada impacto é descrito em função da sua relevância concreta para o negócio, refletindo dependências operacionais, sociais ou ambientais que influenciam o modo como o Grupo cria e preserva valor. Esta abordagem permite demonstrar, de forma consistente, como os impactos decorrem das características estruturais do modelo de negócio (ex., cadeias de abastecimento extensas, operações de grande escala, interação diária com milhões de consumidores) e como se relacionam com áreas estratégicas prioritárias, como qualidade e segurança dos produtos, acessibilidade alimentar, eficiência operacional, práticas responsáveis na cadeia de fornecimento e desenvolvimento das pessoas.
18 O tópico de 2023 "Compensação e benefícios" foi integrado em "Direitos laborais e condições de trabalho - mão de obra própria" de forma a alinhar a nomenclatura com os subtópicos incluídos nas ESRS.
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É ainda conduzida uma avaliação sobre os impactos e dependências para identificar os riscos e oportunidades que deles podem surgir. Impactos materiais como alterações climáticas, uso de recursos, condições laborais, confiança dos consumidores, cadeia de abastecimento ou relação com comunidades são analisados em conjunto com dependências críticas como energia, matérias‑primas, fornecedores e mão de obra própria. Esta análise permite avaliar quando, e se, um impacto se pode transformar num risco operacional, financeiro ou reputacional, e também quando pode gerar oportunidades de eficiência, inovação, reforço de competitividade ou criação de valor social. Estas práticas permitem ao Grupo tomar decisões estratégicas e operacionais que mitigam riscos materiais e, simultaneamente, captar oportunidades de ganhos de eficiência, inovação, reforço da circularidade e fortalecimento das relações com trabalhadores, fornecedores e comunidades, assegurando a resiliência sustentável do modelo de negócio no curto, médio e longo prazos. Assim, os impactos e dependências orientam diretamente a gestão dos riscos, o desenvolvimento de oportunidades no modelo de negócio e a estratégia.
Os eventuais e/ou atuais efeitos financeiros associados a estas ações (ex., transição para fontes de energia renovável, potencial custo do carbono, volatilidade das matérias‑primas, entre outros) são estrategicamente mitigados através da gestão das oportunidades de eficiência e do crescimento em novos segmentos de mercado, bem como do acesso a financiamento bancário e a potenciais instrumentos associados ao desempenho ambiental ou social. Dado que os efeitos financeiros antecipados dos IRO são um requisito das ESRS ao qual o efeito phase-in se aplica, utilizamos esta possibilidade tendo em vista a implementação contínua de uma adaptação dos nossos sistemas de controlo interno que nos levará a reportar de forma integral estes datapoints nos próximos ciclos de reporte.
Cadeia de valor
Figura 1 – Esquema da cadeia de valor do Grupo Jerónimo Martins.
A cadeia de valor do Grupo desenvolve-se desde a produção das matérias-primas até à sua disponibilização ao cliente final, integrando também as comunidades onde opera. A montante, o Grupo trabalha com produtores agrícolas, pecuários e do setor da pesca, que asseguram o fornecimento das principais matérias-primas, e com a indústria transformadora, que é responsável pelo desenvolvimento de produtos seguros e inovadores. No centro da cadeia de valor encontram-se as operações internas, que abrangem o funcionamento das lojas e dos centros de distribuição, o transporte e a logística. A jusante, o Grupo concentra-se na relação direta com os clientes, assegurando a disponibilização de produtos alimentares e não-alimentares, e promovendo práticas de consumo responsáveis e saudáveis. Paralelamente, mantém um compromisso ativo com as comunidades locais através de iniciativas sociais que contribuem para o seu desenvolvimento económico e social.
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O Grupo posiciona-se no centro desta cadeia de valor do sector alimentar, desempenhando um papel integrador entre produção primária, indústria e consumidor final. Esta posição permite influenciar positivamente práticas agrícolas e industriais mais sustentáveis, incentivar escolhas alimentares mais saudáveis e contribuir para o progresso socioeconómico das comunidades onde opera.
Desta cadeia de valor resultam um conjunto de inputs provenientes dos diferentes elos da cadeia. Os inputs principais são:
•o capital humano, essencial às operações;
•os produtos alimentares provenientes de produção primária (agricultura, pecuária e pesca);
•os produtos transformados adquiridos à indústria agroalimentar e a parceiros de transformação;
•a energia e recursos naturais;
•a tecnologia e infraestruturas (sistemas de informação, logística automatizada e equipamentos de loja) necessários ao funcionamento das lojas e operações logísticas.
Como forma de garantir a continuidade, qualidade e integridade dos inputs, o Grupo desenvolve um conjunto de esforços multidimensionais que passam por procurar aplicar mecanismos contínuos de desenvolvimento das competências dos seus colaboradores, garantir ambientes de trabalho seguros, estabelecer parcerias de longo prazo com fornecedores estratégicos( incluindo agricultores e produtores locais) para assegurar a previsibilidade e estabilidade na relação comercial, adotar políticas de gestão de risco e de continuidade de negócio por forma a assegurar a resiliência do abastecimento (nomeadamente em matérias-primas sensíveis), criar programas de promoção de práticas agrícolas sustentáveis para valorizar origens responsáveis, e implementar auditorias e sistemas de monitorização da qualidade e segurança alimentar em toda a cadeia de abastecimento.
Os principais outputs do Grupo materializam‑se na disponibilização diária, através das suas diferentes insígnias, de produtos e soluções alimentares seguras e acessíveis . Estes produtos incluem uma vasta gama de artigos de Marca Própria desenvolvidos segundo rigorosos critérios de qualidade, segurança e responsabilidade nutricional, garantindo que os consumidores têm acesso a opções alinhadas com padrões elevados de confiança e transparência. Paralelamente, o Grupo assegura um conjunto de serviços logísticos e operacionais que permitem manter a disponibilidade contínua do produto, assegurando a frescura, conveniência e eficiência ao longo de toda a operação.
A criação de valor vai além dos produtos disponibilizados, refletindo‑se nos outcomes gerados para diversos stakeholders. Aos clientes, o Grupo garante disponibilidade permanente de alimentos seguros, saudáveis e acessíveis, contribuindo para escolhas de consumo mais responsáveis e para a promoção de hábitos alimentares equilibrados. Já os colaboradores beneficiam de oportunidades de emprego estáveis, formação contínua, desenvolvimento de competências e condições de trabalho adequadas, que promovem a retenção de talento e o bem‑estar das equipas. No relacionamento com os fornecedores, é promovida a estabilidade e previsibilidade através de relações de longo prazo, apoio técnico, e valorização dos produtores locais. Esta abordagem fortalece a resiliência das cadeias de abastecimento e contribui para a adoção de práticas mais sustentáveis. Para os investidores, o Grupo mantém um modelo de negócio resiliente, caracterizado por um crescimento sustentável e por uma gestão de riscos ESG ao longo da cadeia de valor, reforçando a confiança e a reputação corporativa. Ao nível das comunidades locais, as operações do Grupo geram emprego direto e indireto, reforçando a coesão social e contribuindo para o desenvolvimento económico das regiões onde está presente. Em simultâneo, o Grupo mantém iniciativas de apoio social que visam combater a pobreza e a malnutrição, estabelecendo parcerias estáveis com instituições sociais e entidades das comunidades locais.
O Grupo está associado aos seus impactos materiais quer por via das atividades que desenvolve quer pelas relações que as Companhias mantêm ao longo da cadeia de valor. Os impactos relacionados com clima, resíduos e circularidade resultam das suas operações próprias e também das práticas dos fornecedores que produzem, transformam e embalam os produtos que as Companhias comercializam. Os impactos nas comunidades decorrem da presença física e da atividade das insígnias, e também da forma como parceiros e entidades externas conduzem operações que influenciam os territórios onde o Grupo atua. No que respeita aos consumidores, os impactos provêm diretamente das decisões comerciais relativas a preço, qualidade e segurança dos produtos, bem como indiretamente das práticas dos fornecedores que impactam a confiança na cadeia de valor. Por fim, os impactos associados à conduta
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empresarial resultam das práticas internas de gestão e também das relações com fornecedores e parceiros, que podem reforçar ou comprometer padrões éticos e de sustentabilidade.
Para informações detalhadas sobre a estratégia, modelo de negócio e cadeia de valor do Grupo, consulte o capítulo 1 "O Grupo Jerónimo Martins", capítulo 2 “Relatório de Gestão – Criação de Valor e Crescimento” e o capítulo 4 “Governo da Sociedade”. As informações sobre a discriminação das receitas totais por sector significativo das ESRS são apresentadas na nota 3.2. “Reporte por segmentos de atividade” no capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”.
2.5. As nossas políticas
[ESRS 2 MDR-P]
Na tabela abaixo, é possível encontrar um conjunto de políticas relacionadas com sustentabilidade. Informações detalhadas podem ser encontradas no nosso
website corporativo
.

Política | Descrição de conteúdos-chave | Stakeholders mais impactados
Código de Conduta | Define o propósito, princípios éticos e valores que pautam as operações do Grupo e as relações com os stakeholders. Destina-se a todos os colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros de negócio e investidores. O Código de Conduta engloba quatro princípios fundamentais: Respeito pela Lei e pelos Direitos Humanos, Honestidade e Integridade, Diversidade e Inclusão, e Responsabilidade Social Corporativa. Este código integra-se no âmbito dos seguintes requisitos de divulgação: E1-1, E2-1, E3-1, E4-1, E5-1, S1-1, S2-1, S3-1, S4-1 e G1-1. | Colaboradores Consumidores Fornecedores Parceiros de negócio Investidores Comunidades locais Organizações e associações não-governamentais Jornalistas
Política Ambiental | Dá prioridade ao respeito pelo ambiente no crescimento e desenvolvimento da atividade do Grupo, incluindo o compromisso de promover práticas sustentáveis de produção, distribuição e consumo, melhorando continuamente a eficiência e a eficácia da cadeia de abastecimento. A política integra critérios de desempenho ambiental nas operações e nas decisões de gestão, incentiva a ecoeficiência e a ecoinovação e promove ativamente a participação em iniciativas multistakeholder. As principais prioridades incluem a luta contra as alterações climáticas, proteção dos recursos hídricos, preservação da biodiversidade e aceleração da transição para uma economia circular. O Grupo tem como objetivo reduzir o consumo de energia, as emissões de gases com efeito de estufa e os resíduos, melhorando simultaneamente a qualidade e a disponibilidade da água. A política estabelece que todas as iniciativas devem ser regularmente monitorizadas, avaliadas e comunicadas para garantir a melhoria contínua e a conformidade com a legislação aplicável. Esta política integra-se no âmbito dos seguintes requisitos de divulgação: E1-1, E2-1, E3-1, E4-1 e E5-1. | Colaboradores Fornecedores Parceiros de negócio Comunidades locais
Política Anticorrupção | Estabelece os princípios e obrigações delineados do Código de Conduta, que devem ser observados no local de trabalho e nas interações com fornecedores, clientes e outras entidades externas, de forma a prevenir a corrupção e evitar potenciais conflitos de interesse. Esta política aplica-se a todas as Companhias do Grupo Jerónimo Martins e aos seus colaboradores, independentemente do seu vínculo contratual, cargo ou país de atividade. Em linha com o Código de Conduta do Grupo, a política detalha os canais de comunicação disponíveis e define que as denúncias de potenciais infrações feitas de boa-fé não darão lugar a retaliações, reprimendas ou quaisquer outras ações adversas ou discriminatórias. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S1-1 | Colaboradores Fornecedores Parceiros de negócio Governos Comunidades locais Organizações e associações não-governamentais Jornalistas

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Política | Descrição de conteúdos-chave | Stakeholders mais impactados
Política de Compras Sustentáveis | Visa estabelecer uma abordagem sustentável através da incorporação de preocupações sociais e ambientais na cadeia de abastecimento, com vista a contribuir, de forma gradual e sustentada, para impactos positivos e minorar os impactos negativos reais ou potenciais das suas atividades. Esta política visa garantir a qualidade e a segurança alimentar, oferecer preços justos, promover o consumo responsável, apoiar o bem-estar social e contribuir para a sustentabilidade dos ecossistemas e das comunidades. O Grupo privilegia uma seleção rigorosa dos fornecedores, fomentando relações éticas a longo prazo e incentivando boas práticas ambientais. Comprometida em fazer cumprir a legislação e proteger a biodiversidade, esta política está alinhada com as áreas prioritárias da ONU para assegurar os serviços dos ecossistemas e o bem-estar das populações. Esta política integra-se no âmbito dos seguintes requisitos de divulgação: E1-1, E2-1, E3-1, E4-1, E5-1, S2-1, S3-1, S4-1 e G1-1. | Colaboradores Fornecedores Parceiros de negócio Comunidades locais Consumidores

Política | Descrição de conteúdos-chave | Stakeholders mais afetados
Código de Conduta de Fornecedores | Estabelece os padrões e princípios éticos que os fornecedores devem seguir nos seus negócios com o Grupo. Sublinha a importância de promover a eficiência, a satisfação dos clientes, os interesses dos acionistas e o desenvolvimento sustentável. Espera-se que os fornecedores mantenham elevados padrões nas práticas laborais, na proteção ambiental e na qualidade e segurança dos produtos. O Código exige o cumprimento das leis e tratados internacionais, práticas empresariais ambientalmente conscientes e a adesão aos mais elevados padrões de qualidade e segurança dos produtos. Exige também que os fornecedores cumpram as leis laborais, garantido os princípios de não-discriminação, ausência de trabalho forçado ou infantil, ambiente de trabalho seguro e saudável, remuneração justa e cumprimento das horas de trabalho legais, juntamente com o respeito pela liberdade de associação dos trabalhadores. Adicionalmente, os fornecedores não devem oferecer ofertas ou benefícios pessoais aos colaboradores de Jerónimo Martins, com exceção de ofertas simbólicas até um determinado montante pré-definido. A abrangência deste Código assegura o alinhamento dos fornecedores com o compromisso do Grupo: práticas empresariais éticas e sustentáveis. Este código integra-se no âmbito dos seguintes requisitos de divulgação: E1-1, E2-1, E3-1, E4-1, E5-1, S2-1, S3-1, S4-1 e G1-1. | Colaboradores Fornecedores Parceiros de negócio Comunidades locais Consumidores
Política de Apoio às Comunidades Envolventes | Destaca a importância da responsabilidade alargada e da contribuição ativa para o bem-estar das comunidades envolventes das zonas onde o Grupo desenvolve a sua atividade. O foco desta política está na promoção dos valores da Humanidade, do Mérito, do Empreendedorismo e da Cidadania. Apoia projetos destinados a combater a subnutrição, a fome, a pobreza e a exclusão social, especialmente juntos dos idosos e crianças e jovens carenciados. A política considera igualmente o apoio à investigação científica relacionada com a saúde através da alimentação e da preservação do património cultural e ambiental. Define que todas as medidas de apoio sejam acompanhadas e avaliadas, a fim de garantir que os recursos sejam atribuídos de forma eficaz para criar o maior impacto possível. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S3-1. | Colaboradores Organizações e associações não-governamentais

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 300

Política | Descrição de conteúdos-chave | Stakeholders mais afetados
Política Nutricional | Procura promover a adoção de estilos de vida saudáveis através da oferta de alimentos seguros, nutritivos e acessíveis, centrando-se na prevenção de doenças relacionadas com a alimentação, como a obesidade e a diabetes. Entre os seus objetivos estratégicos estão a segurança dos produtos, o cumprimento da legislação, a oferta de uma variedade de produtos saudáveis e o fornecimento de informações claras e fiáveis aos consumidores. A política baseia-se em seis pilares: perfil nutricional, ingredientes, rotulagem, tamanho das porções, melhoria contínua e comunicação. O documento também promove a adoção de práticas de marketing responsável, especialmente no que diz respeito às crianças, e a melhoria contínua dos perfis nutricionais dos produtos. A política sublinha que as ações devem ser monitorizadas para avaliar o seu impacto e precisão. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S4-1. | Fornecedores Consumidores

Política | Descrição de conteúdos-chave | Stakeholders mais afetados
Política de Qualidade e Segurança de Produto | Compromete-se a garantir os mais elevados padrões de qualidade e segurança dos produtos de Marca Própria e perecíveis. A política centra-se no objetivo de preservar os preços competitivos, estabelecendo parcerias de longo prazo com os fornecedores, assegurando sistemas de gestão da qualidade e certificações de segurança relevantes. Os principais objetivos incluem a compreensão e satisfação das exigências dos clientes, monitorização e otimização dos processos internos, promoção da inovação, manutenção do capital reputacional das marcas, controlo da qualidade dos produtos, formação dos recursos humanos, reforço das parcerias com fornecedores, cooperação com as autoridades e a comunidade científica, desenvolvimento de mecanismos de informação aos clientes, cumprimento dos requisitos legais e regulamentares, melhoria contínua do Sistema de Gestão de Qualidade, garantia da segurança dos produtos para a saúde humana e animal e minimização dos impactes ambientais. A política inclui igualmente princípios específicos como a conformidade legal, o envolvimento com os stakeholders, a aplicação de normas rigorosas de qualidade e segurança baseadas em provas científicas e a garantia da segurança dos produtos mediante apoio jurídico e científico. O Grupo compromete-se a adotar práticas como a proibição de testes em animais, exceto em casos específicos como os testes sensoriais para alimentação animal, adotar uma abordagem conservadora em relação aos OGM e a garantia de transparência na rotulagem, evitar a utilização de nanotecnologia nos produtos alimentares e nas embalagens, reformular os produtos para eliminar os microplásticos, respeitar as normas de segurança relativamente a substâncias que suscitam preocupação e a materiais de embalagem, implementar procedimentos e rastreabilidade para garantir a segurança dos produtos e comunicar claramente as informações sobre os produtos aos consumidores. Esta política integra-se no âmbito dos seguintes requisitos de divulgação: E2-1, E4-1, E5-1 e S4-1. | Fornecedores Consumidores

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Declaração de Sustentabilidade 301

Política | Descrição de conteúdos-chave | Stakeholders mais afetados
Política de Proteção de Dados Pessoais | Assegura a privacidade dos dados pessoais de todas as pessoas que interagem com as Companhias de Jerónimo Martins, incluindo clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros. Estabelece as medidas necessárias para proteger os dados pessoais e assegura o cumprimento da legislação de proteção de dados em todas as suas operações, através de uma equipa de Data Privacy dedicada e de Encarregados de Proteção de Dados para desenvolver, implementar e verificar os procedimentos de proteção de dados. A política garante que os dados pessoais são geridos de forma legal, justa e transparente, apenas para fins legítimos claramente comunicados aos titulares dos dados. Desta forma, garante que os dados são tratados para fins específicos e legítimos, e conservados apenas durante o tempo necessário. A política também garante a minimização, exatidão, integridade e confidencialidade dos dados através de medidas de segurança robustas e de uma seleção cuidadosa de parceiros. Além disso, estabelece que os princípios de proteção de dados são integrados em novos projetos desde o início, envolvendo a equipa de Data Privacy para mitigar quaisquer riscos. Contempla igualmente o direito que os titulares têm sobre o controlo dos seus dados pessoais, com direitos de acesso, retificação, oposição, portabilidade, limitação e eliminação de dados, que é facilitado através dos nossos canais dedicados. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S4-1. | Acionistas e investidores Analistas Organismos oficiais, entidades de supervisão e autoridades locais Fornecedores e parceiros de negócio Colaboradores Consumidores Comunidades Locais Jornalistas Organizações e associações não-governamentais
Política de Comunicação de Irregularidades | Define regras para a receção, registo e tratamento de comunicações de irregularidades no Grupo. Assegura a adoção de mecanismos eficazes de deteção e prevenção de irregularidades, promove uma cultura de transparência, integridade e responsabilidade, e incentiva o comportamento ético, honesto e profissional dos colaboradores e líderes. Assegura igualmente a conformidade com a legislação da UE, a legislação nacional e o Código de Conduta da Companhia, e apoia uma gestão eficaz dos riscos. A política define quem é considerado um denunciante, quais os temas que configuram irregularidades e o que pode constituir um motivo para a denúncia. Estabelece princípios de total privacidade, confidencialidade em todo o processo e não retaliação. Do ponto de vista processual, descreve as etapas do processo de denúncia, desde a queixa até à comunicação do resultado através de mecanismos de denúncia internos e externos, e explica como os dados são registados e geridos. Esta política integra-se no âmbito dos seguintes requisitos de divulgação: S1-1, S2-1, S3-1, S4-1 e G1-1. | Acionistas e investidores Analistas Organismos oficiais, entidades de supervisão e autoridades locais Fornecedores e parceiros de negócio Colaboradores Consumidores Comunidades locais Jornalistas Organizações e associações não-governamentais

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Declaração de Sustentabilidade 302

Política | Descrição de conteúdos-chave | Stakeholders mais afetados
Diretrizes Fundamentais do Trabalho | Visam promover os direitos humanos e laborais dos colaboradores, inspirando o Grupo, as estruturas corporativas e as Companhias a criar um ambiente de trabalho saudável, seguro e equilibrado. Estas diretrizes têm os seguintes objetivos: clarificar os princípios fundamentais internacionais globais que se aplicam diretamente às Companhias do Grupo Jerónimo Martins em matéria de gestão de recursos humanos; estabelecer os comportamentos padrão e as principais linhas de conduta para todas as Companhias de Jerónimo Martins; atuar em conformidade com a legislação e princípios internacionais nas áreas dos direitos humanos, trabalho e gestão de recursos humanos, na adoção de políticas, procedimentos, práticas, iniciativas ou outras ações equivalentes; garantir e promover que todas as Companhias adotam um mecanismo (ex., canais de comunicação específicos) que permita aos colaboradores enviar e/ou expor qualquer pedido ou reclamação. Através destas diretrizes, reforçamos os seguintes princípios e direitos: • princípio de equidade e não-discriminação; • direito ao trabalho; • direito ao descanso; • direito à igualdade retributiva e à remuneração justa; • direito à liberdade de associação, atividade sindical e contratação coletiva; • direito a um local de trabalho seguro; • direito à parentalidade; • direito à privacidade e vida privada; • direito à remediação. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S1-1. | Colaboradores Organismos oficiais, entidades de supervisão e autoridades locais Acionistas e investidores Analistas
Orientações para a Prevenção e Combate a Assédio e Discriminação | Visa formalizar os princípios de equidade e não discriminação definidos no Código de Conduta do Grupo e o princípio da prevenção do assédio no local de trabalho, que são comportamentos intoleráveis que importa prevenir, combater e, se necessário, sancionar adequadamente, nomeadamente através do estabelecimento de: regras de prevenção e resposta a comportamentos que consubstanciem discriminação e/ou assédio, sob qualquer modalidade, no local de trabalho e/ou por razões de índole laboral; canais de contacto entre os colaboradores e as suas Companhias neste âmbito; linhas orientadoras do processo de análise e investigação das denúncias recebidas. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S1-1. | Colaboradores Organismos oficiais, entidades de supervisão e autoridades locais Acionistas e investidores Analistas

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Declaração de Sustentabilidade 303

Política | Descrição de conteúdos-chave | Stakeholders mais afetados
Política de Recrutamento e Seleção | Define regras e diretrizes de recrutamento para atrair e selecionar os candidatos adequados, interna e externamente, de acordo com as necessidades de recrutamento do Grupo, e proporcionar uma experiência excecional aos candidatos e colaboradores, reforçando o valor da marca Jerónimo Martins como empregador de referência, em todos os países onde estamos e queremos estar presentes. Os processos de recrutamento e seleção estabelecidos nesta política assentam, assim, na promoção e cumprimento de critérios de ética, equidade, não discriminação e igualdade de oportunidades a todos os níveis da nossa organização. As equipas de recrutamento e seleção garantem a imparcialidade na análise dos perfis e devem aplicar, em todas as fases do processo, critérios previamente estabelecidos relativos à experiência e às qualificações, entre outros. Asseguram igualmente o cumprimento da lei, dos regulamentos e das regras de gestão de riscos e da privacidade, respeitando as exigências de cada país, nomeadamente no que diz respeito à idade mínima para trabalhar. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S1-1. | Colaboradores Candidatos e potenciais candidatos Fornecedores e parceiros de negócio
Política Global de Formação | Define regras e orientações para a identificação e implementação de soluções de formação adequadas nos diferentes locais onde Jerónimo Martins e as diferentes Companhias do Grupo estão presentes. Estabelece, entre outros, os seguintes objetivos: assegurar um forte alinhamento entre os planos de formação, objetivos das Companhias e estratégia do Grupo; alinhar conceitos de formação e definir o macroprocesso de formação que deve ser cumprido por todas as Companhias e pela estrutura corporativa no que diz respeito à gestão das atividades de formação; estabelecer padrões de qualidade das soluções de formação. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S1-1. | Colaboradores Fornecedores e parceiros de negócio
Política de Gestão de Desempenho | Define o processo, as principais regras e orientações relativas à gestão do desempenho dos managers e ao alinhamento com os objetivos de negócio, e procura promover uma cultura meritocrática e orientada para os resultados, baseada no feedback regular e no desenvolvimento das pessoas. Visa assegurar que o desempenho e contributo individual de cada manager estão alinhados com os objetivos de negócio e com os valores do Grupo e comportamentos esperados. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S1-1. | Colaboradores

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Declaração de Sustentabilidade 304

Política | Descrição de conteúdos-chave | Stakeholders mais afetados
Política de Saúde e Segurança no Trabalho | Define os princípios orientadores para o desenvolvimento e implementação de processos e boas práticas, garantindo o cumprimento da legislação e contribuindo para a manutenção de um ambiente de trabalho seguro e saudável para colaboradores, clientes, prestadores de serviços, fornecedores e comunidades. É possível encontrar mais informações sobre as nossas políticas de segurança e saúde no trabalho no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”, deste capítulo, Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S1-1. | Colaboradores Clientes Fornecedores e parceiros de negócio Comunidades locais Organismos oficiais, entidades de supervisão e autoridades locais
Política de Envolvimento | Visa promover uma cultura organizacional que fomente elevados níveis de compromisso e desempenho no Grupo, através de uma metodologia que mede e monitoriza o envolvimento dos colaboradores. A Política de Envolvimento tem como objetivos: construir uma cultura de envolvimento e de compromisso com a visão, missão e valores, estratégia e objetivos do Grupo; disponibilizar um canal, disponível a todos os colaboradores, que permita avaliar o envolvimento organizacional; atuar como “Corporate and Companies Advisor”, através da disponibilização de contributos-chave; apoiar a identificação e implementação de iniciativas estratégicas que alavanquem a cultura de envolvimento e elevado desempenho; reforçar o valor da marca Jerónimo Martins como um empregador de referência. Esta política integra-se no âmbito do seguinte requisito de divulgação: S1-1. | Colaboradores

Para todas as políticas e códigos, o nível mais elevado da organização responsável pela sua implementação é o Administrador-Delegado. A maioria dos documentos acima mencionados encontra-se divulgada publicamente no nosso
website corporativo
e na
página específica sobre políticas de
sustentabilidade
. No entanto, algumas políticas e diretrizes são internas e enquadram-se na alegação do
Grupo de omissão de informação devido a “propriedade intelectual, o saber-fazer ou os resultados da inovação”, conforme descrito nas ESRS.
2.6. Compromissos
[ESRS 2 MDR-M; ESRS 2 MDR-T]
Os objetivos de sustentabilidade para o Grupo e para as suas Companhias foram definidos tendo em conta a estratégia de responsabilidade corporativa, incluindo as políticas que a suportam, e os resultados da análise de dupla materialidade. A cada tópico material identificado correspondem objetivos específicos.
Estes objetivos articulam-se diretamente com os produtos, clientes, países e stakeholders do Grupo. No plano dos produtos, várias metas incidem sobre a reformulação e melhoria nutricional dos produtos alimentares de Marca Própria, a expansão de gamas específicas (ex., produtos sem lactose, sem glúten, biológicos, vegetarianos, veganos e para clientes com estilo de vida mais ativo) e a aplicação de esquemas de rotulagem como o Nutri‑Score, adaptados aos perfis de consumo dos três principais países onde temos operações (Polónia, Portugal e Colômbia). Estas metas respondem às necessidades de diferentes categorias de clientes, como crianças, idosos, pessoas com restrições alimentares, orientadas para escolhas mais saudáveis ou de produtos biológicos. Compromissos ambientais, como a redução de emissões e do consumo de energia e água, e a certificação ambiental de unidades operacionais, relacionam‑se com as especificidades operacionais do Grupo. No plano social, é tida em conta a realidade geográfica de cada Companhia, que se reflete em necessidades distintas, desde planos de formação e desenvolvimento para colaboradores, até à concretização de programas de apoio às comunidades mais vulneráveis. Para prosseguir estes objetivos, o Grupo envolve partes interessadas, como os fornecedores, no contexto da redução de emissões de âmbito 3, ou as instituições locais, que conhecem e compreendem as necessidades das comunidades envolventes.
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Declaração de Sustentabilidade 305
A definição dos objetivos é feita em estreita ligação com os Comités de Sustentabilidade de cada Companhia, através de reuniões específicas realizadas para o efeito.
Para informações detalhadas sobre os nossos objetivos e respetivo progresso, consulte o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” neste capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 306
3. Informação Ambiental
3.1. As nossas políticas ambientais
[ESRS 2 MDR-P; E1-2; E2-1; E3-1; E4-2; E5-1]
[GRI 2-16; GRI 2-23; GRI 2-24: GRI 2-25; GRI 2-26]
Como especialistas na venda de produtos frescos – incluindo carne, pescado, fruta e legumes –, as nossas atividades diárias dependem e impactam os ecossistemas dos quais provêm muitos desses produtos. Os grandes desafios ambientais, como as alterações climáticas, a perda de biodiversidade, a utilização de recursos naturais e a poluição, afetam a capacidade produtiva global e a qualidade de vida das sociedades.
A integração destas variáveis no nosso modelo de negócio pode gerar benefícios económicos, sociais e ambientais. Para além de diminuir o risco de não-conformidade, a adoção de práticas sustentáveis – como a gestão eficiente de resíduos, a redução dos consumos de energia e água ou o combate ao desperdício alimentar – pode aumentar a eficiência operacional e contribuir para um desempenho mais responsável. Algumas destas ações podem incluir o investimento em projetos de conservação de habitats naturais, a seleção de fornecedores com práticas agrícolas e de produção de alimentos mais responsáveis, a promoção de dietas mais saudáveis e sustentáveis na nossa oferta, e a execução de projetos de economia circular.
A gestão dos desafios ambientais é enquadrada pelas seguintes políticas e códigos:
•Política Ambiental
•Política de Compras Sustentáveis
•Política da Qualidade e Segurança dos Produtos
•Código de Conduta
•Código de Conduta dos Fornecedores
Uma descrição detalhada destes documentos pode ser encontrada no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, seção 2.2. “Governo e estratégia”, deste capítulo. Estes documentos também estão disponíveis para consulta no nosso
website
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3.2. Como gerimos os nossos tópicos ambientais
3.2.1. Alterações climáticas
Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas
[ESRS 2 SBM-3]
A nossa ambição climática
A identificação, a avaliação e a gestão de riscos e oportunidades climáticas são eixos centrais do nosso Plano de Transição Climática, orientando ações que reforçam a resiliência do negócio e aceleram a descarbonização ao longo da cadeia de valor. O plano define as metas de redução de gases com efeito de estufa (GEE) e apresenta a estratégia rumo à neutralidade carbónica suportada por um conjunto de medidas nas operações próprias e também nas cadeias de abastecimento das nossas Companhias. Continuaremos a desenvolver o nosso
Plano de Transição Climática
de forma a robustecer a atuação ao
nível das emissões de âmbito 3, nomeadamente no que respeita a nossa relação com os fornecedores.
Em 2024 as nossas metas de redução de GEE foram validadas pela Science Based Targets initiative (SBTi 19), aprofundando o nosso compromisso com o combate às alterações climáticas. Essa validação assegura que os nossos objetivos estão alinhados com a ciência, tornando-nos a primeira empresa de retalho alimentar com sede em Portugal a ver as suas metas de curto prazo e de neutralidade carbónica aprovadas por aquela iniciativa.
19 Para saber mais, consultar
https://sciencebasedtargets.org/
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Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 307
Em 2025, alcançámos um marco no reconhecimento independente das nossas práticas de sustentabilidade: pela primeira vez, obtivemos a classificação A do CDP nas três dimensões que avalia – Combate às Alterações Climáticas, Gestão da Água enquanto Recurso Crítico e Gestão das Commodities Associadas ao Risco de Desflorestação (óleo de palma, madeira/papel, carne bovina e soja)20. Esta é a máxima pontuação possível e representa um nível de excelência em transparência no reporte, governação ambiental robusta e ação rumo à resiliência climática. Este resultado coloca o Grupo Jerónimo Martins no restrito grupo de 23 empresas a nível mundial reconhecidas com a classificação máxima pelo CDP e marca a primeira vez que um retalhista alimentar atinge este nível de distinção globalmente.
O nosso modelo de governo
[ESRS 2 GOV-3]
A estratégia de descarbonização e gestão dos riscos e oportunidades climáticos é acompanhada e apoiada pelo Conselho de Administração, garantindo que os temas relacionados com o clima são integrados na estratégia corporativa ao longo de toda a cadeia de valor. A responsabilidade ao nível do Conselho de Administração recai sobre o Administrador-Delegado do Grupo, que é também presidente do Conselho de Administração e da Comissão de Governo da Sociedade e de Responsabilidade Corporativa (CGSRC). Esta Comissão, que inclui na sua composição membros do Conselho de Administração, supervisiona matérias de governação, ética, responsabilidade social e ambiente, entre as quais as relacionadas com as alterações climáticas. Mais informação sobre estes órgãos é detalhada nos pontos 21. e 29. do capítulo 4. “Governo da Sociedade” e no subcapítulo 2. “Divulgações Gerais”, secção 2.2. “Governo e estratégia”, deste relatório.
Os temas relacionados com riscos e oportunidades climáticos são trabalhados nas reuniões regulares dos comités de sustentabilidade de cada uma das Companhias e na CGSRC, que suporta o Conselho de Administração avaliando e submetendo as propostas de orientação estratégica no domínio da responsabilidade corporativa. A mitigação e adaptação às alterações climáticas e as metas de redução das emissões GEE definidas no Plano de Transição Climática estão incluídas nessas propostas.
O Conselho de Administração também define a política e objetivos da gestão de risco do Grupo. Os riscos associados às alterações climáticas, incorporados nos riscos ambientais, estão integrados no processo de gestão multidisciplinar do Grupo. Os nossos mecanismos de gestão de risco, incluindo os riscos ambientais, estão detalhados nos pontos 52., 53. e 54. do capítulo 4. “Governo da Sociedade” deste relatório.
As questões relacionadas com o clima fazem parte integrante da estratégia de negócio. A implementação dos nossos compromissos climáticos é sustentada por investimentos contínuos, com ciclos de execução alinhados com os planos de negócios, designadamente:
•a instalação de sistemas fotovoltaicos para autoconsumo de eletricidade renovável na Polónia, em Portugal e na Colômbia;
•a utilização de instalações e equipamentos de refrigeração e congelação de elevada eficiência com recurso ao uso de gases de refrigeração naturais ou com baixo Potencial de Aquecimento Global (PAG);
•a aquisição de eletricidade renovável certificada para alimentar as nossas operações em Portugal e na Polónia.
Exemplos recentes de integração dos temas relacionados com o clima nos mecanismos de governo incluem a aprovação das nossas metas de emissões líquidas zero e das metas de redução de curto e longo prazos (validadas pela SBTi em 2024), bem como a decisão de alocar à sua implementação um montante médio anual correspondente a cerca de 10% do CAPEX consolidado.
O cumprimento de objetivos relacionados com o clima e outros objetivos de responsabilidade corporativa faz parte do esquema de incentivos aos colaboradores em funções que influenciam a definição e/ou implementação dos compromissos e metas climáticas assumidos pela empresa. As formas como integramos o desempenho relacionado com a sustentabilidade no esquema de incentivos a colaboradores estão detalhadas no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, na secção 2.2. “Governo e estratégia”, neste
20 As nossas respostas ao CDP estão disponíveis no nosso
website
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Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 308
capítulo e no ponto 69. “Descrição da Política de Remuneração dos Órgãos de Administração e de Fiscalização” do capítulo 4. “Governo da Sociedade” deste relatório.
A nossa estratégia
[ESRS 2 MDR-A, ESRS E1-3]
Reconhecemos o impacte das nossas atividades e das desenvolvidas nas nossas cadeias de abastecimento nas emissões de GEE para a atmosfera. A nossa estratégia de mitigação e adaptação às alterações climáticas tem por objetivo reduzir os riscos físicos e de transição, através da diminuição sustentada daquelas emissões nas operações próprias e na nossa cadeia de abastecimento.
Alinhado com uma trajetória de redução de GEE que limita o aumento da temperatura média a 1,5ºC, o nosso plano apresenta medidas de intervenção nas operações próprias (centros de distribuição, lojas, unidades industriais e unidades agroalimentares), na logística, no envolvimento com os nossos fornecedores (especialmente de produtos alimentares) e no desenvolvimento de produtos com menores emissões de carbono associadas.
Para o efeito, estabelecemos metas e medidas como a transição para energias renováveis ou o aumento de eficiência dos nossos estabelecimentos, entre outras, que se encontram detalhadas nas secções 5.1. “Iniciativas para reduzir as emissões de GEE dos âmbitos 1 e 2” e 5.2. “Iniciativas para reduzir as emissões de GEE de âmbito 3” do nosso Plano de Transição Climática, secção 3.3. Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia) e secção 3.4. Finanças Sustentáveis. O progresso destas ações, bem como dos restantes objetivos de redução de GEE, encontra-se no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” deste capítulo.
Atendendo à inevitabilidade de alguns efeitos das alterações climáticas, trabalhamos para aumentar a resiliência do negócio, promovendo medidas de adaptação nas operações próprias e na cadeia de abastecimento. Fazemos isto através da partilha de boas práticas e da identificação de origens ou produtos alternativos. Esta colaboração próxima com os nossos fornecedores também nos tem permitido integrar na nossa avaliação as ações de mitigação e adaptação já por eles implementadas para ingredientes com elevado risco climático.
A avaliação de risco também permite identificar, nas nossas operações, alavancas de descarbonização e aumentar a nossa capacidade de produção energética (como é o caso da geração de energia renovável para autoconsumo), bem como de desenvolvimento de produtos inovadores de baixo carbono que respondam às expetativas e necessidades dos nossos consumidores, como representado em baixo.

Iniciativa | Meta | Ações
Transição para gases refrigerantes naturais e com baixo Potencial de Aquecimento Global (PAG) | Utilizar unicamente gases refrigerantes naturais ou com baixo PAG em todas as lojas e centros de distribuição na Polónia e em Portugal até 2030 e na Colômbia até 2035 | Substituir ou reequipar os sistemas de refrigeração com gases refrigerantes naturais ou de baixo PAG (ex., R290 [propano], R717 [amoníaco] e R744 [dióxido de carbono]) Reduzir as fugas nos sistemas de refrigeração
Transição dos combustíveis fósseis | Aumentar progressivamente a eletrificação da frota de veículos ligeiros e a utilização de biocombustíveis | Aumentar a percentagem de veículos elétricos e/ou plug-in na nossa frota de veículos ligeiros Diminuir progressivamente a utilização de combustíveis fósseis nas operações através da eletrificação dos equipamentos e/ou da utilização de biocombustíveis

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Declaração de Sustentabilidade 309

Iniciativa | Meta | Ações
Transição para energias renováveis | Até 2030, 60% da eletricidade consumida ser proveniente de fontes renováveis | Aumentar o número de estabelecimentos com produção de energia renovável no local para autoconsumo Aquisição de produção de energia renovável no local e fora do local através de contratos de aquisição de energia (PPA) ou de contratos de aquisição virtual de energia (VPPA) Aquisição de Garantias de Origem (GO). Selecionar fornecedores de eletricidade que integrem maior teor de fontes renováveis no seu mix energético
Aumento da eficiência energética dos nossos estabelecimentos | Reduzir, até 2026, o consumo de energia em 10% face a 2021 (por 1.000€ de vendas) | Construção e remodelação de estabelecimentos com aumento de eficiência global, nomeadamente em sistemas e equipamentos de refrigeração, iluminação e AVAC (aquecimento, ventilação e ar condicionado) Promover e incentivar a adoção diária de boas práticas pelos colaboradores

Gestão de riscos e oportunidades climáticas
[ESRS 2 SBM-3; ESRS 2 IRO-1; ESRS E1-9]
Como retalhista alimentar também com atividades na área agroalimentar, dependemos de forma substancial de condições climáticas favoráveis, que podem impactar a nossa cadeia de abastecimento alimentar e não-alimentar. São exemplos as alterações na disponibilidade de água para a agricultura, a interrupção de processos logísticos devido a eventos climáticos extremos e, ao nível dos nossos estabelecimentos, o risco de inundação.
O desafio crescente que as alterações climáticas colocam às sociedades e às empresas, e a complexidade da avaliação dos riscos e oportunidades financeiros associados, levou à adoção, em 2020, das recomendações da Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), agora integradas nas normas do International Sustainability Standards Board (ISSB), gerido pela International Financial Reporting Standards (IFRS).
Apesar do elevado grau de incerteza associado à avaliação do impacte dos riscos climáticos, o processo que implementámos engloba todas as fases da nossa cadeia de valor:
•a montante (ex., o impacte da alteração dos padrões de precipitação nas cadeias globais de produção alimentar);
•nas operações próprias (ex., o impacte no CapEx da substituição de sistemas de refrigeração);
•a jusante (ex., a oportunidade de aumentar a confiança dos mercados de capitais na empresa através de uma gestão otimizada dos riscos e oportunidades financeiros relacionados com as alterações climáticas).
A avaliação de riscos e oportunidades climáticos de curto, médio e longo prazos abrange a cadeia de valor das Companhias do Grupo com faturação superior a 100 milhões de euros (representando 99,95% do nosso volume de negócios total) e envolve os fornecedores de Marca Própria e perecíveis.
Este processo, alinhado com a ISO 31000, inclui uma Matriz de Exposição ao Risco com quatro níveis calculados em função de duas dimensões: probabilidade e impacto. Este enquadramento metodológico segue os mesmos princípios, critérios de avaliação e ciclos de monitorização definidos no sistema global de Gestão de Risco do Grupo, sendo aqui descrito com maior detalhe em resposta aos requisitos específicos de reporte em matéria de riscos climáticos e ambientais.
Os riscos são classificados de acordo com cinco níveis de probabilidade de ocorrência e cinco níveis de impacto sobre quatro indicadores (vendas, EBITDA, segurança e reputação), tendo em conta a probabilidade, o impacto e a duração dos riscos climáticos. A probabilidade de ocorrência de qualquer um dos riscos identificados e o nível e gestão do respetivo impacto, incluindo o financeiro, são analisados no âmbito regular dos nossos procedimentos de avaliação de risco a curto, médio e longo prazos. A gestão
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pode incluir a mitigação (ex., redução do consumo de energia para reduzir a exposição ao aumento dos custos de energia induzido pela regulamentação), a transferência de riscos (ex., seguros contra danos causados por possíveis fenómenos meteorológicos extremos) e a maximização de oportunidades para investidores, de nicho ou tradicionais, que decidam aplicar capital com base na nossa estratégia e no nosso desempenho climático.
A revisão dos riscos é feita trimestralmente e, anualmente, é produzida uma nova matriz de risco global que enumera todos os riscos e medidas de gestão, incluindo as que se destinam a gerir os riscos relacionados com o clima. Dependendo da sua natureza, os riscos são avaliados a curto (1 a 3 anos), médio (3 a 10 anos) e longo (superior a 10 anos) prazos, de modo a captar totalmente os impactes relativos aos riscos físicos climáticos que se podem materializar num futuro mais distante. O curto prazo está alinhado com o ciclo de negócios das Companhias e é particularmente relevante para a avaliação de riscos e oportunidades de transição. O médio prazo permite analisar riscos e oportunidades com potencial de influenciar o desenvolvimento estratégico do Grupo e enquadra metas climáticas operacionais com horizonte até 2030, incluindo as metas de redução de emissões de GEE aprovadas pela Science Based Targets initiative. O longo prazo é utilizado para avaliar impactos potenciais nas operações e cadeia de valor, em particular riscos físicos crónicos que afetam ativos de longa duração, e apoia o alinhamento com metas climáticas de longo prazo.
Os riscos e oportunidades são considerados materiais quando excedem uma proporção do EBITDA definida internamente considerando o risco inerente 21, sendo, nesse caso, identificados, avaliados e geridos ao nível corporativo. Para os riscos ambientais, os indicadores qualitativos Reputação, Criticidade Operacional e Dependência são também determinantes para a classificação. Os riscos e oportunidades relacionados com as alterações climáticas que se situam abaixo do limiar de materialidade a nível empresarial do Grupo são identificados e geridos a nível das unidades de negócio/operacionais. A identificação inclui o acompanhamento da regulamentação específica de cada país (ex., impostos sobre o carbono na Polónia, Portugal e Colômbia) e a avaliação da vulnerabilidade das instalações a fenómenos meteorológicos extremos (ex., mapeamento do risco de inundação de lojas e centros de distribuição).
Em 2025, a avaliação e gestão dos riscos e oportunidades teve como objetivos:
•atualizar as metodologias de quantificação financeira dos riscos climáticos físicos e de transição na cadeia de valor do Grupo;
•aprofundar o conhecimento sobre a pegada de carbono dos principais fornecedores das Companhias, promovendo a partilha de informação e a identificação de oportunidades de redução das emissões de GEE;
•melhorar a avaliação de riscos específicos para alguns ingredientes – nomeadamente os que são incluídos em produtos de Marca Própria e perecíveis – durante a sua produção e processamento.
Estes mecanismos estão detalhados nos pontos 52., 53. subponto “Riscos ambientais” e 54. do capítulo 4. “Governo da Sociedade” deste relatório.
Identificação de riscos e oportunidades
[ESRS 2 SBM-3; ESRS 2 IRO-1; ESRS E1-3; ESRS E1-9]
A identificação de riscos climáticos é baseada em cenários quantitativos usando projeções do Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas (IPCC), da Agência Internacional da Energia e de outras bases de dados como a da FAO 22 (Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura).
Por forma a melhorar o processo de avaliação de riscos climáticos e dar resposta aos requisitos da Diretiva de Reporte de Sustentabilidade Corporativa (CSRD – Corporate Sustainability Reporting Directive), a nossa avaliação considera os dados mais recentes divulgados pelo IPCC.
Nesta análise, incluímos o acompanhamento da regulamentação específica de cada país (ex., impostos sobre o carbono em Portugal, na Polónia e na Colômbia), uma avaliação pormenorizada da vulnerabilidade das instalações a fenómenos meteorológicos extremos (ex., mapeamento do risco de inundação das lojas e dos centros de distribuição nos países onde temos operações), projeções dos mercados de energia (ex., evolução da procura e dos preços de eletricidade na Eslováquia, Chéquia e
21 Risco inerente refere-se ao nível de risco sem considerar estratégias de resposta a um determinado risco climático (físico ou de transição).
22 Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO).
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 311
Marrocos) e uma análise das tendências de mercado, nomeadamente as preferências dos consumidores (ex., preferência por produtos locais, escolha de produtos de baixo carbono ou produtos alinhados com uma alimentação flexitariana). Para a medição dos impactos é considerado o exercício de dupla materialidade descrito na secção 2.5. Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade.
Os riscos e oportunidades financeiros associados às alterações climáticas podem ser classificados em dois tipos:
•físicos (agudos e crónicos), como o aumento dos custos de aquisição ou perturbações nas cadeias de abastecimento alimentar devido à alteração dos padrões climáticos;
•de transição (incluem riscos políticos e regulatórios, de mercado, tecnológicos e reputacionais), como o aumento dos custos de conformidade com as restrições regulamentares relativas à utilização de gases com elevado potencial de aquecimento global (PAG) em equipamentos de refrigeração e arrefecimento.
Em 2025, concluímos a primeira atualização completa da nossa análise de cenários climáticos, realizada pela primeira vez em 2020. Apesar das revisões anuais que fazemos desde então, a atualização de 2025 permitiu uma avaliação qualitativa e quantitativa em três horizontes temporais: curto prazo (2030), médio prazo (2040) e longo prazo (2050). Foi ainda revista a metodologia de cálculo das medidas de mitigação e adaptação implementadas nas operações próprias e na cadeia de abastecimento, melhorando a quantificação do risco inerente e residual 23.
A análise baseou-se em três cenários, que refletem diferentes trajetórias de evolução das políticas climáticas e dos impactos físicos das alterações climáticas:
•Cenário “Net Zero 2050” – Pressupõe uma transição rápida e eficaz para uma economia de baixo carbono, em linha com os objetivos do Acordo de Paris. Permite avaliar a resiliência da nossa estratégia de negócio num contexto de forte ação climática. Este cenário destacou os riscos de transição, nomeadamente os associados aos mercados energéticos específicos de cada país, e os riscos tecnológicos, como a substituição antecipada de equipamentos de refrigeração com elevado PAG.
•Cenário de transição adiada – Representa um cenário de aquecimento moderado, em que as políticas climáticas têm sucesso parcial na redução das emissões. Este cenário permite avaliar a resiliência da estratégia empresarial num contexto de evolução gradual, mas não totalmente eficaz, das políticas climáticas.
•Cenário de políticas atuais – Assume a manutenção das políticas climáticas atuais, sem reforço significativo. Reflete um futuro com riscos físicos elevados e riscos de transição reduzidos, permitindo avaliar a resiliência da estratégia empresarial num mundo em que os impactos físicos das alterações climáticas são mais severos. Este cenário destacou os riscos físicos, com especial enfoque na exposição das nossas operações e das cadeias de abastecimento a riscos crónicos (ex., alterações nos padrões de precipitação e impacto na produtividade agrícola) e agudos (ex., ondas de calor que afetam o funcionamento dos sistemas de refrigeração nas lojas).
A avaliação dos riscos físicos foi realizada com base nas projeções dos modelos climáticos do 6.º Relatório de Avaliação do IPCC, utilizando três cenários:
•cenário de desenvolvimento sustentável com aquecimento limitado (SSP1-2.6);
•cenário intermédio com mitigação moderada (SSP2-4.5);
•cenário de desenvolvimento intensivo baseado em combustíveis fósseis (SSP5-8.5).
Já a avaliação dos riscos de transição baseou-se em três projeções dos Cenários NGFS 24 2024 para Bancos Centrais e Supervisores:
•Net Zero 2050 (1,5°C);
•Transição Adiada;
•Políticas Atuais.
23 O risco inerente corresponde ao nível de risco existente antes da aplicação de quaisquer medidas de mitigação ou adaptação. O risco residual reflete o risco que permanece após a implementação dessas medidas, como iniciativas de eficiência energética.
24 Network for Greening the Financial System (Rede para a Sustentabilidade do Sistema Financeiro).
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 312
A avaliação que concluímos em 2025 utilizou dados específicos das operações próprias e das cadeias de abastecimento das nossas Companhias, incluindo o uso de coordenadas geoespaciais dos nossos estabelecimentos e dados ao nível regional para as origens e locais de processamento dos ingredientes:
•Operações próprias – Foram avaliados todos os estabelecimentos das Companhias (lojas alimentares e especializadas, centros de distribuição, cozinhas centrais e unidades industriais, nas cerca de 6.400 localizações na Polónia, em Portugal e na Colômbia) e uma avaliação de alto nível para Chéquia e Eslováquia. Foram analisadas projeções de variáveis climáticas críticas (ex., graus-dia de aquecimento regional) e preços de energia em cada país, bem como o perfil dos equipamentos críticos (ex., vulnerabilidade dos sistemas de refrigeração das lojas). O impacto financeiro potencial foi expresso como valor climático em risco: investimento adicional (CapEx) para a substituição antecipada de equipamentos; custos operacionais adicionais (OpEx) com energia e manutenção; perda de receita devido ao encerramento temporário de lojas. Devido à crescente pressão sobre os recursos hídricos, e dada a elevada dependência da nossa área de produção agroalimentar, reavaliámos o nível de stress hídrico associado às localizações dos estabelecimentos das nossas Companhias, com especial foco nas explorações da JMA.
•Cadeia de abastecimento (origem e processamento dos ingredientes) – Foi realizada uma avaliação do portefólio alimentar das nossas insígnias na Polónia, em Portugal e na Colômbia (incluindo Marcas Próprias e de fornecedores, representando cerca de 80% das vendas), com base numa amostra representativa de 50 artigos por insígnia e numa análise detalhada de 22 dos seus ingredientes. A cada ingrediente foi atribuída uma pontuação de risco, combinando a probabilidade de ocorrência de eventos climáticos nos países de origem/processamento (ex., variações mensais de temperatura e precipitação) com a sensibilidade específica do produto (ex., intervalo ótimo de temperatura e consumo de água para o crescimento de culturas ou animais, período crítico e tolerância). Os resultados foram extrapolados para grupos de produtos semelhantes. O impacto financeiro potencial foi expresso através de um valor climático de risco: valor de vendas dos grupos de produtos com os dois níveis de risco mais elevados.
Os principais riscos e oportunidades identificados para os nossos negócios estão relacionados com a origem dos ingredientes utilizados e com a exposição a riscos climáticos físicos, como fenómenos extremos de curto prazo, caracterizados pelo aumento da frequência e severidade (ex., ondas de calor, incêndios florestais ou inundações), e os riscos climáticos crónicos, caracterizados por alterações de longo prazo nos padrões climáticos, como o aumento da temperatura média, a alteração dos padrões de precipitação e a subida do nível médio do mar. Foram também avaliados os riscos e oportunidades associados à transição para uma economia de baixo carbono que, entre os riscos relativos à transição energética, incluem, por exemplo, o aumento dos custos energéticos relacionados com o cumprimento das metas estabelecidas pelo Acordo de Paris.
Como retalhista alimentar, apresentamos um portefólio muito variado de produtos e temos uma rede logística madura e eficiente, o que garante a continuidade da oferta nas nossas lojas de produtos similares ou alternativos em caso de disrupção pontual de abastecimento. O aumento de produção de alguns bens alimentares em regiões onde as alterações climáticas têm possibilitado aumentos de produtividade e o desenvolvimento de produtos inovadores e alternativos são as principais oportunidades que as Companhias têm explorado ao longo dos últimos anos. Um exemplo é o aumento de produção de fruta e legumes na Polónia.
Da nossa avaliação, resulta que os riscos físicos e de transição inerentes (ou seja, sem considerar medidas de mitigação) nas operações próprias não foram identificados como materiais. No que se refere ao risco de calor extremo sobre os equipamentos de refrigeração nas nossas operações – nas quais observámos um aumento do impacto financeiro, ainda que não material – para os horizontes de médio e longo prazos, avaliámos a depreciação acelerada desses equipamentos devido à redução da sua vida útil e ao aumento potencial das despesas operacionais com refrigeração, resultante da maior necessidade de arrefecimento. O risco de transição associado aos mercados energéticos (i.e., custo de energia) apresenta um risco financeiro moderado, não material, para o médio e longo prazos, nos cenários “Net Zero 2050” e “Transição adiada”.
Nas operações próprias, a transição dos sistemas de refrigeração para sistemas com gases refrigerantes de baixo PAG apresenta um impacto financeiro moderado no curto e médio prazos, sendo a Colômbia o país que representa o maior desafio, já que a rede de fornecimento e manutenção deste tipo de tecnologia encontra-se ainda em desenvolvimento.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 313
Na nossa cadeia de abastecimento, os riscos físicos e de transição classificados como materiais foram o risco de temperaturas extremas, as horas de frio 25 e a alteração dos padrões de precipitação, com particular impacto na produção primária. No caso das temperaturas extremas, regista-se uma tendência de redução do impacto do risco de frio extremo a longo prazo.
O expectável aumento de intensidade e frequência do calor extremo (dias com temperaturas acima de
35ºC) terá impacto na produtividade das culturas e na agropecuária já a partir de 2030, com potencial disrupção pontual no abastecimento de determinados produtos. No processamento, é expectável que o calor extremo influencie diretamente a eficiência dos processos dependentes das cadeias de frio, com impactos negativos no consumo de energia, no tempo de vida dos sistemas e nas condições de operação, e efeitos ao nível da qualidade dos alimentos e/ou elevação do risco de propagação de micro-organismos (ex., bactérias e fungos). De acordo com os diferentes cenários de transição energética, o aumento do consumo de energia apresenta um risco financeiro material para todos os horizontes temporais e cenários climáticos analisados.
Relacionado com o aumento gradual da temperatura, a diminuição do número de horas de frio acumuladas provoca alterações no ciclo de produção, nomeadamente nas fases de floração e formação dos frutos. As culturas mais afetadas são aquelas que dependem de um elevado número de horas de frio para completar a dormência e garantir a frutificação adequada.
A alteração dos padrões de precipitação, sentida quer pelo aumento da intensidade e frequência de inundações e de secas (dependendo da região do globo), pode resultar numa diminuição da produtividade de determinadas culturas ou na perda de produtos, afetando diretamente a segurança alimentar a partir de 2030. Este impacto é já evidente em culturas como a do cacau: mais de 60% da produção mundial concentra-se na África Ocidental, onde a sucessão de episódios de precipitação extrema e secas severas tem favorecido a propagação de doenças (ex., black pod), conduzindo à perda de árvores, à redução das colheitas e ao aumento dos custos ao longo da cadeia de valor.
No que se refere ao risco reputacional, este está relacionado principalmente com as expectativas dos stakeholders sobre a redução das emissões de carbono, a preservação da biodiversidade e o combate à desflorestação. Estas são também preocupações transversais à nossa estratégia de Responsabilidade Corporativa, e que se traduzem na definição de planos de ação com objetivos definidos, bem como na nossa participação em coligações como a Science Based Targets Initiative (SBTi) e a Forest Positive Coalition of Action do The Consumer Goods Forum.
Apesar dos riscos identificados, consideramos que a implementação de medidas de mitigação e adaptação por parte dos setores agrícola e industrial, como os identificados na tabela abaixo, permitirá uma gestão atempada e equilibrada desses riscos. Ao mesmo tempo, alguns dos riscos identificados podem também apresentar oportunidades em determinadas regiões do mundo. Um exemplo é o do aumento da temperatura média, que poderá favorecer o crescimento da produção alimentar, especialmente se acompanhado pela implementação de medidas de mitigação e adaptação por parte da indústria agroalimentar.
Principais oportunidades climáticas identificadas para o Grupo

Categoria | Oportunidades | Impactos
Eficiência energética | Redução de custos em operações e infraestruturas através de uma melhor gestão energética, incluindo a modernização de equipamentos (ex., sistemas de refrigeração eficientes, iluminação LED) e a redução do consumo em lojas e centros de distribuição | Redução de custos operacionais
Energia renovável | Substituição de fontes convencionais de energia por fontes de energia renovável (ex., instalação de painéis fotovoltaicos para autoconsumo) | Redução de custos operacionais. Redução da exposição à volatilidade dos preços de energia

25 Horas de frio referem-se ao número de horas em que a temperatura se mantém abaixo de um determinado limite de temperatura, necessário para a quebra da dormência de certas plantas.
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Declaração de Sustentabilidade 314

Categoria | Oportunidades | Impactos
Infraestruturas | Investimentos em infraestruturas resistentes a fenómenos climáticos extremos (ex., sistemas de frio adaptados para ondas de calor extremo, prevenindo interrupções e garantindo autonomia operacional) | Redução do número de dias de encerramento de lojas devido a eventos extremos Redução de custos operacionais
Produtos | Diversificação e desenvolvimento do portefólio de produtos para incluir produtos alternativos de baixo carbono, variedades mais resilientes (ex., culturas resistentes a secas para reduzir disrupções no abastecimento) e identificação de origens alternativas | Alinhamento com as preferências dos consumidores Aumento da resiliência da cadeia de abastecimento Redução de emissões de âmbito 3
Cadeia de abastecimento | Envolvimento de fornecedores na descarbonização da cadeia de abastecimento (ex., colaboração para adoção de práticas de baixo carbono na produção primária e processamento) | Redução de emissões de âmbito 3. Aumento da resiliência da cadeia de valor
Mercado | Diversificação dos instrumentos de financiamento (ex., empréstimos verdes) com critérios ligados à sustentabilidade, para apoiar investimentos em energias renováveis, cadeias de abastecimento resilientes e desenvolvimento de produtos de baixo carbono no retalho | Melhoria das condições de financiamento

Acreditamos que a nossa influência na adoção de boas práticas deve refletir-se nas nossas próprias operações. É por isso que elaborámos um Plano de Gestão de Água para as atividades agrícolas e industriais da JMA, que, pela sua natureza apresentam consumos de água significativos quando comparados com as nossas atividades de distribuição. Esse plano define medidas para aumentar a resiliência das atividades durante períodos de seca severa, para melhorar a monitorização dos consumos e para aumentar a eficiência hídrica dos processos produtivos.
Reportamos ainda os riscos e oportunidades climáticos, de forma detalhada e pública, nas nossas respostas ao CDP.
Relativamente às oportunidades de negócio na nossa cadeia de abastecimento, continuamos a apoiar e estimular o investimento dos nossos fornecedores na produção de energia renovável para autoconsumo, em particular para processos intensivos de energia (ex., processamento de matérias-primas como a torra do grão de café ou a refinação de açúcar), e na produção de matérias-primas, área na qual destacamos a crescente utilização de combustíveis de baixo carbono em máquinas agrícolas e a valorização de resíduos para a produção desses mesmos combustíveis. Estes investimentos dos nossos fornecedores em tecnologias de baixo carbono são fundamentais para a redução das emissões indiretas associadas às nossas compras de bens e serviços. A aposta em novas variedades, o investimento em práticas e tecnologias que tornam a produção mais resiliente às alterações climáticas e a diversificação dos países de origem são oportunidades identificadas pelos nossos fornecedores.
Principais oportunidades climáticas identificadas pelos nossos fornecedores

País das nossas operações | Fase da cadeia de valor | Oportunidade
Portugal Polónia Colômbia | Produção primária | Produção e comercialização de variedades melhoradas de fruta e vegetais mais resilientes às alterações climáticas
Portugal Polónia Colômbia | Produção primária | Produção em estufas ou recintos cobertos que asseguram a produção fora de época e permitem alcançar novos mercados
Portugal | Produção primária | Desenvolvimento de fórmulas de rações de baixo carbono para produção de carne e peixe
Portugal Polónia Colômbia | Produção primária | Aumento da fertilidade e rendimento dos solos com a adoção de práticas de agricultura regenerativa
Polónia | Produção primária | Desenvolvimento de produtos de baixo carbono baseados em proteína vegetal para mercados com metas de redução de emissões

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 315

País das nossas operações | Fase da cadeia de valor | Oportunidade
Polónia | Processamento | Redução de custos energéticos através do investimento em sistemas de cogeração e energia fotovoltaica para o processamento de leite
Portugal | Logística | Redução da exposição à variação dos preços dos combustíveis através da eletrificação e utilização de combustíveis renováveis (ex., bicombustível) na frota de pesados e ligeiros

Métricas, objetivos e evolução
No âmbito da nossa gestão de riscos e oportunidades climáticas e do nosso Plano de Transição Climática, definimos metas de curto, médio e longo prazos que podem ser consultadas na secção 4. “Os nossos objetivos” no Plano de Transição Climática e no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo.
Em 2026, temos como objetivo continuar a trabalhar na avaliação dos riscos e oportunidades financeiros associados às alterações climáticas e reforçar a colaboração com a cadeia de abastecimento para:
•envolver os fornecedores na estratégia de descarbonização das Companhias e identificar iniciativas de transição para uma economia de baixo carbono;
•avaliar a maturidade da pegada de carbono dos nossos fornecedores para melhorar o cálculo das emissões associadas à compra, uso e fim de vida de produtos das nossas Companhias;
•alargar o número de produtos de Marca Própria e perecíveis sujeitos ao processo de identificação e avaliação de riscos e oportunidades climáticas através da integração de novos ingredientes e origens;
•aumentar a precisão do cálculo do risco residual através da recolha de informação sobre medidas de mitigação e adaptação identificadas na nossa cadeia de abastecimento;
•mapear e quantificar oportunidades de negócio associadas ao desenvolvimento de novos produtos e identificar origens alternativas ou potenciais aumentos de produção de algumas culturas em regiões com condições climáticas favoráveis.
Pegada de carbono
[ESRS 2 MDR-M; ESRS E1-3, ESRS E1-6, ESRS E1-7]
[GRI 305-1; GRI 305-2; GRI 305-3; GRI 305-4; GRI 305-5]
As nossas emissões de GEE de âmbitos 1 e 2 26 corresponderam a cerca de 786 mil toneladas de dióxido de carbono equivalente (CO 2 e) em 2025, mais 0,2% do que em 2024 e menos 18,4% do que em 2021, definido como o ano-base dos nossos compromissos alinhados com a SBTi e com o nosso Plano de Transição Climática. O aumento ligeiro das emissões absolutas de âmbitos 1 e 2 é explicado pelo crescimento do parque de lojas (abrimos mais de 400 lojas em 2025) e pelas operações da Supreme Fruits e Tasty Fruits na JMA. Para além disso, e ao contrário de 2024, registaram-se aumentos nos fatores de emissão da Polónia e na Colômbia, associados ao fenómeno El Nino e à menor disponibilidade de água e de produção hidroelétrica.
Apesar do ligeiro aumento das emissões absolutas de âmbitos 1 e 2, registou-se uma redução de 0,9% face a 2024 nas emissões de energia e indústria, contribuindo assim, para as nossas metas de redução destas emissões. Esta redução justifica-se sobretudo pelo investimento na compra e produção de energia renovável, pelo aumento da eficiência de processos e equipamentos, e pela aquisição de sistemas de refrigeração com gases refrigerantes naturais ou de baixo potencial de aquecimento global (PAG).
Emissões de âmbitos 1 e 2 (2025 e 2024) por GEE

Pegada de carbono (t CO2e)(a) | 2025 | *2024 | Δ 2025/2024
Pegada de carbono global (âmbitos 1 e 2) por GEE | 786.189 | 784.418 | +0,2%
Dióxido de carbono (CO2) | 653.972 | 672.864 | -2,8%
Metano (CH4) | 31.200 | 22.551 | +38,4%

26 Emissões de âmbito 2 baseadas no mercado.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 316

Pegada de carbono (t CO2e)(a) | 2025 | *2024 | Δ 2025/2024
Hidrofluorocarbonos (HFC) | 97.734 | 85.695 | +14,0%
Perfluorocarbonos (PFC) | 0 | 0 | -
Óxido nitroso (N2O) | 3.286 | 3.308 | -0,7%
Hexafluoreto de enxofre (SF6) | 0 | 0 | -
Pegada de carbono global (âmbitos 1 e 2) | 786.189 | 784.418 | +0,2%
Biedronka (Polónia) | 573.611 | 609.632 | -5,9%
Biedronka (Eslováquia) | 772 | 0 | -
Hebe | 17.221 | 21.559 | -20,1%
Pingo Doce(b) | 27.269 | 31.348 | -13,0%
Recheio | 2.812 | 3.758 | -25,2%
Ara | 123.763 | 87.989 | +40,7%
JMA | 39.597 | 28.749 | +37,7%
Hussel/Jeronymo | 1.144 | 1.383 | -17,3%
Pegada de carbono (âmbito 1 – impactes diretos) | 242.572 | 204.133 | +18,8%
Fugas de gases refrigerantes | 97.799 | 85.768 | +14,0%
Utilização de CO2 | 30.458 | 28.796 | +5,8%
Combustão estacionária de combustíveis | 59.526 | 45.746 | +30,1%
Combustão móvel de combustíveis | 23.262 | 20.750 | +12,1%
Emissões da agricultura e pecuária | 31.527 | 23.073 | +36,6%
Emissões biogénicas de CO2 provenientes da combustão ou biodegradação da biomassa 27 | 0 | 0 | -
Pegada de carbono (âmbito 2 – impactes indiretos)(c) | 543.617 | 580.285 | -6,3%
Consumo de eletricidade (baseadas no mercado) | 518.738 | 567.718 | -8,6%
Aquecimento (baseadas no mercado) | 24.879 | 12.568 | +98,0%
Consumo de eletricidade (baseadas na localização) | 608.344 | 748.027 | -18,7%
Aquecimento (baseadas na localização) | 33.532 | 19.311 | +73,6%
Emissões biogénicas de CO2 provenientes da combustão ou biodegradação da biomassa9 | 0 | 0 | -
Pegada de carbono (âmbitos 1 e 2 – Floresta, Solos e Agricultura (FLAG), | 33.089 | 24.657 | +34,2%
Pegada de carbono (âmbito 1 – Energia e Indústria) | 209.483 | 179.476 | +16,7%
Pegada de carbono (âmbito 2 – Energia e Indústria) | 543.617 | 580.285 | -6,3%
Pegada de carbono (âmbitos 1 e 2 – Energia e Indústria) | 753.100 | 759.761 | -0,9%
Receita líquida (milhões de euros) | 35.991 | 33.464 | +7,6%

* Valor corrigido em função de uma atualização dos cálculos nas Companhias Hebe, Hussel e Jeronymo.
a)As Companhias do Grupo não adquiriram créditos de carbono para compensar as suas emissões de âmbitos 1, 2 ou 3, nem desenvolveram projetos de remoção ou armazenamento nas suas operações ou na sua cadeia de valor.
b)Para cálculo dos indicadores ambientais reportados neste subcapítulo, os centros de distribuição, edifícios centrais e camiões utilizados na distribuição de mercadorias foram contabilizados no Pingo Doce.
c)Informação associada à eletricidade adquirida agrupada com instrumentos como a Garantia de Origem ou os certificados de energias renováveis encontra-se no subcapítulo 7. “Frameworks de Reporte”, na secção 7.1. “ESRS- Normas Europeias de Relato de Sustentabilidade”. As emissões de gases com efeito de estufa associadas às garantias de origem são estimadas de acordo com o consumo de eletricidade estabelecido no contrato, uma vez que o valor real apenas é disponibilizado após a publicação do Relatório e Contas.
Emissões de âmbitos 1 e 2 (2025 e 2024) por país

Pegada de carbono (t CO2e)**de âmbitos 1 e 2 por país | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Polónia | 590.633 | *631.107 | -6,4%
Colômbia | 123.763 | 87.989 | +40,7%
Portugal | 70.515 | *65.050 | +8,4%
Eslováquia | 950 | 0,3 | -
Marrocos | 306 | 188 | +62,8%
Chéquia | 20 | 85 | -76,5%

* Valor corrigido em função de uma atualização dos cálculos nas Companhias Hebe, Hussel e Jeronymo.
** As Companhias do Grupo não adquiriram créditos de carbono para compensar as suas emissões de âmbitos 1, 2 ou 3, nem desenvolveram projetos de remoção ou armazenamento nas suas operações ou na sua cadeia de valor.
27 As emissões biogénicas não foram contabilizadas devido à ausência de informação específica sobre o teor real de biocombustíveis nas misturas adquiridas. Na falta de dados dos fornecedores sobre a composição efetiva dos combustíveis, os consumos foram assumidos como integralmente fósseis.
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Declaração de Sustentabilidade 317
Emissões de âmbito 3 (2025 e 2024)

Pegada de carbono (t CO2e)* (âmbito 3 – outros impactes indiretos) | 2025 | **2024 | Δ 2025/2024
Pegada de carbono (âmbito 3) por país | 30.223.284 | 33.179.124 | -8,9%
Polónia | 20.386.437 | 23.255.905 | -12,4%
Portugal | 6.057.347 | 6.360.378 | -4,6%
Colômbia | 3.725.616 | 3.552.267 | +4,8%
Marrocos | 8.689 | 9.423 | -7,8%
Eslováquia | 44.881 | 8 | -
Chéquia | 314 | 1.143 | -72,5%
Pegada de carbono (âmbito 3) por categoria | 30.223.284 | 33.179.124 | -8,9%
C1. Produtos e serviços comprados | 25.972.816 | 29.126.300 | -10,8%
C2. Bens de capital | 594.472 | 452.588 | +31,3%
C3. Atividades relacionadas com combustível e energia | 269.362 | 296.397 | -9,1%
C4. Transporte e distribuição a montante | 272.298 | 267.219 | +1,9%
C5. Resíduos gerados nas operações | 53.272 | 55.254 | -3,6%
C6. Viagens de trabalho | 3.280 | 3.691 | -11,1%
C7. Viagens pendulares | 22.349 | 21.108 | +5,9%
C8. Ativos alugados a montante | - | - | -
C9. Transporte e distribuição a jusante | - | - | -
C10. Transformação de produtos vendidos | 569 | 1.425 | -60,1%
C11. Uso de produtos vendidos | 1.658.918 | 1.624.066 | +2,1%
C12. Fim de vida de produtos vendidos | 1.366.193 | 1.320.803 | +3,4%
C13. Ativos alugados a jusante | - | - | -
C14. Franchises | - | - | -
C15. Investimentos | 9.755 | 10.273 | -5,0%
Emissões biogénicas de CO2 provenientes da combustão ou biodegradação da biomassa | 0 | 0 | -
Receita líquida (milhões de euros) | 35.991 | 33.464 | +7,6%

* As Companhias do Grupo não adquiriram créditos de carbono para compensar as suas emissões de âmbitos 1, 2 ou 3, nem desenvolveram projetos de remoção ou armazenamento nas suas operações ou na sua cadeia de valor.
** Valor corrigido em função de uma atualização dos cálculos.
Nota 1: O cálculo da pegada de carbono das diferentes atividades segue a metodologia do Greenhouse Gas Protocol do World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) e do World Resources Institute (WRI), nos seus três níveis: impactes diretos, indiretos e de terceiros. As emissões de âmbitos 1 e 2 correspondem às atividades sob controlo financeiro do Grupo e que representam 99,996% do volume de negócios. Os valores apresentados tiveram em conta o seguinte para os âmbitos 1 e 2: (i) gases refrigerantes – fatores de emissão definidos pelo IPCC; (ii)fertilizantes químicos - fatores de emissão definidos pelo IPCC e pela Agência Portuguesa do Ambiente; (iii) emissões entéricas de bovinos, ovinos, caprinos e gestão de estrume (emissões de metano) – fatores de emissão definidos pela Agência Portuguesa do Ambiente; (iv) combustíveis e aquecimento – o definido pela Direção-Geral de Energia e Geologia de Portugal, pela Unidad de Planeación Minero Energética (Unidade de Planeamento Mineiro Energético Colombiano) e pelo Krajowy Ośrodek Bilansowania i Zarządzania Emisjami (Centro Polaco para Balanço e Gestão de Emissões); (v) eletricidade – o definido pela Agência Internacional de Energia (eletricidade baseada na localização), pelos fornecedores (eletricidade baseada no mercado em Portugal, Polónia e Eslováquia), pela Association of Issuing Bodies para lojas franchising ou lojas localizadas em instalações propriedade de terceiros (eletricidade baseadas no mercado na Polónia, Eslováquia e Chéquia), pela Unidad de Planeación Minero Energética (eletricidade baseadas no mercado na Colômbia) e pela United for Efficiency (U4E), iniciativa liderada pelo Programa das Nações Unidas para o Ambiente (UNEP) (eletricidade baseadas no mercado em Marrocos); (vi) combustíveis utilizados na frota de ligeiros – o definido pelo Greenhouse Gas Protocol; aquecimento – para o cálculo das emissões associadas ao consumo de calor em regime baseadas no mercado na Polónia, foram utilizados os fatores de emissão publicados pelo Urząd Regulacji Energetyki (URE).
Para o cálculo da pegada de carbono de âmbito 1 por GEE foram considerados os fatores de emissão definidos pelo IPCC para a combustão estacionária, gases refrigerantes e emissões entéricas e pelo Greenhouse Gas Protocol para os combustíveis utilizados na frota de ligeiros. No caso da desagregação para as emissões de âmbito 2, foram consideradas as percentagens de cada GEE nos fatores de emissão da Agência Internacional de Energia.
Nota 2: O cálculo das emissões de âmbito 3 tiveram em conta o seguinte: C1 – Não existem dados validados ou fornecidos pelos fornecedores, pelo que utilizamos o peso e/ou o valor dos produtos comprados e os fatores de emissão da Agribalyse e da Environmental Protection Agency (EPA), nomeadamente os fatores Environmentally-Extended Input-Output (EEIO). Para a aquisição de serviços foram considerados os fatores de emissão EEIO da EPA. Foram ainda consideradas as emissões associadas ao consumo de água utilizando os fatores do UK Department for Environment, Food & Rural Affairs (DEFRA); C2 – para o cálculo da pegada de carbono são considerados os fatores de emissão EEIO da EPA para as diferentes tipologias de investimento; C3 – nesta categoria são calculadas as emissões “Well-to-Tank" (WTT) associadas à extração,
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Declaração de Sustentabilidade 318
produção e transporte de energia (eletricidade, aquecimento e combustíveis) que não estão incluídas nos âmbitos 1 ou 2, utilizando os fatores de emissão da DEFRA e da Agência Internacional de Energia (AIE); C4 –nesta categoria são calculadas as emissões do consumo, bem como as emissões WTT associadas à extração, produção e transporte de combustíveis utilizados no transporte de mercadorias entre unidades operacionais do Grupo e serviços de entrega aos clientes, utilizando os fatores de emissão da DEFRA; C5 – são considerados os fatores de emissão da DEFRA para os diferentes tipos de destino dos resíduos gerados nas operações, os resíduos dos clientes e as águas residuais para diferentes destinos; C6 – para o cálculo das emissões das viagens de trabalho são consideradas as viagens de avião e de comboio e as estadias em hotel, utilizando os fatores de emissão da DEFRA (nas viagens de avião são considerados os efeitos indiretos das emissões de outros GEE para além do CO 2), incluindo emissões WTT; C7 – o cálculo das emissões associadas às viagens pendulares de colaboradores não inclui colaboradores com viatura de serviço (reportado em âmbito 1) e teve em consideração a política de trabalho remoto das Companhias do Grupo. Foi estabelecido um fator de emissão personalizado com base nos fatores de emissão da DEFRA e dados estatísticos sobre a distância média percorrida por modo de transporte; C10 – são calculadas as emissões associadas ao processamento de produtos vendidos pela JMA a empresas externas ao Grupo, utilizando os fatores de emissão da Agribalyse e EEIO da EPA; C11 – nesta categoria são consideradas as emissões diretas de produtos elétricos e eletrónicos e combustíveis vendidos, recorrendo aos fatores de emissão da AIE para o consumo de energia dos produtos elétricos e eletrónicos e da DEFRA para as emissões diretas do consumo dos combustíveis vendidos. São também consideradas as emissões resultantes da utilização de subprodutos agrícolas vendidos a terceiros, nomeadamente o estrume, tendo em conta que este é aplicado como fertilizante nos solos e terá associadas emissões de N 2 O. Neste caso, são considerados dados do Código de Boas Práticas Agrícolas (Diário da República) e fatores de emissão da Agência Portuguesa do Ambiente e do IPCC; C12 – nesta categoria são consideradas as emissões associadas ao fim de vida dos produtos e respetivas embalagens utilizando os fatores de emissão da DEFRA; C15 – nesta categoria são considerados os investimentos das Companhias do Grupo em empresas subsidiárias ou joint ventures e são calculadas as respetivas emissões
utilizando os fatores de emissão EEIO da EPA ou as emissões publicadas pelas participadas. As restantes categorias de emissões de âmbito 3 não foram consideradas por não serem aplicáveis às atividades do Grupo ou por não se revelarem materialmente relevantes face ao seu modelo de negócio. Em particular, não foram identificadas atividades relevantes nas categorias C8 (ativos arrendados a montante), C9 (transporte e distribuição a jusante), C13 (ativos arrendados a jusante) e C14 (franchises).
Nota 3: as emissões de GEE de âmbito 1 das atividades das nossas Companhias não são abrangidas pelo Comércio Europeu de Licenças de Emissão dos sistemas de comércio de licenças de emissão regulamentados.
Nota 4: As emissões das atividades agrícolas e pecuárias da JMA incluem emissões entéricas de bovinos, ovinos e caprinos, o uso de fertilizantes químicos e a gestão do estrume.
Nota 5: O parâmetro C14. inclui franchising e modelos similares, atualmente considerados nas emissões de âmbitos 1 e 2.
Nota 6: No âmbito da elaboração do Plano de Transição Climática, o Grupo realizou uma avaliação qualitativa do potencial de emissões de gases com efeito de estufa (GEE) “locked-in” associadas aos principais ativos e produtos. Para este efeito, foram analisadas as características operacionais dos ativos relevantes, incluindo lojas, centros de distribuição, infraestruturas industriais, bem como a respetiva vida útil, intensidade energética e ciclos de renovação tecnológica. Considerando a natureza das atividades do Grupo, centradas no retalho alimentar, não foram identificados ativos industriais estruturalmente intensivos em carbono que possam originar emissões relevantes e inevitáveis ao longo de horizontes temporais prolongados.
Os principais ativos operacionais do Grupo encontram-se sujeitos a ciclos regulares de modernização e substituição tecnológica, incluindo substituição progressiva de equipamentos de refrigeração por soluções com menor potencial de aquecimento global e aumento da utilização de eletricidade de origem renovável. Com base na avaliação realizada, o Grupo concluiu que o valor reduzido das emissões de GEE “locked-in” associadas aos seus principais ativos ou produtos não tem materialidade suficiente para comprometer o cumprimento das metas de redução de emissões de GEE definidas no plano de transição climática ou originar riscos de transição significativos.
Nota 7: O Grupo avaliou os critérios de exclusão aplicáveis aos EU Paris-Aligned Benchmarks, conforme definidos no Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 da Comissão, que estabelece os requisitos mínimos para os benchmarks alinhados com o Acordo de Paris. Com base nesta análise, o Grupo não desenvolve atividades que determinem a exclusão automática destes benchmarks, nomeadamente atividades relacionadas com a exploração, produção ou transformação de carvão térmico, petróleo ou gás, ou outras atividades intensivas em carbono explicitamente excluídas pela referida regulamentação. Consequentemente, a exclusão do Grupo de índices que utilizem estas metodologias cabe exclusivamente às entidades responsáveis pela gestão dos mesmos.
Relativamente às emissões de âmbito 3, registou-se uma redução de 8,9% em resultado da atualização dos fatores de emissão, em particular, para os produtos alimentares. A variação das emissões de âmbito 3 está também associada à utilização de estimativas no cálculo destas emissões que, na sua maioria, são indexadas ao volume de compras e vendas das Companhias.
Em 2025, as emissões calculadas com base em dados primários de atividade representaram 12,0% do total das emissões de âmbito 3. Para aumentarmos o conhecimento sobre a pegada de carbono da nossa cadeia de abastecimento, lançámos uma plataforma de comunicação com fornecedores e iniciámos em 2024 um programa de envolvimento que tem como objetivo partilhar os objetivos de descarbonização das Companhias e iniciar a partilha de dados que permitam aumentar a precisão da pegada de carbono da nossa cadeia de valor.
A interação com alguns dos principais fornecedores da Biedronka, Pingo Doce, Recheio, Ara, Hebe e JMA revelou um panorama diversificado em termos de compromisso e ações implementadas para a redução das emissões de GEE. A maioria dos 52 fornecedores contactados em 2025 demonstra um alinhamento com os padrões internacionais de contabilidade de GEE, com 48% a atualizarem os seus inventários anualmente e 38% a garantirem a verificação por terceiros das suas emissões. Em relação às metas de redução de emissões, 58% dos fornecedores contactados estabelecem metas para as emissões de âmbitos 1 e 2, e 30% incluem também metas para o âmbito 3. Adicionalmente, 21% destes 52 fornecedores têm metas validadas pela Science Based Targets initiative (SBTi) e 17% estão em processo de definição das suas metas, o que revela interesse por parte da nossa cadeia de abastecimento relativamente ao compromisso de mitigar as alterações climáticas. A implementação de estratégias
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Declaração de Sustentabilidade 319
climáticas é outro aspeto positivo, com 50% dos fornecedores contactados a publicarem planos de transição climática ou de descarbonização.
As ações implementadas pelos fornecedores contactados para reduzir o consumo de energia e as emissões de GEE são diversificadas. A medida mais frequentemente reportada é a melhoria da eficiência energética através de atualizações tecnológicas e modernização de equipamentos, adotada por 81% dos 52 fornecedores que responderam. Adicionalmente, 60% referem formação de colaboradores em práticas de eficiência energética, e 56% indicam a realização de auditorias energéticas e/ou a implementação de planos de eficiência energética. A compra e/ou geração de energia renovável (incluindo PPA, tarifas verdes e produção on-site) é reportada por 54% dos fornecedores. Em medidas mais específicas, 28,8% referem o uso de gases refrigerantes naturais ou de baixo PAG em sistemas de AVAC e refrigeração, e 23% indicam ações de redução de emissões no transporte.
As medidas adicionais especificadas pelos fornecedores evidenciam um reforço das estratégias de descarbonização, assente em investimentos estruturais e em abordagens integradas. Destacam-se a instalação de unidades fotovoltaicas para autoconsumo e a construção de centrais solares de maior dimensão, bem como a modernização de infraestruturas industriais, incluindo sistemas de refrigeração mais eficientes, recuperação de calor, cogeração e eletrificação de processos. Vários fornecedores reportam ainda a implementação de programas corporativos de eficiência energética, com metas e indicadores definidos, bem como a definição de estratégias formais de descarbonização com objetivos de neutralidade carbónica ou net zero até 2040–2050. Adicionalmente, algumas iniciativas incidem sobre a cadeia de abastecimento e a reformulação de produtos, privilegiando matérias-primas com menor intensidade carbónica, bem como a redução do consumo de recursos naturais.
Com o objetivo de obter dados primários de maior granularidade por parte dos fornecedores, a Biedronka tem vindo a desenvolver calculadoras da pegada de carbono para os principais produtos de Marca Própria e perecíveis, tendo desenvolvido oito calculadoras e organizado em 2025 cinco workshops para 320 fornecedores. Também a JMA tem vindo a calcular a pegada de carbono dos seus produtos, tendo já obtido a certificação da pegada de carbono da carne bovina Aberdeen Angus da Best Farmer (2024) e da carne de borrego Ovinos da Tapada (2025).
À medida que se reduzir a nossa dependência de estimativas para o cálculo de emissões de âmbito 3, será mais fácil identificar oportunidades adicionais de redução da pegada de carbono junto dos nossos fornecedores e assim convergir com as nossas metas de redução deste âmbito, definidas no nosso Plano de Transição climática e na secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.1.“Alterações Climáticas”, ponto “Compromissos”, deste capítulo.
No que diz respeito à intensidade das emissões de GEE (âmbitos 1, 2 e 3) com base nas receitas líquidas (cada 1.000 euros de vendas) esta diminuiu de 1,015 para 0,862 toneladas de CO 2 e, refletindo o aumento da eficiência nas nossas operações.
Intensidade das emissões de GEE com base nas receitas líquidas

Intensidade das emissões de GEE | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Pegada de carbono global (t CO2e)** | 31.009.473 | *33.963.542 | -8,7%
Âmbito 1 – impactes diretos | 242.572 | 204.133 | +18,8%
Âmbito 2 – impactes indiretos | 543.617 | 580.285 | -6,3%
Âmbito 3 – outros impactes indiretos | 30.223.284 | 33.179.124 | -8,9%
Receita líquida (Milhões euros) | 35.991 | 33.464 | +7,6%
Intensidade (t CO2e/000’ euro) | 0,862 | *1,015 | -15,1%

* Valor corrigido em função de uma atualização dos cálculos.
** As Companhias do Grupo não adquiriram créditos de carbono para compensar as suas emissões de âmbito 1, 2 ou 3, nem desenvolveram projetos de remoção ou armazenamento nas suas operações ou na sua cadeia de valor.
Gestão do consumo de energia
[ESRS 2 MDR-M; ESRS E1-5]
[GRI 302-1; GRI 302-2; GRI 302-3; GRI 302-4; GRI 302-5]
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Declaração de Sustentabilidade 320
Em 2025, o nosso consumo de energia global aumentou 5,3% face a 2024, em resultado do crescimento do negócio (foram abertas mais 400 lojas) e da inclusão no universo da JMA da Supreme Fruits e da Tasty Fruits. No entanto, quando se olha para o consumo de energia em função das vendas, assistimos a uma redução de 2,0% face a 2024 – 65,0 MWh por um milhão de euros de vendas em 2025 face a 66,0 MWh no ano anterior.
Das nossas atividades com elevado impacte climático 28, o retalho representou 98,1% do consumo de energia, a indústria (Secção C, NACE rev 2) 1,1% e as atividades de agricultura e pescas (Secção A, NACE rev.2) 0,7%. Foi considerada ainda a Jeronymo (Secção I, NACE rev.2), que não se encontra enquadrada nas atividades com elevado impacto climático, e que representa 0,1% do consumo de energia do Grupo.
Consumo de energia total e por unidade de negócio

Consumo de energia total e por unidade de negócio (MWh) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Grupo | 2.327.478 | *2.209.399 | +5,3%
Biedronka (Polónia) | 1.259.246 | 1.216.869 | +3,5%
Pingo Doce** | 565.687 | 545.360 | +3,7%
Ara | 364.396 | 320.528 | +13,7%
Recheio | 57.609 | 58.610 | -1,7%
JMA | 41.580 | 34.659 | +20,0%
Hebe | 31.342 | *30.848 | +1,6%
Biedronka (Eslováquia) | 5.261 | - | -
Hussel/Jeronymo | 2.357 | *2.526 | -6,7%
Receitas líquidas provenientes de atividades em setores com elevado impacto climático (em milhões de euros)*** | 35.991 | 33.464 | +7,6%
Consumo total (MWh/milhões de euros de receita líquida) | 65,0 | *66,0 | -2,0%

* Valor corrigido em função de uma atualização dos cálculos nas Companhias Hebe, Hussel, Jeronymo.
** Para cálculo dos indicadores ambientais reportados neste subcapítulo, os centros de distribuição, edifícios centrais e camiões utilizados na distribuição de mercadorias em Portugal, foram contabilizados no Pingo Doce.
*** Inclui Jeronymo.
Em 2025, e com exceção do Recheio, todas as Companhias consumiram mais energia. A Ara e a Biedronka apresentaram o maior aumento absoluto (mais de 40 MWh cada), devido não só à expansão do número de lojas, como também a fatores locais: na Polónia, o inverno mais rigoroso e prolongado aumentou as necessidades de aquecimento; na Colômbia, houve a necessidade de maior recurso a geradores para produção de eletricidade. O consumo de energia do Pingo Doce aumentou 3,7% devido ao alargamento a mais lojas das secções de pronto a comer e takeaway.
Em 2025, aumentámos o número de lojas com pontos de carregamento de veículos elétricos e híbridos para 515 na Biedronka, 260 no Pingo Doce e 7 no Recheio, tendo fornecido mais de 15,3 MWh.
28 Os setores de alto impacte climático considerados no cálculo de intensidade de energia são: Secção A - Agricultura, Florestas e Pescas; Secção C – Indústria; e Secção G - Comércio por Grosso e a Retalho.
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Declaração de Sustentabilidade 321
Consumo de energia por fonte energética

Consumo de energia por fonte | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Combustível proveniente do carvão e de produtos do carvão (MWh) | 0 | 0 | -
Combustível proveniente do petróleo bruto e de produtos petrolíferos (MWh) | 155.028 | 132.488 | +17,0%
Combustível proveniente do gás natural (MWh) | 176.428 | 129.976 | +35,7%
Combustível proveniente de outras fontes fósseis (MWh) | 25.665 | 18.098 | +41,8%
Eletricidade e calor provenientes de fontes fósseis (MWh) | 758.869 | *746.888 | +1,6%
Consumo total de energia fóssil (MWh) | 1.115.989 | *1.027.450 | +8,6%
Percentagem de fontes fósseis no consumo total de energia (%) | 47,9% | 46,5% | +1,4 p.p.
Consumo proveniente de energia nuclear (MWh) | 4.295 | *536 | +701,3%
Percentagem de fontes nucleares no consumo total de energia (%) | 0,18% | 0,02% | +0,2 p.p.
Combustível de fontes renováveis, incluindo biomassa, resíduos industriais e urbanos de origem biológica, biogás, hidrogénio renovável, etc. (MWh) | **0 | **0 | -
Eletricidade, calor, vapor e arrefecimento provenientes de fontes renováveis (MWh)*** | 1.071.022 | 1.099.253 | -2,6%
Energia renovável não proveniente de combustíveis gerada pelo próprio (MWh) | 136.171 | 82.160 | +65,7%
Consumo total de energia renovável (MWh) | 1.207.193 | 1.181.413 | +2,2%
Percentagem de fontes renováveis no consumo total de energia (%) | 51,9% | 53,5% | -1,6 p.p.
Consumo total de energia (MWh) | 2.327.478 | *2.209.339 | +5,3%

* Valor corrigido em função de uma atualização dos cálculos nas Companhias Hebe, Hussel, Jeronymo.
**Não tendo sido possível determinar a percentagem de combustíveis renováveis devido à ausência de dados públicos, assume-se o pior cenário, ou seja, 0% de combustíveis de origem renovável consumidos. O Grupo não possui centrais de geração de energia não renovável, sendo a única geração de energia não renovável realizada apenas pontualmente nos geradores de emergência.
*** Inclui a componente renovável da eletricidade e do calor adquiridos, determinada com base no mix energético dos fornecedores e noutras fontes de informação disponíveis, bem como a eletricidade renovável contratada através de contratos virtuais de aquisição de energia (Virtual Power Purchase Agreements – VPPA) e da aquisição de garantias de origem em Portugal e na Polónia. O consumo de energia associado a garantias de origem é estimado de acordo com o contrato estabelecido, uma vez que o valor real é disponibilizado posteriormente à publicação do Relatório e Contas.
Mais de metade da energia que consumimos é proveniente de fontes renováveis, embora o seu peso tenha diminuído ligeiramente (menos 1,6 p.p. face a 2024) devido à redução significativa da componente renovável no mix energético da Polónia. A diminuição do peso das energias renováveis foi atenuada pelo investimento contínuo que temos vindo a fazer em contratos de aquisição de energia e em garantias de origem.
Considerando apenas o consumo de energia elétrica, cerca de 63% foi proveniente de fontes renováveis. Já o aumento expressivo do consumo de energia nuclear resulta da forte penetração deste tipo de produção no setor elétrico eslovaco.
As nossas ações de redução de emissões de carbono
[ESRS 2 MDR-A; ESRS E1-1; ESRS E1-3]
No âmbito da execução do nosso Plano de Transição Climática, implementámos um conjunto de ações como alavancas da nossa descarbonização, das quais destacamos, para a redução das emissões de âmbitos 1, 2 e 3:
•a transição para gases refrigerantes naturais e com baixo potencial de aquecimento global (âmbito 1);
•o investimento em fontes de energias renováveis e o aumento da eficiência energética das nossas lojas (âmbitos 1 e 2);
•a transição dos combustíveis fósseis e o aumento da eficiência logística (âmbitos 1, 2 e 3);
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Declaração de Sustentabilidade 322
•a promoção da economia circular 29 (âmbito 3);
•a implementação de um programa de envolvimento com os principais fornecedores das Companhias com o objetivo de redução das emissões de GEE do Grupo associadas à aquisição e vendas de produtos (âmbito 3).
As imagens abaixo ilustram o plano de redução previsto para as emissões de GEE dos âmbitos 1 e 2 para os períodos até 2045.
Plano de redução previsto para as emissões de GEE dos âmbitos 1 e 2 até 2033.
Plano de redução previsto para as emissões de GEE dos âmbitos 1 e 2 até 2045.
Informação adicional está detalhada no subcapítulo 8. “Anexos”, Apêndice 3 “Emissões totais de GEE desagregadas por âmbito 1 e 2 e por emissões significativas de âmbito 3”.
29 Informação sobre as nossas ações de promoção da economia circular encontra-se na subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”.
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Declaração de Sustentabilidade 323
Gestão de gases de refrigeração
No negócio de distribuição alimentar, no qual nos distinguimos pela qualidade da oferta de perecíveis especializados, os sistemas de frio e climatização assumem uma importância central. Estes sistemas são essenciais na garantia da qualidade, segurança e preservação dos alimentos, desempenhando também um papel determinante no combate ao desperdício alimentar.
Contudo, a utilização do frio e climatização implica consumir energia e, devido às fugas decorrentes da sua operacionalização, são também emitidos gases com efeito de estufa. É para reduzir estes efeitos que investimos em equipamentos mais eficientes. No âmbito da gestão das emissões de carbono associadas à utilização de gases refrigerantes nestes sistemas, são também instaladas tecnologias de controlo de fugas e, sempre que possível, e de forma voluntária, optamos por gases de refrigeração naturais nas instalações de frio industrial ou com baixo PAG nas instalações de aquecimento, ventilação e ar condicionado.
Estabelecimentos que utilizam gases de refrigeração naturais

Tipo de estabelecimento | Número | Progresso*
2025 | 2024 | 2025 | 2024
Lojas – sistema de frio central | 3.917 | 3.439 | 64% | **60%
Lojas – equipamento autónomo | 5.681 | 5.238 | 93% | **92%
Centros de distribuição e unidades industriais – sistema de frio central | 27 | 25 | 73% | 69%

* Grau de cobertura face ao total de estabelecimentos.
** Valor corrigido em função de uma atualização dos cálculos.
Em resultado de um processo de inventariação e sistematização de equipamentos nos nossos estabelecimentos, foi possível apurar com maior precisão o progresso na utilização de gases de refrigeração naturais ou de baixo potencial aquecimento global. Em 2025, 73% dos centros de distribuição e unidades industriais e 64% das lojas utilizavam estes gases nas centrais de frio. As unidades autónomas de frio, como arcas congeladoras, encontram-se em 93% das nossas lojas (3.658 na Biedronka, 1.511 na Ara, 472 no Pingo Doce e 40 no Recheio), fruto do investimento que temos vindo a fazer ao longo do tempo. O investimento contínuo em sistemas de refrigeração com gases naturais ou de baixo potencial de aquecimento global permite reduzir as emissões diretas associadas a fugas de refrigerantes e o consumo de eletricidade através de equipamentos mais eficientes, estimando-se um potencial de mitigação superior a 61 mil toneladas de CO₂e.
Eficiência energética e energias renováveis
Para reduzir as nossas emissões de carbono associadas ao consumo de energia, implementámos um conjunto de boas-práticas. O plano de remodelações e aberturas de lojas inclui soluções como:
•tecnologias de geração de energia renovável;
•sistemas de controlo e gestão de energia;
•tecnologias de refrigeração e arcas congeladoras eficientes;
•iluminação eficiente.
Energias renováveis

Tecnologia | Número de edifícios | Energia (GJ/ano) | Poupança* (t CO2e/ano)
2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Painéis fotovoltaicos para autoconsumo Biedronka Ara Pingo Doce** Recheio JMA | 2.721 2.209 368 56 10 8 | 2.101 1.804 249 36 10 2 | 490.992 350.930 52.648 65.772 12.124 9.518 | 295.776 202.420 26.307 48.820 11.836 6.393 | 64.619 59.169 2.588 2.153 397 312 | 35.567 31.604 818 2.287 558 300

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Declaração de Sustentabilidade 324

Tecnologia | Número de edifícios | Energia (GJ/ano) | Poupança* (t CO2e/ano)
2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Postes de iluminação e sistema de vigilância alimentados por painéis fotovoltaicos e/ou aerogeradores Pingo Doce** Recheio Biedronka JMA | 8 1 5 1 1 | 9 1 5 1 2 | 581 130 439 9 3 | 584 130 439 10 6 | 27,0 4,0 21,0 1,9 0,1 | 27,7 6,0 21,0 0,4 0,3

* Estes valores refletem a atualização dos fatores de emissão da eletricidade (baseadas no mercado).
** Para cálculo dos indicadores ambientais reportados neste subcapítulo, os centros de distribuição, edifícios centrais e camiões utilizados na distribuição de mercadorias em Portugal, foram contabilizados no Pingo Doce.

Tecnologia | Número de edifícios | Energia (GJ/ano) | Poupança* (t CO2e/ano)
2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024
Coletores solares para aquecimento das águas sanitárias e/ou utilização no sistema de ar condicionado Pingo Doce** Recheio JMA | 13 6 4 3 | 16 7 7 2 | 2.593 1.852 118 623 | 3.952 3.399 489 64 | 87 61 6 20 | 185 159 23 3
Sistemas de recuperação geotérmica Biedronka (bombas de calor) JMA | 48 47 1 | 20 20 - | 7.853 6.547 1.307 | 4.467 4.467 - | 1.147 1.104 43 | 697 697 -

* Estes valores refletem a atualização dos fatores de emissão da eletricidade (baseadas no mercado).
** Para cálculo dos indicadores ambientais reportados neste subcapítulo, os centros de distribuição, edifícios centrais e camiões utilizados na distribuição de mercadorias em Portugal, foram contabilizados no Pingo Doce.
Em 2025, em linha com os planos de investimento das Companhias e com os objetivos que definimos no nosso Plano de Transição Climática, continuámos a avançar na instalação de painéis fotovoltaicos para autoconsumo, em particular na Polónia e na Colômbia. O investimento em produção de energia renovável e em equipamentos mais eficientes garantiu a produção de mais de 502 mil GJ, um aumento de 64% face a 2024.
Desde julho de 2018 que as operações das nossas insígnias em Portugal são alimentadas com eletricidade proveniente de fontes renováveis através da aquisição de Garantias de Origem (GO) para mais de 1,9 milhões GJ – o que equivale a evitar quase 60 mil toneladas de dióxido de carbono equivalente. A Biedronka, através da aquisição de GO e de um contrato de aquisição virtual de energia (VPPA) solar fotovoltaica garantiu a origem de mais de 527 mil GJ e evitou a emissão de 89 mil toneladas de dióxido de carbono equivalente. Em 2025, os investimentos em painéis fotovoltaicos, em GO e outras tecnologias de origem renovável nas diferentes Companhias evitaram a emissão de 214 mil toneladas de dióxido de carbono equivalente.
A sensibilização dos colaboradores para a valorização dos resíduos e a utilização eficiente da água e da energia também contribuiu para o desempenho ambiental dos nossos estabelecimentos. O projeto “Equipas para Gestão dos Consumos de Água e Energia”, iniciado em 2011 nas lojas Pingo Doce e Recheio, permitiu reduzir os consumos de água em 440 mil m 3 e os de energia em 103 mil MWh, o que equivale a uma poupança acumulada de mais de 11,9 milhões de euros 30. No Pingo Doce, as ações destas equipas estão enquadradas na iniciativa “Todos pelo Ambiente”. O projeto “Let’s Go Green”, desenvolvido em 2015 com os mesmos objetivos, abrange os edifícios de escritórios em Portugal, Polónia e Colômbia.
30 Valor calculado com base em relatórios regulares de benchmarking interno do qual foram excluídas as lojas remodeladas em 2024 e 2025 pelo facto de os consumos não serem comparáveis.
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Declaração de Sustentabilidade 325
O investimento em eficiência energética, produção de energia renovável para autoconsumo e gases refrigerantes de baixo PAG ultrapassou os 790 milhões de euros desde 2017, sendo que em 2025 registou-se um investimento de 100 milhões euros, traduzindo o nosso foco reforçado na redução do consumo de energia e das emissões de carbono. O nosso período de recuperação tem uma média de três anos e já evitou a emissão de mais de 1,25 milhões de toneladas de CO 2 e.
Nos próximos anos, e com vista ao cumprimento dos nossos objetivos de curto prazo para os âmbitos 1 e 2, a implementação de medidas de descarbonização continuará alinhada com os planos de investimento das Companhias. Em termos de despesas operacionais, iremos manter as nossas iniciativas de aquisição de energia renovável através de Garantias de Origem (GO), Contratos de Aquisição de Energia (PPA) e Contratos de Aquisição Virtual de Energia (VPPA), que incentivam o investimento na instalação de nova capacidade de geração de energia renovável.
Informação adicional sobre o CapEx associado a estas atividades está detalhada no subcapítulo 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”.
Combustíveis fósseis e o aumento da eficiência logística
O nosso plano para reduzir as emissões de carbono associadas ao consumo de combustíveis fósseis nas operações e na logística passa por:
•aumentar a incorporação de veículos elétricos e/ou híbridos plug-in na nossa frota e aumentar a utilização de biocombustíveis e hidrogénio;
•diminuir progressivamente a utilização de combustíveis fósseis nas operações através da eletrificação dos equipamentos e/ou da utilização de biocombustíveis;
•melhorar a eficiência dos processos logísticos.
Em 2025, 12,2% da nossa frota de veículos ligeiros em Portugal e 0,9% na Polónia eram elétricos ou híbridos, em linha com os valores de 2023 (11,7% em Portugal e 0,8% na Polónia). Na Eslováquia e na Colômbia, os veículos existentes são de combustão.
Operações de backhauling e fronthauling
Para melhorar a eficiência dos processos logísticos, estamos a otimizar as rotas de distribuição – por via do backhauling 31 e fronthauling 32 – e a aumentar o investimento em camiões mais eficientes.
Em 2025, as operações de backhauling evitaram que fossem percorridos 46,7 milhões de quilómetros, mais 6 milhões de quilómetros do que em 2024 (3%), contribuindo para a redução de 40.920 toneladas de dióxido de carbono equivalente. A Colômbia continua sem progressos significativos neste projeto, devido quer à limitada disponibilidade de espaço nos camiões para reforçar a logística inversa quer à distância a que os fornecedores ficam das rotas de retorno. O backhauling ainda não foi implementado na Eslováquia, dada a dimensão reduzida da operação, com poucas lojas e apenas um centro de distribuição.
31 Após entrega de produtos nas nossas lojas, a rota de regresso inclui a passagem pelas instalações de fornecedores do Grupo para recolher mercadorias e transportá-las até ao centro de distribuição.
32 Após a entrega de produtos nos nossos centros de distribuição, a rota de regresso dos fornecedores às suas instalações inclui a passagem pelas lojas do Grupo para entregar mercadoria. Este projeto só existe em Portugal.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 326
Backhauling
* Valor corrigido face ao valor reportado 2024
O fronthauling, que apenas existe em Portugal, poupou 114 mil quilómetros (menos 24,2% do que em 2024) e evitou a emissão de 100 toneladas de dióxido de carbono equivalente.
Na Ara, o projeto de transporte de mercadorias não paletizadas, focado na otimização das cargas entre instalações dos fornecedores e centros de distribuição, gerou uma poupança superior a 600 mil quilómetros (menos 40% comparativamente a 2024), evitando a emissão de 1.034 toneladas de dióxido de carbono equivalente. Já o projeto by-truck – que utiliza atrelados adicionais para abastecer as lojas mais distantes – evitou 2,6 milhões de quilómetros (mais 29,4% do que em 2024), o que corresponde a uma redução de 2.082 toneladas de dióxido de carbono equivalente.
Distribuição das viaturas de transporte de mercadorias pelas normas Euro
Em 2025, dispusemos de mais 386 camiões Euro VI do que em 2024, mantendo a larga maioria da frota a que recorremos dentro das normas Euro V e Euro VI (96% do total, mais 1 p.p. do que em 2024). Na Colômbia, a frota passou a incluir 30 camiões Euro VI, o que permitiu diminuir a quantidade de camiões das normas Euro V ou inferior.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 327
Em 2025, reduzimos em 6,9% face a 2021 (ano de referência) as emissões de carbono (por mil paletes) associadas ao transporte de mercadorias para as lojas. O nosso objetivo é, até ao final de 2026, reduzir em 5% as emissões de dióxido de carbono equivalente, por mil paletes transportadas, face a 2021.
Emissões de carbono associadas ao transporte de paletes

| 2021 | 2024 | 2025*
Transporte de mercadorias para as lojas (km) | 249.551.570 | 263.407.687 | 268.965.377
Transporte de mercadorias para as lojas (t CO2e) | 205.375 | 214.794 | 218.270
Emissões de carbono por 1.000 paletes transportadas (t CO2e/1.000 paletes transportadas) | 5,57 | 5,22 | 5,14

Nota: o valor de 2025 inclui informação da Biedronka Eslováquia.
Valoração do carbono
[ESRS 2 MDR-M; ESRS E1-8]
Para atingir as nossas metas de redução de GEE, recorremos à utilização interna de preços sombra de carbono, uma medida que pretende apoiar a nossa tomada de decisão sobre investimentos associados às medidas a implementar (CapEx). Esta ferramenta é utilizada, por exemplo, para a compra de veículos e equipamentos próprios, para os orçamentos de remodelação das nossas lojas e para a avaliação dos riscos de transição dos preços de energia no âmbito da nossa análise de cenários climáticos.
A valoração do carbono está vinculada ao preço das taxas de carbono em Portugal e na Colômbia 33, correspondendo a uma média de 41,74 euros por t CO 2 e. Em ambos os casos, o valor é definido por decreto regulamentar. O valor da taxa em Portugal está vinculado ao preço das licenças de CO 2 no âmbito do Esquema de Comércio de Emissões da UE, enquanto na Colômbia o valor está ligado ao Imposto Nacional de Carbono, que incide sobre o conteúdo de carbono equivalente (CO₂e) de todos os combustíveis fósseis, incluindo derivados do petróleo, gás fóssil e combustíveis sólidos utilizados para combustão.
Divulgamos mais informação sobre este tema no subcapítulo 7. “Frameworks de Reporte”, na secção 7.1. “ESRS - Normas Europeias de Relato de Sustentabilidade”.
33 Não consideramos a taxa de carbono em vigor na Polónia por esta ser considerada significativamente baixa e desalinhada com os valores de referência internacionais (0,09 €/t CO 2), aumentando o risco de resultar num valor excessivamente baixo, o que prejudicaria a utilização da valoração do carbono como uma ferramenta de gestão de riscos e eficiência interna.
Descarbonização da logística
Em 2025, consolidámos o nosso percurso de descarbonização na logística – reconhecido a nível europeu – ao reforçar a posição na iniciativa Lean & Green, cujo objetivo é alcançar a neutralidade carbónica nas atividades logísticas até 2050.
O Recheio conquistou a sua primeira estrela Lean & Green após reduzir as emissões de carbono em 25,1% entre 2021 e 2024, medidas em toneladas de CO₂e por mil paletes movimentadas, e com validação por auditoria independente. A Terra Alegre obteve a segunda estrela Lean & Green, em resultado da redução acumulada de 30,5% das emissões de CO₂e no âmbito logístico entre 2022 e 2024 e da elevada qualidade da informação reportada, tendo beneficiado também do nosso compromisso assumido de cooperar com parceiros logísticos.
Estes resultados assentam nos marcos alcançados em 2024, quando o Pingo Doce se afirmou como referência de excelência ao ser a primeira empresa em Portugal e a quarta na Europa a conquistar as quatro estrelas Lean & Green, na sequência de uma redução de 55% das emissões de CO₂e nas suas operações logísticas em Portugal Continental face a 2018.
A Biedronka também se destacou em 2024, ao ser distinguida com a segunda estrela Lean & Green (obtivera a primeira em 2022). Este reconhecimento surge na sequência de uma redução adicional de 12% das emissões de carbono entre 2021 e 2023, mantendo a redução inicial de 20%, e abrange 12 centros de distribuição responsáveis por mais de 65% do volume transportado pela Companhia.
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Declaração de Sustentabilidade 328
Compromissos
[ESRS 2 MDR-T; ESRS E1-4]
Os compromissos do Grupo relacionados com este tópico podem ser consultados no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo.
3.2.2. Utilização dos recursos e economia circular
A economia circular tem um papel relevante no cumprimento dos objetivos do Pacto Ecológico Europeu, ao incentivar um uso mais eficiente dos recursos e ao criar condições para que produtos e respetivos componentes possam ser reintegrados nas mesmas cadeias de valor ou em novas. Esta abordagem assenta, entre outros aspetos, na redução do desperdício alimentar, na incorporação de princípios de ecodesign no desenvolvimento de produtos e embalagens, na melhoria das soluções de valorização de resíduos e na construção de relações de cooperação e capacitação com fornecedores, consumidores e sociedade civil.
Gestão de impactos, riscos e oportunidades associados à economia circular
[ESRS 2 IRO-1; ESRS E5-6]
[GRI 306-1; GRI 306-2]
Os impactos, riscos e oportunidades identificados – especialmente os relacionados com os temas mais materiais para o Grupo, como embalagens e desperdício alimentar – estão associados ao tipo de recursos utilizados (renováveis ou não renováveis), ao desperdício gerado e às possibilidades de valorização dos resíduos. A avaliação destes riscos e oportunidades teve por base a aplicação da metodologia LEAP (Localizar, Avaliar, Analisar e Preparar) às nossas operações próprias e à cadeia de valor (a montante e a jusante das nossas operações).
Impactos associados à economia circular
Os impactos identificados como materiais referem‑se sobretudo aos efeitos negativos no ambiente resultantes das operações próprias e das atividades a montante e a jusante, apresentados na tabela abaixo.

Impactos | Fases da cadeia de valor
Depleção de recursos naturais (nomeadamente, não renováveis) decorrente da produção de produtos e embalagens | A montante das operações próprias
Alimentos desperdiçados | Operações próprias e cadeia de valor
Poluição causada pelo descarte inadequado de resíduos | A jusante das operações próprias

Riscos e oportunidades associados à economia circular
Consideramos significativos os riscos e as oportunidades cujo potencial de impacto seja superior a 5% das vendas. Nesses casos, a identificação, análise e gestão são realizadas ao nível corporativo. Situações abaixo deste limiar são igualmente identificadas e avaliadas corporativamente, sendo a sua gestão assegurada pelas Companhias 34. A identificação de riscos e oportunidades inclui:
•acompanhamento da regulamentação específica de cada país (ex., responsabilidade alargada do produtor);
•avaliação da reciclabilidade das embalagens de Marca Própria, seguindo metodologias e guias de ecodesign (ex., Golden Design Rules), e da quantidade desperdiçada de cada produto alimentar, seguindo as práticas definidas pelo Food Loss and Waste Protocol;
•análise das tendências de mercado, nomeadamente as preferências dos nossos clientes (ex., conveniência nas decisões de compra ou escolha entre embalagens descartáveis e embalagens reutilizáveis).
34 Estes mecanismos estão detalhados nos pontos 52., 53., e 54. do capítulo 4 “Governo da Sociedade” deste relatório.
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Declaração de Sustentabilidade 329
Os riscos associados à economia circular foram avaliados e selecionados de acordo com a relevância para as nossas atividades, e podem ser de transição (riscos políticos e regulatórios, de mercado, tecnológicos e reputacionais) ou físicos (como o risco de escassez de matérias-primas).
Estes temas são aprofundados na subsecção 3.2.2, “Utilização dos recursos e economia circular”, nos pontos “Ecodesign de embalagens” e “Combate ao desperdício alimentar” e, no caso de materiais de base vegetal, como papel e madeira, as medidas que adotamos são detalhadas na subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, no tópico “Combate à desflorestação”.

Riscos associados à economia circular | Fases da cadeia de valor
Prejuízo associado ao desperdício de alimentos, devido ao valor da perda ao longo da cadeia de valor | Operações próprias e cadeia de valor
Aumento de custos associados à gestão de resíduos, à escassez de recursos materiais (virgens e reciclados) e a ações de controlo e reporte | A montante e nas operações próprias
Maior investimento em processos, produtos e serviços, especialmente os relacionados com a reciclabilidade de embalagens, cuja implementação pode depender de novos componentes (ex., alternativas para plásticos flexíveis), de adaptações de tecnologias de embalamento e de avanços no setor dos resíduos (ex., sistemas de triagem e reciclagem) | Operações próprias e cadeia de valor
Impactos na competitividade dos produtos, devido à disparidade de custos entre materiais reciclados e virgens | A montante e nas operações próprias
Danos reputacionais resultantes do não cumprimento de metas impostas pela legislação e de objetivos voluntários a que nos propomos | Operações próprias e cadeia de valor

Oportunidades associados à economia circular | Fases da cadeia de valor
Aumento de receitas devido à valorização de fluxos de materiais e à redução do desperdício alimentar | Operações próprias
Redução de custos pela eficiência no uso de recursos (como a otimização das embalagens e a gestão de resíduos) e pela antecipação do cumprimento de metas de reciclabilidade impostas pela legislação | Operações próprias e cadeia de valor
Melhoria das práticas de economia circular nas cadeias de abastecimento (ex., economia de partilha de embalagens de transporte) | Operações próprias e cadeia de valor
Acesso a condições de financiamento mais favoráveis, através do cumprimento de metas de economia circular | Operações próprias
Ganhos reputacionais decorrentes de comunicação clara e transparente sobre as iniciativas de economia circular que desenvolvemos e do cumprimento de metas e compromissos voluntários | Operações próprias

Iniciativas de economia circular
Desenvolvemos várias iniciativas que promovem a economia circular nas nossas cadeias de valor, tendo em conta os principais impactos, riscos e oportunidades.

Iniciativas | Descrição
Ecodesign | Implementamos boas práticas de ecodesign nas embalagens de perecíveis e nos produtos e embalagens de Marca Própria, com o objetivo de melhorar o seu perfil ambiental bem como a eficiência operacional. Estas melhorias são comunicadas nas embalagens, lojas e outros meios.
Promoção de soluções reutilizáveis | Disponibilizamos aos nossos clientes soluções reutilizáveis (como as opções para preencher as embalagens em casa ou garrafas de água que podem ser enchidas em loja) e embalagens de transporte que os nossos fornecedores podem reutilizar.

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Declaração de Sustentabilidade 330

Iniciativas | Descrição
Combate ao desperdício alimentar | Damos nova vida a alimentos através do aproveitamento de produtos agrícolas não calibrados, de subprodutos da indústria e de excedentes das nossas operações. Também vendemos com desconto produtos próximos do fim do prazo de validade e doamos alimentos a instituições de solidariedade.
Valorização de resíduos das operações próprias | Investimos para aumentar a quantidade de resíduos que possam ser encaminhados para valorização.
Recolha e valorização de resíduos de clientes | Desenvolvemos soluções (como ecopontos e outros sistemas de recolha) que valorizam os resíduos deixados pelos clientes.
Iniciativas empresariais voluntárias | Participamos em diversas organizações que promovem a economia circular, como o New Plastics Economy Global Commitment, o Pacto para os Plásticos (Polónia, Portugal e Colômbia) e a Plastic Waste Coalition of Action do The Consumer Goods Forum.

Monitorizamos de forma regular o consumo de materiais utilizados na produção das nossas embalagens, os resíduos que produzimos e o volume de desperdício alimentar, com o objetivo de continuarmos a melhorar as nossas práticas de economia circular. Toda a informação relativa ao nosso desempenho e às iniciativas que desenvolvemos nas operações próprias e na cadeia de valor é apresentada em detalhe na subsecção 3.2.2, em “Materiais consumidos e saídas de recursos” e “Ações para promover a economia circular”. Assumimos ainda um conjunto de compromissos de economia circular para o triénio de 2024 a 2026 que podem ser consultados no subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, subsecção 6.1.1. “Ambiente”, deste relatório.
Materiais consumidos e saídas de recursos
[ESRS 2 MDR-M; ESRS E5-5]
[GRI 301-1; GRI 301-2]
A forma como gerimos os materiais que utilizamos – desde as embalagens de Marca Própria e de serviço até aos artigos de utilização única – faz parte de um trabalho contínuo com a cadeia de valor para assegurar que o seu desenvolvimento tem como finalidade a reutilização ou a reciclagem.
Promovemos o ecodesign, com foco na eliminação de componentes problemáticos e na preferência por embalagens produzidas com um só material e que sejam compatíveis com as infraestruturas de triagem existentes, mantendo os recursos em ciclos produtivos. Também incorporamos materiais reciclados, contribuindo para a redução do uso de recursos virgens e promovendo a circularidade ao longo da nossa cadeia de valor. Adotamos ainda soluções reutilizáveis, tanto nas embalagens de transporte e nas operações logísticas como nos formatos que disponibilizamos aos consumidores, evitando alternativas descartáveis.
Principais materiais consumidos
As tabelas deste capítulo passam a integrar, neste reporte, os consumos de plástico e de papel de utilização única. O consumo de plásticos de utilização única (PUU) era reportado numa tabela própria – que desaparece – e o consumo de papel de utilização única passa a ser discriminado de forma mais detalhada. Devido a esta nova forma de reportar a informação, os valores de 2024 foram recalculados para garantir uma análise correta da evolução dos consumos.

Consumo específico (toneladas/milhão de euros de vendas) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Todos os materiais | 15,58 | 16,07 | -3,0%
Plásticos de utilização única(a) | 5,26 | 5,61 | -6,2%

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Declaração de Sustentabilidade 331

Consumo total de materiais (toneladas) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Consumo por unidade de negócio Biedronka (Polónia) Biedronka (Eslováquia) Hebe Pingo Doce(b) Recheio Ara | 560.709 431.002 260 1.255 67.753 16.214 44.225 | 537.664 403.552 0 1.465 71.777 15.149 45.721 | +4,3% +6,8% - -14,3% -5,6% +7,0% -3,3%
Embalagens de Marca Própria e de serviço Papel e cartão Cartão para líquidos(c) Plástico Vidro Aço Outros materiais(d) | 514.829 210.673 17.825 160.370 96.833 23.039 6.089 | 492.517 204.348 15.176 158.994 86.740 20.349 6.910 | +4,5% +3,1% +17,5% +0,9% +11,6% +13,2% -11,9%
Outros plásticos de utilização única (PUU) Sacos de caixa Filme de paletização Sacos do lixo Outros PUU(e) | 29.004 11.388 3.374 14.028 214 | 28.823 10.073 3.328 15.331 91 | +0,6% +13,1% +1,4% -8,5% +135,2%
Outros produtos de papel de utilização única Sacos de caixa Outros produtos descartáveis de papel(f) Papel de escritório Folhetos promocionais Publicações | 16.876 1.520 1.252 855 12.264 985 | 16.323 1.439 1.218 953 11.464 1.249 | +3,4% +5,6% +2,8% -10,3% +7,0% -21,1%

Materiais reciclados incorporados (toneladas) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Por unidade de negócio Biedronka Biedronka Eslováquia Hebe Pingo Doce(b) Recheio Ara | 241.802 196.778 0 316 25.782 7.029 11.897 | 239.667 190.776 0 224 27.206 6.633 14.828 | +0,9% +3,1% - +41,1% -5,2% +6,0% -19,8%
Embalagens de Marca Própria e de serviço Papel e cartão Cartão para líquidos(c) Plástico Vidro Aço Outros materiais(d) | 214.092 169.816 - 16.570 27.706 - - | 212.647 168.741 - 12.142 31.764 - - | +0,7% +0,6% - +36,5% -12,8% - -
Outros Plásticos de Utilização Única Sacos de caixa Filme de paletização Sacos do lixo Outros PUU(e) | 18.709 8.563 112 10.034 - | 16.999 7.399 113 9.487 - | +10,1% +15,7% -0,9% +5,8% -
Outros produtos de papel de utilização única Sacos de caixa Outros produtos descartáveis de papel(f) Papel de escritório Folhetos promocionais Publicações | 9.002 1.066 - 0 7.849 87 | 10.021 1.028 - 0 8.987 6 | -10,2% +3,7% - - -12,7% +1.350,0%

a)Os centros de distribuição, edifícios centrais e camiões utilizados na distribuição de mercadorias em Portugal foram contabilizados no Pingo Doce.
b)Embalagens compósitas utilizadas no acondicionamento de produtos líquidos.
c)Inclui alumínio, madeira e outros materiais.
d)Inclui talheres, agitadores de bebidas, pratos e taças, copos, palhinhas e cotonetes de Marca Própria e de consumo próprio.
e)Inclui pratos e taças, copos, cotonetes e palhinhas de papel de Marca Própria e de consumo próprio.
O consumo total de materiais aumentou 4,3% em 2025, sobretudo devido ao crescimento das embalagens de serviço e de Marca Própria. Nestes tipos de embalagens, os materiais mais utilizados foram
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Declaração de Sustentabilidade 332
papel/cartão, plástico e vidro. O valor específico – materiais consumidos por cada milhão de euros de vendas – diminuiu 3,0% durante o ano.
As embalagens de serviço, as de produtos de Marca Própria e outros artigos de plástico e papel de uso único incorporaram 43,1% de materiais reciclados (menos 1,5 p.p. face a 2024). A incorporação de material reciclado foi de 64,5% nos outros plásticos de utilização única e de 53,3% nos outros produtos descartáveis de papel.
Compromissos do Grupo
Assumimos diversos compromissos decorrentes da nossa subscrição do New Plastics Economy Global Commitment (iniciativa da Fundação Ellen MacArthur e do UNEP - Programa das Nações Unidas para o Ambiente) e da nossa participação no Pacto Português para os Plásticos, no Pacto Polaco para os Plásticos, no Pacto Colombiano para os Plásticos e no Plastic Waste Coalition of Action do The Consumer Goods Forum. O objetivo é reduzir a entrada e saída de recursos utilizados, promovendo a circularidade e, seguindo a hierarquia de gestão de resíduos, incentivando a redução, reutilização e reciclagem.

Compromissos para 2025 | Status
Garantir que todas as embalagens de plástico dos produtos de Marca Própria são reutilizáveis ou recicláveis | 56,7% das embalagens de plástico dos nossos produtos de Marca Própria são recicláveis (menos 0,4 p.p. do que em 2024)*. Esta percentagem considera os diferentes polímeros e formatos de embalagens de plástico, e a existência e eficácia dos sistemas de triagem e reciclagem nos países onde temos operações. Embora as nossas Companhias tenham mantido o investimento em embalagens que cumprem os princípios de ecodesign, e apesar de haver indústria de reciclagem em vigor, continua a não haver soluções de triagem para alguns fluxos (ex., plásticos flexíveis multicamadas em polipropileno e embalagens rígidas em poliestireno). Como tal, alguns formatos de embalagem de plástico mantêm-se classificados como “não recicláveis” de acordo com a metodologia utilizada, mesmo quando localmente existem circuitos para a triagem e reciclagem downcycling. Para aumentar a reciclabilidade das embalagens de plástico das nossas Marcas Próprias, adotamos estratégias de design para a reciclagem, nomeadamente através da eliminação de componentes problemáticos, como o PVC e o EPS, que comprometem a reciclagem ou diminuem a qualidade e o valor do material reciclado. Em 2025, e em linha com o compromisso estabelecido para 2030, 97,2% das nossas embalagens cumpriam os princípios do design para a reciclagem.
Incorporar pelo menos 25% de material reciclado nas embalagens de plástico dos produtos de Marca Própria | Em 2025 foram incorporados 14,4% de polímeros reciclados, mais 2,8 p.p. face a 2024. No total, foram utilizadas mais de 25 mil toneladas de plástico reciclado, um valor 28,4% superior ao do ano anterior.
Reduzir em 10%, face a 2018, o consumo específico de plástico medido em toneladas de embalagens de plástico por cada milhão de euros de vendas | Reduzimos em 45%, face a 2018, o consumo específico de plástico medido em toneladas de embalagens de plástico por cada milhão de euros de vendas.
Reduzir em 15%, face a 2018, o plástico virgem utilizado nas embalagens dos produtos de Marca Própria | Reduzimos em 3,8%, face a 2018, o consumo de plástico virgem utilizado nas embalagens sob nossa responsabilidade.

* Valor calculado através da aplicação da metodologia Recyclability Assessment Tool, da Fundação Ellen MacArthur.
** Inclui embalagens de Marca Própria, de serviço, sacos de caixa e filme de paletização.
Ao longo dos últimos anos, as condições de mercado para a recolha de resíduos de embalagem e a quantidade de plástico reciclado disponível para incorporar em novas embalagens (em especial, de contacto alimentar) pouco evoluíram nos países onde temos operações. Por estes motivos, e tal como temos vindo a referir em antecipação, até ao final de 2025 não foi possível atingir dois dos nossos compromissos relacionados com o plástico:
•assegurar o uso de, pelo menos, 25% de plástico reciclado nas embalagens deste material;
•reduzir a utilização de plástico virgem em 15%, face a 2018.
Em 2025, a Fundação Ellen MacArthur lançou o Global Commitment 2030, tendo sido aceites os compromissos propostos pelo Grupo para a sua Marca Própria:
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Declaração de Sustentabilidade 333
•reduzir o plástico virgem em embalagens de plástico em 5%, face a 2018;
•aumentar em 20% a incorporação de plástico reciclado nas embalagens;
•garantir que 100% das embalagens de plástico colocadas no mercado são concebidas para serem recicláveis.
Ações para promover a economia circular
[ESRS 2 MDR-A; ESRS E5-2]
Ecodesign de embalagens
Com praticamente uma década e meia de existência, o projeto de ecodesign de embalagens do Grupo tem como finalidade otimizar as embalagens dos nossos produtos de Marca Própria e perecíveis, sem comprometer a integridade do produto. Este projeto assenta nos seguintes objetivos:
•reduzir a quantidade de material utilizado;
•promover a circularidade das embalagens através da integração de materiais reciclados na sua composição, e a sua reciclabilidade;
•trabalhar dimensão, peso e formato das embalagens, para que possam transportar mais quantidades de produto em cada viagem.
Desde o lançamento do projeto, em 2011, evitámos a utilização de 59.638 toneladas de materiais, resultado das mais de 2.900 alterações efetuadas – entre estas, destacam-se as mais de 1.200 embalagens com certificação FSC® ou equiparada. Calculamos que a maior eficiência no transporte tenha evitado a emissão de 7.467 toneladas de carbono equivalente.
Em 2025, implementámos 633 projetos de ecodesign de embalagens (435 na Biedronka, 60 na Hebe, 91 no Pingo Doce, 31 na Ara e 16 no Recheio) – o que significa que, desde 2011, intervencionámos 32,7% dos nossos produtos de Marca Própria. Durante o ano, foi ainda possível determinar que 1,2% das nossas embalagens de plástico são reutilizáveis (+0,1 p.p. que em 2024), de acordo com a metodologia proposta pela Fundação Ellen MacArthur para o reporte deste indicador ao Global Commitment.
Ecodesign de embalagens – destaques de 2025
Biedronka – Todas as embalagens de lasanhas Donatello foram simplificadas: ao invés de ser colocado dentro de um invólucro de plástico, o tabuleiro de alumínio passou a ser selado com um filme superior, eliminando todo o filme plástico do antigo invólucro (à exceção da película de selagem). Esta mudança evita a utilização anual de 157 toneladas de plástico flexível.
Pingo Doce – O alho seco inteiro descascado de 130 g foi lançado com uma embalagem composta por um copo de papel com certificação FSC® e uma tampa com a incorporação de 85% de plástico reciclado, o que permitiu poupar cerca de 950 kg de plástico virgem em 2025.
Recheio – A garrafa de leite achocolatado Amanhecer de 200 ml passou a ser produzida com 30% de plástico reciclado, o que permite evitar a utilização anual de mais de 6.200 kg de plástico virgem.
Ara – A eliminação das etiquetas de plástico de 13 artigos de carne fresca traduziu-se numa poupança de 12,3 toneladas de plástico no ano.
Hebe – O papel das embalagens de 60 referências de Marca Própria passou a ter certificação FSC®, o que significa que o papel provém de florestas geridas de forma responsável ou de outras origens controladas.
Solução de reutilização na Ara
O detergente líquido concentrado para roupa "Edén expert" foi lançado com a opção de o cliente adquirir o primeiro pack composto por uma garrafa reutilizável de 2 litros e uma saqueta de solução concentrada para diluir. Nas compras seguintes, basta adquirir as saquetas de solução concentrada e diluí-las com água na garrafa reutilizável.
Uma vez que as saquetas contêm solução concentrada, o seu peso (8,27 g) é bastante inferior ao da garrafa (80 g), evitando a venda repetida, e consequentemente a descartabilidade, da garrafa de 2 litros. Em 2025, esta medida evitou a colocação no mercado de 10,7 toneladas de plástico de utilização única.
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Embalagens reutilizáveis
Em 2025, as caixas reutilizáveis nas áreas de perecíveis evitaram o uso de 41,6 mil toneladas de embalagens descartáveis, menos 2% do que em 2024.
O Pingo Doce e o Recheio recorrem a uma reserva de caixas para acondicionar e transportar perecíveis entre as cozinhas centrais, os centros de distribuição e as lojas. Através deste sistema, as caixas foram utilizadas mais de 43,6 milhões de vezes. A Biedronka usou caixas reutilizáveis para produtos de padaria 17,8 milhões de vezes e a Ara registou 21,9 milhões de utilizações de caixas reutilizáveis no transporte de água engarrafada, leite, carne, fruta e legumes.
No final do ano, a solução de enchimento de garrafas de plástico reutilizáveis ECO estava implementada em 309 lojas do Pingo Doce, evitando o consumo de 75 toneladas de plásticos de utilização única (menos 27% do que em 2024, devido à redução dos reenchimentos nos formatos de menor volume).
Soluções reutilizáveis para transporte de compras de clientes

Material consumido por tipo de solução | 2025 | 2024 |  2025/2024
Sacos de caixa de papel reutilizáveis (toneladas) Biedronka Polónia Biedronka Eslováquia Hebe Pingo Doce Recheio Ara | 1.520 1.375 3 19 91 0 32 | 1.439 1.221 0 16 95 0 107 | +5,6% +12,6% - +18,8% -4,2% - -70,1%
Sacos de caixa de plástico reutilizáveis* (toneladas) Biedronka Polónia Biedronka Eslováquia Hebe Pingo Doce Recheio Ara | 10.893 7.350 11 41 2.417 9 1.065 | **9.815 6.468 0 43 2.342 7 **955 | +11,0% +13,6% - -4,7% +3,2% +28,6% +11,5%
Trolleys (unidades) Biedronka Polónia Biedronka Eslováquia Hebe Pingo Doce Recheio Ara | 30.130 0 0 0 30.114 16 0 | 30.736 0 0 0 30.722 14 0 | -2,0% - - - -2,0% +14,3% -

* Inclui sacos resistentes de diferentes formatos e materiais que permitem várias utilizações.
** Valores corrigidos em função de uma atualização dos cálculos.
Em 2025, a compra de sacos reutilizáveis pelos nossos clientes aumentou 11% face ao ano anterior. A composição destes sacos inclui plástico reciclado pós-consumo (entre 50% e 90%), correspondendo a mais de 8.500 toneladas em 2025. Os sacos de plástico reutilizáveis em polietileno disponíveis na Biedronka e no Pingo Doce passaram a ter certificação Recyclass.
No caso dos sacos de papel, o teor mínimo de materiais reciclados é de 70% na Biedronka e de 50% no Pingo Doce, correspondendo a 1.066 toneladas em 2025. Na Biedronka e na Hebe, o consumo de sacos de papel aumentou, uma vez que, desde 2017, as nossas Companhias não disponibilizam gratuitamente sacos de plástico nas caixas de pagamento.
Promoção de vendas a granel
Para além da comercialização de fruta e legumes ao peso, disponível na maioria das nossas lojas de distribuição alimentar, estendemos esta opção a outras categorias. As lojas Biedronka e Pingo Doce vendem doces e frutos secos a granel. Em 2025, a Biedronka vendeu 30,9 toneladas de produtos a granel (serviço disponível em 100% das lojas) e o Pingo Doce vendeu 74 toneladas (serviço disponível em 40% das lojas). A Ara vende arroz, açúcar, feijão e lentilhas a granel em 154 lojas (9% da rede). Em 2025, foram
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Declaração de Sustentabilidade 335
vendidas 1,5 toneladas destes produtos, menos 72% face a 2024, devido a restrições impostas pelas autoridades colombianas.
Gestão de resíduos
[ESRS E5-5]
[GRI 306-3; GRI 306-4; GRI 306-5]
As nossas atividades produziram mais de 705 mil toneladas de resíduos, um aumento de 11,2% face a 2024 e que se deve ao crescimento das operações e, adicionalmente, ao esforço de todos os anos melhorarmos a metodologia de recolha de informação, nomeadamente no que se refere à tipologia de resíduos indiferenciados. Quando consideradas as toneladas de resíduos produzidos por cada milhão de euros de vendas, registamos um aumento de 3,4% face ao ano anterior.

Resíduos produzidos (toneladas/milhão de euros de vendas) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Valor específico | 19,60 | 18,96 | +3,4%

Resíduos produzidos (toneladas) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Por unidade de negócio | 705.317 | 634.335 | +11,2%
Biedronka Polónia | 534.390 | 475.577 | +12,4%
Biedronka Eslováquia | 984 | 0 | -
Hebe | 1.378 | 1.296 | +6,3%
Pingo Doce | 105.862 | 102.020 | +3,8%
Recheio | 7.669 | 7.640 | +0,4%
Ara | 51.166 | 44.062 | +16,1%
JMA | 3.868 | 3.742 | +3,4%
Por tipo de resíduo | 705.317 | 634.335 | +11,2%
Cartão e papel | 397.665 | 372.044 | +6,9%
Plástico | 17.959 | 17.087 | +5,1%
Madeira | 2.928 | 2.634 | +11,2%
Orgânicos | 147.670 | 124.941 | +18,2%
Indiferenciados | 119.129 | 100.311 | +18,8%
Óleos e gorduras alimentares | 263 | 231 | +13,9%
Resíduos de tratamento de efluentes | 14.769 | 11.929 | +23,8%
Resíduos perigosos | 576 | 433 | +33,0%
Outros resíduos | 4.358 | 4.725 | -7,8%

Combate ao desperdício alimentar
Assumimos o compromisso de limitar o desperdício alimentar anual a 2,5% do volume de vendas (em toneladas) de géneros alimentares, no período de 2024 a 2026. Este objetivo constitui uma etapa intermédia no nosso contributo para a meta 12.3 do Objetivo 12 – Consumo e Produção Responsáveis, integrado nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas.
A nossa aposta na transparência reflete-se no facto de termos sido o primeiro retalhista em Portugal a calcular e divulgar publicamente a sua pegada de desperdício alimentar, seguindo a metodologia do Food Loss and Waste Protocol do World Resources Institute (WRI). Este processo garante uma contabilização rigorosa e uma monitorização contínua do desempenho face às metas definidas.

Desperdício alimentar* | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Valores específicos Alimentos desperdiçados por alimentos vendidos e desperdiçados (%) Alimentos desperdiçados por alimentos vendidos (em kg/t) | 1,8% 19,4 | 1,8% 19,9 | 0 p.p. -2,5%

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Declaração de Sustentabilidade 336

Desperdício alimentar* | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Destino (kg de alimentos desperdiçados/tonelada de alimentos vendidos) Alimentação animal e processamento biológico Digestão anaeróbia, compostagem e combustão controlada Deposição em aterro, incineração e sistemas de tratamento de águas residuais | 1,3 13,2 5,0 | 1,4 11,7 6,8 | -7,1% +12,8% -26,5%
Por unidade de negócio (kg de alimentos desperdiçados/tonelada de alimentos vendidos) Biedronka Pingo Doce** Recheio Ara | 21,8 17,5 4,7 14,0 | 21,6 20,0 5,4 15,3 | +0,9% -12,1% -12.4% -8,5%

* De acordo com o protocolo Food Loss and Waste, é considerado desperdício alimentar qualquer alimento não encaminhado para consumo humano.
** O desperdício alimentar gerado nos centros de distribuição foi contabilizado no Pingo Doce, embora sejam estruturas partilhadas com o Recheio.
Nota: Utilizamos os sistemas internos de contabilização de todas as unidades de negócio para calcular o peso do desperdício alimentar no Grupo e garantir a rastreabilidade das categorias que mais contribuem para esse desperdício. Quando o peso líquido dos produtos não está disponível em quilogramas, recorremos a estimativas.
Em 2025, o desperdício alimentar foi de 19,4 kg por tonelada de alimentos vendidos, uma redução de 2,5% relativamente a 2024. O desperdício alimentar em relação ao volume de vendas de géneros alimentares manteve-se dentro do nosso objetivo para 2024-2026 (2,5%).
A maioria das Companhias registou uma diminuição do indicador do desperdício alimentar face a 2024, com exceção da Biedronka onde se verificou um ligeiro aumento. Em 2025, não foi possível contabilizar o indicador relativo à Biedronka Eslováquia – estamos a trabalhar internamente para que possa ser apresentado no próximo relatório. Ainda assim, a Companhia realiza doações alimentares, assegurando que os produtos são entregues de forma segura a organizações que trabalham com pessoas com necessidades concretas. Continuamos a desenvolver processos internos para reforçar a consistência e a abrangência da informação reportada.
Em 2025, mantivemos as nossas principais iniciativas de combate ao desperdício alimentar e continuámos a explorar novas oportunidades de atuação. A elevada presença de produtos frescos nas nossas lojas – produtos que têm ciclos de vida mais curtos – constitui um desafio permanente para a eficiência operacional. Cerca de 60% do desperdício alimentar gerado nas nossas operações provém de categorias de produtos perecíveis.
As iniciativas que desenvolvemos a montante e jusante da nossa cadeia de valor e nas nossas operações, permitiram recuperar 97,1 mil toneladas de alimentos (face a 83,3 mil toneladas em 2024), o que corresponde a cerca de 64 mil toneladas de dióxido de carbono evitadas. O nosso compromisso é aumentar em 10% a quantidade de alimentos recuperados nas operações próprias e na cadeia de abastecimento em comparação com 2023. Em 2025, a quantidade aumentou 17% face a 2024 e 41% face ao ano de referência (2023).
A doação de excedentes alimentares das lojas e centros de distribuição a instituições de solidariedade é uma das ações que desenvolvemos de forma regular. Em 2025, estas doações corresponderam a 23,3 mil toneladas de alimentos, mais 25% do que em 2024. Para mais informações sobre estas doações, consultar o subcapítulo 4. "Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subseção 4.2.2. "Comunidades afetadas", ponto "Apoios diretos às comunidades afetadas", neste capítulo. Para garantir a identificação, seleção e separação dos alimentos seguros para serem doados, damos formação específica aos colaboradores.
Continuámos a incorporar alimentos não calibrados (ou legumes “feios”, cujo perfil nutricional é igual ao dos produtos calibrados) nas sopas que produzimos em Portugal e na Polónia, e em produtos de 4.ª gama (vegetais cortados e lavados, prontos a utilizar) vendidos no Pingo Doce e no Recheio. A comercialização de alimentos fora das especificações, como maçãs kids, dióspiros ou abóboras, também continuou em vigor. No total, estas iniciativas permitiram evitar o desperdício de cerca de 13 mil toneladas de alimentos no ano. Entre 2015 e 2025, evitámos o desperdício de 149 mil toneladas de alimentos.
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Declaração de Sustentabilidade 337
O markdown está implementado, desde 2019, no Pingo Doce e, desde 2020, na Biedronka. Este projeto consiste na comercialização a preços reduzidos de produtos que se encontram perto do fim do prazo de validade e, em 2025, evitou o desperdício de 12,5 mil toneladas de alimentos em 1.061 lojas. Com base nesta medida, desde 2019 evitámos o desperdício de 51 mil toneladas de alimentos.
A parceria da Biedronka com a Too Good To Go, em vigor desde 2023, passou a estar disponível em 500 lojas. Em 2025, foram entregues 1,5 milhões de sacos, estimando-se que tenha sido evitado o desperdício de 2.200 toneladas de alimentos (menos 3,5% face a 2024).
O Pingo Doce aproveita sobras de frango e leitão assado para incorporar em vários produtos disponíveis no takeaway, como pizzas, saladas e sandes – uma iniciativa que evitou o desperdício de 302 toneladas de alimentos em 2025. A venda a preços reduzidos de cabeças de salmão nas peixarias evitou o desperdício de 197 toneladas deste alimento em 2025. É também comercializada fruta cortada, pronta a comer, o que evitou o desperdício de 167 toneladas ao longo do ano. O Pingo Doce corta em metades os frutos de maiores dimensões (melões, melancias, meloas, papaias e abacaxis), para que o cliente compre apenas a quantidade que deseja, evitando o desperdício em loja e em casa.
Simultaneamente, as Companhias lançam folhetos, comunicação específica e ações de sensibilização junto dos consumidores, em loja e nas redes sociais, incluindo a publicação de livros de receitas para o aproveitamento de sobras alimentares.
A JMA também contribui para o combate ao desperdício alimentar, ao incluir subprodutos da indústria alimentar e legumes não calibrados na alimentação do gado da Best Farmer. Em 2025, foram incorporadas cerca de 29 mil toneladas, mais 59% do que no ano anterior. Entre 2018 e 2025, a JMA aproveitou 112 mil toneladas destes alimentos. Em 2025, leitelho proveniente da fábrica da Terra Alegre passou a ser integrado na alimentação de gado da Best Farmer. Esta medida de economia circular permitiu valorizar 454 toneladas daquele subproduto.
Valorização de resíduos das operações
[ESRS 2 MDR-M; ESRS E5-5]
[GRI 306-4; GRI 306-5]
Como parte da nossa estratégia de economia circular, nas nossas operações é feita a triagem dos resíduos produzidos, procurando sempre soluções que maximizem o seu encaminhamento para operações de valorização. Em 2025, atingimos uma taxa de valorização de 86,5%, mais 1,7 p.p. do que em 2024, enquanto o peso dos resíduos enviados para aterro diminui 2 p.p.
Valorização e destino de resíduos nas operações

Taxa de valorização de resíduos | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024 |
Valor global | 86,5% | 84,8% | +1,7 p.p. |
Biedronka | 87,6% | 90,0% | -2,4 p.p. |
Biedronka Eslováquia | 94,8% | - | -
Hebe | 80,0% | 78,4% | +1,6 p.p. |
Pingo Doce | 86,7% | 65,2% | +21,5 p.p. |
Recheio | 81,3% | 70,3% | +11,0 p.p. |
Ara | 75,2% | 75,7% | -0,5 p.p. |
JMA | 93,7% | 92,4% | +1,3 p.p. |
Métodos de gestão dos resíduos | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024 |  |
Valorização* | 86,5% | 84,8% | +1,7 p.p. |  |
Aterro | 12,7% | 14,7% | -2,0 p.p. |  |
Incineração (sem valorização energética) | 0,0% | 0,0% | 0.0 p.p. |  |
Outros destinos sem valorização | 0,7% | 0,4% | +0,3 p.p. |  |

*Inclui encaminhamento para reciclagem, valorização orgânica e incineração com valorização energética.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 338
O aumento das taxas de valorização no Pingo Doce e no Recheio resultou dos esforços para melhorar a recolha de dados reais, reduzindo a dependência de informação extrapolada. Adicionalmente, um dos nossos operadores de gestão de resíduos iniciou um processo inovador de segregação de resíduos orgânicos, permitindo valorizar resíduos anteriormente destinados a aterro.
Valorização de resíduos de clientes
[ESRS 2 MDR-M]
[GRI 301-3; GRI 306-2; GRI 306-3; GRI 306-4]
Para além da segregação de resíduos para valorização nas nossas operações, disponibilizamos soluções (como ecopontos e outros sistemas de recolha de resíduos) que facilitam a separação de resíduos pelos nossos clientes:
•recolha de pequenos eletrodomésticos, óleo de cozinha usado e lâmpadas em 98% da rede Pingo Doce;
•recolha de pilhas usadas em todas as lojas Recheio e Pingo Doce;
•recolha de pequenos eletrodomésticos e pilhas usadas em 99% das lojas da Biedronka;
•recolha de pilhas usadas em 71% das lojas da Ara;
•recolha e valorização de cápsulas de café nas lojas do Pingo Doce (este projeto permitiu entregar 1.594 euros a instituições de solidariedade).
O sistema de depósito e reembolso é um incentivo à devolução de embalagens de bebidas de uso único (garrafas de plástico e latas) que está a ser aplicado em diversos países. Na Eslováquia, o sistema foi implementado desde o início da operação da Biedronka, em março de 2025, permitindo a recolha de mais de 1 milhão de embalagens (garrafas de plástico e latas) durante o ano. Na Polónia, o sistema teve início em outubro, tendo a Biedronka recolhido mais de 183 mil embalagens através de recolha automática ou manual.
O Recheio, em parceria com a Novo Verde (empresa gestora de resíduos de embalagem), promove a separação de resíduos de embalagens de plástico e de metal pelos clientes do canal HoReCa numa das suas lojas. Entre maio de 2023 e janeiro de 2026, foram recolhidas 257 toneladas de resíduos. O Pingo Doce é parceiro de um projeto promovido pelo município de Mafra (arredores de Lisboa) que incentiva os consumidores a devolverem embalagens de bebidas. Desde o lançamento desta iniciativa, em 2019, foram recolhidas 163 toneladas de materiais como PET, vidro e alumínio.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 339

Resíduos recolhidos nas lojas (toneladas) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Pingo Doce | 605,64 | 626,08 | -3,3%
Pilhas | 21,09 | 19,05 | +10,7%
REEE* | 70,42 | 46,21 | +52,4%
Óleos alimentares usados | 63,87 | 64,63 | -1,2%
Cápsulas de café | 450,25 | 496,19 | -9,3%
Recheio | 1,95 | 2,15 | -9,3%
Pilhas | 0,00 | 0,76 | -100,0%
Cápsulas de café | 1,95 | 1,39 | +40,3%
Biedronka | 367,72 | 349,24 | +5,3%
Pilhas | 346,24 | 318,70 | +8,6%
REEE* | 21,47 | 30,54 | -29,7%
Hebe | 0,36 | 0,05 | +620,0%
Pilhas | 0,36 | 0,05 | +620,0%
Ara | 23,85 | 28,52 | -16,4%
Pilhas | 0,22 | 0,16 | +37,5%
Óleos alimentares usados | 0,30 | 0,07 | +328,6%
REEE* | 23,34 | 28,28 | -17,5%

* REEE - Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos
Compromissos
[ESRS 2 MDR-T; ESRS E5-3]
Os nossos compromissos relacionados com este tópico podem ser consultados no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” deste capítulo.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 340
3.2.3. Recursos hídricos e marinhos
[ESRS 2 MDR-A; ESRS E3-2]
Em linha com a estratégia de expansão e crescimento das nossas operações, implementamos um conjunto de ações que procuram promover a redução do consumo de água e mitigar o risco de escassez nas regiões onde operamos, sobretudo nas que enfrentam maior stress hídrico. É por isso que o nosso plano de remodelações e aberturas inclui a adoção de medidas como:
•a instalação de redutores de caudal;
•a utilização de torneiras com temporizadores;
•a recolha de águas pluviais para utilização em rega ou lavagem de equipamentos;
•o tratamento das águas residuais para prevenir a deterioração da qualidade da água, entre outras.
Adicionalmente, promovemos a adoção de medidas específicas para a nossa operação agroalimentar, nas quais se incluem:
•o investimento nas unidades agropecuárias em tecnologias de deteção de necessidades de rega com base na meteorologia e humidade do solo;
•a adoção de rega noturna ou gota-a-gota para minimizar perdas por evaporação nas unidades agrícolas;
•a incorporação de fruta e vegetais fora de calibre e de subprodutos da indústria alimentar na dieta dos animais, que contêm altos teores de humidade, reduzindo desta forma o consumo de água para abeberamento.
Complementamos estas medidas com ações de sensibilização junto dos nossos colaboradores, nomeadamente através dos projetos “Equipas para Gestão dos Consumos de Água e Energia” no Pingo Doce e Recheio, “Todos pelo Ambiente” no Pingo Doce e “Let’s Go Green” nos edifícios de escritórios em Portugal, na Polónia e na Colômbia. Estes projetos encontram-se descritos na secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Apoio a projetos de proteção da biodiversidade e regeneração de ecossistemas”, neste capítulo.
A par das nossas operações, também implementamos medidas de otimização do consumo de água e de melhoria da qualidade da água nas nossas cadeias de abastecimento. O projeto de agricultura sustentável, que promovemos junto dos nossos fornecedores de fruta e legumes desde 2014, ou as auditorias ambientais, nas quais avaliamos quer o consumo de água quer a forma como os nossos fornecedores e prestadores de serviços reduzem eventuais impactos de poluição da água, são dois exemplos relevantes. Estas iniciativas são detalhadas no subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.2 “Sensibilização e formação a fornecedores”. Informação sobre a nossa Estratégia de Pescado Sustentável encontra-se detalhada neste subcapítulo, na subseção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Estratégia de Pescado Sustentável”.
Consumo de água
[ESRS 2 MDR-M; ESRS E3-3: E3-4]
Captação e reciclagem de água

Captação total (m3/milhar de euros de vendas) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Valor específico global Valor específico (Distribuição) Valor específico (Agroalimentar) | 0,229 0,102 27,284 | 0,189 0,102 20,386 | +21,2% +0,0% +33,8%

Captação total (m3) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Captação de água por fonte** | 8.265.110 | *6.326.582 | +30,6%
Rede municipal e privada Água subterrânea Água superficial (inclui água da chuva) | 7.595.760 533.718 135.632 | *6.014.013 294.000 18.569 | +26,3% +81,5% +630,4%
Captação de água por unidade de negócio |  |  |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 341

Captação total (m3) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Pingo Doce Recheio Biedronka (Polónia) Biedronka (Eslováquia) Hebe Ara JMA Hussel/Jeronymo*** | 1.835.513 86.040 960.785 13.642 23.487 750.571 4.584.091 10.982 | 1.761.136 84.192 974.441 - 23.728 561.144 2.910.400 11.541 | +4,2% +2,2% -1,4% - -1,0% +33,8% +57,5% -4,8%

Água reciclada (m3) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Água reciclada total**** | 3.287 | 2.828 | +16,2%

* Valor revisto para desagregar as Companhias Hussel e Jeronymo.
** A totalidade do volume captado corresponde a água doce.
*** Para cálculo dos indicadores ambientais reportados neste subcapítulo, o consumo de água da Hussel e da Jeronymo foram estimadas com base nos custos e aplicação do preço médio publicado pela ERSAR (Entidade Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos).
**** Apenas na Ara.
Em 2025 reduzimos em 24% o volume de água captada nas atividades de distribuição, por 1.000 euros de vendas, em comparação com 2021, mais do que ultrapassando a nossa meta para 2026 (reduzir o volume de água captada nas atividades de distribuição em 10%, em função das vendas, face a 2021).
Não obstante, reconhecemos um aumento significativo da captação de água em termos absolutos (mais 30,6%), que se justifica em parte pelo crescimento das nossas operações, mas sobretudo por uma maior captação nas redes municipais e privadas destinada para fins agrícolas, resultante da inclusão de novos negócios na JMA. A expansão da atividade de frutas e vegetais, nomeadamente de produção de laranja, toranja e mandarina tango, reflete um aumento da captação de água (mais 57,5%).
Também por estes motivos, em 2025 intensificámos o investimento em tecnologias de reaproveitamento de água. Registámos por isso um aumento de água reaproveitada pela JMA, fruto da maior utilização da água das charcas para abeberamento animal na Best Farmer. Destacamos ainda um aumento no reaproveitamento da água da chuva nos estabelecimentos da Ara e do Pingo Doce.
As nossas atividades de distribuição registaram um aumento de 7,8% da captação de água em termos absolutos face a 2024, o que se justifica pela abertura de mais de 400 lojas. Na Ara, o aumento do consumo (+33,8% face a 2024) está associado ao aumento do número de lojas em 2025 (mais 215 novas lojas no ano).
O valor específico de captação nas atividades de distribuição por 1.000 euros de vendas mantém-se nos 0,102 m 3 em 2025, em linha com a aposta crescente na área dos frescos e nas soluções de conveniência que temos vindo a implementar, das quais são exemplos a expansão das seções de talho e charcutaria na Biedronka ou as secções de Comida Fresca Pingo Doce (restaurantes, ready meals e takeaway).
Cerca de 90% da água captada para as nossas atividades veio de redes municipais ou de fornecedores privados. Os restantes 10% tiveram origem em captações subterrâneas e superficiais, para as quais detemos as licenças necessárias, sendo utilizadas em operações menos exigentes, como regas e sistemas de refrigeração.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 342
Rejeição de águas [GRI 303-2; GRI 303-4]

Total de águas residuais (m3) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Águas residuais por tipo de destino** | 3.155.326 | *2.936.369 | +7,5%
Saneamento municipal | 3.098.368 | *2.883.408 | +7,5%
Meio natural | 56.958 | 52.961 | +7,5%
Águas residuais por unidade de negócio |  |  |
Pingo Doce | 1.468.411 | 1.408.909 | +4,2%
Recheio | 68.832 | 67.353 | +2,2%
Biedronka (Polónia) Biedronka (Eslováquia) Hebe Ara JMA Hussel/Jeronymo*** | 768.628 10.914 18.789 600.457 210.510 8.785 | 779.553 - 18.983 448.915 203.423 9.233 | -1,4% - -1,0% +33,8% +3,5% +4,9%

* Valor revisto para desagregar as Companhias Hussel e Jeronymo.
** Estima-se que a água potável represente menos de 0,5% do volume rejeitado.
*** Para cálculo dos indicadores ambientais reportados neste subcapítulo, o consumo de água da Hussel e da Jeronymo foram estimadas com base nos custos e aplicação do preço médio publicado pela ERSAR (Entidade Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos).
As descargas diretas de águas residuais no meio natural são previamente tratadas nos locais onde são geradas, ao abrigo das licenças que nos são atribuídas e de acordo com a legislação local. Em 2025, representam 1,8% do volume total de águas residuais gerado pelo Grupo, um valor praticamente idêntico ao do ano anterior, apesar da expansão das nossas operações.
No setor da distribuição, a Ara regista a maior variação de volume de água descarregada, em coletor municipal, derivado do aumento do número de lojas durante o ano 2025 e, consequentemente, do maior consumo de água nas lojas.
O incremento da quantidade de água rejeitada para meio natural (+7,5%) justifica-se pelo aumento de atividade nos negócios da JMA, Pingo Doce e Recheio. Esta rejeição é feita após passagem por estações de tratamento de águas residuais.
Consumo de água* [GRI 303-1; GRI 303-5]

Consumo de água por unidade de negócio (m3) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Total | 5.109.784 | 3.390.213 | +50,7%
Pingo Doce | 367.102 | 352.227 | +4,2%
Recheio | 17.208 | 16.839 | +2,2%
Biedronka (Polónia) | 192.157 | 194.888 | -1,4%
Biedronka (Eslováquia) | 2.728 | - | -
Hebe | 4.697 | 4.745 | -1,0%
Ara | 150.114 | 112.229 | +33.8%
JMA | 4.373.580 | 2.706.977 | +61,6%
Hussel/Jeronymo | 2.196 | 2.308 | -4,8%

* O consumo de água foi calculado de acordo com as diretrizes da metodologia Global Reporting Initiative (GRI), que define o consumo de água como a diferença entre o volume de água extraído e o volume de descargas de água.
Stress hídrico [GRI 303-1; GRI 303-2]
Todos os anos avaliamos o stress hídrico associado às captações de água das nossas operações. Esta análise permite avaliar a nossa exposição ao risco de escassez de água potável. Para tal, recorremos ao mapeamento das localizações físicas dos estabelecimentos das Companhias e ao modelo Aqueduct: Baseline Water Stress Class do World Resources Institute (WRI).
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 343

Classe de stress hídrico | Água captada (m3) | Água rejeitada (m3) | Água consumida (m3)*
Rede municipal e privada | Água subterrânea e superficial | Saneamento municipal | Meio natural
Total Baixo Baixo a médio Médio a elevado Elevado Extremamente elevado Árido Sem informação | 7.595.760 1.049.337 765.626 3.000.780 328.738 2.451.280 0 0 | 669.350 32.471 301.473 203.202 39.196 93.008 0 0 | 3.098.368 847.077 269.810 533.907 294.328 1.153.247 0 0 | 56.958 18.370 24.697 0 19 13.872 0 0 | 5.109.784 216.361 772.592 2.670.075 73.587 1.377.169 0 0

* O consumo de água foi calculado de acordo com as diretrizes da metodologia Global Reporting Initiative (GRI), que define o consumo de água como a diferença entre o volume de água extraído e o volume de descargas de água.
Em 2025, 35% do total da água captada (2.912.221 m 3) apresentou um nível de stress hídrico compreendido entre as classes “Extremamente elevado” e “Elevado”, o que representa um aumento de 69% face ao mesmo indicador em 2024. Este crescimento reflete a inclusão de novas explorações agrícolas da JMA, que, em resultado da variedade produzida e da localização específica da exploração em território português, têm uma maior propensão para um aumento do risco de stress hídrico, em linha com a natureza desta atividade. No que concerne à água rejeitada, o volume para as classes de risco “Extremamente elevado” e “Elevado” é de 1.461.466 m 3, correspondendo a 46% do total rejeitado. Este valor representa um aumento de 4% face a 2024.
Com o objetivo de melhorar a eficiência na utilização da água e gerir a sua escassez durante os períodos de baixa precipitação, a JMA elaborou em 2024 um Plano de Gestão da Água, que procura igualmente dar resposta ao desafio que as alterações climáticas colocam sobre a disponibilidade deste recurso escasso. Em 2025, e em cumprimento com o roteiro definido, a JMA deu início à monitorização dos furos de água existentes nas unidades de produção agroalimentar. Ao mesmo tempo, investiu:
•na instalação/renovação de sistemas de tratamento de águas e de águas residuais (ETAR e separadores de hidrocarbonetos) nos seus estabelecimentos;
•na instalação de uma nova central de rega;
•na aquisição de sensores de humidade nas unidades agroalimentares, que contam com tecnologias de deteção de necessidades de rega baseadas na meteorologia e na humidade do solo.
Compromissos
[ESRS 2 MDR-T; ESRS E2-3]
Os compromissos do Grupo relacionados com este tópico podem ser consultados no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 344
3.2.4. Biodiversidade e ecossistemas
[ESRS 2 IRO-1]
[GRI 101-1; GRI 101-2; GRI 101-4; GRI 101-5; GRI 101-6]
A biodiversidade desempenha um papel importante na construção de sistemas alimentares sustentáveis, pois constitui a base dos ecossistemas que asseguram os serviços essenciais à produção agrícola. Para nós, a sua proteção não é apenas uma responsabilidade, mas também uma prioridade estratégica, indispensável para garantir a continuidade do negócio a longo prazo. Esta ambição está alinhada com os objetivos estabelecidos na COP 15 das Nações Unidas, que reforçam a necessidade de uma ação empresarial robusta e baseada na ciência para travar a perda de biodiversidade e promover a regeneração dos ecossistemas.
Temos vindo a aprofundar a identificação e avaliação dos riscos e oportunidades associados à natureza, tanto nas nossas operações como na cadeia de valor. Tendo por base a metodologia Ecosystem Services Review (ESR)35, desenvolvida pelo World Resources Institute (WRI), iniciámos este caminho em 2010 com a identificação sistemática dos riscos relacionados com os diferentes serviços dos ecossistemas.
Procuramos alinhar as nossas práticas com os objetivos do Quadro Global para a Biodiversidade de Kunming-Montreal, nomeadamente no que diz respeito ao apoio a projetos locais de preservação da biodiversidade nos países onde temos operações de maior dimensão e longevidade.
Este compromisso integra-se numa ambição nature positive que vem sendo construída há mais de uma década, e que se traduz nas nossas estratégias de combate à desflorestação, de promoção de pescado sustentável, na disponibilização de produtos com certificações que favorecem a proteção e regeneração da biodiversidade (ex., RSPO, RTRS, Global G.A.P. e FSC®) e no aprofundamento de práticas que elevam os padrões de bem-estar animal. Para além disso, em 2025 demos os primeiros passos para a adoção das recomendações da Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD)36 e o desenvolvimento do Plano de Transição para a Biodiversidade do Grupo Jerónimo Martins.
Reconhecendo a forte interligação entre a natureza e o clima – e a necessidade de abordagens integradas que permitam responder a fatores de risco comuns –, desenvolvemos sinergias entre as estratégias destes dois domínios, em alinhamento com as recomendações da Task Force on Climate‑related Financial Disclosures (TCFD)37.
Gestão de impactes, riscos e oportunidades associados à biodiversidade
[ESRS 2 IRO-1]
Em resposta à crescente pressão regulatória em matéria de sustentabilidade, ao aumento das expectativas dos stakeholders quanto à divulgação transparente das estratégias de gestão da biodiversidade e aos crescentes desafios que a perda de biodiversidade pode causar nos ecossistemas, iniciámos, em 2025, a nossa primeira avaliação estruturada das interações com a natureza, alinhada com as recomendações da TNFD.
O primeiro passo consistiu na análise das localizações dos ativos do Grupo, com o objetivo de identificar os estabelecimentos situados em áreas consideradas relevantes para a biodiversidade a nível nacional e internacional, com recurso à base de dados World Database of Protected Areas (WDPA). Posteriormente, foram mapeados 38 os impactes e dependências relacionados com a natureza e identificados os potenciais riscos materiais 39 para as nossas atividades e as da restante cadeia de valor. Este mapeamento abrangeu as seis maiores empresas do Grupo em volume de vendas (Biedronka, Pingo Doce, Ara 40, Recheio, Hebe e JMA), tendo sido considerados os mercados da Polónia, Portugal, Colômbia e Marrocos.
35 Esta metodologia foi posteriormente atualizada em 2014.
36 A Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD) é uma iniciativa global que visa promover a integração na estratégia empresarial de riscos e oportunidades relacionados com a natureza.
37 Ver secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", neste subcapítulo.
38 Mapeamento realizado com base na metodologia LEAP da TNFD e recorrendo a ferramentas como o ENCORE, o WRI Aqueduct Water Risk Atlas e o WWF Biodiversity Risk Filter.
39 Considera‑se que um risco é material quando apresenta uma classificação igual ou superior a “Médio”, numa escala que varia entre “Muito Baixo” e “Muito Alto”, refletindo assim um nível de relevância que justifica a sua integração nos processos de gestão do Grupo.
40 Inclui operação da Bodega del Canasto (70 lojas em 2025).
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 345
Ativos localizados em áreas relevantes para a biodiversidade
A utilização da WDPA permite-nos identificar os ativos situadas em áreas legalmente protegidas, Reservas da Biosfera da UNESCO e sítios Ramsar 41. Das mais de 6.500 instalações do Grupo situadas nos países em análise, apenas 7% se encontra em sobreposição com áreas protegidas:
•Portugal – 2% das instalações em áreas protegidas (tipologias: lojas de retalho alimentar e explorações de aquacultura);
•Polónia – 9% das instalações em áreas protegidas (tipologias: lojas de retalho alimentar, lojas de retalho especializado e centros de distribuição);
•Colômbia – 4% das instalações em áreas protegidas (tipologias: lojas de retalho alimentar, lojas de comércio grossista e centros de distribuição);
•Marrocos – não foram identificadas instalações em áreas protegidas.
Mesmo em localizações situadas em áreas protegidas, as nossas infraestruturas cumprem os requisitos legais em matéria ambiental e, na sua grande maioria, estão inseridas na malha urbana. O Grupo obtém de antemão as devidas autorizações de construção e exploração, colaborando com as entidades governamentais no sentido de assegurar a conservação dessas áreas.
Impactes e dependências
A análise preliminar feita com recurso à ferramenta ENCORE 42, ainda sujeita a refinamento, indica que tanto os impactes potenciais da perda de biodiversidade como as dependências são mais significativos a montante da cadeia de valor do que nas operações próprias.

Dimensão | Operações próprias | Cadeia de abastecimento
Impactes | Sobre-exploração de recursos; Alterações climáticas; Poluição 43. | Alteração do uso do solo, água e mar; Sobre-exploração de recursos; Alterações climáticas; Dispersão de espécies invasoras e outras perturbações. Poluição25
Dependências | Serviços de regulação. | Serviços de aprovisionamento 44; Serviços de regulação.

Riscos e oportunidades
A análise preliminar da identificação de riscos relacionados com a biodiversidade 45 associados às nossas atividades nos países avaliados permitiu identificar como relevantes:
•Pressões na biodiversidade (risco físico) na Colômbia, em Marrocos, na Polónia e em Portugal;
•Serviços de regulação-mitigação 46 (risco físico) na Colômbia e em Portugal;
•Serviços de regulação e suporte-viabilização 47 (risco físico) na Colômbia;
•Riscos reputacionais na Colômbia e em Marrocos.
No que diz respeito à gestão da água 48 enquanto recurso crítico, foi possível identificar os seguintes riscos:
•Disponibilidade de água em Portugal;
•Qualidade da água na Polónia;
•Riscos reputacionais na Colômbia.
41 Sítios Ramsar são Zonas Húmidas de Importância Internacional designadas pelos países ao abrigo da
Convenção de Ramsar
, um tratado
global criado para promover a conservação e o uso racional das zonas húmidas. Estes sítios integram uma rede internacional essencial para a biodiversidade e são reconhecidos pela Convenção por manterem componentes, processos e serviços ecológicos fundamentais, adquirindo assim um estatuto reforçado de proteção a nível nacional e internacional.
42 O
ENCORE
é uma ferramenta que ajuda a relacionar atividades económicas com as suas dependências e impactos sobre o capital natural.
Utiliza classificações setoriais baseadas em códigos ISIC para identificar pressões ambientais materiais.
43 No âmbito do ENCORE e da categorização de pressões utilizada pela Science-Based Targets Network (SBTN), a poluição refere-se às emissões de poluentes atmosféricos sem efeito de estufa, às emissões de contaminantes tóxicos e de nutrientes para o solo e para a água, bem como à produção de resíduos sólidos.
44 Recursos naturais fornecidos pelos ecossistemas – como água, madeira, espécies silvestres e pescado – que servem de matéria‑prima para a produção.
45 Recorrendo à ferramenta WWF Biodiversity Risk Filter.
46 Refere‑se à capacidade dos ecossistemas de reduzir a exposição a perigos naturais, tais como incêndios florestais, deslizamentos de terras, pragas ou calor extremo, que protege as operações e diminui a exposição a riscos físicos desta natureza.
47 Refere‑se aos serviços dos ecossistemas que viabilizam os processos produtivos, incluindo o cultivo de culturas agrícolas ou a criação de animais. Esta categoria de risco inclui cinco dos principais serviços dos ecossistemas de viabilização para diversos tipos de indústrias: condição do solo, condição da água, condição do ar, condição dos ecossistemas e polinização.
48 Recorrendo à ferramenta WRI Aqueduct Water Risk Atlas.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 346
Os resultados obtidos reforçam a relevância das iniciativas que temos em curso, nomeadamente no combate às alterações climáticas e à desflorestação. Em 2026, pretendemos melhorar a avaliação dos riscos e oportunidades associados à biodiversidade e aos ecossistemas, incluindo a identificação e quantificação dos respetivos efeitos financeiros, uma etapa que permitirá incorporar também as oportunidades ainda não identificadas. Paralelamente, avançaremos no desenvolvimento de metas e métricas alinhadas com a TNFD, estabelecendo linhas de base que assegurem uma monitorização consistente do desempenho e a integração progressiva destes temas na gestão e reporte do Grupo.
Iniciativas e ações para redução de impactes e proteção da biodiversidade
Com o objetivo de reduzir os impactes da sua atividade e contribuir para a proteção da biodiversidade nos países onde operamos, o Grupo Jerónimo Martins desenvolve um conjunto de iniciativas concretas às quais se juntam apoios monetários quer de natureza continuada quer de carácter pontual. Na tabela abaixo apresentamos uma breve descrição das ações mais relevantes, enquadrando o seu âmbito na nossa cadeia de valor (montante, operações próprias ou jusante) e nas políticas internas que as suportam, procurando assegurar uma convergência com os objetivos do Grupo. Cada ação é classificada com base nos quatro níveis de hierarquia de mitigação AR3T 49 - evitar, reduzir, restaurar & regenerar e transformar - propostos pela Science-Based Targets Network (SBTN), que estabelece uma ordem de prioridades para lidar com os efeitos negativos das empresas sobre a biodiversidade e os ecossistemas.

Iniciativa | Âmbito na cadeia de valor | Ações | Hierarquia de mitigação | Políticas associadas
Combate à desflorestação | Montante Operações próprias | Garantir que o óleo de palma, a soja, o papel, a madeira e a carne de bovino presentes nas nossas Marcas Próprias e produtos perecíveis não estão associados à desflorestação ou à conversão de ecossistemas (DCF – Livre de Desflorestação e Conversão). | Evitar | Política Ambiental Política de Compras Sustentáveis Código de Conduta de Fornecedores
Priorizar o sourcing com certificação de sustentabilidade (e.g. RSPO, RTRS, FSC), sempre que as commodities são provenientes de origens de risco não-negligenciável. | Evitar Reduzir
Aumentar a rastreabilidade das commodities até ao nível do país ou região de origem.
Jusante | Investir em iniciativas multi-stakeholder, com o objetivo de apoiar a preservação e a regeneração de ecossistemas – Paisagens sustentáveis no Mato Grosso (Brasil). | Restaurar & Regenerar Transformar | Política Ambiental
Pescado Sustentável | Montante | Identificar as principais espécies e zonas FAO, avaliar o estado de conservação da IUCN das relativo a espécies e dosa stocks de espécies que representam ≥80% do volume de vendas das Companhias do Grupo. | Evitar Reduzir | Política Ambiental Política de Compras Sustentáveis Código de Conduta de Fornecedores
Operações próprias | Garantir o alinhamento das equipas de sourcing com a Estratégia de Pescado Sustentável do Grupo.
Montante | Assegurar a rastreabilidade das embarcações que fornecem espécies de atum ao Grupo.
Avaliar as artes de pesca e os seus impactes nos ecossistemas marinhos.

49 O Action Framework (AR3T), desenvolvido pela SBTN e assente na hierarquia de mitigação, constitui uma abordagem estruturada para gerir os impactos ambientais das empresas. Este enquadramento define uma ordem de prioridades para lidar com os efeitos negativos das empresas sobre a biodiversidade e os ecossistemas. Deste modo, orienta as empresas a: Evitar e Reduzir as pressões que conduzem à perda de natureza; Regenerar&Restaurar os ecossistemas, permitindo que a natureza recupere; Transformar os sistemas subjacentes nos quais as empresas operam, abordando as causas estruturais da degradação da natureza.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 347

Iniciativa | Âmbito na cadeia de valor | Ações | Hierarquia de mitigação | Políticas associadas
Agricultura Sustentável 50 | Montante | Partilhar boas práticas agrícolas com fornecedores de fruta, legumes e flores nas explorações agrícolas em Portugal. | Evitar | Política Ambiental Política de Compras Sustentáveis Código de Conduta de Fornecedores
Calcular o índice de sustentabilidade das explorações dos nossos fornecedores e avaliar o seu grau de alinhamento com as várias dimensões ambientais, agronómicas, económicas e sociais. | Evitar Reduzir
Sensibilização, preservação da biodiversidade e regeneração de ecossistemas 51 | Jusante | Apoiar projetos alinhados com o Quadro Global para a Biodiversidade de Kunming-Montreal, em Portugal, na Polónia e na Colômbia, os países onde temos as operações de maior dimensão. | Evitar Reduzir Restaurar & Regenerar | Política Ambiental
Combate às alterações climáticas 52 | Operações próprias | Investir em tecnologias de geração de energia a partir de fontes renováveis (e.g. painéis fotovoltaicos). | Evitar Reduzir | Política Ambiental Plano de Transição Climática
Transitar para gases de refrigeração naturais e com baixo potencial de aquecimento global.
Investir em tecnologias e equipamentos com maior eficiência energética.
Promover a economia circular 53.
Transitar de combustíveis fósseis para soluções alternativas de baixo carbono e aumentar a eficiência logística.
Minimização da poluição 54 | Operações diretas | Monitorizar as normas internas de gestão ambiental através de auditorias internas às nossas lojas, armazéns, centros de distribuição e unidades operacionais. | Evitar Reduzir | Política Ambiental
Aumentar o número de estabelecimentos com certificação (ex., ISO 14001 e Global GAP).
Montante | Realizar auditorias ambientais aos nossos fornecedores de perecíveis e de Marca Própria e aos nossos prestadores de serviços.

50 Para mais informações ver subsecção 5.2.2. “Sensibilização e formação a fornecedores”.
51 A adoção desta iniciativa não resulta de impactes diretos da atividade do Grupo.
52 Para mais informações ver subsecção 3.2.1. “Alterações climáticas”, neste capítulo.
53 Para mais informações ver subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, neste capítulo.
54 Para mais informações ver subsecção 3.2.5. “Poluição”, neste capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 348

Iniciativa | Âmbito na cadeia de valor | Ações | Hierarquia de mitigação | Políticas associadas
Gestão da água 55 | Operações próprias | Implementar boas-práticas na utilização de recursos hídricos nas nossas operações. | Evitar Reduzir | Política Ambiental
Implementar um plano de mitigação e adaptação para melhorar a eficiência na utilização da água e gerir a sua escassez durante os períodos de baixa precipitação nas unidades da JMA.
Montante | Realizar auditorias ambientais aos nossos fornecedores de perecíveis e de Marca Própria e aos nossos prestadores de serviços.
Certificações de sustentabilidade | Operações próprias | Aumentar as vendas de produtos e/ou embalagens de marcas próprias e de perecíveis com certificações de sustentabilidade 56. | Evitar Reduzir | Política Ambiental Política de Compras Sustentáveis Código de Conduta de Fornecedores
Montante | Promover a certificação de sustentabilidade dos nossos fornecedores (ex.,. RSPO, RTRS, Global G.A.P.)57.

Adicionalmente, participamos em iniciativas empresariais voluntárias, nacionais e internacionais, que contribuem para o desenvolvimento de políticas e práticas de sustentabilidade com foco na proteção da biodiversidade, consistentes com a nossa matriz de valores, os compromissos públicos assumidos por nós e as ações implementadas nos países onde operamos.
Combate à desflorestação
[ESRS 2 MDR-A; ESRS 2 MDR-M; E3-3; ESRS E4-1; ESRS E4-3; ESRS E4-4]
[GRI 101-2; GRI 101-4]
Segundo a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura (FAO), a principal causa da destruição de florestas tropicais é a expansão das atividades agrícolas. A desflorestação e a conversão do uso do solo continuam a ser os fatores que mais contribuem para a perda de áreas florestais e de biodiversidade.
Enquanto retalhistas alimentares, reconhecemos que grande parte das nossas cadeias de abastecimento depende de matérias-primas com origem agrícola, direta ou indiretamente ligadas às florestas. A proteção dos ecossistemas terrestres com Alto Valor de Conservação (AVC) contribui para o sequestro de carbono, bem como para regular o clima.
Por estes motivos, desde 2019 que fazemos parte da Forest Positive Coalition of Action (FPCoA), iniciativa do The Consumer Goods Forum, com o objetivo de reforçar a gestão responsável das matérias‑primas mais associadas à desflorestação. Este compromisso abrange os produtos das nossas Marcas Próprias e os artigos perecíveis que utilizam óleo de palma, papel e madeira, soja ou carne bovina na sua composição. A coligação atua como uma plataforma de mobilização para que as empresas implementem medidas coordenadas e individuais que visem eliminar a desflorestação e a conversão de ecossistemas nas cadeias de abastecimento destas quatro commodities. Paralelamente, esta coligação promove a adoção de práticas de gestão sustentável, conservação e recuperação das florestas, garantindo que estes esforços são alinhados com o respeito pelos direitos humanos.
55 Para mais informações ver subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”, neste capítulo.
56 Para mais informações ver subponto “Ingredientes, produtos e embalagens certificados”, na subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”, neste capítulo.
57 Para mais informações ver subsecção 3.2.4 “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Combate à desflorestação”; subsecção 4.2.4 “Trabalhadores na cadeia de valor”, ponto “Certificações de sustentabilidade”; e subsecção 5.2.2. “Sensibilização e formação a fornecedores”, neste capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 349
Embora tenhamos assumido o compromisso de garantir que, até ao final de 2025, o óleo de palma, a soja, o papel e a madeira, e a carne bovina presentes nos produtos das nossas Marcas Próprias e perecíveis fossem livres de desflorestação e de conversão de ecossistemas (DCF - Deforestation and Conversion Free, na sigla inglesa), constatamos que, apesar dos esforços que temos vindo a desenvolver com os nossos fornecedores, ainda não foi possível atingir integralmente esta meta.
Nesse sentido, estamos a alinhar os próximos passos com a FPCoA, reconhecendo que o cumprimento integral dos objetivos DCF exige um percurso contínuo e estruturado, assente na rastreabilidade, na monitorização, no sourcing responsável e no apoio aos produtores – pilares essenciais para a evolução pós 2025.
Em paralelo, seguimos a orientação da Acountability Framework initiative (AFi)58, uma iniciativa colaborativa que junta organizações ambientais e sociais para promover cadeias de abastecimento éticas e livres de desflorestação, que reforça que, mesmo quando as metas propostas não são plenamente atingidas, a prioridade deve ser acelerar o progresso através de melhorias na rastreabilidade, no envolvimento com fornecedores e nos investimentos em territórios críticos – ações que temos desenvolvido continuamente.
Ao contrário de sectores com cadeias de abastecimento mais simples e relativamente concentradas, a nossa operação, em linha com o praticado no setor do retalho, tem propensão para depender de cadeias longas, fragmentadas e de múltiplos níveis, principalmente nos casos de produtos não-alimentares e de alimentos processados. Nestas cadeias de abastecimento complexas, como são os casos da soja utilizada na ração animal (ex., alimentação dada a uma galinha poedeira que produz ovos que, por sua vez, são utilizados para confecionar um produto alimentar à venda nas nossas lojas) ou dos derivativos de óleo de palma, grande parte das commodities surge incorporada indiretamente, através de ingredientes transformados – que muitas vezes são um ingrediente dentro de um ingrediente (ex., óleo de palma numa margarina utilizada para confecionar um produto de padaria) – ou de subprodutos cuja rastreabilidade até à origem é complexa.
Adicionalmente, nos casos do óleo de palma e da soja, a indisponibilidade no mercado de volumes com certificação física (“Identity Preserved” e “Segregated”) ou de certificação no caso da carne bovina, não tem permitido mitigar a distância das nossas operações à produção destes ingredientes. Esta realidade cria uma diferença estrutural na capacidade de assegurar a conformidade total com critérios DCF ao mesmo ritmo que indústrias com ligações mais diretas à produção primária.
Apesar destes desafios, continuaremos a mapear a presença de ingredientes associados à desflorestação nos nossos produtos de Marca Própria e perecíveis, recolhendo informação junto dos fornecedores quanto à origem e certificação de sustentabilidade, bem como sobre as suas respetivas políticas de combate à desflorestação. Não obstante, reconhecemos que a plena verificação do estatuto DCF – sobretudo em matérias‑primas presentes em cadeias longas, com múltiplas transformações intermédias – requer um esforço conjunto do sector, maior transparência a montante e o desenvolvimento de soluções tecnológicas e normativas que tornem possível alcançar este objetivo de forma robusta, verificável, eficaz e eficiente.
Cadeias de abastecimento diretas e complexas
Enquanto retalhistas alimentares, as nossas cadeias de abastecimento variam em função do tipo de produto, origem das matérias-primas e do número de intervenientes envolvidos. De um modo geral, as cadeias de abastecimento podem ser classificadas como diretas ou complexas.
58 Mais informações sobre posicionamento da AFi podem ser consultadas
aqui
.
Compromisso com o combate à desflorestação distinguido em 2025
Em 2025, atingimos um importante marco na avaliação e reconhecimento independentes das boas práticas de sustentabilidade e de cidadania corporativa. Fomos distinguidos pelo CDP (Disclosure Insight Action) com a classificação máxima (A) na gestão das commodities associadas ao risco de desflorestação (programa Forests), nomeadamente óleo de palma, soja, carne bovina e papel/madeira.
É a primeira vez a nível global que um retalhista alimentar multinacional alcança este nível de distinção, o que atesta a robustez e a consistência dos nossos compromissos e ações nesta matéria.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 350
As cadeias de abastecimento diretas caracterizam-se por uma estrutura relativamente simples e por um menor número de intermediários na cadeia de valor. As matérias-primas são, por norma, adquiridas diretamente a produtores, transformadores ou fornecedores de primeiro nível (Tier 1). Como o fluxo de matérias-primas envolve menos etapas, a rastreabilidade é mais simples e a cadeia de abastecimento pode, com maior facilidade, ser monitorizada até à exploração agrícola ou à unidade de produção.
Em contraste, as cadeias de abastecimento complexas envolvem múltiplos níveis e intermediários, incluindo comerciantes, agregadores, transformadores, importadores, fabricantes e/ou detentores de marcas. Devido ao envolvimento de muitos intervenientes, as cadeias de abastecimento complexas são inerentemente mais estruturadas. A rastreabilidade é mais difícil, especialmente no que respeita a atividades a montante, como a alteração do uso do solo, a colheita ou a produção de rações. A informação sobre a origem das matérias-primas pode tornar-se mais incompleta ou perder-se à medida que os produtos percorrem a cadeia de valor.
No que respeita às nossas cadeias de abastecimento diretas, para cada uma das commodities materiais associadas à desflorestação consideramos os seguintes pressupostos:
•Óleo de palma: produtos que contêm óleo de palma bruto ou refinado e óleo de palmiste como ingrediente.
•Soja: produtos que contêm uma percentagem de soja como ingrediente igual ou superior a 5%. Categorizando os produtos de acordo com a Soy Measurement Ladder do CGF, incluem-se:
o Tier 1: soja e seus derivados adquiridos diretamente (por exemplo, bebidas de soja, molhos de soja, óleo de soja, edamame), cujos produtos contêm mais de 95% de soja;
o Uma parte do Tier 5: soja ou seus derivados que possam estar presentes na cadeia de abastecimento, incluindo lecitina em chocolate, óleo de soja em margarina, bem como subprodutos de soja em cosméticos e produtos de cuidados pessoais em que a soja represente entre 5% e 95% da composição total do produto.
•Madeira: todos os produtos que contêm madeira como ingrediente.
•Carne de bovino: produtos de contêm uma percentagem de carne de bovino igual ou superior a 5%.
Já as cadeias complexas podem ser categorizadas da seguinte forma:
•Óleo de palma: produtos que contêm derivados de óleo de palma ou outras frações como ingrediente.
•Soja: produtos que contêm proteína animal como ingrediente proveniente de animais alimentados com soja e produtos que contêm uma percentagem de soja como ingrediente inferior a 5%. Categorizando os produtos de acordo com a Soy Measurement Ladder do CGF, incluem-se:
o Tier 2: soja utilizada na alimentação de animais como bovinos, suínos, frangos, peixes de aquacultura e outros animais; produtos de carne e peixe frescos;
o Tier 3: soja utilizada na alimentação de galinhas poedeiras e vacas leiteiras, e outros animais produtores de leite, para a produção de ovos e produtos lácteos (por exemplo, iogurtes e batidos), em que mais de 95% do produto seja constituído por ovos ou laticínios;
o Tier 4a: soja utilizada na alimentação de animais cuja carne é incorporada em produtos alimentares transformados (como refeições prontas, salsichas, etc.), em que essa carne ou peixe represente menos de 95% do produto final;
o Tier 4b: soja utilizada na alimentação de animais cujos derivados são incorporados em produtos alimentares (como bolos, smoothies, gelados, etc.) e para os quais os ovos e laticínios representem menos de 95% do produto total;
o Uma parte do Tier 5: soja ou seus derivados que possam estar presentes na cadeia de abastecimento, incluindo lecitina em chocolate, óleo de soja em margarina, bem como subprodutos de soja em cosméticos e produtos de higiene pessoal em que a soja represente menos de 5% da composição total do produto.
•Madeira: embalagens com fibras virgens de papel (primárias, secundárias e terciárias) que utilizamos para acondicionar os produtos vendidos nas nossas lojas.
•Carne de bovino: produtos que contêm uma percentagem de carne de bovino superior a 5%.
Consumo das principais commodities agrícolas com risco de desflorestação

Consumo das principais commodities agrícolas com risco de desflorestação na Marca Própria e perecíveis | Quantidade total (toneladas)
2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Óleo de palma | 92.473 | 77.667 | 19,1%

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 351

Consumo das principais commodities agrícolas com risco de desflorestação na Marca Própria e perecíveis | Quantidade total (toneladas)
2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Soja | 511.370 | 513.486 | -0,4%
Soja (direta) | 7.985 | 21.061 | -62,1%
Soja (indireta)* | 503.385 | 492.425 | 2,2%
Papel e madeira | 234.120 | 212.152 | 10,4%
Papel e madeira (produtos)** | 185.111 | 170.751 | 8,4%
Papel e madeira (embalagens)** | 49.009 | 41.401 | 18,4%
Carne bovina | 40.885 | 40.337 | 1,4%

* Soja em ração utilizada para produção de proteína animal contida nos produtos.
** Apenas fibra virgem; exclui utilização de fibra reciclada.

Cadeias de abastecimento diretas e complexas por commodity | Quantidade total (toneladas)
2025
Óleo de palma | 92.473
Cadeia direta | 81.323
Cadeia complexa | 11.150
Soja | 511.370
Cadeia direta | 5.972
Cadeia complexa | 505.398
Papel e madeira | 234.120
Cadeia direta | 185.111
Cadeia complexa | 49.009
Carne bovina | 40.885
Cadeia direta | 39.347
Cadeia complexa | 1.548

Em função das diferenças estruturais entre cadeias diretas e cadeias complexas, os resultados da implementação de compromissos DCF podem divergir significativamente. Nas cadeias diretas, a proximidade aos fornecedores e a maior visibilidade operacional permitem uma evolução mais rápida e consistente rumo ao DCF, sustentada por níveis mais elevados de rastreabilidade e controlo. Já nas cadeias complexas – como é particularmente evidente no caso da soja, caracterizada por múltiplos intermediários, origens dispersas e menor capacidade de verificação a montante – os resultados tendem a ser mais variáveis e difíceis de consolidar.
Status DCF
No gráfico abaixo são esquematizadas as percentagens DCF por cadeia de valor, tornando‑se evidente as diferenças de exposição ao risco entre cadeias diretas e complexas em cada commodity. Esta leitura permite-nos compreender e priorizar diferentes estratégias de rastreabilidade, verificação e mitigação ajustadas à complexidade específica de cada cadeia de abastecimento.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 352
*Inclui esquema de certificação Mass Balance.
Óleo de palma
O aumento em 19,1% do consumo do óleo de palma nos produtos das nossas Marcas Próprias é explicado pela alteração da composição dos óleos alimentares (mais palma e menos soja), sobretudo na Ara, na qual cerca de 90% do volume total de óleo de palma é utilizado em óleos vegetais de cozinha, um produto particularmente relevante para os consumidores na Colômbia.
Em 2025, 100% do óleo de palma utilizado nas Marcas Próprias e nos perecíveis na Polónia e em Portugal detinha certificação RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil), sendo a grande maioria certificada de acordo com o modelo “Mass Balance” e “Segregated”59.
Embora a Colômbia seja um dos maiores produtores mundiais de óleo de palma, a proporção da produção deste ingrediente que é certificada pela RSPO continua a ser reduzida. Esta limitação, combinada com o nosso compromisso de, sempre que possível, incentivar as compras locais nos países em que operamos, cria um contexto particularmente desafiante para aumentarmos a certificação RSPO do óleo de palma produzido na Colômbia e que incorporamos nos nossos produtos. Para responder a este desafio, desde 2021 que a Ara faz parte do Acuerdo de Voluntades para la Deforestación Cero en la Cadena de Aceite de Palma en Colombia, uma iniciativa governamental que procura assegurar que o óleo de palma utilizado no país não contribui para a desflorestação. O acordo reúne diversas organizações da sociedade civil – como a RSPO, a Proforest, a Tropical Forest Alliance e a WWF – e promove ações coletivas que passam pela melhoria da rastreabilidade até ao nível da exploração agrícola, garantindo que a produção local não está associada a conversão de ecossistemas. O Acuerdo de Voluntades visa também assegurar que o óleo de palma importado pela Colômbia possui uma certificação de sustentabilidade, como a RSPO. Este enquadramento tem permitido fortalecer gradualmente os mecanismos de monitorização e verificação da desflorestação associada a este ingrediente na Colômbia.
Em 2025, 90% (mais 15 p.p. do que em 2024) do óleo de palma utilizado nos produtos de Marca Própria e perecíveis da Ara teve origem na Colômbia, do qual cerca de 41% tinha certificação RSPO (menos 25 p.p. do que em 2024). Em 2025, conseguimos rastrear a origem de 94% (menos 1 p.p. do que em 2024) do óleo de palma da Colômbia utilizado em produtos de Marca Própria e perecíveis até à zona da exploração agrícola onde foi produzido. Com base nesta informação, confirmámos que o óleo de palma provinha dos Departamentos de Norte de Santander, Santander, Bolívar, Cesar, Magdalena, Meta e Casanare, localizados nas quatro áreas produtoras do país (Zona Central, Zona Oriental, Zona Sudoeste e Zona
59 Informação sobre estes sistemas de certificação está disponível no website da RSPO.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 353
Norte) e de 18 fábricas de processamento a operar na Colômbia. No entanto, apenas 0,75%60 da desflorestação identificada pelas entidades públicas colombianas estava associada ao óleo de palma. A combinação dos níveis de rastreabilidade, da crescente certificação RSPO e do baixo índice de desflorestação associado ao óleo de palma na Colômbia valida a nossa estratégia DCF para esta commodity neste país.
Relativamente ao consumo de óleo de palma utilizado nos produtos de Marca Própria e perecíveis da Ara que não teve origem na Colômbia, iremos continuar a trabalhar em conjunto com os fornecedores para aumentar os níveis de certificação RSPO do óleo de palma importado, com o compromisso de assegurar que não está associado à desflorestação ou à conversão de ecossistemas de AVC.
Assumindo que:
•para os países considerados como tendo risco de desflorestação e conversão, os esquemas de certificações físicas até ao nível “Segregated” são consideradas DCF;
•6% do nosso consumo com origem Colômbia possui eventual risco de desflorestação (assumimos uma abordagem conservadora, dado não ter sido possível mapear 100% do consumo até ao nível da exploração agrícola);
•aplicámos a desflorestação associada ao óleo de palma (0,75%) identificada pelos organismos públicos colombianos a 94% do nosso consumo (a parte que foi possível rastrear até à área da exploração agrícola onde foi produzido).
Podemos presumir que 68% (62.885 toneladas) do nosso consumo total de óleo de palma em 2025 estava livre de desflorestação e conversão de ecossistemas de AVC – 6% (4.067 toneladas) provenientes de esquemas de certificação física DCF e 94% (58.817 toneladas) controlados através de rastreabilidade e verificação DCF.
Ao desagregarmos o nosso consumo total – 81.323 toneladas em abastecimento direto e 11.150 toneladas em abastecimento complexo –, verificamos que:
•nas cadeias diretas, 73% do volume (58.963 toneladas) cumpre os critérios DCF;
•nas cadeias de abastecimento complexas, 35% (3.921 toneladas) estão alinhados com os nossos pressupostos DCF.
No caso das cadeias de abastecimento diretas, o facto de 73% do volume cumprir critérios DCF reflete, em grande medida, a utilização maioritária do óleo de palma como ingrediente direto em óleos alimentares na Ara.
Já nas cadeias de abastecimento complexas, os volumes considerados DCF são sobretudo condicionados pela maior fragmentação da cadeia de valor e consequentes limitações de rastreabilidade a montante, bem como pela dificuldade em assegurar a disponibilidade de óleo de palma certificado RSPO em modelo segregado para derivados, amplamente utilizados como ingredientes em produtos transformados.
No entanto, se considerarmos os volumes de óleo de palma com certificação RSPO até ao nível “Mass Balance”, verifica-se que 80.842 toneladas (cerca de 87% do nosso consumo total em 2025) estariam livres de desflorestação e conversão de ecossistemas de Alto Valor de Conservação.
A inclusão do modelo de certificação “Mass Balance” no cálculo DCF, é uma medida que valoriza o investimento e o empenho dos nossos fornecedores de Marcas Próprias e perecíveis, uma vez que exige deles um conjunto adicional de esforços, tanto financeiros como operacionais. Estes esforços refletem os seus compromissos para reduzir o risco de desflorestação e conversão, bem como o respeito pelos direitos
60 Dados revelados na análise do nível de desflorestação associada à produção de óleo de palma, realizada em 2023 pelo IDEAM - Instituto de Hidrologia Meterorología y Estudios Ambientales e pelo Ministério do Ambiente Colombiano.
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Declaração de Sustentabilidade 354
humanos e pela preservação da biodiversidade, associados à cadeia de abastecimento do óleo de palma. Ao reconhecer estes contributos, reforçamos também a progressão para práticas de produção mais responsáveis e alinhadas com padrões de sustentabilidade internacionalmente reconhecidos.
Soja
Devido ao seu volume global de produção e utilização, a soja assume um papel central entre as commodities agrícolas. No contexto dos produtos das nossas Marcas Próprias e perecíveis, a soja surge em duas vertentes distintas: é utilizada como ingrediente direto em produtos alimentares (como bebidas, óleos e outros derivados de soja) e está presente de forma indireta (é um elemento fundamental das rações para alimentar animais responsáveis pela produção de ovos, leite, queijo, carne e pescado de aquacultura).
Em 2025, apenas 2% do consumo total correspondeu a soja utilizada como ingrediente (soja direta – Tier 1 e Tier 5 61), nomeadamente em óleos ou bebidas vegetais. A diminuição em 2 p.p. do consumo de soja direta resultou de reformulações na composição dos óleos alimentares vegetais contendo soja nos produtos de Marca Própria na Ara.
No que concerne à soja indireta, representa cerca de 98% do consumo total de soja associado aos nossos produtos de Marca Própria e perecíveis (Tiers 2 a 4b 41). A grande maioria da soja presente na nossa cadeia de abastecimento (91%) está associada aos perecíveis especializados nas categorias de carne e pescado de aquacultura (Tier 2 41) e a perecíveis não-especializados, como os ovos ou os laticínios (Tier 3 41). Os restantes 7% estão associados a alimentos processados que contêm na sua composição produtos oriundos de animais alimentados com soja, como refeições prontas e salsichas.
Cerca de 65% da soja estava associada à alimentação de aves (mais 4 p.p. que em 2024), 13% à alimentação de suínos (menos 5 p.p. face a 2024) e 10% à produção de ovos (aproximadamente igual ao peso em 2024).
A nossa estratégia para a soja assenta em duas linhas de atuação complementares. A primeira, é o reforço dos mecanismos de rastreabilidade até ao nível da produção agrícola, o que reduz a incerteza associada à origem e aumenta a transparência da cadeia de valor. A segunda, e sempre que a soja seja proveniente de países com maior risco de desflorestação – como Argentina, Brasil e Paraguai –, trabalharmos em conjunto com os nossos fornecedores para que o abastecimento seja assente em práticas sustentáveis.
Em 2025, conseguimos reduzir a soja de origem desconhecida para 3% do total (menos 2 p.p. do que em 2024), o que quer dizer que reforçámos a rastreabilidade de 97% da soja pelo menos até ao país de produção. Este progresso reflete o compromisso e o esforço conjunto dos nossos fornecedores em aumentar a rastreabilidade das suas próprias cadeias de abastecimento. Este trabalho com os nossos
61 São contabilizados os cinco tiers de quantificação de soja na cadeia de valor, de acordo com a metodologia “Calculation guidelines for the measurement of embedded soy usage in consumer goods businesses” do The Consumer Goods Forum.
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Declaração de Sustentabilidade 355
fornecedores será continuado em 2026, com foco especial na carne de aves, de porco e nos ovos, devido à sua relevância destes produtos na nossa cadeia de abastecimento.
Cerca de 72% (mais 8 p.p. do que em 2024) da soja utilizada nos produtos de Marca Própria e perecíveis, principalmente no que diz respeito à soja indireta, foi proveniente de países com risco de desflorestação 62. Dessa percentagem, 16% (menos 1 p.p. do que em 2024) tinha certificação de sustentabilidade 63, como RTRS e ProTerra.
O mapeamento da soja indireta continua a ser um desafio para os retalhistas alimentares, principalmente ao nível da identificação da parcela de produção. Sendo a soja frequentemente incorporada nas rações utilizadas em fases muito anteriores das cadeias de produção animal, os nossos fornecedores diretos não compram soja, mas sim produtos de origem animal cuja cadeia de valor integra este fluxo de forma distante e pouco visível. Esta complexidade reforça a necessidade de abordagens colaborativas para identificar a origem dos ingredientes das rações e aumentar a transparência no sector.
Presumimos que, em 2025, 32% (menos 12 p.p. do que em 2024) do nosso consumo total de soja não esteve associado à desflorestação ou a conversão de ecossistemas de Alto Valor de Conservação. Este valor (equivalente a 164.185 toneladas) resulta da combinação de 25% de origens de risco negligenciável e 8% abrangidos por esquemas de certificação física (até ao nível de Mass Balance). Os resultados refletem o padrão global da cadeia de valor da soja – principalmente da que é utilizada para a produção de ração animal –, que tem origem sobretudo em países da América do Sul e apresenta uma disponibilidade limitada de matéria-prima certificada.
Analisando a cadeia de abastecimento da soja direta, 4.880 toneladas foram consideradas DCF (82% do total), devido ao seu enquadramento em regiões de risco negligenciável. Já no fluxo da cadeia complexa, 159.305 toneladas (32%) atingiram o estatuto DCF, refletindo a complexidade acrescida associada aos produtos de origem animal. Este valor resulta da combinação de 24% provenientes de origens de risco negligenciável e 8% abrangidos por esquemas de certificação física (até ao nível de Mass Balance).
Para a soja proveniente de países com risco acrescido, os créditos RTRS adquiridos pelos nossos fornecedores representaram mais de 5% do consumo (20.253 toneladas). Em 2026, em colaboração com os nossos fornecedores de Marca Própria e perecíveis, iremos procurar converter parte destes créditos em esquemas de certificação física, com o objetivo de aumentar progressivamente a proporção de soja classificada como livre de desflorestação e de conversão de ecossistemas.
Papel e madeira
Em 2025, o consumo de fibras virgens de papel e madeira nos nossos produtos e embalagens de Marca Própria e perecíveis aumentou 10% face a 2024, o que se explica por duas razões: a tendência global de substituir embalagens de plástico por alternativas em papel e a crescente procura por fibras recicladas de papel e madeira, o que reduz a sua disponibilidade no mercado.
Para diminuir o risco de desflorestação associado aos nossos produtos e embalagens de Marca Própria e perecíveis, implementamos uma estratégia assente em três eixos:
•incorporação progressiva de fibras recicladas;
•monitorização da origem das fibras virgens pelo menos até ao nível nacional;
•utilização de fibras virgens com certificação de sustentabilidade FSC, ou PEFC.
62 De acordo com a FPCoA, a lista de países considerados como tendo risco não negligenciável de desflorestação associado à produção agrícola de soja são a Argentina, o Brasil e o Paraguai.
63 De acordo com a FPCoA, a lista de recomendação de esquemas de certificação DCF e Padrões de Sustentabilidade Voluntária (VSS). Informações mais detalhadas disponíveis aqui:
Soy DCF Methodology
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Declaração de Sustentabilidade 356
Neste contexto, os nossos dois principais objetivos são:
•até ao final de 2026, garantir que 95% das fibras virgens utilizadas nos nossos produtos e 80% das fibras virgens utilizadas nas nossas embalagens têm uma certificação de sustentabilidade como FSC ou PEFC;
•garantir que, até ao final de 2030, 100% das fibras virgens utilizadas nos nossos produtos e embalagens têm uma certificação de sustentabilidade como FSC, ou PEFC.
A utilização de fibras de papel e de madeira em produtos e embalagens de Marca Própria e perecíveis nos três principais países onde operamos (Polónia, Portugal e Colômbia) é avaliada anualmente. Assim, calculámos o consumo DCF destas fibras assumindo que:
•os países identificados pela FPCoA como sendo livres de desflorestação e conversão são considerados como de risco negligenciável;
•nos países identificados como tendo um elevado risco de fontes controversas, os esquemas de certificações de sustentabilidade FSC ou PEFC são considerados DCF.
Em relação às fibras virgens, cerca de 92% (mais 2 p.p. do que em 2024) detinham certificação de sustentabilidade (FSC, PEFC ou SFI), em linha com o nosso objetivo de assegurar 100% de certificação para produtos e embalagens de Marca Própria até 2030.
Ainda em 2025, conseguimos rastrear a origem, pelo menos até ao nível do país, de cerca de 95% (mais 5 p.p. do que em 2024) das fibras virgens utilizadas. Este exercício permitiu verificar que cerca de 11% (menos 5 p.p. do quem 2024) do nosso consumo de fibras virgens de papel e madeira têm origem em países com risco de desflorestação não negligenciável ou desconhecida. Procurámos mitigar este risco através da incorporação de matéria-prima com certificação FSC®, PEFC ou SFI, que representou 76% do total das fibras virgens utilizadas que tiveram origem em países com risco de desflorestação não negligenciável ou desconhecida.
Com base nesta informação, podemos presumir que 95% (222.578 toneladas) do total de fibras virgens de papel e madeira utilizadas em produtos e embalagens de Marca Própria e perecíveis são livres de desflorestação e conversão de ecossistemas de AVC.
Produtos de papel e madeira
No caso das fibras virgens de papel e madeira presentes em produtos de Marca Própria (185.111 toneladas), verificou-se um aumento de 8% do consumo face ao registado em 2024, devido ao lançamento de novos produtos e ao crescimento das vendas, em particular na Biedronka e na Ara.
Cerca de 94% das nossas fibras virgens utilizadas em produtos de Marca Própria tinham certificação FSC ou PEFC. Conseguimos rastrear a totalidade das fibras virgens até ao nível do país de origem, o que nos permitiu identificar que cerca de 7% das fibras provêm de países com risco de desflorestação não negligenciável 64. No entanto, dessa percentagem, 81% provêm de florestas geridas de forma responsável, uma vez que apresentam certificação FSC, ou PEFC.
Através desta análise verificamos que 96% (177.539 toneladas) do total de fibras virgens de papel e madeira utilizadas em produtos são livres de desflorestação e conversão de ecossistemas de AVC. Destes, 97% (172.612 toneladas) são provenientes de países com risco negligenciável de desflorestação e conversão, e 3% (4.927 toneladas) possuem uma certificação física considerada DCF.
64 Os países considerados como tendo risco de desflorestação não negligenciável associado à produção agrícola de papel e madeira correspondem aos definidos nas
guidelines do CGF
(Argentina, Indonésia, Malásia, EUA e Vietname).
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Declaração de Sustentabilidade 357
Embalagens de papel e madeira
No caso do papel e madeira utilizados em embalagens, cerca de 79% (menos 1 p.p. que em 2024) das fibras são recicladas. Nos restantes 21%, que correspondem a fibras virgens (49.009 toneladas), identificámos que cerca de 83% (menos 7 p.p. que em 2024) das fibras virgens utilizadas nas nossas embalagens possuíam uma certificação FSC® ou PEFC. Adicionalmente, verificámos que os restantes 27% (menos 31 p.p. do que em 2024), são provenientes de países com risco de desflorestação não negligenciável ou desconhecida. Destas matérias-primas virgens com origem de risco ou desconhecida, 71% têm certificação FSC®, PEFC ou SFI.
Assumindo os pressupostos previamente mencionados, podemos presumir que 45.040 toneladas (92%) cumprem o critério DCF, das quais 35.852 toneladas (80%) são provenientes de países com risco negligenciável de desflorestação e conversão e as restantes 9.187 toneladas (20%) possuem uma certificação física considerada DCF.
Enquanto retalhista alimentar, consideramos esta cadeia de abastecimento particularmente complexa, dado que não adquirimos diretamente as matérias‑primas utilizadas na produção de embalagens. Ainda assim, o resultado DCF evidencia os esforços feitos em conjunto com os nossos fornecedores para garantir uma cada vez maior rastreabilidade desta matéria-prima.
Carne bovina
Em 2025, o nosso consumo total de carne bovina nos produtos de Marcas Próprias e perecíveis foi de 40.895 toneladas. Tal como tinha acontecido no ano anterior, conseguimos rastrear toda a carne bovina pelo menos até ao país de origem, o que permitiu aferir que cerca de 4% do nosso consumo foi proveniente de países onde o risco de desflorestação associado à produção de carne bovina é não negligenciável 65.
Sabendo que os países de risco negligenciável são considerados como livres de desflorestação e conversão de ecossistemas de AVC, podemos presumir que 96% (39.105 toneladas) do nosso consumo de carne bovina é DCF.
Se considerarmos o nosso consumo total em abastecimento direto (39.347 toneladas) e complexo (1.548 toneladas), podemos verificar que:
•nas cadeias de abastecimento diretas, 95% (37.566 toneladas) cumpre os critérios DCF;
•nas cadeias de abastecimento complexas, 99% (1.539 toneladas) dos volumes estão alinhados com os nossos pressupostos DCF.
65 Os países considerados como tendo risco de desflorestação não negligenciável associados à produção de carne bovina correspondem aos definidos nas
guidelines do CGF
.
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Declaração de Sustentabilidade 358
Cacau e café
À medida que aprofundamos a compreensão dos nossos impactos e dependências em relação às quatro commodities mais materiais para o Grupo, temos vindo a alargar essa análise a outros ingredientes que, embora menos materiais, são relevantes no combate à desflorestação – como o cacau e o café. Seguindo iniciativas de referência, como os SBTi FLAG e o CDP, passamos a integrar neste reporte, os nossos progressos referentes a estas duas matérias-primas.
Em 2025, foi possível assegurar a rastreabilidade de 80% (7.874 toneladas) do cacau incorporado nos produtos de Marcas Próprias e perecíveis até ao nível do país de origem. Costa do Marfim, Gana, Camarões, Colômbia, Nigéria e Equador foram as origens mais representativas, em linha com a estrutura da produção global deste ingrediente. Cerca de 14% do nosso consumo de cacau era certificado Rainforest Alliance, garantindo uma produção mais sustentável e contribuindo para a proteção das pessoas, das florestas e da biodiversidade. Importa salientar que, enquanto retalhista alimentar, a rastreabilidade desta cadeia de abastecimento apresenta desafios complexos, dado que o cacau é maioritariamente utilizado como ingrediente em produtos transformados, implicando múltiplos níveis intermédios na cadeia de abastecimento.
No caso do café, 98% (9.353 toneladas) do volume presente em produtos de Marcas Próprias e perecíveis foi igualmente rastreado até ao nível do país de origem. As origens mais representativas foram Vietname, Brasil, Equador, Colômbia e Indonésia. Em conjunto, estes países representam mais de 90% dos volumes rastreados de café.
Estamos comprometidos em reforçar o reporte do cacau e do café e, progressivamente, integrar os mesmos requisitos de combate à desflorestação já aplicados às quatro commodities prioritárias (óleo de palma, soja, papel/madeira e carne bovina).
Paisagens sustentáveis no Mato Grosso (Brasil)
Com o objetivo de apoiar a preservação e a regeneração de ecossistemas, em 2025, demos continuidade aos nossos investimentos em iniciativas multi-stakeholder, alinhados com os dez princípios estabelecidos pela FPCoA. Uma das iniciativas mais relevantes é o projeto no Mato Grosso, o estado brasileiro com maior produção agrícola, no qual participamos em colaboração com o Instituto de Pesquisa Ambiental da Amazónia (IPAM), a Nestlé e a Sainsbury’s.
Esta iniciativa visa criar as condições e implementar processos de governação capazes de transformar as paisagens de produção de soja e pecuária, assegurando a conservação e restauração de florestas e ecossistemas, a proteção dos direitos humanos dos povos indígenas e comunidades tradicionais locais, e a melhoria da produção e dos meios de subsistência dos pequenos agricultores.
Em 2025, o projeto registou progressos significativos em vários domínios. No pilar da produção, seis propriedades (abrangendo 18.000 ha) foram acompanhadas na preparação para a obtenção da certificação RTRS e três propriedades (14.000 ha) aderiram ao programa de agricultura regenerativa Reg.IA iniciando a monitorização de carbono, solo e produtividade. Na pecuária, avançaram as ações para assegurar a rastreabilidade individual de 2.000 animais, a certificação em bem‑estar animal e a elaboração de planos de recuperação de pastagens.
Na dimensão da conservação, foram mapeadas 20 famílias com potencial para integrar o programa CONSERV Smallholders, e concluído o levantamento de cerca de 400 atores relevantes para estruturar programas de Pagamento por Serviços Ambientais (PES) nos municípios envolvidos. Foram ainda preparados e submetidos 26 registos do Cadastro Ambiental Rural (CAR) e revistos outros 21, reforçando a regularização ambiental de pequenos produtores.
A restauração ecológica avançou com a implementação de 25 hectares de sistemas agroflorestais (SAFs) em Tangará da Serra, beneficiando 25 novas famílias com assistência técnica, matérias-primas e distribuição de mudas certificadas. A cadeia regional de produção de mudas foi fortalecida com o apoio a três viveiros: construção do novo viveiro municipal de Sapezal, reestruturação do viveiro da EMPAER em Tangará da Serra e regularização do Viveiro Mendes, em Acorizal.
No âmbito da inclusão, foi iniciado o diagnóstico fundiário dos territórios e mapeados 92 coletivos de agricultura familiar e comunidades indígenas (associações, cooperativas e sindicatos), criando bases para ações futuras de fortalecimento socioeconómico e organizacional.
O progresso alcançado até ao momento realça o sucesso das estratégias colaborativas de governação participativa, com a inovação técnica e o envolvimento da comunidade.
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Declaração de Sustentabilidade 359
Estratégia de Pescado Sustentável
[ESRS 2 MDR-A; ESRS 2 MDR-M; ESRS E3-2; E3-3; ESRS E4-3]
[GRI 101-2; GRI 101-4; GRI 101-6]
A preservação dos ecossistemas marinhos é fundamental para assegurar a sustentabilidade da atividade piscatória. Por isso, garantimos que o pescado que vendemos nas nossas lojas – seja fresco, congelado ou usado como ingrediente nos nossos produtos de Marca Própria – não contribui para a sobre-exploração, diminuição ou extinção de espécies aquáticas.
Em 2025, identificámos mais de 230 espécies de pescado no nosso sortido, reforçando a estratégia de diversificação da oferta como forma de mitigar a pressão exercida sobre as espécies mais consumidas. À semelhança do ano anterior, a parcela de pescado de origem selvagem manteve-se nos 62% do consumo total em peso, enquanto o pescado proveniente de aquacultura representou 38%. A consolidação dos investimentos realizados pela JMA na produção de pescado de aquacultura, e a sua consequente comercialização pelas nossas Companhias de retalho alimentar, contribuem para reduzir a pressão sobre os stocks de origem selvagem, especialmente em espécies de elevada procura, como salmão, dourada, robalo, camarão e truta.
Avaliação de impactos e ações de mitigação
Em linha com o compromisso de monitorizar anualmente o estado de conservação das espécies de pescado selvagem que comercializamos, voltámos a realizar uma avaliação com base nos dados da IUCN (União Internacional para a Conservação da Natureza e dos Recursos Naturais 66), que categoriza os diferentes níveis de ameaça da seguinte forma: Criticamente em Perigo (risco máximo), Em Perigo (risco intermédio) e Vulnerável (menor nível de risco). As classificações Não Avaliada, Dados Insuficientes, Menor Preocupação ou Quase Ameaçada não foram consideradas categorias de ameaça.
Em 2025, 30% (menos 4 p.p. que em 2024) do pescado selvagem das nossas Marcas Próprias e produtos perecíveis foi classificado na categoria Vulnerável, o menor grau de risco dentro das categorias ameaçadas. Metade das compras de pescado selvagem não apresentou risco de conservação, uma vez que se enquadra nas categorias Menor Preocupação e Quase Ameaçada. Observou-se igualmente um aumento das compras de espécies com Dados Insuficientes (mais 2 p.p. do que em 2024) e classificadas como Não Avaliadas pela IUCN (mais 2 p.p. do que em 2024), das quais se destacam a amêijoa-asiática (Meretrix lyrata), o escamudo (Gadus chalcogrammus e Pollachius virens), a pescada (Merluccius hubbsi, Merluccius paradoxus e Merluccius australis) e o bacalhau-do-pacífico (Gadus macrocephalus e Theragra chalcogramma). Não foram registadas compras de pescado selvagem incluídas nas categorias Criticamente em Perigo ou Em Perigo.
66 Para esta avaliação são utilizados os dados de 2024 da Lista Vermelha de Espécies Ameaçadas da IUCN provenientes da
Ferramenta
Integrada de Avaliação da Biodiversidade
(IBAT). Esta é fornecida pela BirdLife International, Conservation International, IUCN e UNEP-WCMC.
Para efeitos desta análise não é considerado o nível Extinto no Estado Selvagem, uma vez que o universo analisado é pescado no estado selvagem.
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Declaração de Sustentabilidade 360
Para cada um dos três níveis de risco (alto, médio e baixo), definimos ações concretas para mitigar os impactes negativos da nossa atividade sobre os ecossistemas marinhos. A tabela seguinte mostra o grau de cumprimento dos compromissos que assumimos, com base na classificação da IUCN 67.

Compromissos em relação ao risco de conservação – grau de cumprimento
Classificação de risco IUCN | Compromisso | Status | Cumprimento em 2025
Criticamente em Perigo Risco alto | Proibimos a compra e venda das espécies sem licenças extraordinárias que o permitam, ou para as quais não é assegurada aquacultura para todo o ciclo de vida. | A enguia-europeia (Anguilla anguilla)* não é comercializada nas nossas lojas desde 2016, uma decisão tomada após a realização da primeira avaliação ao nível do Grupo. Na revisão efetuada em 2022, foram identificadas mais duas espécies comerciais com este nível de risco: esturjão (Acipenser baerii) e perna-de-moça (Galeorhinus galeus). Em 2025, apenas a espécie Acipenser baerii foi comercializada, tendo sido garantida a origem de aquacultura para todo o ciclo de vida, em cumprimento com o nosso compromisso. | 100%
Em Perigo Risco médio | Proibimos a comercialização das espécies sempre que não sejam 100% provenientes de aquacultura e/ou de stocks geridos de forma sustentável e/ou que não apresentem certificado de sustentabilidade (ex., MSC ou ASC). | Identificámos sete espécies, às quais aplicamos a linha de ação definida: tubarão-anequim (Isurusoxyrinchus); peixe-gato (Pangasianodon hypophthalmus); cação-liso (Mustelus mustelus); pescada-negra (Merluccius senegalensis); raia-curva (Raja undulata), raia-de-são-pedro (Raja circularis) e solha-americana (Hippoglossoides platessoides). Em 2025, apenas a espécie peixe-gato (Pangasianodon hypophthalmus) foi comercializada, 100% proveniente de aquacultura. | 100%
Vulnerável Risco baixo | Limitamos as ações promocionais sempre que as espécies não sejam provenientes de aquacultura e/ou de stocks geridos de forma sustentável e/ou que não apresentem certificado de sustentabilidade (ex.: MSC ou ASC). | Na avaliação de 2025, identificámos 20 espécies às quais aplicámos esta linha de ação, ou seja, limitámos as atividades promocionais com espécies classificadas com o nível Vulnerável. | 100%

* Apesar de a enguia-europeia ser proveniente de aquacultura, estes sistemas de produção dependem da recolha de “juvenis” (enguias-de-vidro) dos meios naturais, continuando a exercer pressão sobre as populações selvagens.
67 Mais informação em
www.iucn.org
.
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Declaração de Sustentabilidade 361
Sustentabilidade dos stocks selvagens e preservação da biodiversidade
A análise dos métodos e artes de pesca do pescado que comercializamos nas nossas Marcas Próprias e perecíveis permitiu avaliar o respetivo potencial impacto ambiental nos ecossistemas marinhos, com base nas classificações de impacto de pesca e aquacultura fornecidas pelo ENCORE (Exploring Natural Capital Opportunities, Risks and Exposure)68. A partir dsta avaliação concluimos que mais de metade (68%) do pescado proveio de aquacultura ou foi capturado através de uma arte de pesca com impacto considerado baixo ou médio. As artes de pesca classificadas com impacto alto nos habitats marinhos totalizam 32% do pescado comercializado pelo Grupo.
Estes resultados refletem a estrutura atual da cadeia de abastecimento do sector do pescado, pelo que incentivamos a monitorização contínua dos riscos e a procura por alternativas de aquacultura que permitam aliviar a pressão exercida nos stocks selvagens.
A diversidade da oferta de espécies que comercializamos é igualmente evidente quando identificamos a origem do pescado por área FAO 69. Em 2025, mais de 70% do pescado selvagem teve origem na FAO 27-Atlântico Nordeste 70. Outras zonas de captura importantes incluem a FAO 87-Pacífico Sudeste (9%), a FAO 41-Atlântico Sudoeste (6%), a FAO 34-Atlântico Centro-Oriental (5%), a FAO 61- Pacífico Noroeste (4%) e a FAO 51-Oceano Índico Ocidental (3%) e a FAO 47-Atlântico Sudeste (3%). A preponderância destas zonas de captura resulta da importância no nosso sortido de espécies como o bacalhau-do-atlântico (Gadus morhua), a arinca (Clupea harengus), a cavala (Scomber scombrus), o atum-bonito (Katsuwonus pelamis), a sardinha (Sardina pilchardus), o atum-albacora (Thunnus albacares), a amêijoa-asiática (Meretrix lyrata) e o carapau (Trachurus trachurus).
A rastreabilidade até ao nível das zonas de captura – para o top 80% do pescado que comercializamos - permitiu ainda confirmar que mais de metade (52%) do pescado selvagem comercializado nas nossas Marcas Próprias e perecíveis com origem nestas regiões não apresenta risco de conservação (Menor Preocupação e Quase Ameaçada) e que 28% desse pescado estava classificado com o nível de risco mais baixo (Vulnerável). Cerca de 20% das espécies de pescado selvagem comercializadas estavam classificadas com as categorias “Dados Insuficientes” ou “Não Avaliadas”.
68 O
ENCORE
é uma ferramenta que ajuda a relacionar atividades económicas com as suas dependências e impactos sobre o capital natural.
Utiliza classificações setoriais baseadas em códigos ISIC para identificar pressões ambientais materiais.
69 Em 2025, rastreámos até à área FAO mais de 80% do pescado selvagem que comercializamos nas nossas Marcas Próprias e perecíveis.
70 Inclui o mar de Barents (FAO 27.1), mar da Noruega, Spitzbergen e ilha do Urso (FAO 27.2), mar do Norte (FAO 27.4), Islândia e ilhas Faroé (FAO 27.5) e águas portuguesas (FAO 27.9).
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Declaração de Sustentabilidade 362
Em relação ao estado de sustentabilidade dos stocks, verificou-se que nas duas subáreas mais representativas da FAO 27, a proporção de pescado selvagem classificado com risco Vulnerável foi de 39% no mar da Noruega, Spitzbergen e ilha do Urso (FAO 27.2), e de 99% no mar de Barents (FAO 27.1).
O bacalhau-do-atlântico (Gadus morhua), representa um peso significativo no nosso sortido de pescado. A pressão de pesca sobre as populações de bacalhau desta região está atualmente acima do nível recomendado e com declínio dos níveis de biomassa 71. Esta espécie tem sido objeto de monitorização e gestão rigorosas para assegurar a sustentabilidade da pesca. Também por este motivo, e sendo o bacalhau um produto estratégico no nosso portefólio, a JMA fez, em 2025, um investimento financeiro numa empresa especializada na produção de bacalhau em aquacultura, contribuindo assim para a diminuição da pressão nos stocks selvagens.
Relativamente às espécies que comercializamos com origem no Pacífico Sudeste (FAO 87), apenas uma pequena porção (3%) apresentava o nível de risco Vulnerável. Nesta região, o atum-patudo (Thunnus obesus) foi a espécie mais representativa. Os níveis de biomassa desta espécie têm vindo a aumentar na região devido às medidas de conservação, pelo que não se encontra em sobre-exploração 72 ou sobrepesca 7374.
Nas capturas efetuadas em águas portuguesas (FAO 27.9), cerca de 30% das espécies comercializadas estavam classificadas com o nível de risco Vulnerável, devido à relevância do carapau (Trachurus trachurus) no nosso sortido. Nesta região, as unidades populacionais de carapau apresentam níveis de biomassa superiores ao ponto de referência limite, mantendo uma capacidade reprodutiva estável 75.
Em contraste, na região Atlântico Sudoeste (FAO 41), aproximadamente 4% das espécies encontram-se classificadas como Vulneráveis, destacando-se o atum-patudo (Thunnus obesus) como a unidade populacional com maior representatividade nesta categoria. De acordo com os referenciais biológicos
71 ICES. 2025. Cod (Gadus morhua) in subareas 1 and 2 north of 67°N (Norwegian Sea and Barents Sea), northern Norwegian coastal cod. In Report of the ICES Advisory Committee, 2025. ICES Advice 2025, cod.27.1-2coastN. Disponível em:
ICES Report
72 Um stock é considerado em sobreexploração quando a abundância da população está demasiado baixa, normalmente abaixo de um ponto de referência biológico estabelecido. Mais informações disponíveis em:
ICCAT Glossary
73 Um stock em sobrepesca refere-se à situação em que a mortalidade por pesca é muito alta – ou seja, os peixes são capturados mais depressa do que a população consegue repor a sua biomassa através da reprodução natural. Mais informações disponíveis em:
ICCAT Glossary
74 IATTC. 2024. Stock Assessment Report for Bigeye Tuna (Thunnus obesus) in the Eastern Pacific Ocean. Inter-American Tropical
Tuna Commission. Disponível em:
IATTC Report
.
75 ICES. 2025. Horse mackerel (Trachurus trachurus) in Division 9.a (Atlantic Iberian waters). In Report of the ICES Advisory
Committee, 2054. ICES Advice 2025, hom.27.9a. Disponível em:
ICES Report
.
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Declaração de Sustentabilidade 363
utilizados para a avaliação do stock, o atum-patudo do Atlântico apresenta-se em situação de sobre-exploração, embora não em sobrepesca.
No que concerne às espécies que comercializamos com origem no Atlântico Centro-Oriental (FAO 34), apenas 13% apresentavam o nível de risco Vulnerável, com destaque para o atum-patudo (Thunnus obesus), a espécie mais representativa (99%). O stock desta espécie no Atlântico Centro-Oriental está atualmente em sobre-exploração, mas não em sobrepesca.
Importa igualmente destacar a região do Pacífico Noroeste (FAO 61), cuja composição é maioritariamente constituída por espécies não avaliadas pela IUCN, entre as quais se inclui a amêijoa‑asiática (Meretrix lyrata), representando cerca de 99% do pescado proveniente desta região.
Na FAO 27.4 (Mar do Norte), praticamente todo o pescado comercializado apresentava a classificação de Menor Preocupação (95%). Dentro do nível de risco Vulnerável (1%) o bacalhau foi a espécie mais representativa, encontrando‑se em sobrepesca e com biomassa abaixo dos limiares de segurança 76,.
Já na região da Islândia e Ilhas Faroé (FAO 27.5), cerca de 32% das espécies comercializadas estão classificados com o nível de risco Vulnerável, devido à proeminência do bacalhau-do-atlântico (Gadus morhua), que representa a quase totalidade do pescado selvagem com esta origem. A análise do estado de conservação do bacalhau‑do‑atlântico nesta região varia significativamente entre as duas unidades populacionais da área 27.5, ainda que ambas apresentem sinais de pressão pesqueira relevante. Na subdivisão (5.b.1)77, a pressão de pesca do stock está acima do nível considerado sustentável e a quantidade de biomassa do stock continua abaixo do que seria desejável, apesar de não estar em colapso. Na subdivisão (5.b.2)78, não existem dados suficientes para avaliar a sobrepesca, mas o nível de biomassa está acima do mínimo aceitável.
Em contraste, na região Oceano Índico Ocidental (FAO 51), apenas 9% das espécies encontram-se classificadas como Vulneráveis, destacando-se o atum-patudo (Thunnus obesus) como a unidade populacional com maior representatividade nesta categoria. O stock de atum-patudo desta região não está atualmente em sobre-exploração ou em sobrepesca 79.
No Atlântico Sudeste (FAO 47) somente 4% do pescado apresentava o nível de risco Vulnerável. O atum-patudo (Thunnus obesus) representa a totalidade desta categoria. Este stock não está atualmente em sobre-exploração ou em sobrepesca.
Rastreabilidade do atum
No que concerne à avaliação do risco de conservação das espécies de pescado, o atum, em particular o atum‑patudo do Atlântico (Thunnus obesus), surge entre as espécies mais relevantes, principalmente devido à sobrepesca e à pressão exercida sobre os stocks disponíveis. As cadeias de abastecimento enfrentam ainda desafios associados à pesca ilegal, não declarada e não regulamentada (IUU), à utilização de métodos de pesca com potenciais impactos nos ecossistemas – como o bycatch 80 – e à dependência de dispositivos de agregação de peixe (FADs 81), que aumentam a probabilidade de capturas de juvenis e de outras espécies capturadas involuntariamente.
Em 2025, conseguimos rastrear 90% (um aumento de 36 p.p. face ao ano anterior) do nosso consumo de atum de Marca Própria e perecíveis até ao nível da embarcação – um progresso alinhado com o nosso objetivo de assegurar rastreabilidade total até ao final de 2026. Este compromisso é essencial para garantir a monitorização contínua das práticas de pesca associadas ao atum, permitindo‑nos, sempre que
76 ICES. 2025. ICES. 2023. Cod (Gadus morhua) in Subdivision 21 (Kattegat). Disponível em:
ICES Report
; ICES. 2025. Cod in Subarea 4, divisions
6.a and 7.d, and Subdivision 20 (North Sea, West of Scotland, eastern English Channel and Skagerrak). Available at:
ICES Report
.
77 ICES. 2025. Cod (Gadus morhua) in Subdivision 5.b.1 (Faroe Plateau). Disponível em:
ICES Report
78 ICES. 2025. Cod (Gadus morhua) in Subdivision 5.b.2 (Faroe Bank). Disponível em:
ICES Report
79 WCPFC. 2023. Stock assessment of bigeye tuna (Thunnus obesus) in the western and central Pacific Ocean: 2023 (Final Rev. 02). Disponível em:
WCPFC Report
.
80
FAO
define o bycatch (captura acessória) como a captura não intencional de espécies marinhas - incluindo peixes, mamíferos marinhos, aves marinhas, tartarugas e outros organismos - que ocorre durante operações de pesca direcionadas a espécies‑alvo.
81 De acordo com a FAO, um Fish Aggregating Device (FAD) é uma estrutura flutuante ou ancorada concebida para atrair peixes, especialmente espécies pelágicas, ao criar um ponto de agregação em mar aberto. Estes dispositivos incluem frequentemente materiais como boias, cordas e, por vezes, redes. Mais informações disponíveis em:
FADs
,
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 364
necessário, estabelecer critérios adicionais de abastecimento que contribuam para a redução do risco de sobrepesca e reforcem a sustentabilidade das nossas cadeias de fornecimento.
De acordo com a International Seafood Sustainability Foundation (ISSF), no que concerne à totalidade do atum capturado, cerca de dois terços são com redes de cerco 82, o que faz desta a arte mais importante e dominante nas pescarias de atum a nível mundial. Esta tendência reflete-se também nas artes de pesca de atum comercializado nas nossas Marcas Próprias e perecíveis, sobre as quais se verifica a predominância das redes de cerco e sacada, que representam 86% das capturas. Seguem‑se as linhas e anzóis, responsáveis por 10% das capturas.
A ISSF disponibiliza duas ferramentas de transparência complementares que operam ao nível da embarcação – o ProActive Vessel Register (PVR) e o Vessels in Other Sustainability Initiatives (VOSI) – que, em conjunto com as listas de embarcações IUU das Organizações Regionais de Gestão das Pescas (RFMO), constituem indicadores fundamentais de conformidade mínima no sistema global de governação das pescas. Consideradas em conjunto, estas ferramentas permitem aos operadores económicos confirmar se embarcações específicas implementam efetivamente práticas de pesca responsáveis e alinhadas com padrões internacionalmente reconhecidos.
Em 2025, foi possível verificar que 56% das embarcações associadas à nossa cadeia de abastecimento de atum estão registadas na PVR, 97% das quais confirmam a adoção de boas-práticas no uso de dispositivos de agregação de peixe (FAD). No caso das embarcações registadas na VOSI, que correspondem a 46% do total das associadas à nossa cadeia de abastecimento de atum, 77% adotam boas-práticas de gestão do uso de FAD, contribuindo para a redução do bycatch, a diminuição do risco de emaranhamento nas redes e perda de redes de pesca 83.
Adicionalmente, nenhuma das embarcações estava listada na Combined IUU Vessel List 84, o que significa que não existem indícios de envolvimento prévio em atividades de pesca ilegal, não declarada e não regulamentada.
Bem-estar animal
[ESRS 2 MDR-A; ESRS 2 MDR-M]
Reconhecemos os animais como seres sencientes e, por isso, em colaboração com os nossos fornecedores de Marca Própria, perecíveis e com as nossas unidades de produção, promovemos práticas alinhadas com os mais elevados padrões de bem‑estar animal. O nosso compromisso baseia‑se no respeito pelas cinco liberdades do bem‑estar animal, garantindo que todas as espécies da nossa cadeia de valor estejam: i) livre de fome e sede; ii) livre de desconforto; iii) livre de dor, sofrimento e doença; iv) livres para manifestar o seu comportamento normal; e (v) livres de medo e angústia.
Com base nestes princípios, definimos diretrizes operacionais para as nossas unidades de produção e para todas as espécies de animais que comercializamos e que possam igualmente estar presentes nos nossos produtos de Marca Própria e perecíveis, nos países onde operamos. Estas diretrizes incluem:
•a proibição de substâncias promotoras do crescimento (hormonas e substâncias beta-agonistas);
•a restrição da utilização de antibióticos apenas a fins terapêuticos, nunca preventivos ou para promover o crescimento;
•o atordoamento obrigatório de todos os animais antes do abate, com exceção dos rituais religiosos certificados, como halal ou kosher (representam menos de 5% do total de vendas);
•a proibição da realização de testes em animais no processo de desenvolvimento dos nossos produtos, com exceção dos produtos de alimentação animal (são realizados testes sensoriais para avaliar o grau de satisfação da população-alvo) e dos produtos para controlar ou eliminar espécies parasitárias e/ou superpopulações que possam ser fontes de contaminação ou doença (ex.: insetos).
82 ISSF. 2026. Status of the world fisheries for tuna. Jan. 2026. ISSF Technical Report 2026-01. International Seafood Sustainability Foundation,
Pittsburgh, PA, USA.
ISSF Report
. A maior parte das capturas corresponde a atum‑bonito, atum‑albacora‑amarelo, atum‑patudo, atum‑albacora
e atum‑rabilho.
83 A ISSF identifica e reconhece várias Best Practices Initiatives - Biodegradable FAD trial, FAD buoy position data, FAD echosounder biomass data, NE FADs with no netting e FAD recovery initiative – que contribuem para reduzir a poluição marinha, diminuir o risco de enredamento de espécies vulneráveis, aumentar a transparência e a qualidade dos dados científicos, e mitigar o impacto ambiental associado ao abandono ou perda de FADs.
84 A
Combined IUU Vessel List
é uma lista global consolidada de embarcações envolvidas em pesca Ilegal, Não Declarada e Não Regulamentada
(IUU) pelas principais Organizações Regionais de Gestão das Pescas (RFMOs) a nível munidal.
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Declaração de Sustentabilidade 365
•a não utilização de ingredientes ou aditivos transgénicos ou geneticamente modificados, incluindo o recurso a técnicas de clonagem, de origem vegetal ou animal.
A nossa Política de Organismos Geneticamente Modificados 85 (OGM) determina que as Companhias devem:
•colaborar com os fornecedores para compreender os processos de produção e avaliar os padrões de segurança e de qualidade por eles implementados;
•realizar análises laboratoriais regulares, recorrendo a entidades independentes e acreditadas;
•garantir junto dos fornecedores a identificação e rastreabilidade de OGM nos casos em que não seja possível a sua substituição;
•assegurar o direito dos consumidores à informação sobre a presença de OGM através da rotulagem dos produtos 86.
Para garantir a conformidade com estes princípios, realizamos testes laboratoriais regulares e auditorias de qualidade e segurança alimentar, com a inclusão de critérios de bem-estar animal nas auditorias aos fornecedores e matadouros utilizados pelas nossas Companhias de distribuição alimentar em Portugal, na Polónia e na Colômbia. Estas ações são complementadas por iniciativas de formação e sensibilização junto dos nossos fornecedores. Em 2025, o Grupo realizou mais de 6.750 análises a OGM (mais 4.699 do que em 2024) no seu laboratório de Biologia Molecular. Para mais informações sobre estas auditorias consulte o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Análises de produto”, neste capítulo.
Estes temas são analisados nas reuniões dos Comités de Sustentabilidade de cada Companhia, espaços nos quais se discutem estratégias e se definem objetivos de desempenho. Os resultados são divulgados publicamente, garantindo transparência e permitindo o acompanhamento do progresso associado à implementação de oportunidades de melhoria contínua.
Embora o bem‑estar animal não tenha sido identificado como tópico material na nossa matriz de dupla materialidade para o período 2024‑2026, estabelecemos objetivos específicos que refletem o nosso compromisso de continuar a elevar as práticas adotadas ao longo da cadeia de valor. As metas de bem‑estar animal encontram‑se detalhadas neste capítulo, no subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”.
Para reforçar a transparência e o compromisso com práticas responsáveis, são realizadas anualmente auditorias de bem-estar animal. Para mais informações sobre estas auditorias, as ações que desenvolvemos junto dos nossos fornecedores e os resultados alcançados, consulte o subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial” subsecção 5.2.1 “Seleção e acompanhamento de fornecedores” neste capítulo.
Práticas adotadas no transporte e abate de animais
Nos países onde atuamos, avaliamos a performance dos fornecedores de produtos perecíveis em matéria de bem‑estar animal através da monitorização de um conjunto de indicadores. Este processo, já consolidado, possibilita uma leitura detalhada das práticas aplicadas ao longo da cadeia de fornecimento.
No caso específico do transporte de animais, analisamos critérios como o tempo médio de transporte de animais vivos e a taxa de mortalidade no transporte para o matadouro nas nossas operações na Colômbia, Polónia e Portugal. No caso das práticas de abate, analisamos a eficiência do atordoamento e a percentagem de animais mortos no matadouro. Estes dados, recolhidos de forma sistemática, ajudam-nos a identificar tendências, antecipar potenciais riscos e apoiar os fornecedores na implementação de melhorias que reduzam o stress animal e assegurem níveis mais elevados de conformidade com as normas de bem-estar.
85 Enquadrada na nossa Política da Qualidade e Segurança de Produto, disponível no nosso
website
.
86 Asseguramos a sua divulgação no estrito cumprimento do limite aplicado pelo Grupo de, no máximo, 0,1% (limite de quantificação do método). O limite permitido na legislação europeia é de 0,9%.
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Declaração de Sustentabilidade 366
Portugal
Tendo em consideração o limite máximo recomendado de 8 horas para o tempo médio de transporte, desde 2021 que, em Portugal, nos mantemos abaixo deste limiar e sempre abaixo das 4 horas. Em 2025, a média do tempo de transporte situou-se abaixo de 2 horas (uma redução superior a 20 minutos face a 2024). A taxa de mortalidade registada foi de menos de 0,6% em todas as espécies, sugerindo não haver níveis excessivos de desconforto, dor ou sofrimento.
Relativamente às práticas utilizadas pelos fornecedores de perecíveis nos matadouros em Portugal, 100% dos animais foram abatidos com atordoamento e aproximadamente 99% dos atordoamentos foram eficazes na primeira tentativa, tal como em 2024.
Colômbia
Na Colômbia, para as três espécies comercializadas – bovinos, frangos e suínos – os resultados mantiveram‑se dentro de níveis considerados positivos. O tempo médio de transporte permaneceu abaixo das 8 horas recomendadas internacionalmente, sendo a média de todas as espécies de cerca de 4 horas. No que respeita à mortalidade em transporte, verificámos que os valores rondam os 0,2% em todas as espécies (menos 0,1 p.p. em média face a 2024). Todos os indicadores permanecem dentro de referências consideradas aceitáveis para evitar níveis excessivos de desconforto, dor ou sofrimento animal.
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Declaração de Sustentabilidade 367
Além destes dois indicadores, também foi possível analisar algumas práticas adotadas pelos matadouros na Colômbia, concluindo-se que cerca de 100% dos animais comercializados foram abatidos com atordoamento e cerca de 97% dos atordoamentos foram eficazes na primeira tentativa.
Polónia
Em 2025, melhorámos a robustez dos nossos sistemas de monitorização, passando a dispor de informação sistematizada sobre dois indicadores críticos na Polónia (a taxa de mortalidade durante o transporte até ao matadouro e o tempo médio de viagem), o que nos permite uma leitura mais completa das condições de bem-estar animal ao longo das últimas etapas da cadeia logística.
Relativamente ao tempo médio de transporte, os resultados demonstram que todas as espécies foram transportadas abaixo das 8 horas recomendadas internacionalmente, sendo o valor médio de cerca de 5,5 horas, o que demonstra a existência de processos logísticos capazes de reduzir o stress associado às deslocações de maior duração. No que respeita à mortalidade em transporte, as espécies com valores mais elevados foram o peru, com 1,21% (+1,1 p.p. vs. 2024), os suínos, com 0,29% (+ 0,2 p.p. vs. 2024) e o frango, com 0,24% (-0,1 p.p. vs. 2024).
Além dos dois principais indicadores, também na Polónia foi possível analisar práticas adicionais relacionadas com o atordoamento. Desta análise resulta que cerca de 99,2% dos animais comercializados foram abatidos com atordoamento e cerca de 99,9% dos atordoamentos foram eficazes na primeira tentativa.
Práticas adotadas na produção de carne, laticínios e ovos frescos
Em 2025, continuámos a integrar critérios de bem‑estar animal nos produtos de Marca Própria e perecíveis, assegurando que os ingredientes de origem animal provêm de práticas consistentes com produção responsável. Mantivemos igualmente o compromisso de informar os consumidores de forma transparente, recorrendo a rótulos, comunicação em loja e canais digitais para reforçar a sensibilização e apoiar escolhas mais conscientes.
Carne bovina
Em 2025, reforçámos as práticas de bem-estar animal na cadeia de fornecimento de bovinos, desde a produção primária até ao abate.
A carne bovina à venda na Ara tem origem em animais criados em regime extensivo, em pastagens, com liberdade de movimentos e sem recurso a sistemas de confinamento. As explorações que fornecem a Ara asseguram condições de maneio adequadas, incluindo acesso permanente a água, equipamentos seguros, passagens antiderrapantes e equipas devidamente formadas em bem-estar animal, promovendo interações calmas e reduzindo o stress dos animais.
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Declaração de Sustentabilidade 368
O Pingo Doce manteve a comercialização de angus de Marca Própria com dupla certificação de produção livre de antibióticos e de bem-estar animal obtidas de acordo com o referencial internacional Welfare Quality e com o selo Welfair TM. O Pingo Doce continuou também a venda de carne de produção biológica, assegurando o cumprimento de critérios da certificação, como o acesso do animal ao exterior, alimentação sem OGM e o regime de pastoreio. Em conjunto, a carne angus e a carne bovina de produção biológica representaram 6% das vendas (+ 1 p.p.), em peso, na categoria de perecíveis de bovino.
Frango
Na Polónia, a Biedronka manteve frangos do campo (da estirpe de crescimento lento Hubbard Redbro) no seu sortido. Estes frangos de produção 100% nacional, são criados sem antibióticos e alimentados com rações sem OGM. A idade mínima de abate é de 70 dias (mais 14 que a média do mercado), existe acesso ao exterior e a densidade é inferior a 27,5 kg/m 2 (até dez vezes mais área disponível do que para o frango de produção convencional). A Biedronka também manteve no seu sortido frango convencional livre de antibióticos e de produção 100% nacional.
No Pingo Doce e no Recheio, os frangos do campo são de produção 100% portuguesa, a idade mínima de abate é de 81 dias e são criados ao ar livre com uma densidade máxima de até 25 kg/m 2. Ambas as Companhias mantiveram no sortido o Frango da Quinta Best Farmer (Hubbard Redbro), produzido maioritariamente ao ar livre e com uma idade média de abate de 85 dias. A produção é certificada pela AENOR como sendo livre de antibióticos, e respeitadora do bem-estar animal, de acordo com o selo Welfair TM (baseado no referencial internacional Welfare Quality), não sendo praticado o desbaste durante a produção. Tanto o frango do campo como o Frango da Quinta são criados com acesso ao ar livre e a luz natural.
A comercialização de frango do campo, frango certificado em bem-estar animal e frango livre de antibióticos na Biedronka, no Pingo Doce e no Recheio, em linha com 2024, representa 8% das vendas em peso, desta categoria.
Laticínios
Mais de 95% dos produtores que abastecem a fábrica de lacticínios da Terra Alegre mantiveram a certificação segundo o protocolo Welfare Quality com o selo Welfair®, certificado pela AENOR, uma distinção que a empresa já detém desde 2020. O protocolo segue quatro princípios essenciais: boa alimentação, bom alojamento, boa saúde e comportamento apropriado dos animais. Esta certificação assegura também que as vacas leiteiras estão livres de amarras e cortes de cauda.
A Terra Alegre, integrada na Jerónimo Martins Agro-Alimentar, abastece as Marcas Próprias do Pingo Doce e do Recheio. No Pingo Doce, os produtos certificados provenientes da Terra Alegre incluem o leite sem lactose, o leite fresco, o leite proteico e o leite Pura Vida. Já no Recheio, o produto certificado é o leite sem lactose.
Ovos de galinhas não enjauladas
Tínhamos assumido o compromisso de, até ao final de 2025, garantir que todos os ovos frescos de Marca Própria eram provenientes de galinhas não enjauladas. Para assegurar o cumprimento deste objetivo, as Companhias têm trabalhado em estreita colaboração com os seus fornecedores, identificando novos locais de produção e realizando visitas das equipas de qualidade e segurança alimentar, com vista a assegurar a conformidade com os critérios exigidos.
São aceites três sistemas de produção de galinhas poedeiras não enjauladas: no solo, ao ar livre e ao ar livre em modo de produção biológico. Estes sistemas estabelecem critérios de bem-estar animal que oferecem melhor qualidade de vida, permitindo maior liberdade de movimento e a expressão de comportamentos naturais. Entre os três métodos, o sistema de criação no solo é o mais adotado.
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Declaração de Sustentabilidade 369
No final de 2025, 98% dos ovos frescos de Marca Própria foram provenientes de galinhas não enjauladas.
O Pingo Doce atingiu a meta dos 100% em agosto de 2019 e a Biedronka, na Polónia, alcançou este objetivo no final de 2022, tendo alargado o compromisso às marcas de fornecedor. Já a Biedronka na Eslováquia, cujas primeiras lojas abriram em 2025, tem a totalidade do seu sortido de ovos frescos proveniente de galinhas não enjauladas. No final de 2025, o Recheio deixou de vender ovos frescos de galinhas enjauladas, contribuindo assim para se cumprir o objetivo do Grupo. A Ara não comercializa ovos frescos de Marca Própria. Relativamente às marcas de fornecedor, a Ara, o Pingo Doce e o Recheio disponibilizam ovos de galinhas não enjauladas.
Outro compromisso assumido é garantir que, até ao final de 2026, em Portugal e na Polónia, pelo menos 90% dos ovos utilizados como ingrediente nos produtos de Marca Própria sejam provenientes de galinhas não enjauladas. Em 2025, e pela primeira vez, foi possível calcular a quantidade de ovo utilizado como ingrediente. Esta análise permite uma avaliação mais rigorosa da quantidade real de matéria-prima presente nos produtos comercializados, uma vez que, até agora, apenas era possível calcular através do número de referências e não a quantidade (em toneladas) de ovo.
De acordo com este indicador, 100% da quantidade de ovo utilizada como ingrediente nos produtos de Marca Própria da Biedronka na Polónia é proveniente de galinhas não enjauladas, uma fasquia que a Companhia mantém desde 2022. A quantidade foi de 74% no Pingo Doce, 61% no Recheio e 87% na Ara. Apesar de, pelas suas especificidades, o mercado colombiano não estar incluído no nosso objetivo, o resultado alcançado pela Ara ficou muito perto do compromisso estabelecido para Portugal e Polónia. No agregado do Grupo, 95% dos ovos utilizados (em peso) no sortido têm origem em galinhas não enjauladas.
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Declaração de Sustentabilidade 370
Práticas adotadas pela Jerónimo Martins Agro-Alimentar (JMA)
A JMA, empresa do Grupo especializada em produção alimentar, e que também abastece as nossas operações de distribuição, tem quatro áreas de negócio: laticínios, agropecuária, aquacultura, fruta e vegetais. A Jerónimo Martins Agro-Alimentar (JMA) adota práticas rigorosas de bem-estar animal em todas as suas atividades pecuárias e de aquacultura, assegurando condições de alojamento, maneio e produção alinhadas com referenciais internacionais e sistemas de certificação reconhecidos.
Na produção de carne bovina de raça aberdeen angus, cada animal dispõe de uma área mínima de 6,5 m 2. As instalações utilizam pisos de cimento rasgado ou de borracha, reduzindo o risco de escorregamentos e lesões, e garantem a reposição diária de palha fresca nas camas, promovendo conforto e condições adequadas de repouso. O bem-estar animal é reforçado através de medidas complementares, incluindo camas individuais, 60 cm de espaço por animal nos comedouros, escovas automáticas de massagem e música ambiente, concebidas para reduzir o stress e estimular comportamentos naturais. Todos os animais têm acesso a áreas de pastagem e beneficiam de sistemas automáticos de arrefecimento, com ventoinhas e chuveiros, que contribuem para o controlo térmico. A utilização de colares de monitorização individual permite a deteção precoce de alterações comportamentais, possibilitando intervenções atempadas e reduzindo a necessidade de medicamentos. Nas unidades de vacaria e nas áreas de produção angus, são garantidos padrões adicionais de bem-estar, nomeadamente a vacinação e desparasitação de 100% dos animais, a ausência total de práticas de mutilação (como corte de cauda ou remoção de chifres) e a criação sem amarras, assegurando liberdade de movimentos. As instalações dispõem ainda de ventilação assistida, reduzindo a concentração de amoníaco. Todos os colaboradores recebem formação obrigatória em bem-estar animal, sendo proibida a utilização de choques elétricos, paus ou quaisquer instrumentos suscetíveis de causar dor ou ferimentos, assegurando práticas de maneio seguras e responsáveis.
Na produção de ovinos, é assegurada uma área mínima de 0,6 m² por animal, acima do valor recomendado para boas práticas (0,5 m 2). A alimentação baseia‑se em forragens e concentrados, não sendo realizadas práticas de castração. Todos os animais apresentam locomoção normal.
Em 2025, a JMA manteve a certificação de utilização prudente e responsável de antibióticos para engorda de bovinos e nas unidades de vacaria, e renovou a certificação Welfair™ de bem‑estar animal, de acordo com o referencial Welfare Quality®. A produção de ovinos permaneceu igualmente certificada segundo o referencial AWIN®.
Na aquacultura, a densidade de povoamento é mantida abaixo de 20 kg/m 3. A vacinação de 100% dos peixes é uma prática transversal às espécies produzidas. A produção decorre em mar aberto, em zonas com correntes naturais que asseguram uma adequada circulação da água e elevados níveis de qualidade ambiental, promovendo condições mais próximas do habitat natural. Não são realizadas práticas de mutilação, como o corte de barbatanas. No momento do abate, é utilizado um processo de arrefecimento rápido em água gelada, promovendo a perda de sensibilidade e minimizando o stress e o sofrimento, em conformidade com os princípios de bem‑estar animal. A produção de dourada e robalo na Madeira, Marrocos e Algarve tem a certificação GlobalG.A.P.
Para mais informação sobre a JMA, consultar o capítulo 2. “Desempenho das áreas de negócios”, subcapítulo 2.2.1. “Agroalimentar”, deste relatório.
Apoio a projetos de proteção da biodiversidade e regeneração de ecossistemas
[ESRS 2 MDR-A]
[GRI 101-2]
Desenvolvemos e apoiamos projetos locais de conservação da biodiversidade em Portugal, na Polónia e na Colômbia, os países nos quais se concentra a maior parte das nossas operações. No processo de identificação e seleção destas iniciativas, privilegiamos projetos que revelem um alinhamento claro com o Quadro Global para a Biodiversidade de Kunming‑Montreal, reforçando a coerência das nossas ações com os compromissos internacionais nesta matéria. Paralelamente, promovemos a colaboração com associações e organizações não-governamentais especializadas, garantindo a integração de conhecimento técnico adequado e fortalecendo a proximidade com as comunidades locais onde atuamos.
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Declaração de Sustentabilidade 371
Complementamos estas iniciativas com campanhas de educação e sensibilização dirigidas a diferentes públicos, com o objetivo de reforçar a consciência sobre a importância dos ecossistemas e de incentivar comportamentos mais sustentáveis.
Em 2025, investimos mais de 330 mil euros no apoio a 12 projetos (7 em Portugal, 3 na Polónia e 2 na Colômbia) focados na recuperação de habitats naturais, na proteção da diversidade biológica e na sensibilização ambiental. Na tabela seguinte destacamos alguns destes projetos.

Projetos de proteção da biodiversidade e regeneração de ecossistemas - destaques
Instituição | Projeto | Descrição
Associação Floresta Serra do Açor | Reflorestação da serra do Açor | O projeto «Floresta da Serra do Açor» é uma iniciativa estruturante de restauração ecológica e reflorestação de grande escala no concelho de Arganil, iniciada em 2020, com o objetivo de recuperar as áreas severamente afetadas pelos incêndios de 2017. Com um horizonte temporal de 40 anos e um investimento global de 5 milhões de euros, o projeto prevê a plantação de cerca de 1,8 milhões de árvores autóctones, nomeadamente carvalhos, sobreiros e castanheiros ao longo de aproximadamente 2.500 hectares, promovendo a criação de uma paisagem mais sustentável e resiliente ao risco de incêndio. Este projeto assegurou, desde o início, a plantação de mais de um milhão de árvores, numa área intervencionada de mais de 1.000 hectares.
Associação Polónia Limpa (Stowarzyszenie Czysta Polska) | Limpar as montanhas Tatra | Projeto apoiado desde 2019 pela Biedronka para a limpeza das montanhas Tatra e desenvolvido pela ONG Associação Polónia Limpa. Em 2025, a Biedronka participou pela sétima vez neste projeto educativo realizado em Zakopane. O evento integrou atividades de educação ambiental e a recolha de resíduos deixados nos trilhos da montanha. Para além de voluntários de toda a Polónia, participaram na ação membros do Comité de Proteção Ambiental da Biedronka, que recolheram mais de 100 kg de resíduos.
Fundabejaz | Proteção das abelhas | Projeto iniciado em 2021, com o apoio da Ara, para a proteção e conservação das abelhas e a sensibilização para a sua importância nos ecossistemas. Durante 2024, a Fundação Fundabejaz conseguiu: (i) resgatar 51 colmeias; (ii) entregar 33 colmeias recuperadas a apicultores e agricultores; (iii) realizar 83 campanhas de sensibilização que envolveram 2.650 participantes. A Ara tem ainda doado açúcar como fonte de alimento para enxames resgatados.
Fundação Loros | Proteção das araras | Projeto iniciado na Colômbia em 2024, para proteger as araras. O projeto prevê a reabilitação e posterior libertação de aves apreendidas ou entregues voluntariamente pelas autoridades ambientais à Fundação Loros, assim como a realização de ações de sensibilização. As aves são reabilitadas nos aviários financiados pela Ara.
Operação Rio Limpo (Operacja Czysta Rzeka) | Limpeza de rios | Em 2025, a Biedronka estabeleceu uma nova parceria com a Operação Rio Limpo, uma iniciativa ambiental de limpeza de rios que está presente em toda a Polónia. Destacam-se as seguintes atividades: No Dia Mundial da Água, a Companhia participou como patrocinador oficial na principal ação da 7.ª edição da campanha, em Sandomierz, com um stand dedicado à separação correta de resíduos e à promoção de hábitos de consumo responsáveis. A ação mobilizou 200 voluntários na limpeza das margens do rio Vístula, resultando na recolha de mais de 3,5 toneladas de resíduos. No Dia Mundial dos Oceanos, mais de 60 colaboradores da Biedronka juntaram-se a uma ação no rio Wkra, combinando percursos de caiaque e caminhada, durante os quais foram recolhidos mais de 500 kg de lixo, reforçando a sensibilização para a poluição nos ecossistemas aquáticos. Ação de limpeza do lago Ukiel, denominada “Clean Ukiel”. Cuidar do ambiente é a nossa causa comum”, organizada em colaboração com Olsztyn Green Festival, na qual participaram cerca de 150 voluntários e foram recolhidos 2.000 kg de resíduos. O apoio da Biedronka a esta iniciativa possibilitou a realização de várias campanhas de limpeza realizadas ao longo do ano, nas quais participaram 31.400 pessoas, com a recolha de 579 mil kg de resíduos em 960 locais.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 372

Projetos de proteção da biodiversidade e regeneração de ecossistemas - destaques
Instituição | Projeto | Descrição
WWF Portugal | Green Heart of Cork | Projeto iniciado em 2011, desenvolvido e coordenado pela WWF Portugal e apoiado pelo Grupo desde 2013, promove a conservação do montado português e o pagamento pelos serviços ambientais por ele prestados. Esta iniciativa estabelece uma plataforma que liga as empresas à conservação do montado e dos serviços que este ecossistema presta. Os proprietários envolvidos no projeto aplicam boas práticas de gestão florestal em cerca de 45 mil hectares de áreas com certificação FSC®, 30 mil hectares dos quais conseguiram a certificação após o início do nosso apoio. Ao longo de 2025, o projeto foi avaliado e reformulado, tendo sido realizada uma consulta a diferentes stakeholders, num processo liderado pela WWF Portugal, com a colaboração do FSC® Portugal e o apoio do Grupo Jerónimo Martins, culminando num novo formato denominado “GHoC +”.

Compromissos
[ESRS 2 MDR-T; ESRS E4-4]
[GRI 101-1]
Os compromissos do Grupo relacionados com este tópico podem ser consultados no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 373
3.2.5. Poluição
[ESRS 2 MDR-A; ESRS 2 MDR-M]
Os principais impactes gerados pela nossa cadeia de valor em matéria de poluição ambiental estão maioritariamente associados à gestão das emissões de gases com efeito de estufa, aos consumos de materiais nas nossas operações, nomeadamente na produção de embalagens, e ao desperdício alimentar potencialmente gerado pelas atividades de produção e retalho alimentar. As nossas ações neste âmbito são detalhadas nas subseções 3.2.1 “Alterações climáticas” e 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular” deste subcapítulo.
Reconhecemos que existem ainda impactes adicionais relacionados com a gestão de recursos hídricos e da biodiversidade, tanto ao nível das nossas operações, como de toda a cadeia de abastecimento. Apesar de estes tópicos terem sido identificados como não-materiais, detalhamos as políticas, ações e compromissos que assumimos sobre estas matérias nas subsecções 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos” e 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas” deste subcapítulo.
Auditorias ambientais
Definimos normas internas de gestão ambiental, cujo cumprimento monitorizamos através de auditorias internas às nossas lojas, armazéns, centros de distribuição e unidades operacionais. Em 2025, realizámos mais de 9.500 auditorias ambientais, mais 6% do que em 2024, em resultado da expansão do negócio da distribuição – com a abertura de novas lojas da Ara e da Biedronka na Polónia, a entrada da Biedronka na Eslováquia e o crescimento das operações da JMA.
A pontuação média destas auditorias foi de 93%, um aumento de 1 p.p. face a 2024. São definidas ações corretivas sempre que a pontuação é inferior a 100%.

Auditorias ambientais internas | 2025 | 2024
Total (em número) | 9.538 | 9.016
Biedronka | 7.629 | 7.259
Hebe | 0 | 1
Pingo Doce | 388 | 374
Recheio | 44 | 43
Ara | 1.453 | 1.339
JMA | 24 | 21
Desempenho médio (0-100%) | 93% | 92%
Biedronka | 97% | 96%
Hebe | 0% | 96%
Pingo Doce | 81% | 82%
Recheio | 75% | 74%
Ara | 76% | 77%
JMA | 81% | 84%

Trabalhamos regular e continuadamente para assegurar o cumprimento com pelo menos uma certificação ambiental externa, nomeadamente a ISO 14001, e temos vindo a alargar progressivamente o número de locais abrangidos. Para tal, definimos o objetivo de garantir que, até ao final de 2026, pelo menos 70% dos centros de distribuição e unidades industriais do Grupo (ou similares) tenham certificação de sistema de gestão ambiental.
Com a crescente expansão das nossas atividades, o número total de centros de distribuição e unidades industriais ou similares aumentou (mais sete em comparação do 2024) o que fez decrescer o total de unidades com certificação ambiental externa para os 65%. Em 2025 mantivemos todas as certificações
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Declaração de Sustentabilidade 374
ISO 14001 existentes, com exceção de um centro de distribuição em Portugal, cuja certificação foi suspensa devido ao seu encerramento provisório para requalificação estrutural. Adicionalmente, obtivemos a certificação de duas unidades industriais da JMA (unidade de embalamento da Outro Chão e unidade de acondicionamento da Seaculture). Iremos continuar a investir para assegurar o cumprimento da nossa meta.

Certificações ambientais (ISO 14001) | 2025 | 2024
Sites certificados | Total de sites | Sites certificados | Total de sites
Grupo | 31 | 48 | 30 | 41
Centros de distribuição (em número) | 24 | 37 | 25 | 35
Biedronka (Polónia) | 17 | 17 | 17 | 17
Biedronka (Eslováquia) | 0 | 1 | - | -
Hebe | 0 | 1 | 0 | 1
Pingo Doce | 5 | 8 | 6 | 8
Recheio | 0 | 0 | 0 | 0
Ara | 2 | 10 | 2 | 9
JMA | 0 | 0 | 0 | 0
Unidades industriais (em número)* | 7 | 11 | 5 | 6
Biedronka (Polónia) | 1 | 1 | 1 | 1
Biedronka (Eslováquia) | 0 | 0 | 0 | 0
Hebe | 0 | 0 | 0 | 0
Pingo Doce | 3 | 4 | 3 | 4
Recheio | 0 | 0 | 0 | 0
Ara | 0 | 0 | 0 | 0
JMA | 3 | 6 | 1 | 1
Locais certificados (%) | 65% |  | 73% |

* Fábrica de massas frescas, cozinhas centrais, fábrica de sopas, fábrica de laticínios Terra Alegre e unidades de embalamento/acondicionamento.
Também as auditorias ambientais que conduzimos junto dos nossos fornecedores de perecíveis e de Marca Própria nos momentos da seleção e acompanhamento contribuem para reduzir os potenciais impactes poluentes associados às suas atividades. O mesmo sucede com o projeto de agricultura sustentável, que promovemos junto dos nossos fornecedores de fruta e legumes, através do qual são avaliados aspetos como a gestão da fertilidade do solo, os planos de fertilização implementados ou a aplicação de fitofármacos. Estas ações são descritas no subcapítulo 5. “Informações sobre a governação” secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1 “Seleção e acompanhamento de fornecedores” e secção 5.2.2 “Sensibilização e formação a fornecedores”.
Identificamos oportunidades de melhoria da eficiência das nossas atividades com um impacte positivo na redução de outras fontes de poluição, de que são exemplos as emissões atmosféricas associadas à nossa frota de veículos ligeiros, o uso de combustível no local para operação de equipamentos e o recurso a geradores de emergência e aquecimento. Divulgamos o progresso relacionado com estas fontes de poluição no subcapítulo 7. “Frameworks de reporte”, secção 7.2 “GRI – Global Reporting Initiative”.
Compromissos
[ESRS 2 MDR-T]
Os compromissos do Grupo relacionados com este tópico podem ser consultados no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 375
3.3. Divulgações nos termos do artigo 8.o do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)
3.3.1. Enquadramento
A
Taxonomia da União Europeia
(UE) é um dos instrumentos de suporte ao
Pacto Ecológico Europeu
. Tem
como objetivo promover a alocação de investimentos públicos e privados a atividades de natureza sustentável para contribuir para as metas de neutralidade carbónica até 2050 da Comissão Europeia. A Taxonomia reconhece como ambientalmente sustentáveis as atividades económicas que:
•contribuem substancialmente para pelo menos um dos seis objetivos ambientais: i) mitigação das alterações climáticas; ii) adaptação às alterações climáticas; iii) uso sustentável e proteção dos recursos hídricos e marinhos; iv) transição para uma economia circular; v) prevenção e controlo da poluição; e vi) proteção e restauro da biodiversidade e dos ecossistemas;
•não prejudicam significativamente nenhum dos outros objetivos ambientais;
•garantem o cumprimento de salvaguardas sociais mínimas.
Desde a entrada em vigor da Taxonomia Europeia que a nossa atividade principal, a Distribuição Alimentar, não está incluída na lista de atividades da Taxonomia, motivo pelo qual não temos atividades elegíveis – nem alinhadas – no parâmetro volume de negócios. Por este motivo, apenas aparecem discriminadas como elegíveis as atividades de apoio às nossas operações, como por exemplo obras de manutenção de equipamentos e investimentos realizados em lojas, e não necessariamente as atividades principais por nós desenvolvidas que são as que mais poderiam contribuir para as metas de neutralidade carbónica da UE. O presente relato está alinhado com os regulamentos delegados (UE) 2023/2485, (UE) 2023/2486 e (UE) 2024/3215.
3.3.2. O nosso contributo
O combate às alterações climáticas é uma das prioridades definidas na nossa
Política Ambiental
. Os
compromissos e as ações assumidos e implementados por nós neste âmbito são divulgados na secção 4 “Os nossos objetivos” do nosso
Plano de Transição Climática
, disponível no nosso
website
, e no
subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”, neste capítulo.
Em 2024, as nossas metas de redução de gases com efeito de estufa (GEE) para o curto e longo prazos foram validadas pela Science Based Targets Initiative (SBTi), tornando-nos na primeira empresa de retalho alimentar com sede em Portugal a ver as suas metas de curto prazo e de neutralidade carbónica distinguidas por aquela iniciativa. No final de 2025, tínhamos reduzido em 18,4%, face a 2021, as emissões de GEE (âmbitos 1 e 2), cumprindo e superando a meta. No que respeita às emissões de carbono associadas ao transporte de mercadorias, em 2025, obtivemos uma redução de 7,7% face a 2021, superior à meta de 5% definida.
A prossecução dos nossos compromissos é suportada por um investimento contínuo, com ciclos de execução alinhados com o plano de negócios, por meio do qual promovemos a adoção de tecnologias de redução de carbono que permitirão a transição das nossas atividades para uma economia de baixo carbono. A maior parte desta despesa destina-se à aquisição de bens e serviços de atividades económicas relacionadas com a eficiência energética e as tecnologias de energias renováveis. Esta informação encontra-se detalhada neste capítulo, no subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subseção 3.2.1. “Alterações climáticas”, no ponto “As nossas ações de redução de emissões de carbono”.
Apesar de a Taxonomia ainda não as incluir como atividades elegíveis – e por este motivo não haver critérios técnicos definidos para a avaliação destas tecnologias – a diminuição das fugas de gases de refrigeração, principalmente os de elevado potencial de aquecimento global (PAG), dos nossos equipamentos de aquecimento, ventilação, ar condicionado e frio industrial também assume um papel relevante na redução da nossa pegada de carbono. Em 2025, as emissões provenientes deste tipo de equipamentos representaram cerca de 12% das nossas emissões de âmbitos 1 e 2. Desde 2015 que estabelecemos um plano global para a substituição de gases de refrigeração com elevado PAG por gases de refrigeração naturais (ex., dióxido de carbono, amónia ou propano) ou com baixo PAG (ex.: R1234ze), como detalhado neste capítulo, no subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os
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Declaração de Sustentabilidade 376
tópicos ambientais”, subseção 3.2.1. “Alterações climáticas”, no ponto “As nossas ações de redução de emissões de carbono”.
A par da gestão dos gases de refrigeração nestes equipamentos, implementámos outras medidas de eficiência energética que não são ainda consideradas no Ato Delegado do Clima, e que também constituem um importante contributo para o atingimento das metas da Comissão Europeia, nomeadamente:
•a instalação de equipamentos com um melhor desempenho energético (ex., móveis refrigerados e arcas congeladoras com portas e tampas que evitam o desperdício de energia);
•a comercialização de produtos e embalagens com certificações de sustentabilidade, que asseguram a implementação de boas-práticas agrícolas, de produção e/ou que não estão associadas à desflorestação ou à conversão de ecossistemas de Alto Valor de Conservação;
•os trabalhos que temos desenvolvido com os nossos fornecedores para a promoção de práticas agrícolas sustentáveis e de erradicação da desflorestação nas nossas cadeias de abastecimento 87.
3.3.3. Análise de elegibilidade
Examinámos as atividades económicas elegíveis identificadas no Ato Delegado do Clima, no Ato Delegado Complementar e no Ato Delegado Ambiental, e identificámos seis atividades elegíveis relacionadas com a aquisição de bens ou serviços que fornecem suporte à nossa atividade principal:

Atividade | Código* | Descrição
Transporte em motociclos, veículos ligeiros de passageiros e veículos comerciais ligeiros. | MAC 6.5 AAC 6.5 | Nesta atividade estão incluídas as viaturas de serviço, em regime de leasing automóvel.
Renovação de edifícios existentes. | MAC 7.2 AAC 7.2 EC 3.2 | Realizámos investimentos significativos na renovação das nossas lojas (Portugal, Polónia e Colômbia). Nesta atividade são consideradas apenas as grandes obras de renovação (conforme estabelecido na regulamentação nacional e regional de transposição da Diretiva de execução 2010/31/UE para as «grandes renovações»).
Instalação, manutenção e reparação de equipamentos dotados de eficiência energética. | MAC 7.3 AAC 7.3 | Esta atividade inclui medidas como obras de isolamento de envolvente e coberturas, substituição de janelas, portas, fontes de luz e sistemas AVAC (Aquecimento, ventilação e Ar Condicionado) com tecnologias mais eficientes. Existem outros equipamentos que contribuem para a melhoria da eficiência energética das nossas lojas e operações que não estão incluídos na Taxonomia, mas que permitem reduzir a nossa pegada carbónica e aumentar a nossa eficiência energética, nomeadamente centrais de frio e equipamentos autónomos de refrigeração.
Instalação, manutenção e reparação de instrumentos e de dispositivos de medição, regulação e monitorização do desempenho energético dos edifícios | MAC 7.5 AAC 7.5 | Esta atividade inclui investimentos na instalação de sistemas de gestão da energia, que em 2025 não se verificaram.
Instalação, manutenção e reparação de tecnologias de energia de fontes renováveis. | MAC 7.6 AAC 7.6 | Realizámos investimentos na instalação de equipamentos de energia solar fotovoltaica.

87 De acordo com o regulamento da
UE relativo às cadeias de abastecimento de produtos não associados à desflorestação
, estima-se que a
desflorestação seja responsável por cerca de 11% do total de emissões mundiais de carbono e que cerca de metade destas estão ligadas à produção agrícola.
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Atividade | Código* | Descrição
Aquisição e propriedade de edifícios. | MAC 7.7 AAC 7.7 | Nesta atividade estão incluídas a aquisição de edifícios, novas locações/arrendamentos de edifícios (direitos de uso) e remodelações ou outras renovações de edifícios existentes não incluídas noutras atividades. As remodelações são contratadas a terceiros no setor da construção civil que executam os trabalhos de construção/remodelação. Jerónimo Martins adquire apenas o resultado desses serviços e não executa qualquer atividade de construção propriamente dita. Assim sendo, e atendendo i) à similitude com as situações em que adquirimos um edifício já construído por terceiros e ii) à ausência, nesta fase, de outra atividade na Taxonomia que permita uma qualificação mais apropriada, considerámos adequado qualificar estas situações como o exercício do direito de propriedade sobre os edifícios remodelados.

* MAC (Mitigação das Alterações Climáticas); AAC (Adaptação às Alterações Climáticas); EC (Economia Circular).
O Ato Delegado do Clima determina a elegibilidade e o alinhamento com os objetivos da mitigação e da adaptação às alterações climáticas. As atividades acima descritas estão igualmente presentes no Anexo II do Ato Delegado do Clima referente ao objetivo de adaptação às alterações climáticas. Assim, optámos por efetuar a análise de alinhamento para o objetivo da mitigação, por este ter uma maior importância quando comparado com o objetivo de adaptação às alterações climáticas.
Algumas atividades adicionais foram identificadas como potencialmente enquadráveis em termos de despesas de capital (CapEx) elegíveis. No entanto, uma vez que são realizadas no âmbito de construções e remodelações das nossas infraestruturas, são consideradas nas atividades 7.7 “Aquisição e propriedade de edifícios” e 7.2. “Renovação de edifícios existentes”, respetivamente. Estas atividades são:
•5.1. Construção, ampliação e exploração de sistemas de captação, tratamento e abastecimento de água;
•5.2. Renovação de sistemas de captação, tratamento e abastecimento de água;
•5.3. Construção, ampliação e exploração de sistemas de recolha e de tratamento de águas residuais;
•5.4. Renovação de sistemas de recolha e de tratamento de águas residuais.
Relativamente às atividades 5.5. “Recolha e transporte de resíduos não perigosos fracionados, triados na origem” e 6.6. “Serviço de transporte rodoviário de mercadorias”, sendo contratadas a terceiros prestadores de serviços que não representam ativos nossos, foram excluídas do cálculo dos indicadores. No entanto, considerando a sua relevância para as nossas operações, são parte integrante da nossa estratégia de redução de GEE, descrita na secção 3.2.1 “Alterações Climáticas”, neste capítulo.
No que respeita à atividade 7.4 "Instalação, manutenção e reparação de postos de carregamento de veículos elétricos montados em edifícios (e lugares de estacionamento associados a edifícios)”, também é contratada a terceiros prestadores de serviços, pelo que foi excluída do cálculo dos indicadores.
Examinámos também o Regulamento Delegado (UE) 2022/1214, que adiciona ao Ato Delegado do Clima um conjunto de atividades económicas em determinados setores energéticos (energia nuclear e gás fóssil). Não realizamos, financiamos ou temos exposição a construção, renovação ou exploração destas atividades.
3.3.4. Análise de alinhamento
Contribuição Substancial (CS) e Não Prejudicar Significativamente (NPS)
Depois de identificarmos as atividades elegíveis, foram analisados os critérios técnicos definidos nos Atos Delegados para avaliar se as atividades:
•contribuem substancialmente para cada um dos seis objetivos ambientais definidos na Taxonomia;
•não prejudicam significativamente nenhum dos outros objetivos ambientais.
Esta análise foi feita para os países onde temos operações. Importa destacar que para a maioria dos nossos investimentos na Colômbia e em Marrocos, não é possível verificar alinhamento, uma vez que os critérios definidos nos atos delegados são aplicáveis apenas a jurisdições europeias, não existindo
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guidance da Comissão Europeia para aplicação dos referidos critérios em países não-europeus. Verificámos também que os critérios técnicos definidos para algumas atividades (ex., 7.7. “Aquisição e propriedade de edifícios”) poderão nem ser aplicáveis às condições climatéricas de algumas regiões daqueles países. À luz destes dois fatores, a avaliação de alinhamento relativo a cerca de 17% do CapEx do Grupo fica inviabilizada.
De seguida destacamos alguns dos critérios analisados para as seis atividades identificadas como elegíveis.
Atividade 6.5. Transporte em motociclos, veículos ligeiros de passageiros e veículos comerciais ligeiros

Critério | Descrição (não exaustiva) | Análise de alinhamento
CS | Os veículos da categoria M1 e N1 cumprem os seguintes requisitos: ● Até 31/12/2025, emissões específicas de CO2 inferiores a 50 g CO2/km (veículos comerciais ligeiros com nível nulo ou baixo de emissões) ● A partir de 01/01/2026 zero emissões específicas de CO2. | Em 2025 contratámos leasing de viaturas de serviço em Portugal, na Polónia, na Colômbia e na Eslováquia. Para as viaturas sobre as quais foi possível recolher toda a informação técnica necessária, avaliámos e validámos o seu alinhamento com os critérios técnicos. Para os casos em que não foi possível obter toda a informação relativa às suas características, optámos por considerar esses investimentos como não alinhados.
NPS | Adaptação às alterações climáticas: ● Apêndice A. | Ver análise de aplicação do apêndice A abaixo.
NPS | Transição para a economia circular: ● Veículos das categorias M1 e N1 cumprem ambas as condições seguintes: são reutilizáveis ou recicláveis até um mínimo de 85% em massa; são reutilizáveis ou valorizáveis até um mínimo de 95% em massa. ● São aplicadas medidas de gestão de resíduos, tanto na fase de utilização (manutenção) como no fim da vida útil da frota, nomeadamente, através da reutilização e da reciclagem de baterias e de componentes, de acordo com a hierarquia dos resíduos. | Não obstante os compromissos que assumimos no âmbito da promoção de uma economia circular e da gestão de resíduos, não nos foi possível recolher as evidências necessárias para garantir que 85% (em massa) dos veículos são reutilizáveis ou recicláveis e 95% (em massa) são reutilizáveis ou valorizáveis. Assim, optámos pela adoção de uma abordagem conservadora e assumimos não ter alinhamento face a estes critérios NPS.
NPS | Prevenção e controlo da poluição: ● Os veículos cumprem os requisitos para a homologação de veículos ligeiros no respeitante a emissões (norma Euro VI); ● Os veículos cumprem os limiares de emissões estabelecidos para veículos ligeiros não poluentes; ● No caso dos veículos rodoviários das categorias M e N, os pneus cumprem os requisitos relativos a ruído exterior de rolamento da classe mais alta e o coeficiente de resistência ao rolamento das duas classes de eficiência energética mais alta em que esteja disponível um número significativo de produtos. | Os dados recolhidos para verificar o cumprimento dos requisitos associados são ainda insuficientes para assegurar o seu alinhamento.

Atividade 7.2. Renovação de edifícios existentes

Critério | Descrição (não exaustiva) | Análise de alinhamento
CS | Cumpre os requisitos aplicáveis às grandes obras de renovação ou conduz a uma redução da PED (procura de energia primária) – a quantidade calculada de energia necessária para satisfazer a procura energética associada aos consumos típicos de um edifício (em kWh/m²) – em pelo menos 30%. | Em 2025, realizámos grandes obras de renovação em algumas das nossas lojas em Portugal, na Polónia e na Colômbia e que cumprem os critérios de classificação de grandes obras de renovação nestes países.
NPS | Adaptação às alterações climáticas: ● Apêndice A. | Ver análise de aplicação do apêndice A abaixo.
NPS | Uso sustentável e proteção da água e recursos marinhos: ● Apêndice E. | Os dados recolhidos para verificar o cumprimento dos requisitos associados ao apêndice E são ainda insuficientes para assegurar o seu alinhamento.

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Critério | Descrição (não exaustiva) | Análise de alinhamento
NPS | Transição para a economia circular: ● Pelo menos 70% (em massa) dos resíduos não perigosos da construção e demolição produzidos nos estaleiros são preparados para reutilização, reciclagem ou outra forma de valorização de materiais; ● Os projetos de edifícios e as técnicas de construção apoiam a circularidade (ISO 20887). | Não obstante os compromissos que assumimos no âmbito da promoção de uma economia circular e da gestão de resíduos, não nos foi possível recolher as evidências necessárias para garantir que 70% dos resíduos não-perigosos da construção e demolição produzidos nos estaleiros são preparados para reutilização, reciclagem ou outra forma de valorização de materiais. Assim, optámos pela adoção de uma abordagem conservadora e assumimos não ter alinhamento face a estes critérios NPS.
NPS | Prevenção e controlo da poluição: ● Apêndice C. ● Os componentes e os materiais de construção (tintas e vernizes, placas para tetos, revestimentos de solo, incluindo adesivos e vedantes associados, isolamento interno e tratamentos de superfícies interiores, nomeadamente para tratamento de humidades e bolores) que possam entrar em contacto com ocupantes emitem menos de 0,06 mg de formaldeído por m³ de materiais ou componentes. | Realizamos regularmente avaliações da qualidade do ar interior, nomeadamente, para grandes edifícios de comércio e serviços. Adicionalmente, durante as obras de construção ou de manutenção, adotamos as medidas adequadas para reduzir o ruído, as poeiras e as emissões de poluentes. No entanto, a avaliação efetuada não permite validar todos os requisitos previstos nestes critérios, nomeadamente os indicados no apêndice C. Desta forma, optámos por considerar que não existe alinhamento.

Atividade 7.3. Instalação, manutenção e reparação de equipamentos dotados de eficiência energética

Critério | Descrição (não exaustiva) | Análise de alinhamento
CS | Cumpre os requisitos mínimos para componentes e sistemas específicos estabelecidos nas medidas nacionais e, quando aplicável, pertençam às duas classes de eficiência energética mais elevadas em que esteja disponível um número significativo de produtos. | Não foi possível obter toda a informação relativa às características técnicas, pelo que optámos por considerar esses investimentos como não alinhados.
NPS | Adaptação às alterações climáticas: ● Apêndice A. | Ver análise de aplicação do apêndice A abaixo.
NPS | Prevenção e controlo da poluição: ● Apêndice C. ● Em caso de isolamento térmico da envolvente de um edifício existente, é realizada uma vistoria, em conformidade com a legislação nacional. | Os dados recolhidos para verificar o cumprimento dos requisitos associados são ainda insuficientes para assegurar o seu alinhamento.

Atividade 7.5. Instalação, manutenção e reparação de instrumentos e de dispositivos de medição, regulação e monitorização do desempenho energético dos edifícios

Critério | Descrição (não exaustiva) | Análise de alinhamento
CS | Consiste na instalação, manutenção e reparação de sistemas de gestão da energia (SGE) | Em 2025, realizámos investimentos na instalação de sistemas de gestão da energia nos nossos edifícios.
NPS | Adaptação às alterações climáticas: ● Apêndice A. | Ver análise de aplicação do apêndice A abaixo.

Atividade 7.6. Instalação, manutenção e reparação de tecnologias de energia de fontes renováveis

Critério | Descrição (não exaustiva) | Análise de alinhamento
CS | Consiste na instalação, manutenção e reparação de sistemas solares fotovoltaicos quando estes são executados localmente enquanto sistemas técnicos de edifícios. | Em 2025, realizámos investimentos na instalação de equipamentos de energia solar fotovoltaica nos nossos edifícios.
NPS | Adaptação às alterações climáticas: ● Apêndice A. | Ver análise de aplicação do apêndice A abaixo.

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Atividade 7.7. Aquisição e propriedade de edifícios

Critério | Descrição (não exaustiva) | Análise de alinhamento
CS | Em construções posteriores a 31/12/2020, os edifícios satisfazem os CS da atividade 7.1. ● A procura de energia primária (PED) é, no mínimo, 10% inferior ao limiar fixado nos requisitos para os nZEB (nearly Zero Energy Building), conceito de edifício padrão utilizado pelos países da União Europeia como valor para os requisitos mínimos de construção. Em construções anteriores a 31/12/2020, os edifícios têm, pelo menos, um CDE (Certificado de Desempenho Energético ou equivalente) de classe A ou situam-se nos primeiros 15% de edifícios do parque imobiliário nacional ou regionalexpressos em percentagem da PED operacional, comparando o desempenho do ativo relevante com o desempenho do parque imobiliário nacional ou regional construído até 31/12/2020. | Para construções posteriores a 31/12/2020: ● Em Portugal, no nosso exercício de direito de propriedade, realizámos investimentos em 2025 que cumprem os requisitos CS (validado pela existência de certificados energéticos do tipo A+, A e B); ● Na Polónia, os critérios são atestados por uma metodologia equivalente à certificação energética com base no desempenho energético das lojas; ● Na Eslováquia, realizámos investimentos em 2025 que cumprem os requisitos de CS (validado pela existência de certificados energéticos do tipo A). ● Na Colômbia, não foi possível validar alinhamento devido a ausência de guidance para transposição dos critérios técnicos requeridos pelas Diretivas e Regulamentos europeus aplicáveis. Para construções anteriores a 31/12/2020: ● Em Portugal, de acordo com as bases de dados oficiais, os primeiros 15% de edifícios do parque imobiliário nacional construído até 31/12/2020 apresentam um CDE igual ou superior a B, pelo que considerámos que os investimentos em edifícios construídos até 2020 com CDE de, pelo menos, B cumprem o critério de contribuição substancial; ● Na Polónia, de acordo com o Registo Central do Desempenho Energético polaco, o valor da PED dos primeiros 15% de edifícios não residenciais corresponde a 45 kWh (m2/ano), pelo que consideramos que os investimentos em edifícios construídos até 2020 com CDE inferiores a este valor cumprem o critério de contribuição substancial; ● Na Colômbia, não foi possível validar alinhamento devido a ausência de guidance para a transposição dos critérios técnicos requeridos pelas Diretivas e Regulamentos europeus aplicáveis.
NPS | Adaptação às alterações climáticas: ● Apêndice A. | Ver análise de aplicação do apêndice A abaixo.

Aplicação do apêndice A “Adaptação às alterações climáticas”
O desafio crescente que as alterações climáticas colocam à sociedade e às empresas, e a complexidade da avaliação dos riscos e oportunidades financeiros associados, levou à adoção, em 2020, das recomendações da Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), agora integradas nos Sustainability do Financial Reporting Standards (IFRS). Em 2025, mantivemos a atualização da avaliação dos nossos riscos e oportunidades associados às alterações climáticas. Os objetivos são aumentar a resiliência climática da cadeia de abastecimento, reduzir as emissões de carbono e identificar potenciais oportunidades de negócio na produção primária e na utilização de tecnologias de baixo carbono.
No âmbito deste apêndice em particular, incluímos na nossa análise mais de 6.400 estabelecimentos (lojas, centros de distribuição, edifícios-sedes, cozinhas centrais, unidades industriais) na Polónia, Portugal e Colômbia e uma avaliação de alto nível para as geografias Chéquia e Eslováquia, tendo sido analisados todos os riscos previstos no Quadro II do Apêndice A da Taxonomia. Os riscos identificados e apresentados no relato correspondem já ao resultado desse processo de avaliação e filtragem. Demos prioridade aos riscos físicos mais frequentes nas nossas operações e em potenciar as oportunidades relacionadas com a transição energética e a utilização de gases refrigerantes naturais ou de baixo PAG.
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Os pressupostos utilizados nesta análise – nomeadamente os riscos avaliados, cenários climáticos utilizados e horizontes temporais considerados – bem como as principais conclusões e medidas a adotar estão descritos no capítulo, no subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subseção 3.2.1. “Alterações climáticas”, no ponto “Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas”.
3.3.5. Salvaguardas mínimas
A
Taxonomia da União Europeia
define as Salvaguardas Mínimas como o “alinhamento com as Diretrizes
da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OECD na sigla em inglês)88 para as Empresas Multinacionais, os Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos (UNGPs), e os princípios e os direitos estabelecidos nas oito convenções fundamentais identificadas na Declaração da Organização Internacional do Trabalho relativa aos Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho e na Carta Internacional dos Direitos Humanos”.
Para ajudar as empresas a avaliar o cumprimento destes requisitos, a Plataforma de Finanças Sustentáveis da Comissão Europeia publicou, em outubro de 2022, o
Relatório Final sobre Salvaguardas
Mínimas
, que identifica quatro áreas que as empresas devem considerar: direitos humanos, corrupção,
tributação e concorrência justa. As atividades desenvolvidas por Jerónimo Martins na prossecução do seu cumprimento são descritas de seguida.
Para cumprir as recomendações europeias em matéria de dever de diligência, temos vindo a implementar nas Companhias do Grupo um conjunto de medidas que permite prevenir e mitigar os impactos negativos da nossa atividade no ambiente, bem como nas áreas de direitos humanos, laborais e aspetos de governance. Este processo segue as Diretrizes da OCDE para as Empresas Multinacionais e os UNGPs.
Incorporar a conduta empresarial responsável nas políticas e sistemas de gestão
(Passo 1 Guidelines OCDE | UNGP 16)
Direitos humanos nas operações próprias
O Grupo Jerónimo Martins respeita os direitos humanos e dos trabalhadores, seguindo as diretrizes das Nações Unidas e da Organização Internacional do Trabalho, no quadro da Declaração Universal dos Direitos Humanos, das Convenções Fundamentais da Organização Internacional do Trabalho e demais convénios aplicáveis, além da legislação local dos países onde desenvolve a sua atividade.
A nossa atuação é pautada por princípios como o respeito pela lei e pelos direitos humanos, a honestidade, a integridade, a transparência, a diversidade e a inclusão, a responsabilidade social corporativa e a independência em relação a partidos políticos. Prevenimos a discriminação em todas as suas formas, sendo a evolução e o reconhecimento profissionais baseados no mérito e na justiça, nas qualificações e na igualdade de oportunidades. Promovemos um ambiente de trabalho seguro e saudável, não tolerando qualquer forma de assédio. Promovemos o respeito pela vida privada do colaborador, pelo horário de trabalho e o direito ao descanso, valorizando uma organização equilibrada do tempo, e procuramos garantir as melhores práticas de saúde e segurança no trabalho, em prol dos nossos cerca de 148 mil colaboradores. Asseguramos ainda a liberdade de associação e contratação coletiva 89. Para mais informação sobre este ponto, ver neste capítulo, subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1 “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, subponto “Liberdade de associação e contratação coletiva”.
Procuramos prevenir os riscos de trabalho forçado e de trabalho infantil, nomeadamente através de mecanismos que impedem a contratação de pessoas abaixo da idade legalmente permitida, e implementamos medidas para assegurar o respeito pelos direitos dos povos indígenas.
88 As Diretrizes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico para as Empresas Multinacionais, desenvolvidas em 1976, têm sido continuamente atualizadas face aos desafios sociais e ao contexto em evolução dos negócios internacionais.
89 Uma vez que na Polónia, Colômbia, Chéquia, Eslováquia e Marrocos não existem instrumentos de regulação coletiva aplicáveis às sociedades do Grupo, a contratação coletiva aplica-se apenas em Portugal (23,5% do total de colaboradores do Grupo).
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 382
Os temas de direitos humanos acima mencionados estão integrados no nosso
Código de Conduta
, que
aborda os princípios que orientam a relação com todas as partes interessadas. Neste âmbito, destacamos a formação obrigatória para todos os colaboradores nos três principais países onde operamos relativa ao Código de Conduta, que, em 2025, se traduziu em 83.353 horas de formação, prestadas a 118.362 colaboradores.
O respeito e a proteção dos direitos humanos nas nossas operações também se encontram concretizados nas restantes políticas que regem a gestão de recursos humanos no Grupo, das quais destacamos as Diretrizes de Labour Fundamentals, cuja descrição pode ser consultada neste capítulo, subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.1. “As nossas políticas sociais”.
Direitos humanos e laborais na cadeia de abastecimento
Em relação à cadeia de abastecimento, para além do disposto no Código de Conduta de Jerónimo Martins, destacam-se três documentos orientadores: o Código de Conduta de Fornecedores, a Política de Compras Sustentáveis e a Política Anticorrupção (todos disponíveis no
website Jerónimo Martins
). A seleção de
fornecedores é realizada com base em critérios de qualidade, inovação, preço, capacidade de abastecimento, desempenho, confiança, continuidade e sustentabilidade ao longo do tempo.
Ao nível da Política de Compras Sustentáveis, o Grupo reserva-se o direito de cessar de imediato, e de forma unilateral, relações comerciais com fornecedores sempre que tome conhecimento de que estes e/ou os seus fornecedores desenvolvem práticas de abuso dos direitos humanos, da criança e/ou dos trabalhadores e/ou não incorporam preocupações éticas e ambientais na sua atuação.
Nos processos de sourcing de todas as Companhias do Grupo, são aplicados critérios de seleção que incluem a aceitação da Política de Compras Sustentáveis, do Código de Conduta de Fornecedores e da Política Anticorrupção. Adicionalmente, nos processos de sourcing global (aquisição de produtos que servem companhias localizadas em mais de um país) são também verificadas a declaração de inexistência de trabalho forçado e infantil nas suas operações, a garantia da prática de um horário de trabalho alinhado com a lei e a concessão dos dias de descanso previstos na mesma. Entre outros critérios, estão incluídas a prática de salários justos, a promoção de um ambiente de trabalho seguro (providenciando, por exemplo, equipamentos de combate a incêndios e de proteção individual, saídas de emergência, seguro de acidentes profissionais e assistência médica para todos os colaboradores) e a disponibilidade para, em caso de seleção, serem alvo de auditoria social e de formação neste âmbito. Em 2025, 203 potenciais novos fornecedores foram sujeitos aos critérios de seleção.
Prevenção e combate à corrupção
Estamos empenhados em combater todas as formas de corrupção, designadamente as associadas direta ou indiretamente aos elos que compõem a cadeia de valor, exigindo transparência e integridade nas relações entre os diferentes intervenientes e executando um Procedimento de Dever de Diligência de Integridade que visa identificar riscos de corrupção associados aos terceiros que integram a cadeia de valor. Na nossa Política Anticorrupção, que concretiza os princípios de atuação e os deveres enunciados
no Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins em matéria de honestidade e de integridade, instituímos o princípio da tolerância zero relativamente a qualquer prática de atos de corrupção, tráfico de influências, recebimento ou oferta de vantagem indevida ou pagamento ou recebimento de quaisquer benefícios que violem as disposições legais em vigor em cada país e o nosso Código de Conduta.
Jerónimo Martins é membro do United Nations Global Compact que, entre os seus dez princípios, defende os direitos humanos e do trabalhador e define, no seu
Princípio 10
, que “as empresas devem combater a
corrupção em todas as suas formas, incluindo extorsão e suborno”. Em 2024, a Jeronimo Martins Polska juntou-se à rede polaca do
Global Compact
, o que representou mais um passo no aprofundamento deste
compromisso. Reportamos anualmente o nosso progresso quanto a estes princípios.
Adicionalmente, o combate à corrupção e suborno integra um dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (
ODS 16 – Paz, Justiça e Instituições Eficazes
), sendo igualmente um dos Princípios
Orientadores das Nações Unidas sobre
Empresas e Direitos Humanos
e uma das diretrizes da OCDE para
as
Empresas Multinacionais
.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
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O Grupo dispõe de um
Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas
(PPRC), na
sequência da aprovação em Portugal do Regime Geral de Prevenção de Corrupção, consagrado no Decreto-Lei No. 109-E/2021, que identifica e classifica os principais e potenciais riscos da empresa nesta matéria, considerando a probabilidade de ocorrência de incidentes e o seu previsível impacto. Este plano lista, igualmente, as medidas de prevenção e mitigação deste tipo de riscos. Em 2025, foi publicado o relatório anual de execução do PPRC, que pode ser consultado no
website Jerónimo Martins
.
Tributação e concorrência justa
Em matéria tributária, a Direção de Fiscalidade da Holding, que trabalha em conjunto com os departamentos fiscais da Jeronimo Martins Polska, da Jeronimo Martins Colombia e da Jeronimo Martins Slovensko, presta assessoria a todas as sociedades do Grupo, assegurando o cumprimento da legislação em vigor e a otimização, do ponto de vista fiscal, das ações de gestão das unidades de negócio. Procede, igualmente, à gestão do contencioso fiscal e do relacionamento do Grupo com consultores e advogados externos, bem como com as autoridades fiscais.
O Grupo Jerónimo Martins acredita numa concorrência livre e saudável e adota políticas comerciais que visam garantir a proteção dos direitos dos consumidores e o respeito pelas normas de concorrência em todas as jurisdições onde opera. Os princípios pelos quais pauta a sua atividade estão descritos no nosso Código de Conduta, no capítulo Concorrência e Boas Práticas Comerciais.
Identificar e avaliar os impactos adversos
(Passo 2 Guidelines OCDE | UNGP 17 e 18)
Destacamos a Política de Gestão do Risco e a Metodologia de Gestão do Risco, que visam alinhar os objetivos e a estratégia do Grupo com a avaliação estruturada e consistente dos riscos específicos de cada Companhia e dos riscos transversais ao Grupo. Permitem ainda acompanhar os riscos emergentes que podem vir a afetar o Grupo e/ou as suas Companhias.
A descrição do processo anual de avaliação de risco, um exercício que envolve cerca de 70 managers representantes das Companhias e dos países onde o Grupo opera e que tem como principal finalidade assegurar a identificação, acompanhamento, classificação e reporte dos riscos a que Jerónimo Martins e as suas Companhias estão expostos (por exemplo, riscos de cariz económico, político, ambiental e de direitos humanos), bem como as mais relevantes medidas de mitigação dos mesmos, pode ser consultado em detalhe nos números 52. a 55. do capítulo 4. "Governo da Sociedade” deste relatório.
São ainda realizadas revisões trimestrais com o objetivo de acompanhar os temas mais críticos para o negócio e uma monitorização ativa de quaisquer riscos emergentes que possam ser relevantes para o Grupo.
Na sequência desta avaliação, são planeadas e executadas auditorias internas e são preparados os planos estratégicos de cada Companhia. Os temas considerados ao longo das avaliações de risco têm em conta vários aspetos que estão relacionados com os riscos de corrupção, reputação, comunidades afetadas e direitos humanos.
Cessar, prevenir ou mitigar impactos negativos e acompanhar a implementação e os resultados das medidas tomadas
(Passo 3 Guidelines OCDE | UNGPs 13, 17 e 19 e Passo 4 | UNGPs 17 e 20)
Direitos humanos
Os fornecedores de produtos de Marca Própria e de perecíveis são auditados, tanto no processo de seleção como regularmente, com o objetivo de acompanhar a gestão e controlo dos processos produtivos, nomeadamente quanto aos sistemas de qualidade e de segurança alimentar que tenham implementados. As auditorias são levadas a cabo por equipas internas e contam com o auxílio de entidades externas independentes. Compreendem áreas como a qualidade e segurança alimentar, a gestão de aspetos ambientais e laborais, entre outros.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 384
As auditorias sociais, realizadas por uma entidade externa e independente, visam, por sua vez, monitorizar e assegurar o cumprimento da legislação nacional e internacional, assim como promover a aplicação das boas práticas partilhadas pela Sustainable Supply Chain Initiative do The Consumer Goods Forum. Procuram igualmente assegurar o cumprimento da Resolução e dos Princípios Prioritários 90, em vigor desde 2015, da Human Rights – Working to End Forced Labour Coalition, também do CGF. Estas auditorias sociais englobam mais de 120 critérios de avaliação, sendo alguns de carácter “tolerância zero”, nos âmbitos da erradicação do trabalho forçado e infantil, da preparação para emergências, saúde e segurança, e do combate à corrupção, entre outros.
As auditorias são precedidas de formação e culminam com uma classificação após verificação in loco das infraestruturas e realização de entrevistas a trabalhadores. Se necessário, é desenvolvido um plano de ações corretivas com um prazo limite de implementação estipulado conforme a gravidade das não-conformidades encontradas. No caso do sector agroalimentar, estas auditorias aplicam-se a três tipos de atividades: produção primária, operações no mar e indústria de transformação.
Para mais informação sobre as auditorias que conduzimos junto dos nossos fornecedores, ver subcapítulo 5. “Informações sobre governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subseção 5.2.1 “Seleção e acompanhamento de fornecedores”, neste capítulo.
Como complemento às iniciativas desenvolvidas com os nossos fornecedores, incentivamos a adoção de certificações de sustentabilidade. Estes sistemas seguem referenciais que consideram requisitos ambientais e/ou sociais verificados por entidades externas e podem ser aplicados a um ou mais ingredientes, ao produto em si e/ou à sua embalagem. A sua adoção assegura a implementação de boas práticas ambientais na cadeia de valor – garantindo que, no fabrico de produtos, não houve desflorestação ou conversão de ecossistemas de Alto Valor de Conservação, que os processos de produção para a mitigação da poluição são best in class, e/ou que os princípios de direitos humanos são respeitados (inexistência de trabalho infantil ou de trabalho forçado, pagamento justo ao produtor, entre outros exemplos). A presença de simbologia própria em produtos e noutros pontos de contacto com os consumidores facilita ainda a comunicação destes atributos e a sensibilização para escolhas mais conscientes.
A informação sobre produtos com certificação de sustentabilidade pode ser consultada no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, subseção 4.1.3. “Consumidores e utilizadores finais”, neste capítulo.
Internamente, como forma de prevenir e mitigar riscos de violação de direitos laborais em Portugal, asseguramos a realização frequente de auditorias operacionais de recursos humanos aos horários de trabalho, aos períodos de descanso e férias, aos exames médicos, às condições dos locais de trabalho, entre outros critérios cuja conformidade e controlo visam a promoção da dignidade dos postos de trabalho e o bem-estar dos colaboradores. No caso de serem identificadas não-conformidades, é definido um plano de correção, cujas ações são acompanhadas de forma próxima pela equipa de recursos humanos, e é antecipada a auditoria seguinte para confirmar a implementação do plano. Na Colômbia, as equipas da Ara monitorizam ainda um mapa de criticidade que permite controlar indicadores prioritários de direitos laborais e acionar auditorias às lojas com risco identificado.
Prevenção e combate à corrupção
Sempre que admitimos novos colaboradores em qualquer país, e por forma a informar sobre os valores e princípios éticos do Grupo, garantimos a formalização da tomada de conhecimento do Código de Conduta e da Política de Anticorrupção. Além disso, garantimos comunicações regulares sobre estes temas.
Desenvolvemos um programa de formação em Política Anticorrupção em dois formatos de participação (e-learning e formação avançada para funções críticas), cujos conteúdos são periodicamente revistos para
90 Os Princípios Prioritários do CGF consistem na defesa de temas considerados críticos em matéria de proteção dos direitos laborais nas cadeias de abastecimento globais: a liberdade de movimento (a capacidade dos trabalhadores circularem livremente, não devendo ser restringida pelo seu empregador através de abusos, ameaças e práticas como a retenção de documentos de identificação e de bens pessoais); o carácter voluntário de um emprego (nenhum trabalhador deverá pagar por um emprego, devendo estar consciente dos termos e condições antecipadamente, e ser remunerado regularmente como acordado, estando proibidas relações contratuais baseadas em dívida ou em servidão); e o carácter de liberdade contratual (nenhum trabalhador deve encontrar-se numa situação de endividamento ou de coação através de taxas ou custos associados ao recrutamento e ao emprego, devendo ser pagos pelo empregador e não colocando nenhum encargo financeiro sobre um trabalhador).
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assegurar a sua atualidade. Em 2025, foram dadas 28.995 horas de formação sobre este tema (16,3% mais do que em 2024) e chegámos a 96,4% colaboradores através de campanhas de comunicação. Para além de formação geral sobre a política, em diferentes níveis de profundidade, foram lecionadas formações para públicos-alvo específicos. Por exemplo, em Portugal, foram conduzidas formações às equipas de recursos humanos e de qualidade e segurança alimentar e, na Polónia, às equipas de logística, expansão e à área técnica. Na Colômbia, a formação incidiu sobre o sistema de autocontrolo e gestão de risco na lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo, e sobre o Programa de Transparência e Ética Empresarial (PTEE), um normativo legal colombiano.
Também as entidades terceiras que se relacionam com as empresas do Grupo são alvo de ações de comunicação. Neste contexto, destaca-se a divulgação da Política Anticorrupção junto dos fornecedores, do Código de Conduta de Fornecedores e da Política de Compras Sustentáveis, publicados no site do Grupo e/ou incluídos nos contratos.
Além disso, verificamos periodicamente a eficácia e a correta implementação das nossas políticas, procedimentos e controlos internos através, por exemplo, de auditorias que incluem a análise da gestão dos riscos (entre os quais, riscos operacionais que podem estar associados a eventos de fraude e/ou corrupção), de forma a identificar eventuais não-conformidades e pontos de melhoria. Esta informação encontra-se detalhada no capítulo 4. "Governo da Sociedade", Parte 1. – “Informação sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção C. "Organização Interna", subsecção III – “Controlo Interno e Gestão de Riscos”, deste relatório.
Tributação e concorrência justa
O Grupo adota uma postura colaborativa com as autoridades fiscais dos países onde opera, tendo vindo a participar, por exemplo, em diversas iniciativas da Autoridade Tributária portuguesa em matéria de transparência fiscal e relação cooperativa.
Os riscos associados aos assuntos fiscais e legais, assim como às disputas com as autoridades fiscais e da concorrência, são monitorizados de forma constante pela equipa de gestão e pela Comissão de Auditoria.
Relativamente à concorrência justa, o Grupo Jerónimo Martins apoia todas as ações que tendam a proibir a existência de atividades restritivas do livre comércio, práticas injustas ou abuso de posição negocial. O Grupo acredita na concorrência forte e leal, e cumpre de forma escrupulosa as leis da concorrência dos mercados onde opera.
Sistemas de controlo interno e de gestão do risco
O sistema de controlo interno do Grupo é assegurado por um conjunto de áreas dedicadas à monitorização de processos críticos a nível central e operacional, envolvendo, nomeadamente, as seguintes entidades:
•Conselho de Administração;
•Comissão de Auditoria;
•Administrador-Delegado, coadjuvado pela Direção Executiva;
•Comité de Risco;
•Departamento de Auditoria Interna, que reporta hierarquicamente ao Presidente do Conselho de Administração e funcionalmente à Comissão de Auditoria;
•Direção de Estratégia e Inovação;
•Gestor de Risco da Unidade de Negócio;
•Todos os colaboradores que tenham a seu cargo a execução e/ou controlo de um determinado processo ou atividade, dentro de uma unidade de negócio ou da estrutura corporativa, sendo responsáveis pela gestão dos riscos envolvidos nessas atividades.
O Departamento de Auditoria Interna avalia a qualidade e a eficácia dos sistemas de controlo interno no âmbito da gestão de riscos (operacionais e não-operacionais) estabelecidos pelo Conselho de Administração, fomentando a sua conformidade com os procedimentos e políticas do Grupo e das suas unidades de negócio. Esta área tem também como missão promover o cumprimento da legislação e da regulamentação aplicáveis às operações. Os processos de controlo interno são formalizados em políticas e procedimentos, conforme descrito no capítulo 4. “Governo da Sociedade”, Parte 1. “Informação Sobre
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Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção C. “Organização Interna”, subsecção III “Controlo Interno e Gestão de Riscos”, ponto 50. “Pessoas, Órgãos ou Comissões Responsáveis pela Auditoria Interna e/ou Pela Implementação de Sistemas de Controlo Interno” ponto 55. ”Principais Elementos dos Sistemas de Controlo Interno e de Gestão de Risco Implementados na Sociedade Relativamente ao Processo de Divulgação de Informação Financeira”, deste relatório.
Comunicar como os impactos estão a ser endereçados
(Passo 5 Guidelines OCDE | UNGP 17 e 21)
A informação exposta acima sobre a abordagem de defesa dos direitos humanos, prevenção da discriminação, proteção do direito de negociação coletiva, prevenção do trabalho forçado e infantil, prevenção da corrupção, assim como sobre a gestão e mitigação dos riscos associadas a essas matérias, encontra-se integrada nas políticas e códigos do Grupo Jerónimo Martins, disponíveis no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6. “As nossas políticas” e no subcapítulo 7. “Frameworks de reporte” deste capítulo, nas secções dedicadas às Normas Europeias de Relato de Sustentabilidade (ESRS) e à Global Reporting Initiative (GRI), ambos no presente relatório:
•Abordagem de Gestão: ESRS 1, ESRS 2, GRI 2-1 ao 2-30, 3-1/2/3;
•Aspetos Materiais: ESRS 2 BP-2, GRI 103-1/2/3;
•Anticorrupção: ESRS G1, ESRS G1-3, ESRS G1-4, GRI 205-1/2;
•Práticas Anti concorrenciais: ESRS 1, GRI 206-1;
•Emprego: ESRS S1-1, S1-2, S1-4, S1-5, S1-17; ESRS S2-1, S2-2, S2-4, GRI 401-1/2/3;
•Trabalho e Relação com a Gestão: ESRS S1-1, S1-2, S1-4, S1-5, S1-17; ESRS S2-1, S2-2, S2-4, GRI 402-1;
•Segurança e Saúde dos Colaboradores: ESRS S1-1, S1-2, S1-4, S1-5, ESRS S2-1, S2-2, S2-4, GRI 403-1/2/3/4/5/6/7/8/9/10;
•Formação e Educação: ESRS S1-1, S1-2, S1-4, S1-5, S1-17, GRI 404-1/2/3;
•Diversidade e Igualdade de Oportunidades: ESRS S1-1, S1-2, S1-4, S1-5, ESRS S2-1, S2-2, S2-4, S2-5; GRI 405-1/2;
•Não-Discriminação: ESRS S1-1, S1-2, S1-4, S1-5, ESRS S2-1, S2-2, S2-4, S2-5, ESRS S4-1, S4-2, S4-4, S4-5; GRI 406-1;
•Liberdade de Associação e Negociação Coletiva ESRS S1-1, S1-2, S1-4, S1-5, S1-17, ESRS S2-1, S2-2, S2-4, S2-5; GRI 407-1;
•Trabalho Infantil: ESRS S1-1, S1-2, S1-4, S1-5, S1-17, ESRS S2-1, S2-2, S2-4, S2-5, GRI 408-1;
•Trabalho Forçado: ESRS S1-1, S1-2, S1-4, S1-5, S1-17, ESRS S2-1, S2-2, S2-4, S2-5, GRI 409-1;
•Segurança: ESRS S3-1, S3-2, S3-4, S3-5, GRI 410-1;
•Comunidades Locais: ESRS S3-1, S3-2, S3-4, S3-5, GRI 413-1;
•Avaliação Social de Fornecedores: ESRS G1-2, GRI 414-1/2;
•Políticas Públicas: GRI 415-1;
•Saúde e Segurança dos Consumidores: ESRS S4-1, S4-2, S4-4, S4-5; GRI 416-1/2.
Remediação ou cooperação para remediar os impactos quando necessário
(Passo 6 Guidelines OCDE | UNGPs 22, 29, 30 e 31)
A Comissão de Ética é o órgão especializado que tem como missão acompanhar, com isenção e independência, a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta e da Política Anticorrupção em todas as sociedades que integram o Grupo.
À luz da Política de Comunicação de Irregularidades aprovada pela Sociedade, a Comissão de Ética disponibiliza uma plataforma digital (disponível em
www.jeronimomartins.com
e em
comissaodeetica.jeronimomartins.com
) para a denúncia de infrações, de forma confidencial e anónima se
desejado. Para mais informação sobre o tratamento de denúncias e a taxa de resolução das mesmas, ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, subponto “Serviços de apoio ao cliente”, neste capítulo.
Adicionalmente, contamos com quatro Núcleos de Ética em Portugal, dois na Polónia e um na Eslováquia. Estes são canais de denúncia autónomos que, a par da Comissão de Ética, têm a responsabilidade de assegurar a receção e o seguimento das denúncias de irregularidades respeitantes às Companhias,
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apresentadas por qualquer uma das partes interessadas, não permitindo atos de retaliação por denúncias feitas de boa-fé. A Comissão de Ética e os Núcleos de Ética permitem o anonimato e atuam de acordo com os princípios de independência, isenção, integridade, confidencialidade, e ausência de conflitos de interesse.
Existem ainda outros órgãos que recebem e fazem o seguimento de queixas sobre temas específicos: a Comissão para o Combate ao Mobbing, Discriminação e Assédio Sexual, formada sempre que existe uma denúncia sobre este tema na Polónia, e o Comité de Convivência Laboral na Colômbia, que investiga e se ocupa de queixas relacionadas com as condições de trabalho ou outros problemas laborais.
Os colaboradores têm ainda à sua disposição o Serviço de Atendimento ao Colaborador para a denúncia, esclarecimento e resolução de questões laborais, e para a receção e encaminhamento de pedidos sociais. Este canal garante a confidencialidade, independência e imparcialidade, assegurando a proteção dos colaboradores contra eventuais situações de retaliação, discriminação e/ou diminuição dos seus direitos.
Para mais informações relativas aos canais de comunicação disponíveis para os diferentes stakeholders, ver subcapítulo 2. “Divulgações Gerais”, secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, neste capítulo.
Encontramo-nos atualmente a robustecer o nosso processo de due diligence de direitos humanos em linha com as recomendações da OCDE e com a legislação da União Europeia respeitante à Diretiva relativa ao Dever de Diligência das Empresas em matéria de Sustentabilidade, assim como em matéria de prevenção e combate à corrupção, em observância do enquadramento legal aplicável.
3.3.6. Divulgação de KPI (Key Performance Indicators)
Em 2025, registámos os seguintes resultados de elegibilidade e alinhamento:
•KPI volume de negócios (Turnover): 100% não elegível, uma vez que a nossa atividade principal (Distribuição Alimentar) não se encontra atualmente regulada no Ato Delegado do Clima, no Ato Delegado Ambiental, nem no Ato Delegado Complementar;
•KPI despesas de capital (CapEx): 6% elegível e alinhado; 55% elegível e não alinhado; 39% não elegível;
•KPI despesas operacionais (OpEx): 100% não elegível (montantes potencialmente enquadrados no numerador do indicador considerados não materiais).
De acordo com o Ato Delegado do Artigo 8.º, as empresas devem apresentar três tabelas, uma para cada um dos três KPI: volume de negócios, despesas de capital (CapEx) e despesas operacionais (OpEx). Essa informação é apresentada de seguida:
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Declaração de Sustentabilidade 388
Volume de negócios

Exercício 2025 | 2025 | Critérios de contributo substancial | Critérios NPS (“não prejudicar significativamente”) (h) |
Atividades económicas (1) | Código (a) (2) | Volume de negócios (3) | Proporção do Volume de negócios, ano N (4) | Mitigação das alterações climáticas (5) | Adaptação às alterações climáticas (6) | Água (7) | Poluição (8) | Economia circular (9) | Biodiversidade (10) | Mitigação das alterações climáticas (11) | Adaptação às alterações climáticas (12) | Água (13) | Poluição (14) | Economia circular (15) | Biodiversidade (16) | Salvaguardas mínimas (17) | Proporção do Volume de negócios alinhado pela taxonomia (A.1) ou elegível para taxonomia (A.2), ano 2024 (18) | Categoria — atividade capacitante (19) | Categoria — atividade de transição (20)
|  | € Milhões | % | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S/N | S/N | S/N | S/N | S/N | S/N | S/N | % | C | T
A. ATIVIDADES ELEGÍVEIS PARA TAXONOMIA
A.1. Atividades sustentáveis do ponto de vista ambiental (alinhadas pela taxonomia)
Volume de negócios das atividades sustentáveis do ponto de vista ambiental (alinhadas pela taxonomia) (A.1) | 0 | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | 0% |  |
Das quais, capacitantes | 0 | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | 0% | C |
Das quais, de transição | 0 | 0% | 0% |  |  |  |  |  | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | 0% |  | T
A.2. Atividades elegíveis para taxonomia mas não sustentáveis do ponto de vista ambiental (atividades não alinhadas pela taxonomia) (g)
Volume de negócios das atividades elegíveis para taxonomia mas não sustentáveis do ponto de vista ambiental (atividades não alinhadas pela taxonomia) (A.2) | 0 | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |  |  |  |  |  |  |  | 0% |  |
A. Volume de negócios das atividades elegíveis para taxonomia (A.1+A.2) | 0 | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |  |  |  |  |  |  |  | 0% |  |
B. ATIVIDADES NÃO ELEGÍVEIS PARA TAXONOMIA |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Volume de negócios das atividades não elegíveis para taxonomia (B) | 35.991 | 100% |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Total (A + B) | 35.991 | 100% |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 389
O denominador deste KPI é baseado no volume de negócios consolidado (vendas e prestação de serviços), conforme apresentado nas demonstrações financeiras consolidadas constantes no capítulo 3. “Demonstrações Financeiras Consolidadas”. Relativamente ao numerador, não identificámos atividades elegíveis, uma vez que, como já referido, a Distribuição Alimentar não está, à data, incluída na lista de atividades da Taxonomia.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 390
Despesas de capital (CapEx)
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 391
Nos termos do Ato Delegado do Artigo 8.º, o indicador de CapEx é definido como o CapEx elegível (numerador) dividido pelo CapEx total (denominador). O CapEx total foi calculado de acordo com as regras e princípios aplicáveis à preparação das demonstrações financeiras consolidadas, tendo sido considerados os aumentos do valor bruto de ativos fixos tangíveis, de ativos intangíveis, de propriedades de investimento (quando aplicável), de ativos biológicos (quando aplicável) e direitos de uso, conforme é apresentado nas notas 8, 9 e 10 anexas às Demonstrações Financeiras Consolidadas (subcapítulo 3.1. “Demonstrações Financeiras Consolidadas”). O valor do denominador corresponde à soma das rubricas de “Aumentos” apresentadas nas notas indicadas.
Milhões de euros

| 2025 | 2024
Aumentos de Ativos fixos tangíveis (Nota 8.1) | 1.134 | 933
Aquisições de negócios - Ativos fixos tangíveis (Nota 8.1) | 11 | 18
Aumentos de Ativos intangíveis (Nota 9.1) | 25 | 16
Aumentos de Direitos de uso (Nota 10.1) | 349 | 350
Aquisições de negócios - Direitos de uso (Nota 10.1) | 5 | 0
Total do CapEx para efeitos da Taxonomia UE | 1.524 | 1.317

Relativamente aos direitos de uso, entendemos que o Ato Delegado é omisso quanto ao tratamento de aumentos ao valor bruto desses ativos que resultem de modificações contratuais ou de outros ajustamentos às responsabilidades com locações, nomeadamente de extensões do prazo da locação.
Assim, não foram incluídas no denominador novas mensurações de ativos de direitos de uso resultantes de modificações contratuais ou de outros ajustamentos aos passivos, conforme apresentados na rubrica “Atualizações contratos de direitos de uso” na respetiva nota de detalhe (10.1).
Relativamente à identificação de CapEx elegível, a nossa abordagem à classificação das atividades económicas foi como se segue:
•não foi incluído CapEx relacionado com ativos ou processos associados com atividades elegíveis tendo em conta que a nossa atividade principal não é abrangida pela Taxonomia e que não identificámos investimentos em atividades internas que qualifiquem como tal;
•não foi incluído CapEx relativo a planos de CapEx, tal como atualmente definidos na Taxonomia para expandir atividades alinhadas ou permitir que as atividades elegíveis se tornem alinhadas pela Taxonomia;
•foi incluído CapEx relacionado com a aquisição de bens e serviços de atividades económicas elegíveis de suporte à nossa atividade principal.
Adicionalmente, os montantes associados ao Capex elegível foram apurados tendo por base o grau de execução de cada investimento. Em resultado desta abordagem, foram classificadas como elegíveis as atividades indicadas na subsecção 3.3.3 “Análise de Elegibilidade” deste subcapítulo. Em relação a estas atividades, analisámos os investimentos para os quais os fornecedores nos disponibilizaram a informação necessária para identificar se a respetiva atividade económica está alinhada com a Taxonomia, incluindo o cumprimento dos critérios de NPS e salvaguardas mínimas, bem como no que foi possível avaliar diretamente.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 392
Despesas operacionais

Exercício 2025 | 2025 | Critérios de contributo substancial | Critérios NPS (“não prejudicar significativamente”) (h) |  |  |  |
Atividades económicas (1) | Código (a) (2) | OpEx (3) | Proporção do OpEx, ano N (4) | Mitigação das alterações climáticas (5) | Adaptação às alterações climáticas (6) | Água (7) | Poluição (8) | Economia circular (9) | Biodiversidade (10) | Mitigação das alterações climáticas (11) | Adaptação às alterações climáticas (12) | Água (13) | Poluição (14) | Economia circular (15) | Biodiversidade (16) | Salvaguardas mínimas (17) | Proporção do OpEx alinhado pela taxonomia (A.1) ou elegível para taxonomia (A.2), ano 2024 (18) | Categoria - atividade capacitante (19) | Categoria - atividade de transição (20)
|  | € Milhões | % | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S; N; N/EL (b) e (c) | S/N | S/N | S/N | S/N | S/N | S/N | S/N | % | C | T
A. ATIVIDADES ELEGÍVEIS PARA TAXONOMIA |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
A.1. Atividades sustentáveis do ponto de vista ambiental (alinhadas pela taxonomia) |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
OpEx das atividades sustentáveis do ponto de vista ambiental (alinhadas pela taxonomia) (A.1) | 0 | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | 0% |  |
Das quais, capacitantes | 0 | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | 0% | C |
Das quais, de transição | 0 | 0% | 0% |  |  |  |  |  | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | n.a. | 0% |  | T
A.2. Atividades elegíveis para taxonomia mas não sustentáveis do ponto de vista ambiental (atividades não alinhadas pela taxonomia) (g) |  |  |
OpEx das atividades elegíveis para taxonomia mas não sustentáveis do ponto de vista ambiental (atividades não alinhadas pela taxonomia) (A.2) | 0 | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |  |  |  |  |  |  |  | 0% |  |
A. OpEx das atividades elegíveis para taxonomia (A.1+A.2) | 0 | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |  |  |  |  |  |  |  | 0% |  |
B. ATIVIDADES NÃO ELEGÍVEIS PARA TAXONOMIA |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
OpEx das atividades não elegíveis para taxonomia (B) | 144 | 100% |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Total (A + B) | 144 | 100% |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |

Nos termos do Ato Delegado do artigo 8.º, o indicador de OpEx é definido como o OpEx elegível e alinhado (numerador) dividido pelo OpEx total (denominador). O OpEx total para este efeito consiste nos custos diretos não capitalizados relacionados com a investigação e desenvolvimento, as medidas de renovação de edifícios, a locação a curto prazo, a manutenção e a reparação, bem como quaisquer outras despesas diretas relacionadas com a manutenção diária dos ativos fixos tangíveis, pela empresa ou por terceiros a quem sejam subcontratadas atividades, que sejam necessárias para assegurar o funcionamento continuado e efetivo desses ativos. Não são incluídos custos operacionais decorrentes de locações de ativos de valor reduzido ou de contratos de locação com rendas variáveis.
Ainda de acordo com o Ato Delegado e considerando as orientações entretanto emitidas pela Comissão Europeia, uma entidade está isenta de calcular o numerador do indicador de OpEx quando o valor do denominador seja considerado não material ao modelo de negócio.
Entendemos que o total de OpEx calculado, conforme apresentado na tabela acima, não é material à nossa atividade, uma vez que é inferior a 0,5% do total das despesas operacionais em 2025, atendendo a
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Declaração de Sustentabilidade 393
que não incorrermos em despesas operacionais significativas de pesquisa e desenvolvimento no âmbito da IAS 38, nem são expressivos os montantes incorridos com atividades de manutenção e reparação de ativos, e locações de curto prazo. Nesse sentido, optámos por aplicar a isenção referida, e não calcular o numerador para o indicador de OpEx.
3.3.7. Atividades relacionadas com a energia nuclear e o gás fóssil
No que diz respeito às atividades relacionadas com a energia nuclear e o gás fóssil, o Grupo declara que não desenvolveu estas atividades em 2025 conforme tabela abaixo (Ato Delegado Complementar: Modelo 1 – Atividades relacionadas com a energia nuclear e o gás fóssil):

Linha | Atividades relacionadas com a energia nuclear |
1. | A empresa realiza, financia ou tem exposições perante atividades de investigação, desenvolvimento, demonstração e implantação de instalações inovadoras de produção de eletricidade que produzem energia a partir de processos nucleares com um mínimo de resíduos do ciclo do combustível. | Não
2. | A empresa realiza, financia ou tem exposições perante a construção e o funcionamento seguro de novas instalações nucleares destinadas a produzir eletricidade ou calor industrial, incluindo para fins de aquecimento urbano ou processos industriais, como a produção de hidrogénio, bem como para a melhoria da sua segurança, utilizando as melhores tecnologias disponíveis. | Não
3. | A empresa realiza, financia ou tem exposições perante o funcionamento seguro de instalações nucleares existentes que produzem eletricidade ou calor industrial, incluindo para fins de aquecimento urbano ou processos industriais, como a produção de hidrogénio a partir de energia nuclear, bem como a melhoria da sua segurança. | Não
| Atividades relacionadas com o gás fóssil |
4. | A empresa realiza, financia ou tem exposições perante a construção ou exploração de instalações de produção de eletricidade que produzem eletricidade a partir de combustíveis fósseis gasosos. | Não
5. | A empresa realiza, financia ou tem exposições perante a construção, renovação ou exploração de instalações de produção combinada de calor/frio e eletricidade que utilizam combustíveis fósseis gasosos. | Não
6. | A empresa realiza, financia ou tem exposições perante a construção, renovação ou exploração de instalações de produção de calor que produzem calor/frio a partir de combustíveis fósseis gasosos. | Não

3.3.8. Conclusão e antevisão do reporte de 2026
Em 2026, iremos continuar a monitorizar a publicação de novos atos delegados com a eventual inclusão de novas atividades económicas, bem como de novos guidelines de aplicação da Taxonomia que nos permitam assegurar o cumprimento do reporte nos termos definidos na Taxonomia europeia.
Em complemento, continuaremos a procurar robustecer o processo de análise dos critérios técnicos (CS e NPS) para as atividades identificadas como elegíveis sempre que os valores (ex., de CapEx) e a complexidade da recolha desta informação assim o justifiquem. Este trabalho também passa pelo envolvimento dos nossos fornecedores de quem muita desta informação está dependente e, em alguns casos, o nível de detalhe da informação necessária para alegar alinhamento nem sempre está disponível, p.e. nas fichas técnicas dos produtos, o que dificulta a sua recolha, análise e substanciação por meio de evidências. Por outro lado, vários dos nossos fornecedores – dada a sua menor dimensão – também apresentam dificuldades na recolha e sistematização desta informação de uma forma que possa ser considerada como alinhada com as normas de Taxonomia. Será também dada continuidade ao trabalho de revisão da classificação e organização da informação nos sistemas informáticos utilizados pelas nossas Companhias.
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Declaração de Sustentabilidade 394
3.4. Finanças Sustentáveis
3.4.1. Framework de finanças sustentáveis
As finanças sustentáveis desempenham um importante papel na concretização tanto dos objetivos do Pacto Ecológico Europeu como da Agenda 2030 das Nações Unidas. Ao integrarmos critérios de sustentabilidade nas nossas decisões de investimento, nomeadamente na escolha de instrumentos financeiros, procuramos acelerar a transição para modelos produtivos mais responsáveis e resilientes, diferenciando positivamente as empresas com melhores práticas ambientais, sociais e de governo.
É por estes motivos que desenvolvemos, desde 2024, o Sustainable Finance Framework 91 do Grupo Jerónimo Martins, que abrange um leque alargado de instrumentos financeiros, nomeadamente:
•Empréstimos ou Obrigações verdes, que visam financiar projetos concretos de investimento em melhoria climática ou ambiental.
•Empréstimos ou Obrigações Vinculadas à Sustentabilidade, com o objetivo de financiar a atividade própria da empresa na sua trajetória de sustentabilidade, e ao abrigo dos quais se monitorizam os indicadores de performance ambientais e sociais escolhidos de entre os cinco previstos no documento.
•Instrumentos de financiamento da cadeia de abastecimento, neste caso, indexados à sustentabilidade dos fornecedores alvo de financiamento.
Este documento define o nosso posicionamento nesta área e está alinhado com os seguintes frameworks:
•os Green Loan Principles (Princípios dos Empréstimos Verdes) e os Sustainability-Linked Loan Principles (Princípios dos Empréstimos Vinculados à Sustentabilidade) publicados pela LMA - Loan Market Association (associação líder no mercado dos empréstimos sindicados);
•os Green Bond Principles (Princípios das Obrigações Verdes) e os Sustainability-Linked Bond Principles (Princípios das Obrigações Vinculadas à Sustentabilidade) publicados pela ICMA – International Capital Market Association (associação internacional de referência no mercado de capitais).
Os indicadores de performance ambiental e social incluídos no nosso programa de finanças sustentáveis foram selecionados com base nos tópicos materiais identificados na nossa matriz de dupla materialidade e representam compromissos ambiciosos, no âmbito da nossa estratégia de sustentabilidade. O Sustainable Finance Framework foi alvo de certificação por uma entidade terceira independente e acreditada.
3.4.2. Instrumentos em curso
A Jerónimo Martins Polska (Biedronka) celebrou, em 2023, um Empréstimo Verde com o Banco Europeu de Investimento (BEI) com vista ao financiamento da conversão energética em toda a rede de lojas Biedronka, aumentando a sua eficiência energética e reduzindo as emissões de carbono e a poluição atmosférica. Este financiamento, com um montante total de 1.500 milhões de złoty (cerca de 348 milhões de euros), começou a ser utilizado em 2024. Entre 2023 e 2025, a Biedronka finalizou, ao abrigo deste programa, mais de 600 remodelações de lojas com vista à melhoria da sua eficiência energética, através da implementação de sistemas fechados de refrigeração baseados em gases naturais, isolamento térmico dos edifícios e sistema de gestão de edifícios, em linha com a Diretiva de Edifícios Eficientes (EPBD – European Performance Buildings Directive).
A Jerónimo Martins Colombia (Ara) celebrou, em 2024, um Empréstimo Verde com a International Finance Corporation (IFC) no montante de 120 milhões de dólares (cerca de 115 milhões de euros), com vista ao financiamento da construção de dois centros de distribuição de acordo com critérios que mereceriam a certificação EDGE (Excellence in Design for Greater Efficiencies). Estes dois centros de distribuição entraram já em operação e, no início de 2026, obtiveram a certificação EDGE, cumprindo assim as condições que nos permitem um financiamento mais favorável enquanto promovemos, em conjunto com a IFC, a transição para modelos produtivos mais responsáveis e eficientes. A certificação EDGE irá permitir obter uma poupança estimada de até 25% no consumo de energia e de até 60% no consumo de água, em
91 Este documento é disponibilizado no nosso
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Declaração de Sustentabilidade 395
comparação com o benchmark. Quanto à redução das emissões de GEE, espera-se que esta seja na ordem dos 40%.
Mantivemos também a nossa linha para emissão de garantias contratada pela Jerónimo Martins, SGPS, S.A, que foi requalificada como vinculada à sustentabilidade. Esta linha – de 350 milhões de euros –tem condições financeiras mais benéficas indexadas ao cumprimento de dois indicadores escolhidos pela entidade financeira de entre os cinco previstos no Framework.
Continuamos a trabalhar na conversão das nossas linhas de financiamento da cadeia de abastecimento, mais conhecidas como linhas de “Confirming”, que são requalificadas como “Confirming ESG”. Ao abrigo destas linhas, o fornecedor pode antecipar junto do banco o recebimento dos montantes das suas faturas emitidas sobre as empresas do Grupo Jerónimo Martins, com um custo variável em função da classificação ESG obtida numa avaliação efetuada pela Ecovadis ou do resultado das auditorias ESG às suas operações, levadas a cabo pelo Grupo. O custo para o fornecedor será tanto menor quanto melhor for a classificação por si obtida. Informação adicional sobre estas linhas é disponibilizada no subcapítulo 5 “Informações sobre a Governação”, secção 5.2. “Conduta Empresarial”, subsecção 5.2.4. “Iniciativas e práticas de pagamento a fornecedores”, neste capítulo.
Ainda em 2025 foram contratados dois novos Programas de Papel Comercial, por oferta particular e direta, ambos sob a forma de Sustainability-Linked Commercial Paper, cada um no montante máximo de 50 milhões de euros. Foi ainda emitido um empréstimo obrigacionista, também Sustainability-Linked, pelo prazo de 3 anos, a taxa fixa e no montante de 50 milhões de euros. As condições subjacentes a estes três novos contratos foram indexadas a objetivos de sustentabilidade relacionados com a monitorização e divulgação dos impactos sociais resultantes dos apoios oferecidos pelas empresas do Grupo Jerónimo Martins, bem como da taxa de valorização anual de resíduos.
Terminámos 2025 com quatro categorias de instrumentos financeiros sustentáveis em curso, mais uma do que em 2024: Empréstimos Verdes, Acordos de Financiamento da Cadeia de Abastecimento, Linhas de Crédito para emissão de Garantias e Linhas de Financiamento Sustentável (Sustainability-Linked Loan). Os perto de 1.450 milhões de euros angariados (mais 30% do que em 2024) representam cerca de 29% do total de instrumentos financeiros do Grupo. É nosso objetivo aumentar progressivamente a representatividade dos instrumentos financeiros ao abrigo do nosso Framework de finanças sustentáveis no portefólio global.
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Declaração de Sustentabilidade 396
4. Informação social
4.1. As nossas políticas sociais
4.1.1. Mão de obra própria
[ESRS S1-1; ESRS S1-4]
O Grupo mantém um compromisso firme com elevados padrões de integridade, ética e respeito por todas as pessoas que trabalham connosco. Respeitamos os direitos humanos, a legislação dos países onde operamos e as principais normas e diretrizes internacionais, como a Declaração Universal dos Direitos Humanos, as Convenções da OIT e as Diretrizes da OCDE para Empresas Multinacionais.
Para garantir um comportamento alinhado em todas as nossas estruturas, temos políticas que funcionam como referência ética e deontológica ao longo de todo o percurso profissional dos nossos colaboradores e que orientam a sua atuação, independentemente da função, hierarquia ou país:
•Código de Conduta
•Política Anticorrupção
Para concretizar os nossos princípios de integridade e respeito, contamos com políticas globais e locais que orientam os processos de gestão de recursos humanos:
•Diretrizes Fundamentais do Trabalho
•Diretrizes para a Prevenção e Combate a Assédio e Discriminação
•Política de Recrutamento e Seleção
•Política Global de Formação
•Política de Gestão de Desempenho
•Política de Segurança e Saúde no Trabalho
•Política de Envolvimento
As ações tomadas sobre impactos materiais, abordagens para gerir riscos materiais e perseguir oportunidades materiais e a eficácia dessas ações, relacionadas com os nossos colaboradores, são descritas ao longo das subsecções da secção “Como gerimos os tópicos sociais”, incluindo os recursos afetos à gestão dos tópicos materiais.
Uma descrição das políticas sociais pode ser encontrada no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6. “As nossas políticas”. Esta informação está também disponível no nosso
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4.1.2. Comunidades afetadas
[ESRS 2 MDR-P, ESRS 2 S3-1]
[GRI 3-3, GRI 2-23]
Estamos conscientes que a sustentabilidade do nosso negócio no longo prazo é indissociável do sentido de responsabilidade alargada com que é conduzido, nomeadamente da contribuição ativa para o bem-estar das comunidades envolventes nas áreas onde operamos. No âmbito do exercício de dupla materialidade, o conceito de comunidades afetadas inclui as populações que vivem no contexto das nossas lojas, centros de distribuição e outras unidades de negócio. Por esta razão, procuramos identificar as suas necessidades mais urgentes com base na realidade socioeconómica local e dando prioridade aos grupos que consideramos mais vulneráveis – nomeadamente crianças, idosos e pessoas portadoras de deficiência – sempre em alinhamento com o respeito pelos direitos humanos.
As linhas-mestras que orientam a nossa atuação, nomeadamente no que diz respeito aos impactos diretos e indiretos das nossas operações, estão refletidas seguintes nas políticas e códigos:
•Política de Apoio às Comunidades Envolventes
•Código de Conduta
•Política de Compras Sustentáveis
•Código de Conduta de Fornecedores
•Política de Comunicação de Irregularidades
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Declaração de Sustentabilidade 397
Para além do descrito na Política de Apoio às Comunidades Envolventes, as Companhias definem ações prioritárias de acordo com as especificidades do seu negócio, dos países onde operam e das comunidades próximas das suas operações:
•A Biedronka e o Pingo Doce focam-se no apoio a emergências sociais, carência alimentar, isolamento e solidão de idosos, e na promoção da literatura infantil.
•A Ara definiu o combate contra a insegurança alimentar, sobretudo entre as crianças, como absoluta prioridade, trabalhando com diversas instituições na prevenção da malnutrição, promoção de estilos de vida saudáveis e no apoio ao cuidado infantil, às mães e às famílias.
•A Hebe direciona as suas iniciativas para grupos vulneráveis específicos, como mulheres, jovens institucionalizadas e portadoras de deficiência.
O Código de Conduta assume o apoio às comunidades envolventes como um dos pilares de atuação das nossas Companhias, garantindo que este este compromisso segue orientações de boa governação, como a qualidade, a transparência e a ética na nossa atuação.
A Política de Compras Sustentáveis sublinha a importância de estimular o desenvolvimento socioeconómico das regiões onde operamos e de contribuir de forma positiva para a sustentabilidade dos ecossistemas e das populações. Define ainda diversos princípios para identificar, avaliar, gerir ou remediar os impactos nas comunidades afetadas – nomeadamente no ambiente e nos direitos humanos.
O Código de Conduta de Fornecedores estabelece os valores éticos e os comportamentos que os nossos fornecedores devem partilhar connosco, incluindo o respeito e proteção dos direitos humanos, e que possam ter impacto nas comunidades envolventes à sua área de atuação, tendo em vista a contribuição para a prosperidade socioeconómica das regiões onde operam 92.
Face ao definido nestes dois últimos documentos – e em alinhamento com o processo de devida diligência definido pelos Princípios Orientadores das Nações Unidas (UNGPs) e pelas Diretrizes da OCDE –, integramos critérios sobre impactos na comunidade nas auditorias sociais aos nossos fornecedores de Marca Própria e perecíveis 93 pertencentes ao setor primário. O objetivo é identificar, avaliar, gerir ou remediar os nossos impactos indiretos no ambiente e nos direitos humanos das comunidades envolventes. Estes critérios avaliam, entre outros aspetos:
•garantias de direitos de uso da terra e da água e potenciais conflitos associados;
•existência e implementação de processos de FPIC (Free, Prior and Informed Consent) para comunidades locais e indígenas;
•impactos nas comunidades das atividades produtivas sobre áreas protegidas e áreas de alto valor de conservação.
Uma descrição das políticas sociais pode ser encontrada no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6. “As nossas políticas”. Esta informação está também disponível no nosso
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4.1.3. Consumidores e utilizadores finais
[ESRS 2 MDR-P, ESRS S4-1]
[GRI 3-3, GRI 2-23]
Investir no crescimento responsável dos nossos negócios significa colocar os consumidores no centro de tudo o que fazemos, enquanto fortalecemos a relação com fornecedores e produtores locais. É por isso que as principais políticas do Grupo – atualizadas sempre que necessário – integram as preocupações, necessidades e expectativas dos consumidores, em linha com o nosso objetivo de disponibilizar produtos de elevada qualidade, seguros, inovadores e a preços acessíveis. Também reconhecemos o nosso papel na promoção de comportamentos que tenham impacto positivo na sociedade, sobretudo num contexto de evolução acelerada das tendências de consumo, intensificação da concorrência no sector do retalho e desafios socioeconómicos das famílias.
92 Mais informações no subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecções 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais” e 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, e no subcapítulo 5. “Informações sobre a governação” neste capítulo.
93 Para saber mais sobre as auditorias sociais e o processo de devida diligência, por favor consulte o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, e o subcapítulo 5. “Informações sobre a governação” neste capítulo.
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Respeitar os direitos dos consumidores – bem como os direitos humanos que lhes dizem respeito – é, para além de exigível legalmente, condição necessária para a adequação e eficácia da nossa estratégia e a sustentabilidade da nossa licença social para operar. A abordagem aos direitos dos consumidores tem em consideração: a diligência devida ao longo de todo o ciclo de vida do produto (desenvolvimento, fornecimento, venda em loja ou através de canais digitais, uso e descarte), com controlos de segurança, rotulagem e perfis nutricionais; envolvimento – através de informação acessível em produtos e meios de comunicação – do Serviço de Apoio ao Cliente e da Provedoria do Cliente; e, remediação por meio de recolha e correções de produtos, reforço de processos e canais independentes de denúncia, geridos pela Comissão de Ética, assegurando confidencialidade e não-retaliação.
As políticas são instrumentos que conceptualizam esta abordagem, sendo particularmente relevantes para os nossos consumidores as seguintes:
•Código de Conduta
•Código de Conduta dos Fornecedores
•Política de Qualidade e Segurança do Produto
•Política Nutricional
•Política de Compras Sustentáveis
•Políticas de Proteção de Dados Pessoais
•Política e canais de Comunicação de Irregularidades (whistleblowing)
Estas políticas aplicam-se a todos os consumidores e utilizadores finais. Temos, no entanto, medidas específicas para grupos de consumidores mais expostos a risco (ex., crianças, idosos, pessoas com alergias e intolerâncias, ou consumidores dependentes de informação acessível), conforme caraterização apresentada na secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”. As políticas procuram também implementar os princípios referidos em instrumentos internacionalmente reconhecidos relevantes para consumidores, nomeadamente os Princípios Orientadores da ONU sobre Empresas e Direitos Humanos (UNGPs), as Diretrizes da OCDE para Multinacionais e a Declaração da Organização Internacional do Trabalho (OIT) sobre Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho (aplicável sobretudo à cadeia de abastecimento).
Para além das nossas políticas, contamos com diretrizes internas que asseguram a aplicação de normas (e a sua contínua adaptação aos avanços do conhecimento) tanto pelas nossas equipas como pelos nossos parceiros de negócio. As Linhas de Orientação para o Desenvolvimento de Produtos de Marca Própria e Perecíveis, por exemplo, especificam requisitos de qualidade e segurança alimentar nas lojas e centros de distribuição, restrições à utilização de corantes alimentares, conservantes e outros aditivos artificiais, definem as quantidades recomendadas de ingredientes como sal, açúcar e gorduras, e incluem princípios de rotulagem nutricional.
Uma descrição das políticas sociais pode ser encontrada no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6. “As nossas políticas”. Esta informação está também disponível no nosso
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4.1.4. Trabalhadores na cadeia de valor
[ESRS 2 MDR-P; ESRS 2 S2-1]
Promovemos o respeito e a defesa dos direitos humanos e laborais ao longo de toda a cadeia de valor e, em conjunto com os nossos fornecedores, procuramos mitigar potenciais riscos e fomentar a partilha de boas-práticas sociais.
No caso dos trabalhadores na nossa cadeia de valor, guiamo-nos por um conjunto de políticas e requisitos que enquadram a gestão dos riscos e impactos materiais relacionados com o bem-estar das pessoas, nomeadamente:
•Política de Compras Sustentáveis
•Código de Conduta para Fornecedores
Uma descrição das políticas sociais pode ser encontrada no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6. “As nossas políticas”. Esta informação está também disponível no nosso
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4.2. Como gerimos os tópicos sociais
4.2.1. Mão de obra própria
[ESRS 2 SBM-3; ESRS S1-4]
O ano de 2025 continuou a colocar desafios significativos à estratégia de recursos humanos do Grupo, num contexto de mercado de trabalho particularmente exigente, marcado pela escassez de mão de obra na Europa, e por níveis de desemprego historicamente baixos. Em paralelo, tendências estruturais como o envelhecimento da população, o aumento das restrições à migração de pessoas e as diferentes expectativas geracionais vieram intensificar os desafios associados à gestão de pessoas. Este contexto está a redefinir as fontes de talento e a reforçar a concorrência pela atração e retenção de pessoas, particularmente em funções mais operacionais.
Todos estes desafios são avaliados e monitorizados trimestralmente pelo Comité de Risco, sendo identificadas medidas de mitigação para os riscos identificados. A resposta é materializada em ações concretas, assentes nos cinco pilares estratégicos da gestão de recursos humanos do Grupo:
•Ultrapassar o desafio da escassez de talento.
•Evoluir os mecanismos de reconhecimento e retenção.
•Desenvolver capacidades e lideranças.
•Colocar as pessoas no centro da agenda de transformação de Recursos Humanos.
•Preparar a organização para enfrentar os desafios futuros.
As iniciativas desenvolvidas no âmbito destes pilares, bem como os compromissos que assumimos a cada triénio e que monitorizamos trimestralmente a nível global e ao nível de cada Companhia, traduzem a nossa resposta aos desafios que enfrentamos, sendo desenvolvidos em detalhe nas próximas páginas. Os compromissos estão descritos no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo.
Em 2025, o Grupo participou pela primeira vez na Workforce Disclosure Initiative (WDI), iniciativa da Thomson Reuters Foundation que avalia a transparência das empresas em temas laborais. A Jerónimo Martins alcançou 71% na pontuação global, situando-se 9 p.p. acima da média das mais de 100 empresas participantes, 4 p.p. acima do sector Consumer Staples e 22 p.p. acima das empresas portuguesas. O Grupo destacou-se em várias das 13 dimensões analisadas, nomeadamente sobre a governação, análise de risco e direitos humanos, diversidade e inclusão, desenvolvimento e adaptação, comunicação com os colaboradores e mecanismos de resolução, bem como compras responsáveis e cadeia de abastecimento. Foi ainda atingido o nível máximo em quatro dimensões, um resultado sem paralelo entre as empresas participantes.
Os nossos colaboradores
[ESRS 2 SBM-1; ESRS S1-6]
Número de colaboradores no total e por país
No final de 2025, contávamos com 147.709 colaboradores em Portugal, Polónia, Colômbia, Eslováquia, Chéquia e Marrocos. A informação sobre o número de colaboradores do Grupo pode também ser consultada no capítulo 1 "O Grupo Jerónimo Martins", subcapítulo 1.2. "Indicadores financeiros e operacionais".
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 400
Colaboradores por género e país
[GRI 405-1]

| 2025 | 2024
| Mulheres | Homens | Total | Mulheres | Homens | Total
Grupo | 111.710 | 35.999 | 147.709 | 106.326 | 33.532 | 139.858
Portugal | 22.464 | 12.896 | 35.360 | 22.729 | 12.704 | 35.433
Polónia | 78.293 | 14.002 | 92.295 | 75.235 | 13.048 | 88.283
Colômbia | 10.566 | 8.895 | 19.461 | 8.211 | 7.705 | 15.916
Eslováquia | 324 | 160 | 484 | 104 | 74 | 178
Chéquia | 52 | 1 | 53 | 47 | 1 | 48
Marrocos | 11 | 45 | 56 | - | - | -

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 401
Tipologias de contrato e carga horária
[GRI 2-7]

| Tipologia de contratos*
| Permanentes (efetivos) | Temporários (a termo**)
| Mulheres | Homens | Total | Mulheres | Homens | Total
Grupo | 87.258 | 28.572 | 115.830 | 24.452 | 7.427 | 31.879
Portugal | 18.970 | 9.991 | 28.961 | 3.494 | 2.905 | 6.399
Polónia | 58.092 | 9.798 | 67.890 | 20.201 | 4.204 | 24.405
Colômbia | 9.896 | 8.627 | 18.523 | 670 | 268 | 938
Eslováquia | 287 | 144 | 431 | 37 | 16 | 53
Chéquia | 9 | 0 | 9 | 43 | 1 | 44
Marrocos | 4 | 12 | 16 | 7 | 33 | 40

* Não existem no Grupo colaboradores sem garantia de carga horária. No cálculo deste indicador foi contabilizado o número total de colaboradores no final do período.
** Os estágios SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) na Colômbia foram considerados na tipologia de contrato “a termo”, correspondendo a 938 contratos.

| Tipologia de carga horária
| Full-time | Part-time
| Mulheres | Homens | Total | Mulheres | Homens | Total
Grupo | 92.232 | 32.568 | 124.800 | 19.478 | 3.431 | 22.909
Portugal | 18.760 | 11.157 | 29.917 | 3.704 | 1.739 | 5.443
Polónia | 63.080 | 12.606 | 75.686 | 15.213 | 1.396 | 16.609
Colômbia | 10.054 | 8.619 | 18.673 | 512 | 276 | 788
Eslováquia | 280 | 140 | 420 | 44 | 20 | 64
Chéquia | 52 | 1 | 53 | 0 | 0 | 0
Marrocos | 6 | 45 | 51 | 5 | 0 | 5

Os contratos sem termo correspondem a 78,4% do total de vínculos no Grupo, refletindo um aumento 3,9 p.p. face ao ano anterior, o que evidencia o nosso esforço contínuo em promover relações de trabalho estáveis. Em relação à carga horária, os contratos a tempo inteiro representam 84,5% do total, confirmando a predominância deste formato.
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Declaração de Sustentabilidade 402
Rotatividade, admissões, retenção e antiguidade
[GRI 401-1]
* Rácio entre o número de cessações durante 2025 e o número total de colaboradores no final do período.
** Rácio entre o número de contratações de colaboradores durante 2025 e o número total de colaboradores no final do período.
*** Percentagem de colaboradores que se manteve no Grupo em dezembro de 2025, tendo por base dezembro de 2024.
Em 2025 integrámos 50.994 novos colaboradores, o que resultou na criação de 7.851 postos de trabalho. Registaram-se 43.068 saídas e a taxa de rotatividade fixou-se em 29,2%, um aumento de 0,5 p.p. face aos 28,7% observados em 2024. Tal como ocorre no sector da distribuição alimentar a nível internacional, os níveis mais elevados de rotatividade concentram-se nas funções operacionais de loja e centros de distribuição, sendo particularmente expressivos entre os colaboradores mais jovens. Quanto ao tipo de cessação, 58,2% resultaram de decisões voluntárias dos colaboradores e 41,8% foram não voluntárias, maioritariamente associadas à sazonalidade do negócio, que exige ajustamentos da força de trabalho em períodos como Natal, Páscoa ou verão.
Trabalhadores não colaboradores
[ESRS S1-7]
[GRI 2-8]
No final de 2025 estavam registados nos nossos sistemas internos 22.079 trabalhadores não colaboradores, o que corresponde a 13,0%94 do total da força de trabalho do Grupo. A maioria destes profissionais é contratada através de agências de trabalho temporário para desempenhar funções operacionais, particularmente nas lojas e centros de distribuição.

| Trabalhadores não colaboradores*
2025 | 2024
Grupo | 22.079 | 21.661
Portugal | 324 | 336
Polónia | 19.804 | 17.320
Colômbia | 1.923 | 4.005
Eslováquia | 24 | -
Chéquia | 0 | -
Marrocos | 4 | -

*O Grupo está a reforçar os seus processos internos de recolha e reporte de informação, com vista a assegurar a quantificação isolada, no âmbito da mão de obra própria, do número de trabalhadores por conta própria e de profissionais contratados através de agências de trabalho temporário. O número reportado inclui trabalhadores não colaboradores das funções de escritório a nível global e das operações em Portugal e corresponde ao headcount registado em sistema de gestão de recursos humanos a 31/12/2025. Na Polónia, o número de trabalhadores não colaboradores nas lojas da Biedronka corresponde ao headcount registado num sistema de gestão local a 31/12/2025. Nos centros de distribuição e nas lojas Hebe a contabilização de trabalhadores não colaboradores corresponde ao número de FTEs a 31/12/2025, estimado a partir do relatório de horas trabalhadas fornecido pelo prestador de serviços. Na Colômbia, o número de trabalhadores não colaboradores nas operações da Ara corresponde ao headcount registado em sistemas manuais internos a 31/12/2025.
94 O cálculo deste indicador considera o somatório de colaboradores (147.709) e trabalhadores não colaboradores (22.079).
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Declaração de Sustentabilidade 403
Diversidade e inclusão
[ESRS S1-1; ESRS S1-9]
[GRI 405-1]
Com mais de 147 mil colaboradores distribuídos por seis países e três continentes, valorizamos a diversidade de competências, culturas e gerações que caracteriza a nossa população. A pluralidade de Companhias e de geografias, própria de um grupo internacional, reforça a convicção de que a diversidade é um pilar essencial da nossa identidade pois contribui para o fortalecimento das equipas, estimula a inovação e ajuda-nos a ser um empregador representativo das comunidades em que estamos inseridos.

| Grupo etário | Género | Total
| <30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
| # | % | # | %
Grupo | 38.336 | 90.271 | 19.102 | 111.710 | 75,6% | 35.999 | 24,4% | 147.709
Portugal | 9.302 | 18.914 | 7.144 | 22.464 | 63,5% | 12.896 | 36,5% | 35.360
Polónia | 19.589 | 60.857 | 11.849 | 78.293 | 84,8% | 14.002 | 15,2% | 92.295
Colômbia | 9.228 | 10.164 | 69 | 10.566 | 54,3% | 8.895 | 45,7% | 19.461
Eslováquia | 173 | 277 | 34 | 324 | 66,9% | 160 | 33,1% | 484
Chéquia | 28 | 22 | 3 | 52 | 98,1% | 1 | 1,9% | 53
Marrocos | 16 | 37 | 3 | 11 | 19,6% | 45 | 80,4% | 56
Níveis funcionais |  |  |  |  |  |  |  |
Strategic* | 1 | 133 | 98 | 76 | 32,8% | 156 | 67,2% | 232
Managerial | 273 | 2.949 | 497 | 1.977 | 53,2% | 1.742 | 46,8% | 3.719
Operational | 38.062 | 87.189 | 18.507 | 109.657 | 76,3% | 34.101 | 23,7% | 143.758

* O nível funcional strategic é responsável por definir a visão de longo prazo e as prioridades da organização, determinando como os recursos são alocados para maximizar valor sustentável. Neste nível, onde se incluem as Direções Executivas do Grupo e das Companhias, é estabelecida a ambição de crescimento, o posicionamento estratégico, as decisões de investimento e as expectativas de desempenho.
Em 2025, 8,6% dos nossos colaboradores tinham nacionalidade estrangeira relativamente ao país de operação, o que representa um aumento de 1,1 p.p. face a 2024. O Grupo integra profissionais de 86 nacionalidades e de quatro gerações distintas.
Garantimos que todos os colaboradores, em todos os níveis da organização, beneficiam de uma atuação segundo padrões éticos fundamentados na justiça, na igualdade de oportunidades e na não discriminação, independentemente da origem, género, orientação sexual, religião, idade, estado civil, situação familiar, nacionalidade, etnia, deficiência, convicção política ou ideológica, filiação sindical ou qualquer outro critério. O Código de Conduta vigente no Grupo reflete esta determinação, procurando sempre fomentar práticas de gestão de recursos humanos que se alinhem com os princípios ali estabelecidos.
Este compromisso materializa-se em projetos concretos e o trabalho realizado na promoção da diversidade e do trabalho inclusivo voltou a posicionar o Grupo como Líder em Diversidade, um reconhecimento do Financial Times e da plataforma online Statista. É o terceiro ano consecutivo que recebemos este reconhecimento e somos a única empresa sedeada em Portugal a pertencer ao ranking Diversity Leaders 2026. O Grupo foi novamente integrado no Índice FTSE Diversity & Inclusion Index, classificando-se entre as 100 principais empresas com ambientes de trabalho inclusivos.
Igualdade de género
O nosso compromisso com a igualdade de género traduz‑se em pol í ticas e ações que promovem ambientes de trabalho justos e equitativos, onde as oportunidades para mulheres e homens assentam no mérito. Trabalhamos, por isso, para garantir uma representação equilibrada de género em todos os níveis da organização e em cada etapa dos processos de gestão de pessoas. A igualdade salarial já alcançada nos principais países onde operamos demonstra o valor que atribuímos a estas temáticas.
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Declaração de Sustentabilidade 404
A nossa força de trabalho é predominantemente composta por mulheres (75,6%), algo característico do setor da distribuição alimentar. Esforçamo-nos por garantir uma representação equilibrada de géneros em todos os níveis da organização, incluindo funções de gestão e liderança. Em 2025, as mulheres ocupavam 69,1% dos cargos de gestão e 52,0% das posições de liderança (níveis funcionais strategic e managerial).

Representatividade e ciclo de vida do colaborador | 2025 | 2024 | 2023
Cargos de gestão ocupados por mulheres * | 69,1% | 69,1% | 67,4%
Posições de entrada ocupadas por mulheres ** | 76,9% | 76,7% | 77,0%
Funções geradoras de receita ocupadas por mulheres *** | 75,3% | 75,4% | 73,1%
Contratações atribuídas a mulheres | 66,7% | 69,2% | 68,1%
Promoções obtidas por mulheres | 65,3% | 68,2% | 73,6%
Cessações atribuídas a mulheres | 66,3% | 68,0% | 67,6%

* Considerando as mulheres que fazem parte dos níveis funcionais strategic e managerial, bem como as mulheres do nível funcional operational que gerem equipas (n=10.367).
** Funções que não requerem experiência anterior no ramo ou na profissão e que são ocupadas por mulheres.
*** Funções responsáveis pelos objetivos centrais de negócio, lucros ou perdas e que são ocupadas por mulheres.
[ESRS S1-16]
[GRI 405-2]

Rácio salarial entre géneros por país e Companhia mais representativa em cada país* | 2025 | 2024 | 2023
Grupo | 98,6% | 98,5% | 98,5%
Portugal | 99,4% | 99,5% | 100,2%
Pingo Doce | 99,8% | 99,9% |
Polónia | 98,4% | 98,1% | 97,9%
Biedronka | 98,5% | 98,1% |
Colômbia | 97,9% | 98,7% | 98,0%
Ara | 97,9% | 98,7% |

* Diferença salarial entre mulheres e homens no universo de colaboradores do Grupo Jerónimo Martins, considerando funções comparáveis. Este indicador expressa-se através do salário médio das mulheres como percentagem do salário médio dos homens, sendo 100% o rácio que representa total equidade de género. O cálculo segue a metodologia ESRS e inclui o reporte dos rácios parciais por Companhia e por país, refletindo a heterogeneidade existente. Nos países onde iniciámos operações recentemente, como Eslováquia, Chéquia e Marrocos, a amostra disponível não é suficientemente robusta para permitir a inclusão no cálculo e apresentação dos resultados. Adicionalmente, reportamos os rácios da Companhia mais representativa em cada país. Considerando que 97,3% dos colaboradores pertencem ao nível funcional operacional, os resultados do rácio salarial entre géneros refletem maioritariamente este segmento, pelo que não consideramos relevante apresentar rácios parciais com base nesta variável.
A nossa abordagem para promover a igualdade está estruturada no
Plano para a Igualdade entre
Mulheres e Homens
, cujo progresso é acompanhado e revisto anualmente. Este plano assenta num
conjunto de ferramentas de diagnóstico internas e externas, e define um plano de ação composto por sete dimensões e 12 medidas alinhadas com as orientações da Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (CITE) – entidade portuguesa sob tutela dos Ministérios dos Assuntos Parlamentares e do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social. A nossa estratégia para promover a igualdade de género baseia‑se em quatro pilares:
•Formalização da igualdade entre mulheres e homens em políticas e procedimentos através de linhas orientadoras que consagram o nosso compromisso com os direitos humanos e com a prevenção de discriminação baseada em qualquer fator de diversidade, incluindo o género.
•Monitorização de indicadores de género, analisando trimestralmente práticas e indicadores internos sobre todo o ciclo de vida do colaborador, de modo a compreender os principais desafios e atuar sobre eles, bem como acompanhando os investidores, analistas e principais índices de sustentabilidade que avaliam o nosso desempenho nesta matéria.
•Facilitação da integração da vida profissional, pessoal e familiar com medidas de apoio à parentalidade, ao bem-estar das famílias, a situações de vulnerabilidade e/ou emergência social, bem como de apoio às comunidades.
•Capacitação e consciencialização para a igualdade entre mulheres e homens dentro e fora do Grupo, partilhando informação e ministrando formação acerca do Código de Conduta e de direitos fundamentais, como o da igualdade de oportunidades e proibição da discriminação, estabelecendo parcerias externas e participando em grupos de trabalho.
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Declaração de Sustentabilidade 405
Para promover a divulgação interna e externa de boas práticas em matéria de igualdade de género, mantemos relações de cooperação com entidades especializadas neste domínio. Em 2025, tanto a Holding do Grupo como a Biedronka continuaram associadas à LEAD Network, organização dedicada a reforçar a diversidade na liderança, nomeadamente feminina.
Em 2025, a Biedronka lançou o programa
SheLeads Tomorrow
, uma parceria com a Universidade
Kozminski (Poland Business School) com o objetivo de apoiar jovens mulheres na descoberta e no desenvolvimento do seu potencial de liderança. Nesta primeira edição, o programa recebeu 26 jovens mulheres e incluiu palestras com mentores da Biedronka, formação e um workshop dedicado à definição de objetivos de carreira.
Continuámos também a participar no grupo de trabalho do cluster “Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI)”, dinamizado pelo GRACE – Empresas Responsáveis, entidade da qual fazem parte mais de 30 organizações que, em Portugal, trabalham juntas para dar resposta a estes desafios. Mantivemos igualmente a nossa participação no iGen – Fórum de Organizações para a Igualdade, dinamizado pela CITE e que procura assumir-se como embaixador de igualdade e como um centro especializado de competências nesta matéria.
Força de trabalho multigeracional
Promovemos a contratação e criação de oportunidades de desenvolvimento para pessoas de todos os escalões etários e encorajamos a cooperação entre as diferentes gerações. Em 2025, contratámos 27.176 pessoas com menos de 30 anos e 2.235 pessoas acima dos 50 anos.
Na Ara, o programa SENA (Serviço Nacional de Aprendizagem) é um dos principais mecanismos para a integração de talento jovem. Em 2025 foram contratadas 938 pessoas ao abrigo deste programa.
Em 2025, o Pingo Doce lançou mais uma edição da Academia de Verão Pingo Doce, na qual é dada aos jovens a oportunidade de conhecer o negócio e de desenvolver competências de comunicação e de interação interpessoal. Nas férias de Natal, o Pingo Doce também desafiou os filhos de colaboradores com idades entre os 16 e 25 anos para se candidatarem a uma breve experiência profissional nas lojas. As duas iniciativas contaram com 195 e 334 participantes em 2025, respetivamente.
Com o objetivo de aproximar as diferentes gerações que compõem as nossas equipas, a Biedronka e a Hebe têm um programa de formação que impactou 207 pessoas em 2025, focado na comunicação intergeracional, cooperação, feedback e cultura de apreciação. No caso da Biedronka, existe ainda um modelo de mentoria inversa, através do qual os colaboradores mais jovens apoiaram 27 colaboradores mais experientes no desenvolvimento de competências tecnológicas.
Em 2025, mantivemos as JM Talks, tendo realizado três sessões que juntaram líderes experientes com os colaboradores mais juniores do Grupo, para inspiração e partilha de conhecimento. Participaram um total de 655 colaboradores nestas sessões.
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Declaração de Sustentabilidade 406
Inclusão de minorias
[ESRS S1-12]
Adotamos uma postura inclusiva nas comunidades em que atuamos, promovendo ativamente oportunidades de emprego, formação e desenvolvimento para pessoas que enfrentam dificuldades no acesso ao mercado de trabalho. Essa atuação é concretizada através de diversos programas, com formatos, metodologias e infraestruturas inovadoras, sempre orientados ao objetivo de alargar as oportunidades de recrutamento e, sobretudo, de facilitar a integração desses profissionais.

| Colaboradores com deficiência e/ou incapacidade*
| Mulheres | Homens | Total
| # | % do total de mulheres | # | % do total de homens | # | % da força de trabalho
Grupo | 2.414 | 2,2% | 1.081 | 3,0% | 3.495 | 2,4%
Portugal | 517 | 2,3% | 375 | 2,9% | 892 | 2,5%
Polónia | 1.869 | 2,4% | 682 | 4,9% | 2.551 | 2,8%
Colômbia | 26 | 0,2% | 21 | 0,2% | 47 | 0,2%
Eslováquia | 2 | 0,6% | 3 | 1,9% | 5 | 1,0%

*Este indicador considera os colaboradores com certificado de deficiência e /ou incapacidade de acordo com a legislação local em vigor em cada país.
O
Programa Incluir
, criado em 2015 em Portugal, promove oportunidades de formação e integração
profissional para pessoas com deficiência e/ou incapacidade, migrantes, refugiados e indivíduos em situação de vulnerabilidade social. O programa é gerido por uma equipa multidisciplinar dotada de formação e competência para promover a integração destes profissionais. Com uma abordagem personalizada, o programa ajusta-se às necessidades de cada participante, tendo em conta as funções disponíveis em cada área de negócio, e inclui formação em competências psicossociais, prática em ambiente de trabalho e adaptações específicas consideradas necessárias pela nossa equipa interna para cada formando em concreto, nomeadamente ao nível do posto de trabalho (atuando sobre espaço, instrumentos e/ou ferramentas de trabalho) ou ao nível funcional (ajustando as funções ou modo como determinadas tarefas são executadas).
O Programa Incluir está alicerçado numa rede de 127 instituições parceiras, que nos apoiam na identificação de potenciais candidatos. O processo inicia-se com a candidatura, seguindo-se o recrutamento e seleção, e consiste numa análise do perfil de competências e motivações de cada candidato, sendo realizado por uma equipa técnica interna especializada em reabilitação e inserção social. É construído um plano individual, que passa geralmente pela fase formativa, atribuindo-se a cada candidato um gestor de caso que o acompanha ao longo de todo o processo.
A etapa inicial da formação tem a duração de duas semanas e decorre nos Centros Incluir em Lisboa e no Porto. A primeira semana é dedicada à aprendizagem de competências interpessoais. A segunda semana é passada nas lojas-escola, espaços que permitem que os candidatos simulem as tarefas que irão desempenhar em loja (como reposição, caixa e serviço ao balcão), num ambiente confortável e seguro. Cada Centro Incluir foi construído tendo em consideração todos os tipos de diagnóstico, deficiência ou incapacidade. Os Centros contam com plataformas elevatórias, sinalética e fontes de letra que facilitam a leitura a pessoas com baixa visão, planta táctil dos espaços e transcrição de texto para braille, códigos de cor (para daltónicos), utilização de cores suaves e luzes reguláveis (para maior conforto das pessoas com autismo e síndrome de Asperger), entre outras adaptações. Desempenhando também um papel comunitário na inclusão, os Centros Incluir são espaços abertos à comunidade e contam com exposições de obras de arte feitas por pessoas com deficiência provenientes de algumas das instituições parceiras.
A segunda etapa da formação dura dez semanas e decorre em contexto real de trabalho, com o suporte de tutores e da equipa técnica do Programa Incluir. Em 2025, contámos com 54 tutores, que recebem uma formação inicial de modo a estarem preparados para acolher, integrar, acompanhar e maximizar o potencial do formando que irão receber. Os tutores também recebem a formação de “Liderança para a Diferença”, criada especificamente para sensibilizar os líderes e dar-lhes ferramentas para gerirem a
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Declaração de Sustentabilidade 407
diferença no seio das equipas, acolhendo, acompanhando e desenvolvendo cada pessoa, sem enviesamentos inconscientes. Até 2025, esta formação chegou a 5.119 líderes.
O Programa Incluir abrangeu, desde o seu lançamento em 2015, 2.458 pessoas. Em 2025, foram impactadas 399 pessoas nas diversas iniciativas do Programa e contratadas 40.
Celebrámos, este ano, o 10.º aniversário do Programa Incluir, reforçando a inclusão como traço cultural do nosso Grupo. Como resultado do trabalho desenvolvido, as práticas de inclusão do Grupo Jerónimo Martins foram novamente reconhecidas pelo Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP)95, que renovou ao Pingo Doce, ao Recheio e à Holding do Grupo o selo de
Marca Entidade Empregadora Inclusiva
.
Em 2025, o Programa Incluir foi também reconhecido pelo Fórum Económico Mundial como uma iniciativa de excelência na área da diversidade, equidade e inclusão (DEI), sendo um dos oito casos de estudo do Lighthouses Report 2025, relatório que dá visibilidade às principais práticas e tendências na promoção da diversidade, equidade e inclusão em organizações de todo o mundo.
Na Polónia, a Biedronka, procurou aumentar a consciencialização sobre a importância de um ambiente de trabalho inclusivo com o lançamento da campanha RóżniMY 96, que, entre outras iniciativas, inclui um mês dedicado à diversidade e formação online (e-learning) em diversidade, inclusão e enviesamento inconsciente, disponibilizada a todos os colaboradores da Biedronka.
Em paralelo, e com o objetivo de fortalecer e desenvolver a sua estratégia de inclusão de pessoas com deficiência e/ou incapacidade, continuou a apostar na função de assistente de self-checkout, para apoiar os clientes na utilização das caixas automáticas e garantir um serviço de qualidade. Em 2025, a empresa contava com 1.440 colaboradores com incapacidade ou deficiência a desempenhar esta função, distribuídos por 1.411 lojas (equivalentes a 36,3% da rede Biedronka).
Na Polónia, tanto a Biedronka como a Hebe, continuam a apoiar a integração de colaboradores ucranianos, refugiados da guerra. Em 2025, contávamos com 5.407 pessoas de nacionalidade ucraniana no Grupo, 98,9% das quais na Polónia. Para garantir uma gestão eficaz da sua integração, a Biedronka e a Hebe têm em vigor os seguintes mecanismos:
•uma equipa responsável pelo recrutamento e integração de migrantes;
•conteúdos e canais de recrutamento adaptados para a população ucraniana;
•materiais de boas-vindas, de comunicação, de segurança e saúde no trabalho e processos da operação, tal como o checkout da loja, em ucraniano;
•canais internos com informação útil em ucraniano, incluindo um chatbot de apoio aos colaboradores;
•apoio ao processo de imigração;
•formação linguística de polaco para colaboradores ucranianos e de ucraniano para coordenadores polacos.
A Jerónimo Martins Agro-Alimentar (JMA) continua a fortalecer o apoio à integração de colaboradores migrantes de nacionalidade estrangeira. A equipa responsável pelo recrutamento e integração destes colaboradores, além de prestar suporte legal, fiscal e gerir as mobilidades, lançou em 2025 dois workshops destinados a colaboradores estrangeiros: um dedicado ao acolhimento intercultural e outro à cidadania e cultura portuguesas, com um total de 15 participantes. Em paralelo, o guia prático de acolhimento, em dez línguas (incluindo tailandês, hindi e nepali), inclui informação essencial sobre segurança e saúde no trabalho e bases para uma boa comunicação, dirigindo-se aos trabalhadores não colaboradores que suportam as campanhas sazonais de agricultura. Este guia foi adaptado e alargado a outros negócios da Companhia.
A criação de oportunidades para pessoas que se encontram em desvantagem no acesso ao mercado de trabalho por viverem em situação social de risco é outro eixo da forma como incluímos minorias. No âmbito da iniciativa “Odkryj Siebie Z Hebe” (Descobre-te com a Hebe), a Hebe ofereceu estágios de dois meses nas suas lojas a jovens adultos que vivem ou viveram em orfanatos, promovendo o desenvolvimento de competências essenciais para serem bem-sucedidos no mercado de trabalho. Trata-se de uma parceria com a One Day Foundation que, em 2025, impactou 37 jovens.
95 Critérios: i) recrutamento, desenvolvimento e progressão profissional; ii) manutenção e retoma do emprego; iii) acessibilidades (colaboradores); iv) serviços e relações com o exterior (comunidades e clientes).
96 Do polaco “różnimy” que significa “somos diferentes”. O destaque em MY (que significa “nós”) reforça a ideia de a iniciativa ter como lema “A diferença somos nós”.
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Declaração de Sustentabilidade 408
Formação e desenvolvimento de competências
Formação
[ESRS S1-13]
[GRI 404-1]
O Grupo Jerónimo Martins reafirma o seu compromisso com o investimento numa formação de excelência, alinhada com as necessidades do negócio e com as expectativas dos seus colaboradores. Em 2025, o investimento em formação atingiu 17,8 milhões de euros, traduzindo-se em mais de 9,7 milhões de horas de formação, o que corresponde a uma média de 66 horas por colaborador. Foram realizadas mais de 218 mil ações de formação, abrangendo 94,8% dos colaboradores, o que representa uma variação de +0,2 p.p. face a 2024. Estes resultados refletem o acompanhamento da expansão de atividade do Grupo, particularmente na aposta na aprendizagem contínua, na preparação para os desafios do setor e na promoção de uma cultura de desenvolvimento transversal a todas as geografias e áreas de negócio.
Principais indicadores de formação

| Horas médias de formação por colaborador *
| 2025 | 2024 | 2023
| Mulheres | Homens | Total | Mulheres | Homens | Total | Mulheres | Homens | Total
Grupo | 63 | 75 | 66 | 63 | 68 | 64 | 54 | 59 | 55
Portugal | 49 | 58 | 52 | 53 | 63 | 56 | 44 | 59 | 49
Polónia | 59 | 56 | 59 | 61 | 52 | 60 | 54 | 43 | 52
Colômbia | 119 | 128 | 123 | 102 | 101 | 101 | 81 | 87 | 84
Eslováquia | 90 | 89 | 89 | 180 | 337 | 246 | - | - | -
Chéquia | 32 | 50 | 32 | 31 | 0 | 31 | - | - | -

* Horas de formação por colaborador – quociente do volume de formação pelo total de colaboradores.

| Volume de formação * | Total de ações de formação
| 2025 | 2024 | 2023 | 2025 | 2024 | 2023
Grupo | 9.715.113 | 8.943.221 | 7.367.472 | 218.366 | 209.160 | 220.788
Portugal | 1.843.835 | 1.991.698 | 1.761.827 | 69.665 | 66.292 | 57.417
Polónia | 5.431.825 | 5.292.027 | 4.449.299 | 143.891 | **139.463 | 160.859
Colômbia | 2.394.458 | 1.614.310 | 1.156.347 | 4.138 | 3.217 | 2.512
Eslováquia | 43.279 | 43.718 | - | 590 | 102 | -
Chéquia | 1.716 | 1.468 | - | 82 | 86 | -

* Volume de formação - número de horas realizadas multiplicado pelo número de participantes em formação.
**Valor corrigido face a 2024, como resultado de melhoria no processo de apuramento dos dados.
[GRI 404-2]
A EducAção é a principal plataforma digital de aprendizagem do Grupo, concebida para assegurar um acesso rápido, simples e intuitivo a conteúdos formativos, em qualquer lugar e dispositivo. Em 2025, disponibilizou 7.578 conteúdos e foi utilizada por 156.047 97 colaboradores, registando uma média mensal de 58.217 utilizadores ativos. Estes indicadores confirmam a relevância da plataforma como suporte a uma experiência de aprendizagem flexível, integrada no dia a dia das equipas e alinhada com as prioridades do negócio.
97 Número total de colaboradores que ao longo do ano utilizou a plataforma, este indicador inclui colaboradores que a 31/12/2025 já não tinham contrato de trabalho com o Grupo Jerónimo Martins.
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Declaração de Sustentabilidade 409
Complementarmente, a Knowledge Share funciona como biblioteca digital corporativa, agregando mais de 3.735 conteúdos, incluindo 235 novos recursos adicionados em 2025. Reúne notícias, artigos, podcasts e webinars sobre temas críticos, como negócio, liderança, sustentabilidade e inovação, promovendo a partilha de conhecimento e o reforço de uma cultura de aprendizagem contínua num ecossistema totalmente digital.
Formação de negócio
A aposta na formação técnica e operacional reflete a importância que atribuímos a garantir equipas preparadas para responder aos desafios específicos do negócio e às expectativas dos clientes. O Grupo continua a investir nesta área para reforçar, entre outros aspetos, a qualidade do serviço, a higiene e segurança alimentar e a eficiência operacional em todas as geografias onde está presente.
Em Portugal, a Escola de Frescos é um pilar fundamental na valorização das equipas de loja, cobrindo as categorias de talho, peixaria, padaria, pastelaria e comida fresca. O percurso formativo deste programa inclui módulos presenciais, sessões práticas e conteúdos digitais. Em paralelo, o Grupo conta com uma escola de formação focada em fruta e legumes destinada a Gestores de Loja e District Managers. Em 2025, participaram nos vários programas de formação em perecíveis 23.688 colaboradores do Pingo Doce e do Recheio. Ainda em Portugal, o Recheio começou a Academia de Vinhos, com o objetivo de promover o conhecimento do produto e a diferenciação do serviço junto dos clientes profissionais.
Na Polónia, através do programa Zostań Świeżoznawcą (Torna-te Especialista em Frescos), a Biedronka formou 15.923 colaboradores nas categorias de fruta, legumes, carne e peixe. Na Colômbia, a Ara formou 25.589 colaboradores em perecíveis.
A Academia de Logística permite alinhar procedimentos internos, partilhar boas práticas e reforçar a eficiência operacional nos vários centros de distribuição. Na Polónia, o programa contou com a participação de 64 colaboradores da Biedronka. Em Portugal, 2025 foi um ano de reestruturação do programa para melhor alinhamento com os desafios estratégicos e funções críticas da logística.
No que diz respeito a atendimento e serviço ao cliente, o programa SVAL (Sorrir, Vender, Agradecer, Limpar) chegou a 16.234 colaboradores do Pingo Doce. Esta iniciativa, que alia formação comportamental e técnica, permite reforçar a cultura de serviço e a proximidade ao cliente, sendo reconhecida internamente como um dos motores da diferenciação da Companhia.
No Recheio, o projeto Número 1, um modelo de atendimento para a venda focado no acompanhamento do cliente ao longo da sua jornada em loja, foi implementado em 23 lojas.
Na Biedronka, o “Customer service VR training” utilizou simulações em realidade virtual para formar 2.785 colaboradores em situações de atendimento ao cliente, especialmente em contextos desafiantes, promovendo competências práticas e confiança.
A Hebe lançou a formação on-demand para operações, permitindo flexibilidade e personalização do processo de aprendizagem. Foram formados 1.736 colaboradores neste curso, num total de 10.035 horas de formação.
No âmbito do desenvolvimento de competências comerciais, o Grupo dinamizou diversos programas formativos:
•a Academia de Compras da Biedronka (Biedronkowa Akademia Kupca) e a Academia Comercial (Biedronkowa Akademia Handlowa “BAH Advanced”) formaram 58 colaboradores em 2025;
•o programa Academia Comercial combina iniciativas de implementação global e local para responder às especificidades de cada país. Os conteúdos abrangem negociação, negociação avançada e gestão de categorias. A Academia Comercial capacitou 133 colaboradores de todos os países, num total de 2.185 horas de formação.
A Licenciatura em Gestão Comercial e de Retalho, desenvolvida em parceria com a Universidade Católica Portuguesa, continua a assumir um papel relevante na aposta em proporcionar aos nossos colaboradores a possibilidade de obtenção de um grau académico numa universidade de excelência. Iniciada em 2023 como a primeira licenciatura em formato online dirigida ao sector, o programa abriu candidaturas ao
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Declaração de Sustentabilidade 410
público em 2024. Ao longo do ano letivo 2024/2025, a licenciatura contou com 80 alunos, 74 dos quais colaboradores do Grupo.
Formação em gestão e liderança
O propósito da formação em gestão e liderança é fortalecer as capacidades de decisão, execução e colaboração, apoiando a evolução do negócio nos diferentes contextos e países. A abordagem assenta numa visão integrada, que combina programas concebidos e implementados a nível global e local.
A construção de uma visão comum de liderança tem sido um dos pilares desta estratégia. O programa global Be a Leader, criado em 2018, é hoje a principal referência no desenvolvimento das lideranças do Grupo Jerónimo Martins. Desenvolvido em parceria com o Center for Creative Leadership (CCL), o programa está organizado em percursos alinhados com a jornada de um líder no Grupo – Leading Self, Leading Others, Leading Teams e Leading Business. Estes percursos são totalmente customizados ao nosso contexto, integrando sessões presenciais, momentos online e espaços de partilha entre líderes de diferentes países. Desde o seu lançamento, o Be a Leader já formou 1.618 colaboradores. Em 2025 foram realizadas 15 edições do programa, envolvendo 280 managers, e incluindo, pela primeira vez, participantes da Eslováquia. O investimento associado ao programa foi de 1,3 milhões de euros. A maturidade e o impacto do Be a Leader foram reconhecidos com a atribuição da medalha de bronze na categoria Best Leadership Development Program nos Brandon Hall Excellence Awards 2025.
Com o objetivo de escalar o programa Be a Leader, fazendo-o chegar a mais pessoas, manteve-se o programa Exponential Leadership, focado na preparação de formadores internos, também em parceria com o CCL. Em 2025, foram formados 16 Exponential Leaders, que posteriormente replicaram os conteúdos nas suas organizações, impactando 2.862 colaboradores, num claro efeito multiplicador.
O Strategic Management Programme (SMP), desenvolvido em parceria com a Católica Lisbon School of Business & Economics e a Kellogg School of Management, é um programa internacional customizado à nossa realidade, focado no desenvolvimento de competências avançadas de gestão, inovação e liderança em contextos de elevada complexidade. Em 2025, investimos 570 mil euros e demos a oportunidade a líderes de elevado potencial de Portugal, Polónia, Eslováquia e Colômbia de participarem. O programa contém dois módulos principais, um em Lisboa e outro em Chicago.
No domínio da transformação digital, o Digital Executive Education Programme (DEEP), desenvolvido em parceria com a Nova SBE – já na sua 8.ª edição –, reforça as competências digitais aplicadas à gestão de líderes de várias áreas. Em 2025, o DEEP teve 27 participantes, tendo sido propostos 10 projetos com potencial de implementação nos nossos negócios.
A Inteligência Artificial (IA) assumiu particular relevância em 2025, refletindo a nossa convicção no seu poder transformador, desde que utilizada de forma responsável e alinhada com os objetivos do Grupo. Uma das iniciativas que lançámos foi a AI Explorer, que incluiu formação online para 117 colaboradores de todos os países e um workshop presencial com 50 participantes das equipas comerciais do Pingo Doce e do Recheio.
Ao nível das operações, a aposta no desenvolvimento das pessoas traduz-se na implementação de programas orientados para o reforço das competências de gestão e de liderança de proximidade, assegurando a consistência na execução do modelo de negócio nos diferentes países.
A preparação de gestores de loja concretiza-se através de iniciativas como o Programa Geral de Gestão de Loja do Pingo Doce, dirigido a futuros adjuntos de loja, e o Programa de Especialização de Gestão de Loja do Recheio, direcionado para gestores de perecíveis. Em 2025, os dois programas foram frequentados por 132 colaboradores.
O Pingo Doce lançou ainda o programa Pirâmide Gestão Integrada, focado em reposicionar a função de district manager através do desenvolvimento de competências de estratégia e capacidade analítica, tendo sido formados 64 colaboradores.
Na Biedronka, para os colaboradores das operações foram disponibilizados os programas e Biedronkowa Akademia Zarządzania 2.0 (Academia de Gestão da Biedronka 2.0) e Biedronkowa Akademia Zarządzania – Zaawansowana (Academia Avançada de Gestão de Loja), que contaram em 2025 com um total de 846 participantes.
Na Hebe, o desenvolvimento de liderança foi reforçado através de um portefólio estruturado de programas pensados para diferentes momentos de carreira, como o Hebe Way, dirigido a coordenadores e especialistas, e o 1 st Time Manager, desenhado para apoiar quem assume funções de liderança pela primeira vez. Estes programas foram frequentados por 26 colaboradores.
Na Colômbia, o programa Líder Ara focou-se nas equipas de liderança de quatro centros de distribuição.
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Reconhecendo a importância do domínio da língua inglesa como competência transversal de gestão, essencial para a colaboração eficaz entre equipas de diferentes países e para o desenvolvimento de carreiras em contexto internacional, mantivemos o investimento em programas de aprendizagem linguística. A formação incidiu maioritariamente no inglês, sendo complementada por outras línguas relevantes, assegurando uma abordagem estruturada, escalável e alinhada com as exigências do negócio.
Desenvolvimento de liderança
O desenvolvimento dos nossos atuais e futuros líderes assenta tanto no autoconhecimento e no compromisso individual com o crescimento, como na diversidade de ferramentas e oportunidades que disponibilizamos para que cada colaborador possa atingir o seu máximo potencial. Para além de processos estruturados de autoavaliação, avaliação de desempenho, feedback contínuo, identificação de potencial e planos de desenvolvimento personalizados, promovemos ainda o acesso a programas de mentoria, avaliações 360º (que incluem perceções de chefias, pares e parceiros externos) e percursos formativos desenhados para responder aos desafios de liderança em diferentes fases da carreira. Estes mecanismos são complementados por oportunidades de mobilidade interna e de progressão, assegurando que cada líder tem acesso a experiências e contextos que potenciam o seu desenvolvimento e a sua capacidade de liderar e inspirar equipas.
Avaliação de desempenho
[ESRS S1-13]
[GRI 404-3]
O modelo de gestão de desempenho constitui um pilar para alinhar estratégia, pessoas e resultados em todo o Grupo, sendo um dos principais instrumentos de desenvolvimento. Em 2025, a avaliação de desempenho envolveu 94.882 colaboradores. Este processo, transversal a todos os países, permite clarificar expectativas, identificar necessidades de formação e potenciar o crescimento profissional, promovendo uma cultura estruturada de feedback e de melhoria contínua. A participação ativa dos colaboradores na definição de objetivos, autoavaliação e reuniões de desenvolvimento foi reconhecida como um dos fatores críticos para o sucesso do modelo.
Em 2025, todos os colaboradores elegíveis 98, de todos os níveis funcionais (strategic, managerial e operational), participaram na avaliação de desempenho. Durante o ano, realizámos uma auditoria ao ciclo de gestão de desempenho de 2024, permitindo um alinhamento mais profundo e transversal sobre a evolução do modelo. Este trabalho conduziu à construção de um referencial único e transparente de liderança, comum a todas as Companhias, com expectativas comportamentais progressivas e adequadas aos diferentes níveis de responsabilidade.
Os comportamentos esperados estão organizados em torno dos princípios de liderança que orientam a atuação e o desenvolvimento de cada líder, contemplando ainda a ligação entre os objetivos individuais e a estratégia do Grupo e das Companhias. Ao clarificar princípios, critérios e expectativas comuns, este trabalho estabelece as bases para uma evolução sólida e coerente do modelo de gestão de performance a aplicar no ciclo de 2026.
Avaliação de potencial e desenvolvimento
A avaliação de potencial é fundamental para a sustentabilidade do negócio e para preparar o Grupo para o futuro. Este processo identifica, desenvolve e retém talento de forma transversal nas áreas corporativas e nas Companhias, garantindo que existe informação robusta que suporta decisões estratégicas de gestão de pessoas.
Em 2025, o processo de avaliação de potencial abrangeu 6.287 colaboradores dos níveis funcionais S trategic, Managerial e do nível Operational em funções críticas. Os resultados apoiam decisões de
98 Para efeitos do processo de gestão de desempenho, consideram-se como elegíveis os colaboradores dos níveis funcionais strategic e managerial que tenham pelo menos três meses de antiguidade no Grupo, à data de referência de 31/12/2025. No que diz respeito ao nível funcional operational, está em curso um processo de uniformização e centralização dos critérios de elibilidade.
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sucessão, planos de carreira, desenvolvimento e compensação e benefícios, reforçando o alinhamento entre talento, desempenho e reconhecimento.
No seguimento da avaliação de desempenho, os colaboradores definem os seus planos de desenvolvimento pessoal, através de ações concretas e mensuráveis. Em 2025 foram definidos 3.392 planos nos níveis Strategic e Managerial. Estes planos são acompanhados pelas equipas de recursos humanos das Companhias e pelas chefias, promovendo responsabilização e igualdade de acesso a oportunidades de crescimento.
O programa Be a Leader 360º manteve-se enquanto ferramenta de autoconhecimento e desenvolvimento para gestores de diferentes níveis, abrangendo 25 participantes ao longo do ano. Através de avaliações 360º, os líderes recebem feedback estruturado de pares, equipas e superiores, identificando pontos fortes e áreas de melhoria, que sustentam a definição de planos de desenvolvimento pessoal (PDP). Este processo é complementado por sessões de coaching e acompanhamento, promovendo uma liderança mais consciente, empática e orientada para resultados.
Mobilidade interna
A mobilidade interna é um dos principais motores de desenvolvimento do talento no Grupo, ao promover a aprendizagem contínua, a ampliação de competências e a construção de percursos profissionais diversificados e enriquecedores. Ao desafiar os colaboradores a ocuparem funções noutras áreas, Companhias ou países, proporciona-se um conhecimento mais transversal dos negócios, essencial para o seu crescimento profissional e pessoal. Em simultâneo, a mobilidade interna é uma importante resposta interna às necessidades das Companhias.
Em 2025, 44.733 pessoas mudaram de função, local de trabalho ou Companhia (30,3% do total de colaboradores), incluindo os 6.286 colaboradores promovidos (4,3% do total). Estes movimentos refletem a vitalidade e a capacidade de renovação internas, bem como o compromisso com a meritocracia e a progressão baseada em competências e desempenho.
O acesso às oportunidades internas é assegurado através da plataforma Hello JM, que reúne todas as vagas internas do Grupo e permite que cada colaborador participe ativamente na gestão da sua carreira. Em paralelo, o processo de avaliação de desempenho prevê momentos estruturados para partilha de aspirações profissionais e interesses de mobilidade, que são mais um input para identificação de candidatos.
Em Portugal, os colaboradores do Pingo Doce podem submeter pedidos de transferência entre lojas através da aplicação Sou Pingo Doce. Em 2025, foram efetivadas 696 transferências com origem nesta aplicação, permitindo uma resposta mais ágil às necessidades das lojas e uma maior satisfação dos colaboradores que procuram conciliar a vida profissional com as suas preferências pessoais ou familiares.
Para responder às necessidades de recrutamento e antecipar futuras movimentações de colaboradores – como mobilidades, reformas ou expatriações –, investimos numa ferramenta de planeamento da força de trabalho. O objetivo é mapear anualmente as tipologias de perfis e competências de que cada equipa irá precisar, antecipando movimentos críticos e alinhando as estratégias de desenvolvimento e mobilidade com as prioridades do negócio.
Talento jovem
Para alimentar o nosso pipeline de liderança, temos vários programas de desenvolvimento de talento jovem, que são atualizados regularmente para se manterem atrativos e adequados às expetativas dos
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Declaração de Sustentabilidade 413
participantes. Todos estes programas são remunerados de acordo com as nossas políticas de compensação.
O
Programa de Trainees
- revisto em 2025 para assegurar alinhamento a nível global - tem a duração de
dois anos, e desafia os participantes a robustecerem as suas competências para que possam vir a tornar-se futuros líderes. O primeiro ano inclui dois projetos, com o acompanhamento de tutores, focados no autoconhecimento e no ajuste cultural ao Grupo. O segundo ano prevê uma experiência imersiva em loja ou nos centros de distribuição, com o acompanhamento de um mentor, assim como momentos de encontro com a gestão de topo do Grupo. Em 2025, o Programa de Trainees contou com 104 participantes, 40 dos quais iniciaram o programa durante o ano.
Em 2025, lançámos a primeira edição do Leader’Ship Journey, um programa de desenvolvimento de liderança que decorreu a bordo do Santa Maria Manuela, um navio histórico que faz parte do nosso património. Trinta jovens talentos embarcaram numa experiência imersiva que utilizou o funcionamento do navio e a sua tripulação como analogia para os preparar a navegar com confiança num mundo cada vez mais exigente, complexo e imprevisível.
O
Programa de Estágios Profissionais
, destinado a universitários ou recém-graduados, decorre em
Portugal e tem uma duração de seis meses a um ano. Os estagiários podem aprofundar os seus conhecimentos académicos, integrando uma das equipas de negócio e sendo acompanhados por um tutor. Em 2025, recebemos 80 estagiários no âmbito deste programa.
O
Programa de Estágios de Verão
é dirigido a estudantes universitários e tem a duração de dois meses
(durante o período das férias de verão). Em 2025, participaram 76 estudantes do ensino superior em Portugal e na Polónia.
O
Programa de Embaixadores
contou com 43 estudantes que representaram o Grupo nas suas
universidades em Portugal, reforçando a nossa ligação às comunidades académicas, promovendo a marca empregadora e facilitando a identificação de talento.
As nossas Companhias também têm os seus próprios programas de talento jovem adaptados aos seus contextos específicos de negócio. O Campus Recheio recebeu 26 participantes numa iniciativa que incluiu estágios curriculares e contacto com o negócio. Na área agroalimentar, a edição de 2025 do Futuro JMA envolveu 36 pessoas em estágios curriculares adaptados às especificidades desta área.
Fortalecimento do caminho individual
Acreditamos que a participação ativa em atividades com impacto no Grupo e nas comunidades envolventes faz também parte do percurso de desenvolvimento de cada colaborador.
Participação ativa
[ESRS S1-2]
Incentivamos o envolvimento ativo dos colaboradores em momentos de partilha, garantindo um ambiente seguro e aberto à expressão de opiniões. Em 2025, além dos questionários para auscultar, de forma regular e ágil, a satisfação dos colaboradores sobre temas específicos, lançámos uma nova edição do Questionário Global de Satisfação aos Colaboradores. A nossa política de engagement prevê a condução deste questionário a cada dois anos para recolher a visão dos colaboradores acerca de dimensões críticas da gestão de pessoas. O questionário global realizado em 2025 obteve 101.946 respostas, o que representa uma taxa de participação de 81,5%. Com base nos resultados do questionário global são definidos planos de ação para cada Companhia. O Chief People Officer detém a responsabilidade máxima sobre este processo, assegurando que os resultados obtidos se traduzem em planos de ação concretos e alinhados com as necessidades identificadas.
A aproximação entre colaboradores e Direções Executivas foi promovida através de reuniões regulares em formato de transmissão ao vivo. Na Biedronka realizaram-se quatro sessões das Executive Committee Live Streams, com tradução simultânea para diferentes línguas, nas quais participaram 6.629 colaboradores. Na Ara, ocorreram três sessões “Aquí Les Cuento” (Aqui vos Conto), momento em que o Diretor Geral da Companhia partilha resultados, objetivos estratégicos e temas críticos, tendo contado com a participação de mais de 20 mil colaboradores.
Com o objetivo de garantir o alinhamento das políticas globais de recursos humanos com a realidade e as necessidades dos colaboradores das Companhias, em 2025 foi lançado o programa Beyond the Desk,
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através do qual todos os membros da equipa corporativa de recursos humanos passam pelo menos três dias por ano a desempenhar funções numa loja do Grupo.
Na Polónia, foram promovidos concursos internos de geração de ideias, incentivando a participação ativa dos colaboradores na construção de soluções inovadoras para a melhoria dos processos e do ambiente de trabalho. Na Hebe, o programa Bank of Ideas permitiu aos colaboradores sugerir ações concretas para o local de trabalho, abrangendo temas como campanhas de apoio social e promoção da saúde. Na Biedronka, os colaboradores apresentaram propostas para a otimização de processos operacionais e para o reforço de uma cultura organizacional positiva. Ao todo, foram submetidas 1.818 ideias, das quais 34 foram implementadas.
Os colaboradores da Ara e da Biedronka continuam a poder referenciar candidatos para integrarem os processos de recrutamento. Em 2025, foram contratadas nas duas Companhias 1.387 pessoas como resultado de recomendações internas.
Adicionalmente, para auscultar os colaboradores e os seus representantes sobre os impactos reais e potenciais na força de trabalho, temos diversos mecanismos de diálogo social em vigor, que podem ser consultados no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, subponto "Liberdade de associação e contratação coletiva", neste capítulo.
Trabalhar com propósito e significado
Para potenciar o sentido de propósito no trabalho e ampliar o impacto positivo nas comunidades onde atuamos, incentivamos a responsabilidade individual e criamos oportunidades para o voluntariado e a participação ativa na sociedade. A Biedronka permitiu aos colaboradores dedicarem quatro horas do seu horário de trabalho à preparação de cabazes de Natal para famílias em situação de vulnerabilidade, uma iniciativa solidária que contou com 698 colaboradores. A Companhia também organizou mais uma recolha de sangue nos escritórios, promovendo o envolvimento cívico e o compromisso com a saúde e o bem-estar da comunidade.
Para mais informações sobre este e outros projetos, consultar subcapítulo 4. "Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, ponto "Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas".
Compensação e benefícios
[ESRS S1-10]
A estratégia retributiva das nossas Companhias assenta em quatro princípios, estabelecidos à luz da nossa responsabilidade enquanto empregador de referência:
•Assegurar um padrão de vida digno, garantindo políticas que proporcionam um rendimento sustentável e adequado às necessidades dos colaboradores e das suas famílias.
•Alinhar a remuneração com as melhores práticas de mercado, reconhecendo diferentes níveis de responsabilidade funcional, de desempenho e de potencial, e sustentando as estruturas salariais na equidade e na meritocracia.
•Promover uma cultura de reconhecimento, valorizando resultados, atitudes e comportamentos de forma estruturada, significativa e regular, reforçando o compromisso individual e coletivo.
•Definir modelos retributivos flexíveis e adaptáveis, capazes de responder às diversas necessidades e expectativas, permitindo a personalização gradual dos pacotes retributivos ao longo do ciclo de vida do colaborador.
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Rendimento mínimo mensal
Garantimos salários competitivos para todos os colaboradores, assegurando um padrão de vida digno e ajustado ao contexto socioeconómico de cada país onde operamos. Os salários de entrada situam-se sempre acima do salário mínimo nacional (SMN) de cada país, o que reforça o nosso compromisso de assegurar remunerações adequadas e alinhadas com os parâmetros de referência aplicáveis.
Em 2025, os salários mínimos nacionais continuaram a crescer nos países onde estamos presentes, destacando-se a Polónia, onde o SMN aumentou 9% face a 2024, perfazendo um crescimento acumulado de cerca de 80% desde 2020, e a Colômbia com um novo aumento significativo do salário mínimo nacional de mais de 10% face ao ano anterior. Em todos os países onde operamos o rendimento mínimo mensal 99 dos nossos colaboradores fixou-se acima do mínimo nacional.
As nossas políticas incluem processos regulares de revisão salarial que abrangem a maioria dos colaboradores, assegurando uma evolução consistente dos salários médios e diferenciando-os positivamente face aos salários mínimos nacionais em cada país onde operamos. Em 2025, o salário médio voltou a registar um crescimento na generalidade nas companhias, chegando a atingir 8% face ao mesmo período do ano anterior.
Reconhecimento
Em 2025, reforçámos a aposta nos sistemas de reconhecimento, tanto na melhoria dos prémios de desempenho e dos incentivos individuais e das equipas, como na criação de novos mecanismos. Um exemplo foi a iniciativa da Ara, que reviu a arquitetura dos prémios mensais de loja e centros de distribuição, simplificando o modelo e reforçando a sua atratividade, tornando-o mais eficaz enquanto instrumento de reconhecimento da produtividade. No caso das lojas da Ara, o prémio foi alargado a todos os operadores, reforçando a ligação entre desempenho e recompensa.
Em 2025, investimos 361,1 milhões de euros em medidas de reconhecimento, um aumento de cerca de 7,5 milhões de euros face ao ano anterior. Este é o maior investimento de sempre no Grupo em medidas de reconhecimento, o que evidencia a sua importância estratégica para a valorização das nossas pessoas.
Entre as principais medidas aplicáveis a todos os colaboradores, independentemente da carga horária, destacam-se:
•144,9 milhões de euros em prémios associados ao desempenho das Companhias e do Grupo, incluindo um prémio extraordinário que beneficiou mais de 93 mil colaboradores.
•180,2 milhões de euros em prémios e bónus relacionados com desempenho de vendas, presença e outros indicadores.
•8 milhões de euros em prémios de antiguidade, que reconhecem a lealdade e o compromisso dos colaboradores.
Adicionalmente, o Conselho de Administração atribuiu uma recompensa excecional na época de Natal aos colaboradores do plano funcional operacional na Polónia e em Portugal como reconhecimento pela dedicação e compromisso demonstrados pelas equipas. Esta recompensa excecional implicou um investimento de 28 milhões de euros (19,5 milhões na Polónia e 8,5 milhões em Portugal) e beneficiou mais de 108 mil colaboradores.
99 Comparando o rendimento mínimo mensal mais baixo da categoria de remuneração mais baixa, equivalente a horários de full-time, excluindo estagiários e aprendizes, com o salário mínimo nacional aplicável por legislação em cada país e/ou por negociação coletiva, quando aplicável. O rendimento mínimo mensal calcula-se com base no salário mais baixo, acrescido de quaisquer pagamentos adicionais fixos que sejam garantidos a todos os trabalhadores assalariados. Em Portugal, inclui o salário-base de entrada e subsídio de refeição; na Polónia e na Eslováquia inclui o salário-base de entrada e subsídio de presença; na Colômbia inclui o salário-base de entrada, subsídio de refeição e subsídio de transporte. A Chéquia e Marrocos, correspondendo a menos de 0,1% da nossa força de trabalho total, não têm ainda representatividade para o cálculo deste indicador
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Declaração de Sustentabilidade 416
Em 2025, abrimos um novo capítulo na forma como reconhecemos as nossas pessoas, reforçando a personalização da nossa abordagem ao reconhecimento com a introdução de uma nova política de licenças sabáticas em Portugal e na Polónia. Ao abrigo desta política, colaboradores em determinados patamares de senioridade podem escolher, entre diferentes opções de reconhecimento, usufruir de um período de pausa na sua atividade profissional. Com esta iniciativa, reforçamos a nossa visão de valorização de percursos profissionais de longo prazo, promovendo simultaneamente uma cultura de maior equilíbrio e bem-estar para as nossas pessoas.
Benefícios
[GRI 401-2]
A nossa proposta de valor para os colaboradores inclui benefícios extrassalariais, que reforçam a política retributiva e a tornam mais robusta e ajustada às necessidades individuais. Consoante o nível de responsabilidade, os colaboradores têm acesso a um pacote que pode incluir seguro de vida, seguro de saúde, seguro de acidentes pessoais em viagem e plano de pensões. Estes benefícios são complementados por instrumentos de trabalho que facilitam o desempenho das funções, bem como por uma ampla oferta de apoios no âmbito familiar e de bem-estar.
Adicionalmente, disponibilizamos a Bolsa Flex, um plano flexível de benefícios que permite aos colaboradores alocarem um montante pré-definido a diversas opções adaptadas às suas preferências, como passe de transporte, formação ou vale infância. Em 2025, a Bolsa Flex esteve disponível para 5.392 colaboradores do Pingo Doce, Recheio, JMA e Holding. Com um propósito similar, os colaboradores da Hebe podem alocar uma verba proveniente do Fundo Social (mecanismo legalmente exigido na Polónia) a 2.660 opções disponíveis, dando total flexibilidade aos colaboradores sobre como utilizar o seu dinheiro.
Segurança e saúde no trabalho
[ESRS S1-1; S1-14]
[GRI 403-1; 403-6]
A proteção da segurança e da saúde dos colaboradores é uma prioridade constante, especialmente nas operações, onde o risco de acidentes de trabalho e de doenças profissionais é mais elevado. Esta preocupação traduz-se no cumprimento rigoroso da legislação aplicável e na implementação de um sistema abrangente de gestão de Segurança e Saúde no Trabalho (SST). Este sistema integra as melhores práticas de avaliação e gestão de riscos, bem como procedimentos eficazes para a gestão de acidentes e doenças profissionais. Em 2025, 100% dos colaboradores do Grupo estiveram cobertos por um sistema de gestão de SST.
Para prevenir e mitigar riscos, dispomos de políticas, processos e procedimentos formais que orientam a atuação das equipas na gestão de riscos, acidentes e doenças profissionais. Também realizamos auditorias, simulacros, e ações de formação e sensibilização para a adoção de comportamentos seguros.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 417
Principais indicadores de sinistralidade
[GRI 403-9; 403-10]

| Acidentes de trabalho*
2025 | 2024
Colaboradores
Número de fatalidades | 0 | 1
Número de acidentes de consequência grave | 39 | 49**
Número de acidentes de comunicação obrigatória | 4.499 | 4.300
Horas trabalhadas | 234.429.560 | 219.831.048
Índice de acidentes de consequência grave*** | 0,17 | 0,22
Índice de acidentes de comunicação obrigatória**** | 19,19 | 19,56
Número de dias perdidos devido a lesões | 62.143 | 73.933*****
Trabalhadores não colaboradores****** |
Número de fatalidades | 0 | 2
Número de acidentes de consequência grave | 0 | 0
Número de acidentes de comunicação obrigatória | 320 | 219

*Os valores reportados relativos ao período 2025, incluem acidentes de trabalha de Portugal, Polónia, Colômbia, Eslováquia e Chéquia.
** Uma vez que as ausências superiores a 180 dias só puderam ser apuradas a partir de 30/06/2025, o valor reportado no Relatório e Contas de 2024 sobre o número de acidentes de consequência grave deve ser atualizado. Vieram assim a registar-se mais 42 acidentes que resultaram num período de ausência dos colaboradores superior a 180 dias (20 em Portugal e 22 na Polónia). No total, em 2024 registaram-se 91 acidentes de consequência grave.
*** Índice de acidentes de trabalho com consequência grave (exceto óbitos) = (Número de acidentes de trabalho com consequência grave exceto óbitos/Total de Horas Trabalhadas) x 10 6. São considerados acidentes com consequência grave os que resultem num período de ausência do colaborador superior a 180 dias.
**** Índice de acidentes de trabalho de comunicação obrigatória = (Número de acidentes de trabalho de comunicação obrigatória/Total de Horas Trabalhadas) x 10 6. Em alinhamento com os standards ESRS S1-14, os acidentes considerados para o cálculo deste indicador são os que resultem em morte, dias de ausência do trabalho, trabalho limitado ou transferência para outro posto de trabalho, tratamento médico para além dos primeiros socorros ou perda de consciência.
***** Valor corrigido face a 2024, como resultado de melhoria no processo de apuramento dos dados.
****** Estamos a melhorar os nossos sistemas de informação para garantir que reportamos a totalidade da informação como definida pelo indicador.
Dos 4.499 acidentes de comunicação obrigatória em 2025, 39 foram de consequência grave, o que resulta em índices de 19,19 e 0,17 respetivamente, o que representa uma melhoria face a 2024 (19,56 e 0,22). No caso dos trabalhadores não colaboradores, registaram-se 320 acidentes de comunicação obrigatória. Não se registaram fatalidades entre colaboradores nem entre trabalhadores não colaboradores.
No que respeita a doenças profissionais, foram registados 202 casos em 2025, mais 85 do que em 2024.

| Doenças profissionais
2025 | 2024
Colaboradores
Número de fatalidades | 0 | 0
Número de casos de doenças profissionais | 202 | 117
Trabalhadores não colaboradores* |
Número de fatalidades | 0 | 0
Número de casos de doenças profissionais | 0 | 7

* Estamos a melhorar os nossos sistemas de informação para garantir que reportamos a totalidade da informação como definida pelo indicador.
Identificação e análise de riscos
[ESRS 2 SBM-3]
[GRI 403-2; 403-10]
As equipas locais de segurança e saúde no trabalho são responsáveis por identificar e analisar riscos. Este é um processo contínuo do qual resulta uma matriz de riscos que contempla todas as áreas e processos avaliados, recolhendo informação sobre a situação, a causa, o efeito, os níveis de exposição, a severidade
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 418
e o risco, e também sobre qual a resolução/recomendação de mitigação mais indicada. Os riscos identificados abrangem as dimensões ambientais (físicas, químicas e biológicas), mecânicas, elétricas, de fogo e/ou explosão, ergonómicas, psicossociais e organizacionais.
Os colaboradores que trabalham em armazéns, cozinhas, fábricas industriais e lojas estão expostos a riscos específicos associados à carga e descarga de mercadoria, ao armazenamento de produtos e à respetiva transformação (ex., corte de peixe e carne, produção de pão e preparação de refeições). Relativamente aos colaboradores da Jerónimo Martins Agro-Alimentar, os riscos são específicos das operações nos sectores primário e secundário, incluindo ambientes térmicos desfavoráveis (com possíveis lesões vasculares), esforço físico (com possíveis lesões musculosqueléticas) e contacto com máquinas (com possíveis traumatismos, feridas e eletrocussões).
Os resultados obtidos pela identificação e análise de riscos contribuem para fazer evoluir o sistema de gestão de SST através da:
•definição de processos de trabalho;
•seleção de equipamentos e instrumentos de trabalho;
•preparação de procedimentos e instruções de trabalho;
•estruturação de conteúdos formativos;
•definição de planos de ação.
Medidas de controlo de riscos
[ESRS 2 SBM-3]
[GRI 403-3; 403-4; 403-5]
Equipamentos de trabalho e de proteção individual
A seleção dos equipamentos de trabalho e de proteção individual é realizada com base na análise de riscos identificados para cada função e atividade, sendo a sua adoção sujeita a testes de utilizadores/colaboradores e a uma avaliação técnica. Em 2025, reforçámos a renovação de equipamentos, com destaque para a aquisição de dispositivos de prevenção de riscos químicos, equipamentos para trabalho em altura e materiais específicos para atividades subaquáticas. Sempre que é necessário adotar um novo equipamento, os requisitos de segurança são definidos previamente e verificados após a instalação, garantindo que cumprem as normas em vigor. O fabricante e o representante dos equipamentos asseguram, ainda, formação às equipas.
As Companhias monitorizam continuamente a necessidade de substituir equipamentos, realizando testes regulares para prevenir acidentes e doenças profissionais. Em 2025, foram implementadas melhorias ergonómicas em vários postos de trabalho, incluindo mobiliário ajustável, mais equipamentos elétricos de movimentação de cargas, bancadas de trabalho mais ergonómicas e desenvolvimento de um acessório para o corte de peixes de grande calibre.
Medidas de autoproteção
As medidas de autoproteção são fundamentais para testar a eficácia de registos de segurança, planos de emergência e procedimentos de prevenção. As equipas de emergência recebem formação específica e, em 2025, foram equipadas com novos materiais, adequados ao perfil de risco de cada local de trabalho.
Em Portugal, os programas “Prevenir para não cair”, do Pingo Doce, e “Segurança em Ação”, do Recheio, envolvem as equipas de loja na observação semanal das condições de segurança e na adoção de comportamentos seguros, com monitorização próxima e intervenção imediata sempre que são detetados comportamentos de risco.
Na Colômbia, o programa “Mi CEDI Seguro” (O Meu Centro de Distribuição Seguro) inclui inspeções diárias, observações mensais de segurança, exercícios de aquecimento antes de cada turno e formação para novos colaboradores, com o apoio de brigadas de emergência. Estas brigadas são constituídas por colaboradores certificados para conduzir simulacros, apoiar iniciativas de segurança e prestar socorro em emergências. A Ara conta com 144 líderes de SST identificados e capacitados em matéria de comportamentos seguros e na ferramenta de observação “Atento”.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 419
Formação e sensibilização
Os colaboradores têm acesso a um percurso formativo em SST adaptado ao perfil de risco da função que desempenham. O plano de formação é revisto anualmente e inclui momentos-chave como a admissão, mudanças de função, introdução de novos equipamentos ou modificação dos existentes.

| Formação em segurança e saúde no trabalho
| Colaboradores formados em SST | Volume de formação em SST*
| 2025 | 2024 | 2023 | 2025 | 2024 | 2023
Grupo | 86.282 | 74.267 | 63.221 | 598.549 | 430.181 | 388.831
Portugal | 22.157 | 25.779 | 23.109 | 67.277 | 72.723 | 72.062
Polónia | 37.392 | 35.871 | 30.807 | 303.497 | 311.650 | 274.655
Colômbia | 26.323 | 12.486 | 9.305 | 225.916 | 44.176 | 42.114
Eslováquia | 410 | 131 | n/a | 1.859 | 1.632 | n/a

*Volume de formação: número de horas realizadas multiplicado pelo número de participantes em formação.
Em Portugal, o programa Impacto, criado em 2023 para todas as Companhias no país, formou 79 gestores e 205 delegados de segurança durante o ano de 2025. O Impacto tem duas componentes:
•Laboratórios de Segurança – sessões de formação promovidas por técnicos de segurança das Companhias e orientadas para que os delegados de segurança saibam como motivar as equipas a adotar comportamentos seguros e a cultivar uma abordagem de cuidado.
•Lideranças com Impacto – dirigida aos gestores de operações (lojas, logística e cozinhas centrais), por serem pessoas com um papel decisivo na transformação de comportamentos das equipas, demonstrando que uma liderança humanizada consegue mais facilmente influenciar os colaboradores para a adoção de comportamentos seguros, evitando acidentes de trabalho e doenças profissionais.
Na Polónia, a Biedronkowa Akademia Zdrowia (Academia de Saúde da Biedronka) tem o foco na prevenção de doenças profissionais. São ministradas sessões de formação em saúde e segurança por fisioterapeutas, que ensinam a prevenir problemas musculoesqueléticos, a praticar exercícios de aquecimento diários e dão consultas de fisioterapia. Em 2025, foram formados 4.254 colaboradores e dadas 31.055 consultas.
Na Colômbia, foi lançado um piloto do programa “Prepara tu Cuerpo” (Prepara o teu Corpo) em dois centros de distribuição e 36 lojas, com o objetivo de sensibilizar e formar os colaboradores para a importância de realizar exercícios de prevenção de doenças musculosqueléticas.
Saúde
O acompanhamento da saúde dos colaboradores é assegurado por médicos de saúde ocupacional, que realizam exames de admissão, periódicos e ocasionais, avaliando a aptidão física e mental dos colaboradores ao longo da sua vida profissional. Em 2025, foram realizados 146.153 exames médicos ocupacionais.
Em Portugal temos duas unidades móveis de saúde, viaturas convertidas em consultórios totalmente equipados que complementam os locais fixos existentes em alguns locais de trabalho. Em 2025, estas unidades móveis assistiram 4.652 colaboradores.
Melhoria contínua do sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho
[ESRS S1-14]
[GRI 403-1; 403-2; 403-4; 403-8]
É através da verificação e revisão da eficácia das medidas de controlo de riscos que asseguramos a evolução e melhoria dos nossos sistemas de gestão de SST.
Auditorias – Ações realizadas de forma regular em todas as unidades operacionais para analisar os
fatores que podem levar a acidentes ou incidentes, monitorizar os mecanismos de resolução, comunicar às partes interessadas os resultados e acompanhar os planos de ação corretiva até à sua conclusão.
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Declaração de Sustentabilidade 420
Simulacros – Mecanismos controlados, ativados periodicamente com o objetivo de testar os procedimentos
de autoproteção e identificar potenciais desvios, e, assim, reduzir os riscos de erros na resposta a emergências.

| Auditorias e simulacros de segurança e saúde no trabalho
| Auditorias | Simulacros
| 2025 | 2024 | 2023 | 2025 | 2024 | 2023
Grupo | 8.911 | 9.765 | 11.002 | 5.535 | 5.244 | 4.797
Portugal | 641 | 599 | 601 | 279 | 270 | 262
Polónia | 6.846 | 7.789 | 9.121 | 3.763 | 3.645 | 3.252
Colômbia | 1.424 | 1.377 | 1.280 | 1.493 | 1.329 | 1.283

Investigação de acidentes – Sempre que ocorre um evento, é realizada uma análise detalhada dos factos,
das circunstâncias e das possíveis causas, permitindo desenhar e acompanhar planos de ação corretiva que previnam reincidências. Este processo reforça a aprendizagem organizacional e a melhoria contínua das práticas de segurança.
Consulta e envolvimento dos colaboradores – Promovemos questionários anuais sobre equipamentos,
condições de trabalho, medidas de proteção e desempenho das equipas de SST. Em Portugal, os colaboradores são convidados a dar a sua opinião em dois questionários por ano, enquanto na Polónia e na Colômbia existem comissões compostas por representantes dos colaboradores e das equipas de SST que reúnem periodicamente para discutir e implementar melhorias. A análise dos resultados destas consultas permite refletir sobre as áreas que carecem de melhorias e propor medidas concretas, alinhadas com as necessidades identificadas no terreno.
Certificação dos sistemas de gestão de SST – A certificação dos sistemas de gestão SST garante o
alinhamento com as melhores práticas internacionais. Na Biedronka, o sistema é certificado de acordo com a norma ISO 45001:2018 e cobre a totalidade dos 3.936 locais de trabalho (lojas, centros de distribuição, fábrica de sopas e escritórios), tendo sido implementadas 1.724 novas instruções de trabalho em 2025. Em Portugal, a fábrica de laticínios da Terra Alegre tem o seu sistema de gestão de SST certificado pela norma ISO 45001:2019, as duas cozinhas centrais do Pingo Doce estão certificadas pela ISO 45001:2023, tal como os centros logísticos, que receberam a mesma certificação em 2025. 100

| Certificação dos sistemas de gestão de SST
| 2025* | 2024**
Total | % | Total | %
Colaboradores e trabalhadores não colaboradores abrangidos pelo sistema SST | 110.773 | 100% | 102.051 | 100%
Colaboradores e trabalhadores não colaboradores abrangidos pelo sistema SST que foi auditado internamente | 110.773 | 100% | 102.051 | 100%
Colaboradores e trabalhadores não colaboradores abrangidos pelo sistema SST que foi auditado por uma entidade externa | 28.442 | 26,3% | 24.839 | 24,3%

*2025: certificação dos sistemas de gestão de SST na Biedronka, Terra Alegre, Cozinhas Meal Solutions (Pingo Doce) e centros logísticos do Pingo Doce.
**2024: certificação dos sistemas de gestão de SST na Biedronka, Terra Alegre e Cozinhas Meal Solutions (Pingo Doce).
100 Todas as normas indicadas dizem respeito aos sistemas de gestão da segurança e saúde no trabalho (SST) e focam-se na abordagem de risco integrada, na ênfase em liderança, na participação dos trabalhadores e na articulação com a gestão de topo. Para saber mais sobre as normas da família ISO 45000, consulte o website oficial da International Organization for Standardization (ISO).
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 421
Equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada
[ESRS S1-15]
[GRI 401-3]
Procuramos promover o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal dos nossos colaboradores, investindo em soluções para aumentar a flexibilidade e a previsibilidade de horários. Estas medidas contribuem para o bem-estar das pessoas e, ao mesmo tempo, potenciam a agilidade na resposta às necessidades de equipas que operam num sector de elevada exigência. Todos os colaboradores têm direito a licenças para assistência à família, parentalidade e outras situações pessoais.
Em Portugal, o Pingo Doce mantém o regime de banco de horas, solução que permite aos colaboradores gerirem melhor o tempo de descanso de acordo com as suas preferências, tendo abrangido 21.449 colaboradores em 2025. No que diz respeito à gestão de horários, a Companhia dispõe de uma ferramenta digital que assegura o planeamento e a distribuição equitativa de turnos, favorecendo a previsibilidade e a estabilidade das equipas, garantindo a observância de todas as regras legais, bem como dos princípios internos de equidade na distribuição de turnos. Esta ferramenta está implementada em 413 lojas e abrange 25.604 colaboradores.
Na Polónia, a plataforma Tikrow da Biedronka permite responder rapidamente a necessidades de trabalho temporário nas lojas, minimizando o impacto do absentismo imprevisto e garantindo a continuidade do serviço ao cliente. Em 2025, esta solução permitiu colmatar 80.903 necessidades imediatas.
Em Portugal, e para facilitar a gestão familiar dos colaboradores, temos três creches (na loja Recheio de Braga e nos centros de distribuição de Azambuja e Alfena), que acolheram, durante 2025 161 filhos de colaboradores.
A Política de Trabalho Flexível do Grupo permite horários de entrada e saída ajustáveis e a possibilidade de trabalho remoto, abrangendo 6.948 colaboradores com funções compatíveis.
Bem-estar físico, mental e social
No âmbito da promoção do bem-estar dos colaboradores, disponibilizamos diversas iniciativas que promovem a saúde física, mental e social, essenciais para a motivação, produtividade e retenção do talento. Para além dos programas e iniciativas desenvolvidos pela Fundação Jerónimo Martins em benefício dos colaboradores em Portugal, o Grupo investiu mais de 8,6 milhões de euros neste tipo de medidas em 2025.
Em Portugal, o Grupo disponibiliza consultas de medicina geral, do sono, de smart-ageing, de psicologia e de nutrição, bem como serviços de enfermagem, de terapêuticas alternativas e de fisioterapia. Em 2025, 1.522 colaboradores usufruíram desses serviços. Temos ainda um Wellness Centre, disponível para colaboradores das estruturas centrais, que inclui um ginásio, cabeleireiro e serviços de dermoestética. Em 2025, o Wellness Centre foi reconhecido com o Prémio Projeto Social Desportivo (uma iniciativa da Fundação Inatel), pelo seu impacto na promoção de bem-estar e hábitos saudáveis no trabalho.
Os colaboradores dos centros de distribuição têm acesso a serviços de reabilitação física, disponibilizados nos centros da Azambuja e de Alfena, como fisioterapia, ginásio, nutrição, medicina geral, podologia e enfermagem. Estas valências contribuem para a prevenção e tratamento de doenças físicas e lesões musculoesqueléticas. Em 2025, 926 colaboradores utilizaram estes centros de reabilitação.
Na Polónia, o programa “Razem zadbajmy o zdrowie” (Vamos cuidar da saúde juntos) disponibiliza aos colaboradores da Biedronka a possibilidade de realizarem uma bateria de exames médicos com valor de mercado superior a 600 złoty (cerca de 140 euros). Estes exames incluem análises de vitaminas, de hormonas, diabetes e oncológicas (permitindo o exame de marcadores tumorais). O programa inclui ainda a análise dos resultados por um especialista e a realização de ecografias para colaboradores dos escritórios e centros de distribuição. Em 2025, este programa chegou a 30.717 colaboradores e a 13.760 familiares, num investimento que superou os 1,2 milhões de euros. Também a Hebe apoia os seus colaboradores na realização de check-ups regulares e cuidados médicos. Relativamente ao incentivo à prática de exercício físico, tanto a Biedronka como a Hebe disponibilizam a todos os colaboradores um
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Declaração de Sustentabilidade 422
cartão de desporto que dá acesso a mais de 5.000 instalações por todo o país, o que representou um investimento de 255 mil euros.
A Biedronka e a Hebe mantêm a aposta na plataforma Mindgram, na qual estavam registados 10.296 colaboradores ativos em 2025. A plataforma é gratuita para todos os colaboradores e respetivo agregado familiar, oferecendo apoio a três níveis:
•Educação – artigos, webinars e podcasts sobre temas de saúde mental, desenvolvimento de carreira e finanças pessoais.
•Consultas – apoio psicológico através de sessões online ilimitadas.
•Chat – apoio de profissionais das áreas de psicologia, jurídica e financeira, entre outras, disponível também para familiares.
A Biedronka disponibiliza ainda o programa “Spokojna Głowa” (Mente Pacífica), com conteúdos digitais sobre motivação, gestão de stress, meditação e bem-estar emocional.
Em 2025, a abordagem integrada da Biedronka à saúde física, mental e social dos colaboradores e das suas famílias foi distinguida pelos Dobrostar Wellbeing Awards 101 e o programa “Razem zadbajmy o zdrowie” (Vamos cuidar da saúde juntos) foi reconhecido pela CSR Poland Awards 102
No âmbito do bem-estar social, as Companhias promoveram diversas iniciativas com o objetivo de fortalecer o espírito de equipa e fomentar um bom ambiente de trabalho. Em 2025, vários projetos evoluíram para alcançar um impacto mais significativo:
•Em Portugal, as comunidades de interesse Loucos por Corrida e Loucos por Padel registaram 643 participações. Adicionalmente, foram promovidas atividades de bem-estar em 44 reuniões de trabalho.
•Foram organizadas viagens a bordo do Santa Maria Manuela para 70 colaboradores da Holding, Pingo Doce e Recheio, proporcionando experiências únicas de convívio e o reforço do espírito de equipa.
•O Recheio lançou uma nova edição do Momentos em Cheio, um mês dedicado ao bem-estar e ao reforço do sentimento de pertença das suas equipas, na qual participaram 1.365 colaboradores.
•A Biedronka voltou a organizar encontros entre equipas das operações, nos quais participaram 84.415 colaboradores.
•No âmbito da celebração dos seus 30 anos, a Biedronka lançou concursos para os colaboradores, tendo sido registadas 58.339 participações.
•A Ara e as Meal Solutions do Pingo Doce voltaram a organizar as Wellbeing Weeks, no âmbito das quais são promovidas diversas atividades de bem-estar, com especial enfoque na saúde física e mental. Mais de 1.200 colaboradores participaram em pelo menos uma atividade.
Apoio aos colaboradores e suas famílias
[ESRS S1-11]
Todos os colaboradores dos países onde operamos estão abrangidos por proteção social através de regimes públicos obrigatórios e preventivos face a potenciais perdas de rendimento decorrentes de doença, desemprego, acidentes de trabalho, reforma por invalidez ou velhice, bem como situações relacionadas com a parentalidade. No entanto, e porque contamos uns com os outros e acreditamos em fazer o que é correto – dois dos nossos Valores –, queremos sempre ir mais longe. É por isso que, em 2025, investimos mais de 53,6 milhões de euros em iniciativas complementares às respostas públicas nas áreas da saúde e da educação, bem como em programas de responsabilidade social interna especialmente dirigidos aos colaboradores em situação de vulnerabilidade ou de emergência social.
101 Competição Dobrostart distingue as empresas que implementam as melhores soluções para apoiar o bem-estar dos colaboradores.
102 CSR Poland Awards reconhece projetos de empresas com presença na Polónia em quatro categorias: Projetos Sociais de apoio às Comunidades, Voluntariado, Bem-Estar de Colaboradores e Líder CSR.
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Declaração de Sustentabilidade 423

| Investimento em RSI por eixo de atuação (em milhões de euros)*
2025 | 2024
Grupo | **53,6 | 50,8
Saúde | 0,6 | 0,6
Educação | 0,9 | 2,0
Apoio Familiar | ***52,1 | ****48,2

*O investimento reportado considera apenas os programas e iniciativas financiadas e geridos pelas Companhias do Grupo Jerónimo Martins.
** Estão incluídos 53 milhões de euros provenientes do Fundo Social (mecanismo legalmente exigido na Polónia).
*** Estão incluídos 6,2M€ emprestados pelo Fundo Social aos colaboradores da Biedronka com condições especiais, pelo que esse valor é restituído.
**** Valor corrigido face a 2024, como resultado de melhoria no processo de apuramento dos dados.
Saúde
Na Polónia, destacamos o programa da Biedronka que apoia colaboradores em situação de doença grave, risco de vida ou com algum tipo de deficiência, através do financiamento de tratamentos e reabilitação. Em 2025, 11 colaboradores beneficiaram deste programa.
Já o programa Z Troską o Partnera (Cuidar do Parceiro) oferece apoio financeiro para cobrir despesas urgentes relacionadas com tratamentos médicos dos cônjuges dos colaboradores da Biedronka. Na Hebe, o programa Wracaj do Zdrowia z Hebe (Regresso à Saúde com a Hebe), lançado em 2024, comparticipa tratamentos de colaboradores e familiares próximos que tenham sofrido acidentes com consequências para a saúde ou sido afetados por uma doença. Em 2025, estes programas beneficiaram 77 pessoas.
Através do programa Mali Bohaterowie (Pequenos Heróis), a Biedronka prestou apoio a 488 filhos de colaboradores que sofrem de doenças raras ou que têm necessidades especiais, num investimento acima de 344 mil euros.
Educação
O programa Aprender e Evoluir, realizado em Portugal desde 2008, resulta de uma parceria com os Centros Qualifica (rede de centros especializados em qualificação de adultos que procuram uma certificação escolar ou profissional) e permite que os colaboradores concluam o 6.º, 9.º ou 12.º anos de escolaridade durante o horário laboral. Desde o seu lançamento, o programa já apoiou mais de 3.600 colaboradores, 215 dos quais em 2025.
Na Biedronka, os colaboradores foram apoiados na gestão do orçamento familiar, especialmente no início do ano letivo – uma época crítica para muitas famílias. Foram entregues 5.200 kits escolares aos filhos de colaboradores que iniciaram o 1.º ano de escolaridade.
A Biedronka voltou a organizar campos de férias, que, em 2025, receberam 1.000 filhos de colaboradores entre os 8 e os 13 anos. Na Colômbia, a Ara juntou colaboradores e filhos durante as férias letivas, com o objetivo de promover as competências artísticas, de comunicação, sociais e cognitivas das crianças, cultivando a relação entre pais e filhos através de atividades pedagógicas.
Apoio familiar
Na Polónia, a Biedronka tem em vigor um programa que permite alocar fundos como resposta a pedidos de colaboradores em situações de vida difíceis. Estes pedidos são avaliados por um comité responsável pela gestão do Fundo Social, obrigatório pela legislação polaca. Em 2025, foram atribuídos 2.645 subsídios sociais através deste programa. A Companhia concedeu ainda 6.362 empréstimos com condições especiais a colaboradores para responder a necessidades relacionadas com a habitação. Em conjunto, estes dois mecanismos do Fundo Social vieram substituir o Możesz Liczyć (Podes Contar com a
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Declaração de Sustentabilidade 424
Biedronka). Em 2025, o apoio a colaboradores em situações de vulnerabilidade e emergência social representou um investimento de 6,8 milhões de euros 104.
A Biedronka também oferece aos seus colaboradores cartões eletrónicos (e-codes) que podem ser usados nas lojas em quatro momentos do ano (Páscoa, férias, regresso às aulas e Natal), representando um investimento de 31,8 milhões de euros.
Na Colômbia, a Ara conta com três programas de apoio social: o Fiado, o Payflow e o Fondo de Empleados: A Tu Lado (Fundo de Colaboradores: A Teu Lado). O Fiado permite a aquisição a crédito de produtos nas lojas Ara, sendo o valor descontado do salário do colaborador no final do mês. O Payflow permite aos colaboradores receberem adiantamentos de parte do salário, em função dos dias do mês já trabalhados, para fazerem face às suas despesas de forma faseada – em 2025, este programa foi alargado a todas as regiões onde a Ara tem operação, permitindo que 3.027 colaboradores utilizassem este mecanismo. O “Fondo de Empleados: A Tu Lado” é um mecanismo existente nas grandes empresas na Colômbia que permite aos colaboradores terem acesso a créditos com taxas de juro inferiores às praticadas pela banca e nos mercados informais. Em 2025, o Fundo financiou créditos concedidos a 7.076 colaboradores, apoiando maioritariamente a aquisição de motociclos, necessidades de educação e consolidação financeira. Para acederem a este apoio, os colaboradores têm de ser associados do Fundo e realizar uma formação que lhes confere os conhecimentos necessários para recorrer a crédito de forma responsável.
Em momentos especiais, como é o caso do nascimento de um filho, 2.200 colaboradores do Grupo Jerónimo Martins na Polónia beneficiaram de kits para recém-nascidos. No Dia da Criança, 48.800 filhos dos colaboradores com menos de 12 anos receberam um presente.
No Natal, a Biedronka ofereceu presentes a todos os colaboradores e filhos até aos 18 anos, adaptados a cada idade, incluindo produtos alimentares e não-alimentares. Foram distribuídos 171.600 presentes, representando um investimento superior a 10,4 milhões de euros. Em Portugal, foram entregues vales-presente a 13.043 filhos de colaboradores para utilizar nas lojas Pingo Doce, bem como espumante e bolo-rei a todos os colaboradores, num investimento que superou os 485 mil euros.
104 Estão incluídos 6,2M€ concedidos em empréstimos, com condições especiais aos colaboradores da Biedronka, pelo que esse valor é restituído à Companhia.
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Declaração de Sustentabilidade 425
Fundação Jerónimo Martins
Em 2024, com a criação da Fundação Jerónimo Martins, reforçámos o nosso cariz humanista e o compromisso assumido com os colaboradores do Grupo e com as suas famílias. A Fundação nasce com um propósito claro: cuidar e apoiar os colaboradores do Grupo Jerónimo Martins e as suas famílias nos momentos em que mais precisam, apoiando, em paralelo, toda a comunidade.
Através de projetos de inovação social, a Fundação ambiciona melhorar a qualidade de vida dos colaboradores do Grupo e dos seus familiares, combatendo a vulnerabilidade e maximizando o impacto nas suas vidas. Em 2025, destacamos as seguintes iniciativas:
•Saúde e bem-estar:
o Programa de telemedicina, que assegura o acesso a cuidados de saúde primários por via de atendimento remoto, estando disponível 24 horas por dia, todos os dias da semana.
o Programa de nutrição, que oferece suporte nutricional e intervenção especializada na prevenção e no tratamento de excesso de peso/distúrbios alimentares.
o Programa de saúde mental, que procura oferecer resposta a questões como burnout, depressão, crises de ansiedade, desafios associados à parentalidade, falta de recursos financeiros e, de forma geral, ausência sistemática de saúde e bem-estar.
o Programa SOS Dentista, que proporciona o acesso a tratamentos de saúde oral através de uma rede de clínicas dentárias, ajuda a suportar os respetivos custos.
o Programa Mais Vida, direcionado a pessoas com cancro, que promove o acesso a cuidados multidisciplinares e personalizados, reduzindo o impacto da doença e melhorando a qualidade de vida do paciente.
o Entrega de kits para recém-nascidos, filhos de colaboradores do Grupo em Portugal.
o Oferta de presentes a filhos dos colaboradores em Portugal com menos de 12 anos, no Dia da Criança.
•Educação e desenvolvimento
o Iniciativa Regresso às Aulas, que apoiou colaboradores com crianças na compra de material escolar e na encomenda de manuais, com apoio especial a famílias numerosas.
o Apoio ao Estudo Online, um programa desenvolvido para garantir o sucesso no desempenho escolar dos filhos dos colaboradores.
o Campos de férias para os filhos dos colaboradores, com atividades educativas e de lazer.
o Atribuição de bolsas de estudo a filhos ou a dependentes de colaboradores do Grupo entre os 18 e os 25 anos, bem como a colaboradores que frequentem licenciaturas, cursos técnicos superiores profissionais ou mestrados integrados. Foi ainda assegurada uma contribuição para os estudantes, que sejam filhos de colaboradores do Grupo e que estejam deslocados da sua área de residência.
•Proteção e emergência social
o Fundo de Emergência Social, um programa suportado por uma equipa de assistentes sociais, que ajuda as pessoas em situações de crise (como divórcio, violência doméstica ou desemprego de um familiar, entre outras) a reorganizarem as suas vidas através de apoio e orientação personalizados. Em 2025, para além de serviços como o aconselhamento jurídico, a Fundação proporcionou apoio ao sobre-endividamento, crise de habitação e orientação no acesso a benefícios e prestações sociais.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 426
Ética e conformidade
Auditorias laborais
[ESRS S1-1]
[GRI 408-1; 409-1]
Garantimos a prevenção de riscos de incumprimento dos direitos laborais através de auditorias frequentes aos processos de recursos humanos, abrangendo critérios como os horários de trabalho, os períodos de descanso e férias, os exames médicos e as condições de trabalho. Este controlo contínuo contribui para a dignidade no trabalho e o bem-estar dos colaboradores. Em 2025, foram realizadas 433 auditorias no Pingo Doce, Recheio, Jerónimo Martins Agro-Alimentar, Jeronymo e Hussel, que sustentam ações corretivas a serem implementadas num prazo variável, dependendo da gravidade das situações.
No setor agroalimentar, onde temos colaboradores de mais nacionalidades do que é comum noutras áreas do Grupo, existe um processo de verificação dos critérios de proteção dos direitos humanos e laborais junto dos parceiros de trabalho temporário, incluindo análise de contratos, seguros, comunicações à Segurança Social e exames médicos.
A Ara continua a utilizar a ferramenta Mapa de Criticidade Laboral para identificar áreas de maior risco e para hierarquizar intervenções estratégicas. As equipas monitorizam indicadores prioritários de direitos laborais, como tempos de trabalho e de descanso, custos laborais, rotação, absentismo e processos disciplinares. A avaliação destes indicadores determina o nível de criticidade e orienta a realização de auditorias adicionais sempre que necessário. Em 2025 foram executadas 895 auditorias.
Erradicação de trabalho forçado e trabalho infantil
Enquanto membro do The Consumer Goods Forum, estamos presentes na Human Rights Coalition, na qual as empresas pares alinham e promovem ações coletivas em matéria de direitos humanos, nomeadamente, no que respeita à promoção da diligência devida. Em 2025, participámos na publicação do relatório Tackling Forced Labour Through Human Rights Due Diligence 105, que detalha como os membros da coligação estão a aplicar esforços para prevenir o trabalho forçado nas suas operações. Através de uma ferramenta de autodiagnóstico – Human Rights Maturity Framework –, que assenta nas duas principais referências internacionais de integração dos direitos humanos nas empresas – os Princípios Orientadores das Nações Unidas (UNGP) e as Linhas de Orientação para Multinacionais da Organização Mundial do Comercio e Desenvolvimento (OECD Multinational Guidelines) –, os membros assumem publicamente as suas responsabilidades nas áreas em que têm de investir para reduzir os riscos de direitos humanos.
A prevenção e erradicação do trabalho infantil são asseguradas através de políticas e procedimentos de recrutamento, seleção e monitorização contínua que proíbem a contratação de pessoas abaixo da idade legalmente permitida.
Em 2025, e em reconhecimento da maturidade das nossas iniciativas, alcançámos uma pontuação de 9,0 pontos em 10,0 no Global Child Forum. Esta organização internacional avalia o desempenho das empresas nas áreas de governação e colaboração, local de trabalho, mercado, comunidades e ambiente, refletindo o compromisso com os direitos das crianças, as condições laborais, as políticas internas, as práticas comerciais e de marketing, e o impacto social e ambiental.
Liberdade de associação e contratação coletiva
[ESRS S1-8]
[GRI 2-30; 407-1]
A liberdade de associação e de contratação coletiva é basilar no âmbito dos direitos dos colaboradores que, segundo a legislação aplicável, são livres de estabelecer e aderir a organizações sem necessidade de autorização prévia, podendo fazer-se representar pelas mesmas na negociação de acordos com o empregador. A contratação coletiva, por agora aplicável apenas a Portugal, abrange 98,1% dos
105 Mais detalhe sobre o Relatório de Maturidade “Tackling Forced Labour Through Human Rights Due Diligence” pode ser consultado
aqui
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Declaração de Sustentabilidade 427
colaboradores neste país, onde temos 13 contratos coletivos ativos. Adicionalmente, o Grupo conta com 91,7% de colaboradores em Companhias que integram representantes de colaboradores em Portugal e 95,7% na Polónia, garantindo o pontual cumprimento, nos termos da lei de cada país, de quaisquer normas relacionadas com direito de informação e/ou consulta em vigor.
No contexto do diálogo social, estamos presentes em fóruns de negociação com estruturas representativas de trabalhadores. Em Portugal, participamos ativamente em associações setoriais, como a APED (Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição), e transversais, nomeadamente a CIP (Confederação Empresarial de Portugal).
De igual forma, somos um membro ativo em fóruns de diálogo social, designadamente a nível europeu, através do EuroCommerce.
Comunicação e formação
[ESRS S1-1; G1-1]
[GRI 205-2]
Procuramos garantir que os colaboradores conhecem os seus direitos e responsabilidades no cumprimento dos padrões de ética que estabelecemos, pelo que lançamos regularmente campanhas de comunicação e ações de formação.
O Código de Conduta e a Política Anticorrupção são partilhados cada vez que admitimos novos colaboradores em qualquer país, solicitando a formalização da sua tomada de conhecimento. Na Colômbia, os colaboradores são formados na Política Anticorrupção durante os primeiros dois meses de trabalho. A formação no Código de Conduta é obrigatória para todos os colaboradores.
Realizámos ainda sessões presenciais e em formato e-learning sobre legislação laboral, frequentadas por 11.454 colaboradores em 2025.

| Código de Conduta | Política Anticorrupção | Legislação laboral
| Volume de formação* | Colaboradores formados | Volume de formação* | Colaboradores formados | Volume de formação* | Colaboradores formados
Grupo | 83.353 | 118.362 | 28.995 | 31.445 | 25.345 | 11.454
Portugal | 16.345 | 30.890 | 4.871 | 7.404 | 2.500 | 882
Polónia | 50.862 | 68.871 | 3.457 | 5.387 | 14.868 | 2.702
Colômbia | 16.020 | 18.349 | 20.550 | 18.580 | 7.828 | 7.825
Eslováquia | 126 | 252 | 104 | 48 | 149 | 45

* Volume de formação: número de horas realizadas multiplicado pelo número de participantes em formação.
Mecanismos de resolução
[ESRS S1-3]
Asseguramos que todos os colaboradores têm acesso a canais de denúncia independentes, acessíveis e conhecidos por qualquer parte interessada. Todas as denúncias que recebemos são devidamente investigadas, havendo elaboração de planos de ação e respetiva monitorização, e garantimos a confidencialidade e a proteção dos denunciantes.
O Serviço de Atendimento ao Colaborador funciona como canal para denúncia, esclarecimento e resolução de questões laborais, garantindo confidencialidade, independência, imparcialidade e proteção contra retaliação. O BOP (Biuro Obsługi Pracownika) é o serviço de atendimento ao colaborador na Polónia, criado para garantir um canal independente, confidencial e transparente que apoia os colaboradores na defesa dos seus direitos laborais e humanos. Em 2025, foram desenvolvidas novas iniciativas para sensibilizar sobre o funcionamento do BOP e prevenir situações de mobbing e discriminação.
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Declaração de Sustentabilidade 428

| Serviço de Atendimento ao Colaborador
| Contactos/procedimentos iniciados | Contactos/procedimentos concluídos (%)
| 2025 | 2024 | 2023 | 2025 | 2024 | 2023
Grupo | 119.498 | 112.653 | 90.809 | 99% | 99% | 100%
Portugal* | 32.932 | 43.707 | 22.972 | 99% | 100% | 100%
Polónia ** | 19.267 | 18.432 | 19.537 | 96% | 97% | 100%
Colômbia | 67.299 | 50.514 | 48.300 | 99% | 99% | 99%

* Em Portugal, este canal também é utilizado para receção e encaminhamento de pedidos sociais.
** Não inclui contactos relativos a processamento salarial/questões administrativas ou pedidos de apoio ao Fundo Social.
A Comissão de Ética e os Núcleos de Ética, presentes em Portugal, Polónia e Eslováquia, asseguram a receção e seguimento de denúncias de irregularidades, agindo de acordo com princípios de independência, isenção, integridade e confidencialidade. Suportados por uma plataforma de gestão de denúncias, disponibilizam um
website
próprio, através do qual os colaboradores podem reportar de forma
confidencial qualquer incumprimento ou violação da lei, de política interna ou de princípio, designadamente relacionados com agressão, assédio, conflito de interesses, corrupção, discriminação, fraude, práticas negociais abusivas ou utilização indevida de informação. O mesmo é válido para qualquer parte interessada com a qual as Companhias trabalhem ou interajam, incluindo trabalhadores não colaboradores.
Na Polónia, existe uma Comissão para o Combate ao Mobbing, Discriminação e Assédio Sexual, responsável pelo seguimento de queixas nestas matérias. Na Colômbia, o Comité de Convivência Laboral assegura o tratamento de denúncias relacionadas com condições de trabalho ou outros problemas laborais.
Todas as situações reportadas são analisadas e investigadas, sendo criados planos de ação para a sua resolução sempre que necessário. Em 2025, recebemos 4.250 denúncias laborais, todas elas investigadas, das quais 34,8% foram encerradas e 47,8% necessitaram de ações de remediação.

Denúncias laborais | 2025 | 2024
Total | % de denúncias recebidas | Total | % de denúncias recebidas
Denúncias recebidas* | 4,250 | - | 3,580 | -
Denúncias analisadas** | 4,250 | 100.0% | 3,580 | 100.0%
Denúncias com necessidade de ações de remediação*** | 2,030 | 47.8% | 1,826 | 51.9%
Denúncias encerradas (conclusão do seguimento sem necessidade de atuação ou conclusão do seguimento com implementação das ações necessárias)**** | 1,479 | 34.8% | 3,059 | 85.4%

* Número de denúncias efetuadas por colaboradores através da Comissão de Ética, Núcleos de Ética e Serviço de Atendimento ao Colaborador
** Número de denúncias analisadas pelos mecanismos de resolução do total de denúncias recebidas
*** Número de denúncias cuja conclusão no âmbito da investigação resultou na necessidade de implementação de ações de remediação do total de denúncias recebidas
**** Número de denúncias que foram consideradas como encerradas a 31/12/2025 após a devida investigação do total de denúncias recebidas
[ESRS S1-1; S1-17]
[GRI 406-1]
Das denúncias laborais recebidas em 2025, foram reportadas 143 por discriminação, incluindo assédio. No que diz respeito ao trabalho forçado, tráfico de seres humanos ou trabalho infantil, não foi identificada nenhuma denúncia.
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Declaração de Sustentabilidade 429

Denúncias por discriminação* | 2025 | 2024
Total | % de denúncias recebidas | Total | % de denúncias recebidas
Denúncias por discriminação recebidas | 143 | - | 136 | -
Denúncias por discriminação seguidas** | 141 | 98,6% | 136 | 100,0%
Denúncias por discriminação com necessidade de ações de remediação*** | 69 | 43,3% | 73 | 53,7%
Denúncias por discriminação encerradas (conclusão do seguimento sem necessidade de atuação ou conclusão da do seguimento com implementação das ações necessárias)**** | 93 | 65,0% | 126 | 92,6%

* No plano do potencial montante total das multas, sanções pecuniárias e indemnizações por danos em resultado dos casos acima referidos, a arquitetura necessária a este reporte está em desenvolvimento. O Grupo tomará as diligências devidas para reportar os potenciais referidos indicadores sempre que se justifique. Informação sobre os passivos contingentes associados a processos que se encontram a decorrer é descrita na nota 23. “Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes” do capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”
** Número de denúncias por discriminação e assédio analisadas pelos mecanismos de resolução do total de denúncias por discriminação e assédio recebidas
*** Número de denúncias por discriminação e assédio cuja conclusão no âmbito da investigação resultou na necessidade de implementação de ações de remediação do total de denúncias por discriminação e assédio recebidas
**** Número de denúncias por discriminação e assédio que foram consideradas como encerradas a 31/12/2025 após a devida investigação do total de denúncias por discriminação e assédio recebidas
Mais informação sobre os nossos canais de comunicação com stakeholders internos e externos pode ser consultada na seção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” do subcapítulo 2. “Divulgações gerais” neste capítulo.
Tecnologias inovadoras
Potenciar as ferramentas de produtividade individual dos colaboradores é um dos compromissos que assumimos. Ao longo do ano, fomentámos a adoção do Copilot – uma ferramenta da Microsoft 365 –, tendo registado 3.100 colaboradores conectados ativos em Copilot Chat. É um passo decisivo na adoção de ferramentas inteligentes, que promovem uma maior eficiência diária, enquanto garantem a segurança da informação. Para facilitar a sua adoção, foram realizadas sessões de onboarding, coaching customizado e workshops, tendo sido igualmente criado um ecossistema de aprendizagem contínua e adaptável a esta realidade.
Em 2025, lançámos o Artifical Intelligence Guidebook, um guia interno de boas práticas para a utilização segura, ética e responsável da inteligência artificial generativa. Também disponibilizámos o blog Digital Workplace em cinco idiomas (PT, EN, ES, PL, SK), ampliando a partilha semanal entre equipas de conhecimento sobre ferramentas digitais e promovendo uma cultura digital.
Soluções de gestão de pessoas e canais de comunicação
De forma transversal, reforçámos a gestão de recursos humanos através da plataforma Hello JM. Disponível na versão mobile e desktop, a plataforma integra diversas funcionalidades e permite o acesso a processos como onboarding, recrutamento e mobilidade interna. Em 2025, intensificámos a comunicação de iniciativas internas nesta plataforma e alargámos o catálogo de serviços, consolidando-a como a principal solução de recursos humanos no Grupo. O Hello JM conta com 107.341 utilizadores ativos (colaboradores que efetuaram pelo menos um login em dezembro de 2025).
A Our JM é uma plataforma digital global que permite a partilha a nível interno de informação relevante sobre o Grupo e as suas Companhias. Através de conteúdos multimédia, notícias, entrevistas e fóruns de discussão, a Our JM contribui para aproximar equipas e reforçar o compromisso coletivo com os valores e objetivos do Grupo. Em 2025, este canal foi alargado à Eslováquia.
Localmente, para além das newsletters regulares, as plataformas digitais Por Nós (Portugal), Dla Nas (Polónia) e Hablando Naranja (Colômbia) asseguram a partilha de informação relevante para o trabalho nas Companhias, promovem a celebração de conquistas e divulgam parcerias, protocolos e oportunidades internas. Os colaboradores podem sugerir novas parcerias e benefícios, reforçando o compromisso do
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Declaração de Sustentabilidade 430
Grupo com a valorização das necessidades e expectativas das suas equipas. Em 2025, o conjunto destas plataformas registou 63,2 milhões de visitas.
Na Polónia, a plataforma Dla Nas, além de ser o principal canal para comunicações direcionadas e personalizadas, incorpora um chatbot inteligente que automatiza a gestão de questões, garantindo respostas rápidas e eficientes. Em 2025, foram lançadas funcionalidades que reforçam esta vertente, como o single sign-on (para plataformas externas) e a tradução automática de conteúdos. Estas soluções, aliadas à integração de processos sociais online e mapas interativos, demonstram o compromisso da empresa em utilizar inteligência artificial e tecnologia para criar um ecossistema inclusivo, acessível e conectado. Ao longo do ano, o chatbot e o voicebot da Dla Nas responderam a 275.789 pedidos, sem interação humana.
Destacamos ainda o lançamento do arquivo digital do nosso espólio audiovisual (fotos, vídeos e áudios). A plataforma MediaValet está disponível para todas os países e tem o objetivo de preservar o património visual existente e futuro, bem como promover uma pesquisa de conteúdos ágil e eficiente através do recurso a inteligência artificial embutida na solução.
Compromissos
Os compromissos do Grupo relacionados com este tópico podem ser consultados no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 431
4.2.2. Comunidades afetadas
[ESRS 2 SBM-3]
Procuramos compreender as necessidades das comunidades que apoiamos através de mecanismos de diálogo e medição de impacto dos nossos apoios, diretos ou indiretos, junto das instituições e dos seus beneficiários, com o objetivo de potenciar benefícios positivos para a sociedade, nomeadamente no âmbito da coesão social.
A estratégia de aproximação às comunidades locais, bem como o apoio aos grupos populacionais mais vulneráveis e expostos a riscos socioeconómicos, é desenvolvida maioritariamente através de parcerias e colaboração com instituições de solidariedade social. Apoiamos projetos e iniciativas com impacto positivo na qualidade de vida das comunidades, assim como de preservação e divulgação do património cultural dos países onde operamos.
Como dialogamos com as nossas comunidades afetadas
[ESRS S3-2, ESRS S3-3, ESRS 2 MDR-M, ESRS 2 SBM-2]
[GRI 3-3, GRI 2-12, GRI 2-29, GRI 413-1]
A nossa relação próxima com as comunidades envolventes dá-nos uma visão real da evolução dos seus problemas sociais, principalmente no que diz respeito a grupos em risco de exclusão social e de marginalização. Este diálogo, focado na proteção e respeito pelos direitos humanos, em que essencialmente auscultamos as perspetivas de quem lida diariamente com a comunidade, ajuda a moldar a nossa estratégia de apoio, procurando potenciar ao máximo o impacto positivo nas comunidades através dos nossos produtos e atividades.
Dos canais de comunicação a que recorremos, destacamos os mecanismos de proximidade e relação interpessoal, como reuniões e conferências presenciais com as entidades beneficiárias, até aos instrumentos de comunicação à distância, como uma ferramenta digital que encaminha os pedidos externos de apoio para as áreas de sustentabilidade da Holding e das Companhias. Há também contactos disponíveis em centros regionais, centros de distribuição e lojas.
O diálogo com representantes legítimos das comunidades das áreas nas quais operamos decorre de diferentes formas. No caso das instituições com protocolos estabelecidos com a Holding, são realizadas visitas anuais para avaliar in loco a qualidade das infraestruturas e do serviço prestado às pessoas apoiadas. Este diálogo é reforçado anualmente e sempre que se considere necessário, é mantido por email ou telefone.
Dada a nossa presença internacional e a diversidade das nossas atividades, existem diversos responsáveis pelo envolvimento no diálogo com as entidades sociais apoiadas. Destacamos a Environmental Protection and Sustainable Development Director, na Biedronka, o Diretor de Comunicação Externa e Responsabilidade Social na Ara, e a Diretora de Desenvolvimento Sustentável e Impacto Local do Pingo Doce, que detém a gestão da área de Impacto e Desenvolvimento Local. Nas restantes Companhias, o diálogo e envolvimento com as entidades apoiadas é feito por intermédio dos gestores desses projetos, razão pela qual não são enunciados.
Em linha com a nossa Política de Comunicação de Irregularidades, toda e qualquer pessoa, a título individual ou em representação de um coletivo, como por exemplo comunidades locais ou indígenas que procedam a um contacto através dos canais de comunicação disponibilizados pelo Grupo, encontra-se ao abrigo do princípio da confidencialidade e da não retaliação. Um dos temas cobertos pela Comissão de Ética, o principal canal de comunicação aberto do Grupo, é o dos direitos humanos, incluindo direitos humanos das comunidades locais ou indígenas. 106 Para mais, no âmbito das auditorias sociais a
106 Durante o período de reporte, foram registadas e analisadas ocorrências e interações com as comunidades potencialmente relacionadas com as políticas acima referidas. A triagem e avaliação foram realizadas de acordo com os procedimentos internos aplicáveis e, quando pertinente, com referência aos Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos (UNGPs), às Diretrizes da OCDE para Empresas Multinacionais e aos princípios fundamentais da OIT. Com base na informação disponível e na análise efetuada, não foram identificados nem classificados casos confirmados de violação de direitos humanos com relevância para as comunidades. Não obstante, sempre que adequado, foram implementadas medidas corretivas e/ou de melhoria, incluindo reforço de informação às comunidades e ajustamentos de
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Declaração de Sustentabilidade 432
fornecedores é ainda verificada, na dimensão relativa a Ética e Canais de Denúncia, a existência de canais de denúncia acessíveis, que sejam geridos com respeito pelo princípio da confidencialidade e não retaliação 107.
Nos subcapítulos seguintes estão descritas as principais iniciativas de apoio às comunidades envolventes, promovidas pelas Companhias do Grupo, e identificados os respetivos canais de diálogo com as comunidades afetadas.
Impactos nas comunidades afetadas
[ESRS S3-2, ESRS S3-3, ESRS 2 MDR-A, ESRS 2 MDR-M]
[GRI 3-3, GRI 203-1, GRI 413-1]
Para medir o impacto social das nossas iniciativas recorremos à metodologia Business for Societal Impact (B4SI) que envolve a auscultação anual das entidades apoiadas. O questionário aplicado dispõe de um campo de resposta aberta que as instituições podem utilizar para transmitir mensagens ou solicitar pedidos ao Grupo ou às suas Companhias. Como forma de monitorizar a eficácia do nosso mecanismo de diálogo com as comunidades, é ainda questionada especificamente a avaliação que as organizações fazem da sua satisfação com os procedimentos de diálogo, bem como com a extensão do questionário e a sua periodicidade.
Em 2025, estimamos que os cerca de 82 milhões de euros 108 atribuídos a 675 organizações tenham impactado positivamente mais de 1,6 milhões de pessoas. A maior parte dos apoios foi constituída por doações em géneros (71% do total) e direcionada à resposta a situações de emergência social e assistência social (72% do total), em linha com um contributo claro para os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável 1 (erradicar a pobreza), 2 (erradicar a fome) e 17 (parcerias para atingir os objetivos).
Tal como em anos anteriores, a maioria (74%) dos beneficiários inquiridos pelas instituições que apoiam pessoas em situação de vulnerabilidade reportou impactos positivos na sua qualidade de vida e, no que se refere à profundidade do impacto alcançado com o apoio, os beneficiários auscultados reportaram maioritariamente uma melhoria na sua capacidade de gerir os problemas com que se deparam (48%). Também as instituições relatam que o apoio lhes permitiu uma maior disponibilidade para os seus beneficiários (55%) e uma melhoria no cumprimento da missão da sua organização (37%).
Um outro indicador que consideramos na avaliação do nosso impacto social é o auxílio que os nossos colaboradores dão a beneficiários de instituições destinadas a apoiar pessoas em situação de vulnerabilidade (desemprego ou deficiência, por exemplo). Ao longo de 2025, 88 colaboradores em Portugal e na Polónia participaram como tutores em programas de capacitação profissional em contexto real de trabalho, correspondendo a mais de 28.600 horas de tutoria, que equivalem a um investimento superior a um milhão de euros 109.
Reconhecemos que os impostos pagos nos países onde se desenvolve as atividades são, para além de uma exigência legal, um importante contributo para as sociedades. Assim, potenciais práticas de planeamento fiscal agressivo adotadas por empresas parceiras de dimensão relevante na cadeia de valor podem levar a uma redução da receita fiscal dos países onde as atividades comerciais decorrem. É por isso que exigimos aos fornecedores e parceiros de negócio o rigoroso cumprimento das nossas políticas e códigos.
processo, com acompanhamento subsequente. Para mais informações sobre os nossos canais de denúncia por favor, consulte o subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” deste capítulo.
107 Para informação mais detalhada relativamente aos canais de comunicação, e os processos de denúncia do Grupo consultar o subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” deste capítulo, e para saber mais sobre as auditorias sociais e o processo de devida diligência, por favor consulte o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, e o subcapítulo 5. “Informações sobre a governação” neste capítulo.
108 Este valor não corresponde ao montante total de apoios concedido por Jerónimo Martins, correpondendo a atividades/projetos medidos junto das instituições e seus beneficiários apoiados pelas diferentes Companhias do Grupo, aplicado a instituições apoiadas com pelo menos seis mil euros – o limite mínimo a partir do qual se considera poderem ser obtidos dados significativos de impactos sociais. Este valor também considera o apoio a entidades que desenvolvem projetos junto de populações vulneráveis cujo valor corresponde a uma quotização e não a um donativo. Também avaliamos através desta metodologia os nossos programas de capacitação dirigidos a pessoas em situação de vulnerabilidade social (pessoas com deficiência ou em situação de desemprego, por exemplo), de modo a reforçar a sua capacidade de integração no mercado laboral.
109 Para mais detalhes sobre mentoria e capacitação profissional, consultar o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Diversidade e inclusão”, subponto “Inclusão de minorias”.
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Declaração de Sustentabilidade 433
Para além de cumprirmos com as obrigações fiscais decorrentes das nossas atividades nos países onde operamos, contribuímos para o desenvolvimento local e apoiamos continuadamente instituições de cariz social situadas nas comunidades envolventes às nossas operações, com o objetivo de promover a coesão social e minimizar as desigualdades socioeconómicas.
Para saber mais sobre como prevenimos e mitigamos este potencial impacto, consulte o resumo sobre as políticas e códigos no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6. “As nossas políticas” e a nossa estratégia de responsabilidade fiscal no subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.5. “Fiscalidade”, deste capítulo.
Apoios diretos às comunidades afetadas
[ESRS S3-2, ESRS S3-4, ESRS 2 MDR-A, ESRS 2 MDR-M]
[GRI 3-3, GRI 203-1, GRI 413-1]
A principal forma de apoiarmos as comunidades envolventes é através de donativos, tanto monetários como em géneros alimentares. Em 2025, atribuímos mais de 91 milhões de euros em apoios diretos a mais de 2.200 entidades 110. Este valor representa um aumento de mais de 12% face a 2024, o que resulta, essencialmente, do aumento dos donativos em géneros por quase todas as Companhias.

Apoios Diretos (milhares de euros)
| 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Grupo | 91.270 | 81.088 | +12,6%
Polónia | 54.850 | 55.676 | -1,5%
Biedronka* | 54.542 | 55.598 | -1,9%
Hebe | 307 | 78 | +292,9%
Portugal | 34.419 | 23.799 | +44,6%
Holding (JMH) | 2.480 | 3.387 | -26,8%
Pingo Doce | 29.851 | 19.324 | +54,5%
Recheio | 2.043 | 1.057 | +93,2%
Jeronymo e Hussel | 12 | 11 | +5,6%
Jerónimo Martins Agro-Alimentar | 34 | 21 | +62,2%
Colômbia | 2.002 | 1.613 | +24,1%
Ara | 2.002 | 1.613 | +24,1%

* Inclui a contribuição monetária para a Fundação Biedronka, no valor de mais de 20 milhões de euros, que deriva da aplicação de resultados do fundador, Jerónimo Martins Polska (Biedronka), mediante aprovação em Assembleia Geral. As atividades e o reporte financeiro da Fundação Biedronka são independentes dos da Biedronka.
De acordo com o procedimento que seguimos há vários anos, os excedentes que já não podem ser vendidos, mas que continuam a cumprir os padrões de qualidade e segurança alimentar, são doados a instituições de solidariedade social. São estas instituições que fazem chegar os alimentos doados a pessoas em situação de vulnerabilidade socioeconómica. Esta prática, transversal às Companhias do Grupo, permite que os produtos cheguem à mesa de quem mais precisa.
Em 2025, doámos mais de 23.200 toneladas de alimentos, o que representa um aumento de 25% face a 2024 e contraria a diminuição verificada nesse ano (menos 3,6% face a 2023).
110 Este valor não inclui a dotação inicial de 40 milhões de euros atribuída à Fundação Jerónimo Martins. Os estatutos de Jerónimo Martins preveem que as dotações futuras resultem da sua aplicação de resultados, a aprovar em Assembleia Geral de Acionistas.
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Declaração de Sustentabilidade 434

Doações em géneros alimentares (toneladas)*
Companhia | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Biedronka** | 10.273 | 10.776 | -4,7%
Pingo Doce | 12.022 | 7.162 | +67,9%
Recheio | 638 | 351 | +81,5%
Ara | 329 | 317 | +4,0%
Total | 23.262 | 18.606 | +25,0%

* Valores calculados internamente de acordo com proxies resultantes da aplicação do Food Loss and Waste Protocol, uma metodologia desenvolvida pelo World Resources Institute e vários stakeholders para o cálculo e reporte consistentes do desperdício e perdas alimentares na cadeia de abastecimento.
** Inclui apenas Polónia. No final de 2025, a Biedronka Eslováquia começou o seu processo de encaminhamento de excedentes alimentares provenientes das suas lojas para instituições de apoio a pessoas em situação de carência alimentar. No entanto, o processo não se encontra suficientemente estabilizado para possibilitar o reporte do indicador por país. Em 2026, a Companhia irá alargar o processo a mais lojas e
estabelecer protocolos de parceria para garantir que os produtos chegam a mais organizações de apoio a pessoas em situação de vulnerabilidade. Continuamos a desenvolver processos internos para reforçar a consistência e a abrangência da informação reportada.
O aumento global dos donativos em géneros alimentares, em especial das Companhias em Portugal, deve-se às medidas do programa “Alimenta o Bairro” do Pingo Doce e ao esforço do Recheio para alargar a entrega de donativos a todas as lojas. Na Ara, a dedicação da Companhia em estabelecer parcerias duradouras com instituições sociais para a recolha de excedentes alimentares, nomeadamente através das autoridades municipais de Bogotá, começou a trazer resultados positivos.
As doações em géneros alimentares seguem procedimentos próprios com o objetivo de prevenir o desperdício alimentar. Para além da nomeação de responsáveis pelo tratamento dos produtos e pela entrega às instituições, as Companhias que doam alimentos dispõem de processos direcionados às entidades que recolhem os alimentos em loja. A Biedronka conta ainda com um procedimento de atribuição de donativos que inclui informação sobre os tipos de donativos elegíveis, documentação necessária, responsáveis pela organização do processo de doação, relatórios de dados e avaliação de impacto social.
Área corporativa
A Holding do Grupo apoiou 80 entidades em 2025, a maior parte das quais (61%) atua no campo social, num montante próximo dos 2,5 milhões de euros. Mantivemos um apoio regular a 23 instituições que, na maioria dos casos, dura há mais de uma década. Destaca-se o projeto de acompanhamento psicológico a crianças e jovens em idade escolar, que vivem ou frequentam regularmente instituições em Portugal apoiadas pelo Grupo, num regime continuado e estruturado. Neste âmbito, e estabelecendo sinergias com programas internos já existentes para colaboradores, estendemos a estas crianças e jovens a possibilidade de beneficiar do protocolo com uma clínica de psicologia e psiquiatria, que assegura sessões semanais – totalmente gratuitas – a 20 crianças e jovens. Este acompanhamento especializado na área da saúde mental, uma necessidade reportada pelas instituições no período pós-pandemia, promove a igualdade de oportunidades e facilita a integração social, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e o reforço da autonomia emocional. Entre 2023 e 2025 foram dadas mais de 750 consultas, representando um apoio, em 2025, superior a 35 mil euros.
Fundação Jerónimo Martins
Para além do apoio aos Colaboradores do Grupo e às suas famílias, a Fundação Jerónimo Martins desenvolve também iniciativas sociais dirigidas às comunidades. Neste sentido, a Fundação passou a gerir dois programas que estavam no âmbito do Grupo Jerónimo Martins.
É o caso das bolsas de estudo, entregues a alunos em situação de vulnerabilidade e que, por causa disso, não conseguem concluir o seu percurso académico. Estas bolsas são entregues através da EPIS - Empresários Pela Inclusão Social, uma associação criada em 2006 e da qual o Grupo foi membro fundador. Desde o início de 2025 que a participação nos projetos da EPIS passou para o âmbito da Fundação Jerónimo Martins.
Também o apoio à Associação Girl Move, que o Grupo mantém de forma consecutiva desde 2016, passou para o âmbito da Fundação a partir do final de 2025.
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Declaração de Sustentabilidade 435
Biedronka
A Biedronka atribuiu 54,5 milhões de euros em apoios diretos, que beneficiaram mais de 690 instituições 111. O montante destes apoios diminuiu cerca de 2% face a 2024, devido ao apoio extraordinário que havia sido oferecido às famílias que sofreram com as cheias que afetaram o centro e o leste da Europa em 2024.
A Companhia doou mais de 10.200 toneladas de alimentos (menos 4,7% do que em 2024), através de 2.337 lojas – 60% do seu total de lojas na Polónia. Os excedentes doados às instituições próximas das nossas lojas e centros de distribuição permitiram beneficiar 144 entidades, das quais destacamos a Federação dos Bancos Alimentares Polacos, a mais abrangente do país, que absorveu a cerca de 45% do total das doações de alimentos. Apesar do crescimento da rede de lojas da Biedronka, as quantidades doadas têm vindo a diminuir devido ao sucesso do programa de incentivo à compra de produtos em fim de validade e à colaboração com plataformas de venda de excedentes a preços reduzidos. O decréscimo deve-se também às medidas operacionais para melhorar o controlo de stocks e a redução de perdas, o que levou a uma diminuição dos excedentes disponíveis para doação.
A Biedronka tem uma tradição relevante de apoio a iniciativas de carácter comunitário e solidário no período natalício. Em 2025, apoiou a 29.ª edição da “Wigilia Kościuszko” (Véspera de Natal Kościuszko), um evento que oferece refeições quentes e cabazes alimentares de Natal a pessoas em situação de vulnerabilidade. Também apoiou a 24.ª edição do “Opłatek Maltański” (Hóstia de Natal Maltesa), uma iniciativa solidária com mais de duas décadas organizada pela Ordem de Malta. Este projeto decorre anualmente em dezenas de localidades, promovendo refeições festivas, entrega de cabazes e momentos de convívio para pessoas em situação de pobreza, solidão ou incapacidade. Para além da doação de produtos alimentares, a Companhia ofereceu ainda um apoio monetário para garantir a continuidade do projeto, em 2026. No total, a Biedronka apoiou com quase 26 mil euros estas iniciativas.
Em parceria com a Caritas Polska, e por ocasião do Dia Mundial da Criança, a Biedronka ofereceu 25 mil Caixas da Felicidade a crianças de famílias economicamente vulneráveis acompanhadas pela instituição. Estas caixas incluem produtos alimentares de Marca Própria, como purés de fruta, fruta desidratada e snacks, e bonecos da campanha “Gang Produkciaków” (O Bando dos Produtos). Foram investidos cerca de 102 mil euros nesta ação.
Hebe
A estratégia de responsabilidade da Hebe assenta fundamentalmente no apoio a mulheres através da promoção do empreendedorismo feminino e do apoio a residentes em orfanatos no momento da sua transição para uma vida mais independente. A Companhia apoiou oito entidades em 2025 com cerca de 307 mil euros, quase quatro vezes mais do que o valor registado em 2024. Este reforço reafirma a Hebe
111 Os relatórios anuais de sustentabilidade da Biedronka estão disponíveis em
csr.biedronka.pl
.
Fundação Biedronka
Desde 2020, foram investidos pela Fundação 345 milhões de zloty (o equivalente a mais de 80 milhões de euros) para desenvolver e apoiar programas sobretudo dedicados ao combate à pobreza e à malnutrição, bem como à solidão e ao isolamento social entre pessoas idosas, além de iniciativas de promoção da saúde e do bem-estar e de resposta a emergências humanitárias (como o apoio a refugiados da guerra na Ucrânia ou às vítimas das graves cheias na Polónia em 2024).
Em 2025, ano do seu quinto aniversário, a Fundação Biedronka destinou mais de 18 milhões de euros aos seus programas de apoio à comunidade e, em conjunto com 1.600 organizações parceiras, beneficiou mais de 140 mil pessoas, maioritariamente pessoas idosas, em linha com a sua missão, mas também crianças e jovens.
Os principais impactos alcançados no ano incluem:
- mais de 27 mil pessoas apoiadas com cartões para aquisição de alimentos;
- mais de 46 mil pessoas idosas envolvidas no programa “Alimentos para momentos partilhados”, desenvolvido em parceria com 1.200 Clubes de Donas de Casa Rurais, resultando em mais de 7.200 encontros especialmente organizados para seniores que vivem sozinhos, maioritariamente em zonas rurais;
- mais de 179 mil refeições entregues ao domicílio de pessoas idosas a viver em situações de pobreza e isolamento, no âmbito do projeto “Entrega do Almoço”.
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Declaração de Sustentabilidade 436
como uma entidade próxima das instituições que promovem a integração de jovens provenientes de meios desfavoráveis na sociedade e no mercado de trabalho.
Pingo Doce 112
Em 2025, o Pingo Doce respondeu ao apelo de cerca de 1.330 instituições de cariz social 113 que cumprem a sua missão nas zonas de influência das lojas. Os apoios em géneros alimentares e em valor monetário –que incluem apoios fixos, cartões-presente e apoio a projetos de conservação ambiental – chegaram quase aos 30 milhões de euros, mais 55% do que em 2024.
Os donativos em géneros alimentares provenientes dos excedentes das lojas aumentaram para as 12 mil toneladas de alimentos, mais 68% do que no ano anterior, o que se justifica pela implementação do programa
Alimenta o Bairro
. Iniciado em 2024, este projeto procura reforçar o papel ativo das nossas
equipas no combate à fome nos bairros em que o Pingo Doce está presente e, ao mesmo tempo, reduzir o desperdício alimentar nas lojas. O funcionamento do Alimenta o Bairro melhorou consideravelmente, fruto da adoção das seguintes medidas:
•alargamento da base de artigos que podem ser doados;
•maior frequência de momentos de doação em loja (duas vezes por dia, no fecho do restaurante e ao fecho da loja);
•formação e capacitação das instituições parceiras (271 ao longo do ano) e dos colaboradores das lojas sobre os procedimentos corretos para levantamento de excedentes (18 sessões de formação ao longo do ano).
O Alimenta o Bairro teve início com um questionário dirigido às instituições apoiadas para compreender as suas necessidades. Com base na informação recebida, o Pingo Doce preparou um conjunto de workshops para conhecer melhor a visão das instituições sobre os procedimentos de apoio, os géneros alimentares mais valorizados e mais necessários, a capacidade para levantarem os produtos em loja e as formas de colmatar os pontos de melhoria identificados.
Desde dezembro de 2022 que o Pingo Doce tem um protocolo de cooperação com a Guarda Nacional Republicana (GNR) para desenvolver ações de proximidade e apoio aos idosos, às crianças e aos jovens carenciados. No âmbito desta parceria, em 2025 foram entregues mais de 6.100 cabazes com alimentos, produtos de higiene e mantas a 1.800 idosos. Adicionalmente, foram organizados cinco almoços de Natal nos cinco distritos onde a solidão dos idosos é mais severa. Participaram mais de 500 idosos nestes convívios, que contaram com o envolvimento das estruturas locais da GNR e das equipas operacionais do Pingo Doce. Desde 2022, já foram entregues mais de 12.900 cabazes alimentares.
112 Inclui a Lidosol.
113 Consultar
pingodoce.pt/sustentabilidade
.
5 anos de Bairro Feliz
O
Bairro Feliz
é um programa que apoia causas propostas por entidades e por moradores dos bairros nos quais se
inserem as lojas Pingo Doce, atribuindo um donativo de até mil euros para a concretização das ideias mais votadas pelos clientes.
Na edição de 2025, a quinta de âmbito nacional, foram registadas 2.581 inscrições. Depois da fase de votação pública, o Pingo Doce atribuiu mais de 429 mil euros a um total de 467 causas votadas pelos clientes, das quais 31% relacionados com educação.
Desde 2019, o programa apoiou com 2,3 milhões de euros, 2.417 causas a partir demais de 14.400 inscrições. Foram registados 120 milhões de votos de clientes.
Estima-se que os projetos vencedores do Bairro Feliz tenham beneficiado mais de 11.000 idosos e 19.000 crianças – dois dos grupos prioritários das iniciativas do Grupo destinadas a apoiar as comunidades afetadas.
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Declaração de Sustentabilidade 437
Recheio 114
O Recheio doou mais de dois milhões de euros em géneros alimentares e apoios monetários, quase o dobro do montante doado em 2024. O Recheio apoiou 166 organizações, em resultado de um trabalho mais focado na atribuição de donativos, em linha com as prioridades da Companhia.
Os donativos em géneros alimentares provenientes de excedentes aumentaram quase 82% para 638 toneladas, resultado da consolidação do programa de doações e de novas medidas operacionais que reforçaram a eficiência, a segurança e a consistência do processo. Ao longo de 2025, todas as lojas passaram a contar com uma instituição parceira para o levantamento de excedentes. Também a centralização dos pedidos de donativos, através do website da Companhia, permitiu uniformizar procedimentos e melhorar a gestão das solicitações. A formação obrigatória para as equipas de loja em segurança alimentar, elegibilidade dos produtos e boas práticas de armazenamento contribuiu também para uma triagem mais rigorosa e para a redução do desperdício alimentar.
Jerónimo Martins Agro-alimentar
As várias empresas da JMA atribuíram cerca de 34 mil euros em apoios a 11 instituições de vocação social localizadas em zonas envolventes às unidades de produção.
Ara
A Ara apoiou a ação social de 27 entidades com cerca de 2 milhões de euros, mais 24% do que em 2024. Este aumento, que se insere nos objetivos assumidos para o triénio 2024-2026, reflete o compromisso da Ara em ser o principal aliado das comunidades envolventes às suas lojas, considerando que uma em cada três pessoas na Colômbia vive em situação de pobreza – 17 milhões de pessoas vivem com um rendimento mensal inferior a 100 euros 115.
Para orientar eficazmente os seus esforços, a Ara analisa os indicadores sociais mais relevantes no país, incluindo pobreza monetária, insegurança alimentar e má-nutrição. Antes de estabelecer parcerias concretas, a Companhia colabora com entidades reconhecidas por atuarem nos domínios identificados, entre especialistas, entidades públicas e organizações não-governamentais – são exemplos a UNICEF, o Instituto Colombiano de Bem-Estar Familiar, as secretarias de integração social e as associações de bancos alimentares. A Ara consulta ainda, de forma regular, as comunidades envolventes às suas lojas, incorporando, sempre que possível, as expectativas locais nas suas decisões. Este processo está na base da iniciativa “2 Millónes de Razones” (2 Milhões de Razões), que agrega sob este mote comunicacional um conjunto variado de projetos de apoio às comunidades.
O projeto, que evoluiu a partir do programa “1 Millón de Razones” (1 Milhão de Razões) realizado em 2024, é um investimento social ímpar no país que apoiou, com 2 milhões de euros, 19 instituições sociais, através de 14 projetos. Estima-se que tenham sido beneficiadas mais de 64 mil pessoas, em especial crianças, jovens, mães e idosos. As iniciativas abrangidas pelo projeto incluem programas para reduzir a desnutrição crónica e a má nutrição infantil, melhorar as condições de vida das populações vulneráveis e olhar para a educação como uma ferramenta-chave para a mudança social.
Destacam-se as seguintes iniciativas:
•Asociación de Bancos de Alimentos de Colombia (ABACO) – Combater a subnutrição infantil através da doação de excedentes alimentares, assegurando reforço logístico de recolha e apoio à expansão da rede de bancos alimentares. O apoio beneficiou 31.940 crianças em várias regiões do país.
•Fundación Alimentar – Melhorar a segurança alimentar de comunidades vulneráveis. O projeto, que decorreu em Cartagena, incluiu a doação de alimentos em condições adequadas de consumo e um contributo mensal destinado a fortalecer a logística, a distribuição e o apoio direto às famílias. Foram beneficiadas 1.822 pessoas.
•SoyDoy – Resposta às necessidades nutricionais de famílias em situação de desemprego, beneficiando 67 crianças da Escola Fusunga, em Soacha. O projeto incluiu a doação de cabazes
114 Inclui Recheio Masterchef e João Gomes Camacho.
115 Fonte: Departamento Administrativo Nacional de Estatística (DANE) da Colômbia.
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Declaração de Sustentabilidade 438
alimentares e a realização de oficinas de nutrição para crianças e famílias, como orientações sobre o consumo adequado de fruta e legumes, incentivando hábitos alimentares saudáveis.
•Cáritas – Promoção do desenvolvimento humano sustentável e solidário em comunidades vulneráveis. O projeto incluiu a distribuição de cabazes alimentares, o apoio à criação de 30 empreendimentos comunitários e ações orientadas para a autonomia económica das famílias, beneficiando808 pessoas.
•Fundación InmensaMente – Projeto orientado para o desenvolvimento integral da primeira infância. Incluiu a doação de alimentos para reforço nutricional, o fortalecimento da segurança alimentar em espaços educativos e comunitários, e a melhoria das condições de permanência e aprendizagem de crianças dos 0 aos 5 anos, impactando150 pessoas.
•Unidade Administrativa Federal de Medellín “Buen Comienzo” – Programa cujo foco central é garantir que todas as crianças tenham acesso a educação inicial, nutrição, saúde, proteção e cuidado desde a gestação, em especial crianças provenientes de contextos vulneráveis. A Ara contribui com a oferta de vouchers para aquisição de alimentos a 500 beneficiários.
•Secretaria de Integración Social de Bogotá - Focada na promoção da alimentação saudável, a Ara apoiou ainda na melhoria da saúde e nutrição de 386 mulheres grávidas e mães recentes, através da distribuição de vales alimentares, workshops educacionais sobre nutrição, cuidados a ter durante os primeiros meses de vida do bebé e preparação de refeições equilibradas.
Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas
[ESRS S3-4, ESRS 2 MDR-A, ESRS 2 MDR-M]
[GRI 3-3, GRI 203-1, GRI 413-1]
Desenvolvemos parcerias com várias instituições para responder a desafios de coesão social em áreas como a alimentação saudável, a promoção de hábitos de leitura, a inclusão social e a sensibilização ambiental. Também participamos em iniciativas de voluntariado corporativo.
Alimentação e estilos de vida saudáveis
Desde 2016 que, em Portugal, somos patrocinadores do programa
Alimentação Saudável e Sustentável
das Eco-Escolas, promovido pela ABAAE – Associação Bandeira Azul de Ambiente e Educação. Em 2025, o montante do nosso apoio a este programa, que sensibiliza os alunos para temas como a alimentação, a nutrição e a sustentabilidade da produção agroalimentar, foi superior a 46 mil euros. Na edição de 2024/2025 participaram 350 escolas de todo o país.
A Biedronka é, desde 2023, o principal patrocinador da Olimpíada Zdrowia PCK z Biedronką (Olimpíada da Saúde da Cruz Vermelha Polaca e Biedronka), um concurso que promove hábitos alimentares e estilos de vida saudáveis entre jovens em idade escolar. O concurso começa com um teste geral sobre as áreas da nutrição, saúde e ecologia. Os alunos que obtém as melhores classificações são convidados a apresentar trabalhos relacionados com estas temáticas. Após terminarem o ensino secundário, os vencedores poderão estudar na faculdade de ciências da saúde da Universidade de Medicina de Lódz 116, patrocinadora da iniciativa.
O patrocínio da Biedronka tem duas componentes: o apoio financeiro aos vencedores, incluindo os prémios específicos atribuídos aos melhores trabalhos sobre hábitos alimentares saudáveis e vida saudável na comunidade local, e o apoio de consultoria dos especialistas da Companhia em qualidade e Marca Própria, ambiente e sustentabilidade. Estes quadros da Biedronka estão envolvidos na construção das questões do concurso. Na 32.ª edição participaram cerca de 22 mil estudantes, tendo 32 chegado à final. A Biedronka entregou oito prémios especiais, nas duas categorias etárias do concurso, na forma de cartões-presente com um valor de mais de 900 euros, tendo destinado mais de 51 mil euros a este projeto. Em novembro foi lançada a 33.ª edição, dedicada a questões relacionadas com a saúde mental, que contou com a participação de 22.800 estudantes de 1.525 escolas polacas.
Os apoios da Hebe serviram para:
116 Aplicável à edição de 2025-2026.
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Declaração de Sustentabilidade 439
•apoiar a organização, com kits de participação, das várias edições da corrida “Bieg Kobiet Zawsze Pier(w)si” (Mulheres Sempre à Frente), uma iniciativa que sensibiliza para a prevenção dos cancros da mama e do colo do útero;
•apoiar outros eventos ligados à prevenção do cancro;
•garantir os prémios das vencedoras da liga “Stowarzyszenie Sportowe Ich Własna” (Associação Desportiva Ich Własna) de futebol, cujo objetivo é eliminar a discriminação contra as mulheres no mundo do desporto.
A Ara associou-se a quatro instituições (Fundación Leicy Santos, Fundación Manuela Vanegas, Parchemos Concreto e Fundación La Quinta.com) que promovem a prática desportiva enquanto um hábito saudável, nomeadamente o futebol e dança, em regiões vulneráveis, envolvendo 1.065 crianças das regiões de Copacabana, Lorica e Quibdó.
Literatura e hábitos de leitura
A promoção, desde cedo, de hábitos de leitura em família é uma forma de desenvolver a literacia infantojuvenil e de contribuir para sociedades mais informadas e preparadas. Com este propósito, e para além da comercialização de livros a preços muito acessíveis, o Pingo Doce e a Biedronka dinamizam prémios nacionais de literatura infantil. Os vencedores das duas fases do concurso – escrita e ilustração – têm garantida a publicação do seu trabalho em livro com venda exclusiva nas lojas de cada uma das insígnias. Seja em Portugal ou na Polónia, cada vencedor de cada fase recebe um prémio monetário no valor de 25 mil euros.
Desde a sua criação, em 2014, o Prémio de Literatura Infantil Pingo Doce já premiou 24 autores e ilustradores. As edições anteriores mostraram o impacto que esta iniciativa tem na promoção da literatura infantil em Portugal, e no incentivo à criação e na dinamização do sector. As obras vencedoras resultaram em 12 títulos publicados e mais de 205 mil exemplares vendidos, chegando a milhares de crianças em todo o país. A última obra distinguida foi “Os três castelos das três bruxas malvadas”, de José Dias Pires, ilustrada por Maria Girão. O prémio integra-se na aposta contínua do Pingo Doce na literatura infantil, que ao longo de duas décadas, se traduziu na disponibilização de conteúdos de qualidade com mais de 570 títulos exclusivos e três milhões de livros vendidos.
O
Piórko - Nagroda Biedronki za książkę dla dzieci
(Prémio de Literatura Infantil Biedronka) é, desde a
primeira edição, apadrinhado pelo Provedor da Criança na Polónia. A 11.ª edição registou o valor recorde de mais de 3.900 candidaturas de texto, com Co zrobić z tym smokiem? (O que fazer com este dragão?), de Krzysztof Trojan, a vencer o concurso e a servir de inspiração aos mais de 980 ilustradores candidatos à segunda etapa do prémio, vencida por Marek Gołębiowski. Desde o lançamento desta iniciativa, em 2015, foram vendidos mais de 600 mil exemplares dos onze livros vencedores.
Em Portugal, o Pingo Doce esteve presente em onze feiras do livro (nas quais foram vendidos mais de sete mil livros) e lançou 27 novos títulos exclusivos (reconhecidos pelo Plano Nacional de Leitura), que colocou à venda nas suas lojas a preços acessíveis. As presenças nas feiras do livro são direcionadas ao público em geral e às crianças e, para além da venda de livros infantis exclusivos, são dinamizadas sessões de leitura e de autógrafos com os vencedores dos Prémios de Literatura Infantil Pingo Doce.
Para se afirmar no ecossistema da promoção da leitura e da literatura infantil, o Pingo Doce ofereceu, pelo segundo ano consecutivo, bibliotecas com livros infantis a hospitais pediátricos e alas pediátricas com unidades de internamento de todo o país. Cada biblioteca está equipada com 30 livros infantis exclusivos Pingo Doce, direcionados para crianças com idades compreendidas entre os 2 e os 12 anos. Consoante a dimensão dos serviços de internamento de pediatria, foram entregues mais de 130 casinhas-biblioteca, recriando assim autênticos “Bairros de Leitura”, num total de mais de quatro mil livros.
A Ara associou-se à iniciativa “Rincones de Lectura” (Cantinhos de Leitura) (), espaços comunitários que promovem o desenvolvimento infantil através da leitura, do jogo e da arte. Com um investimento de cerca de 330 mil euros, foram entregues mil cantinhos de leitura a 915 lares comunitários e 85 jardins de infância, beneficiando 14 mil crianças com acesso a livros, jogos e materiais artísticos que estimulam a imaginação, a criatividade e a aprendizagem.
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Declaração de Sustentabilidade 440
Inclusão social e empreendedorismo
Desde 2018 que a Biedronka é o principal patrocinador da Associação Nadzieja Na Mundial (Esperança para o Mundial). Esta associação apoia o desenvolvimento de crianças institucionalizadas através da socialização pelo desporto e promove torneios de futebol com outras crianças e jovens da Polónia, e também de outros países europeus e do resto do mundo. Em 2025, realizou-se a 16.ª edição do campeonato polaco, no qual participaram 400 crianças de 39 equipas vindos de todo o país para jogar em Varsóvia. Os melhores jogadores foram chamados a jogar pela seleção polaca na 9.ª edição do campeonato mundial, que juntou equipas de 22 países, incluindo Portugal e Eslováquia. O investimento feito pela Biedronka nas duas iniciativas foi de mais de 174 mil euros.
Para celebrar a natalidade na Polónia, a Biedronka oferece, desde 2021, packs de produtos às crianças nascidas no país e registadas no
website
do clube Dada (Marca Própria de produtos de higiene e cuidado
infantil, líder de mercado em fraldas). Em 2025 esse número superou os 54 mil, perfazendo cerca de 332 mil kits já oferecidos, que incluem fraldas, boiões de comida, toalhitas e cotonetes.
Na ajuda e apoio à integração de pessoas com deficiência, a Biedronka deu continuidade à colaboração com a Fundação Podaj Dalej, que tem como missão ajudar pessoas com deficiência a alcançar a independência e a viver de forma ativa e realizada. Graças ao apoio obtido pela cooperação com a Biedronka, a Fundação organizou diversas iniciativas:
•Campos artísticos e desportivos para cerca de 70 crianças com deficiência, de várias zonas da Polónia.
•Workshops para 12 mães de filhos com deficiência sobre mecanismos de fortalecimento, empoderamento, relaxamento e hábitos alimentares adaptados aos seus filhos, durante os quais puderam contar com supervisão total dos seus filhos pela instituição.
•Apresentação de uma série de 12 aventuras sobre a Raposa Ibisek, como forma de ajudar as crianças e jovens a conhecer e entender as suas emoções.
Em 2021, a Biedronka foi o primeiro retalhista na Polónia a lançar um programa dedicado ao combate à pobreza menstrual 117, o “Juntos Vamos Começar um Período de Mudança”, em parceria com a Koalicja Okresowa, uma coligação de ONGs formada pela Fundação Kulczyk. Nesse mesmo ano, a Companhia lançou a campanha “Ação Menstruação na Tua Escola”, em colaboração com a Akcja Menstruacja, instituição com a qual a Companhia começou a trabalhar na promoção dos temas associados à saúde feminina. Durante o calendário escolar de 2025/2026, a Biedronka apoiou 680 escolas oferecendo mais de 1,3 milhões de tampões e pensos higiénicos, num investimento de cerca de 46 mil euros, que impactou um total de 121 mil alunos.
A Hebe manteve a sua colaboração com a iniciativa Odkryj Siebie Z Hebe (Descobre-te com a Hebe), em parceria com a One Day Foundation, para a inclusão social e profissional de jovens adultos que vivem ou viveram em orfanatos. Na quarta edição do programa, os 37 participantes trabalharam em 31 lojas Hebe durante dois meses 118. A Hebe doou ainda mais de 35 mil euros para ajudar esta Fundação na prossecução dos seus objetivos de apoio social.
A Hebe doou também cerca de 8 mil euros à quinta edição do programa “
TOP Women in e-business
”,
criado pela
Fundacja Kobiety E-Biznesu
(Fundação das Mulheres em E-Business), cujo objetivo principal é
apoiar o estabelecimento de negócios online geridos por mulheres.
A Ara apoiou o programa Somos CaPAZes, dirigido a mães e crianças em situação de vulnerabilidade, com o objetivo de reforçar vínculos familiares e promover ambientes seguros. O projeto alcançou 390 beneficiários e inclui a dinamização de espaços protegidos para famílias em áreas de risco e a plantação de uma horta comunitária na região de Pereira.
Destaca-se também o projeto com a Fundación Hogar Cañitas Saludables, orientado para melhorar o bem‑estar e as condições de vida de 70 idosos em situação de abandono ou vulnerabilidade. A parceria incluiu a reabilitação e pintura da fachada da instituição, a recuperação de camas e mobiliário danificado,
117 Segundo o
estudo
desenvolvido em 2020 pela Fundação Kulczyk, uma em cada cinco mulheres na Polónia tem dificuldade na aquisição de
produtos de higiene adequados e 40% das mulheres com dificuldades económicas tiveram de renunciar à compra de produtos de higiene.
118 Para mais informação sobre este projeto, consultar o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1 “Mão de obra própria”, neste capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 441
a instalação de salas de televisão e a dinamização de atividades recreativas e terapêuticas, bem como a doação de frutas, legumes e produtos com embalagens danificadas, mas totalmente aptos para consumo.
Educação ambiental
Desenvolvemos um conjunto de ações dirigidas às comunidades próximas das nossas operações, com o objetivo de reforçar a importância da proteção dos ecossistemas e da preservação da biodiversidade 119, contribuindo para uma maior responsabilidade ambiental coletiva.
Na área da sensibilização para a proteção dos ecossistemas, desde 2019 que nos associamos à iniciativa Portugal Chama, uma campanha do Sistema de Gestão Integrada de Fogos Rurais (SGIFR) que procura alertar a população, sobretudo nas zonas de maior risco de incêndio, para a importância da prevenção, em particular nos meses mais críticos do ano. O Pingo Doce, o Recheio e o Amanhecer colocaram à disposição os seus websites, redes sociais e sistemas de som em loja para divulgar as mensagens de prevenção e de boas práticas contra incêndios desenvolvidas pela AGIF, contribuindo para ampliar significativamente o seu alcance junto das comunidades.
No âmbito do programa Mar Vivo, e à semelhança de anos anteriores, o Pingo Doce promoveu mais uma edição da Brigada Mar Vivo, a maior ação de limpeza de praia envolvendo escolas do país. Mais de 64 mil alunos de 53 municípios recolheram 5,8 toneladas de lixo de praias portuguesas. Foi também foi criada a iniciativa Peniche Surfing Clube, no âmbito da qual se realizaram 97 ações de limpeza de praia e falésias e recolheram 5,3 toneladas de lixo marinho e costeiro. Estas actions envolveram mais de 10 mil pessoas.
Para além disso, o Pingo Doce deu continuidade ao projeto iniciado em 2024, “Leva a tua turma ao Oceanário”, em parceria com a ABAAE. Este projeto é focado na proteção dos ecossistemas marinhos e tem como objetivo sensibilizar e educar as gerações mais novas para a importância da preservação dos oceanos. Este ano o programa desafiou os alunos até ao 3º ciclo a desenvolver uma exposição acerca de espécies ameaçadas, presentes na Lista Vermelha da IUCN, como forma de despertar o interesse para a importância da conservação da biodiversidade marinha.
No âmbito da consciencialização para a proteção e a preservação dos polinizadores, em Portugal, desenvolvemos a campanha “SOS Polinizadores”, em parceria com a Quercus, entidade com a qual, desde 2014, realizamos ações de comunicação pedagógica junto do público escolar sobre a importância da conservação dos polinizadores e da biodiversidade, prestando ainda formação a várias entidades (entidades locais, agricultores, apicultores e técnicos). O “SOS Polinizadores” realizou a segunda edição das “Rede de escolas Amigas dos Polinizadores”, tendo sido realizadas 20 sessões em 30 escolas, com a participação de mais de 1.700 alunos. Ainda no âmbito deste projeto, decorreu a quarta edição do passatempo "Constrói um Hotel para Insetos Polinizadores", na qual participaram 18 cidadãos e 48 escolas. A iniciativa promove a construção de refúgios para insetos polinizadores, sensibilizando a comunidade para a importância da sua proteção.
No mesmo âmbito da proteção dos polinizadores e da promoção da sua importância para a biodiversidade, a Ara desenvolve, desde 2021, em parceria com a Fundabejaz, o projeto “Proteção das Abelhas”, com o propósito de proteger e conservar estes importantes polinizadores. Em 2025, o apoio da Companhia ajudou a:
•resgatar 51 enxames promovendo a coexistência com as comunidades;
•acompanhar e avaliar os enxames resgatados, identificando 35 colmeias em estado viável;
•entregar 33 colmeias à comunidade, em particular a agricultores, reforçando o compromisso com a proteção dos ecossistemas. As colmeias que não foram entregues continuam no processo de fortalecimento, por forma a assegurar as condições técnicas e ambientais ótimas para a sua futura integração na comunidade;
•diminuir os pedidos de extermínio nas zonas onde foram realizadas 83 campanhas de sensibilização relacionadas com a importância das abelhas e dos polinizadores. Estas sessões envolveram 2.650 participantes de comunidades rurais, nomeadamente alunos de escolas locais.
A médio e longo prazo, o programa pretende transformar a relação das comunidades com as abelhas, promovendo a integração da educação ambiental nos currículos escolares. Em simultâneo, estão a ser
119 Para mais informação, consulte o subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, neste capítulo.
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desenvolvidas ferramentas formais de medição de perceção e mecanismos de monitorização que reforcem os indicadores qualitativos e quantitativos do programa, garantindo maior rigor e eficácia na avaliação do seu impacto.
Ainda na Colômbia, está a ser desenvolvido o projeto Loros, cujo objetivo é a reabilitação e posterior libertação de araras. Este projeto é realizado em parceria com a Fundação Loros, uma organização sem fins lucrativos dedicada à proteção de aves como papagaios, araras, periquitos e catatuas. Desde 2024, a Fundação tem um acordo de colaboração com a Ara para reforçar as suas atividades. A iniciativa abrange uma reserva de araras com cerca de 300 hectares e inclui, entre outras ações, a construção de viveiros para a recuperação e libertação de aves, bem como a promoção de campanhas de sensibilização contra o tráfico e captura ilegal de araras e aves selvagens, dirigidas a 40 crianças da escola IETA (Institucion Educativa Técnica Agropecuaria). O sucesso destas iniciativas traduziu-se no aumento de denúncias em prol da conservação das espécies.
A Biedronka, em parceria com a Clean Poland Association (uma ONG polaca), apoia desde 2019 o projeto Clean Tatras, uma iniciativa desenvolvida em colaboração com o Parque Nacional Tatra e outras entidades especializadas. O projeto combina ações de recolha de resíduos com uma componente educativa, através da criação de uma aldeia ecológica que promove a adoção de comportamentos sustentáveis para reduzir o impacto humano no ambiente. Em 2025, realizou‑se a 7.ª edição deste evento, que combinou atividades de educação ambiental com a limpeza dos trilhos da montanha, resultando na recolha de 100 quilos de resíduos. Este volume tem diminuído de ano para ano, fruto não só da eficácia das limpezas anuais, mas também de uma mudança positiva no comportamento dos visitantes: apesar do aumento da pressão turística, os turistas estão a deixar menos resíduos e a demonstrar maior consciência ambiental. Esta evolução confirma o impacto educativo da iniciativa, que inspira os participantes — e a comunidade envolvente — a adotar práticas mais responsáveis no seu quotidiano.
Em março de 2025, a Biedronka anunciou uma nova parceria com a Operation Clean River, para colaborar na gestão de resíduos (incluindo a limpeza de espaços verdes) e na proteção da biodiversidade. Esta iniciativa surge como uma resposta social de base comunitária ao problema observado no rio Bug e nas suas zonas envolventes. Nas várias campanhas de limpeza realizadas ao longo do ano, participaram cerca de 31.400 pessoas, e com o apoio da Biedronka foi possível intervencionar 960 locais e recolher 579 mil quilos de resíduos.
Um outro mecanismo de disseminação de conhecimento e consciencialização ambiental é realizado através das nossas redes sociais com campanhas educativas. Em 2025, destacamos a campanha da Ara no Instagram a propósito do Dia do Habitat, com perguntas sobre os habitats de espécies colombianas.
Voluntariado
As ações de voluntariado representam uma forma concreta de reforçar o impacto social e ambiental do nosso Grupo nas comunidades onde estamos presentes. Para além de contribuírem diretamente para responder a necessidades locais e apoiar populações vulneráveis, estas iniciativas promovem a mobilização e o envolvimento ativo dos nossos colaboradores. Em 2025, 1.105 colaboradores participaram em ações de voluntariado, num total de mais 4.700 horas, destacando-se as seguintes iniciativas:
•O Pingo Doce, no âmbito do protocolo celebrado com a GNR com o objetivo de combate à solidão
e o isolamento dos idosos, desenvolveu uma ação de voluntariado com os seus colaboradores do Campo Grande para a montagem de cabazes alimentares a oferecer a mais de 1.800 idosos em situação de extrema vulnerabilidade.
•Na Biedronka cada colaborador tem direito a quatro horas laborais para atividades relacionadas com voluntariado. Destaca-se o “Szlachetna Paczka” (Presente Nobre), um programa social polaco cujo objetivo é apoiar pessoas em situação de carência ou isolamento social, incluindo idosos, famílias numerosas, vítimas de acidentes, pessoas doentes ou com deficiência. Em 2025, cerca de 700 colaboradores de diversas áreas (escritórios, armazéns e lojas) participaram na preparação de cabazes destinados a beneficiários previamente identificados. Graças a este esforço conjunto, foi possível apoiar 32 famílias.
•Em parceria com a Fundação TECHO (uma ONG latino-americana que atua em 19 países na construção de casas para pessoas que vivem em habitações precárias e sem condições mínimas de higiene e conforto) foi organizada uma ação de voluntariado em que 57 colaboradores da Ara
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participaram na construção de duas casas de emergência para famílias vulneráveis em Bogotá e Medellín;
•Foi desenvolvida a iniciativa “Viaje La Guajira – Abaco” (Viagem à Guajira – Abaco), um projeto de turismo social com comunidades indígenas vulneráveis da zona de Riohacha. 10 colaboradores entregaram cabazes de alimentos, cozinharam com as famílias e apoiaram ações de reforço nutricional infantil;
•Workshops de culinária e atividades recreativas orientadas para a promoção de hábitos saudáveis, integração social e bem-estar emocional das crianças são algumas das atividades desenvolvidas por 43 colaboradores da Ara no âmbito da parceria com as Aldeias Infantis SOS Colômbia, uma entidade com a qual a Ara trabalha desde 2016, nas zonas de Bucaramanga e Cali;
•20 voluntários da Ara, instalaram, em parceria com a Fundação Tierra Grata, 10 candeeiros solares num bairro vulnerável de Barranquilla, melhorando a segurança, a visibilidade noturna e a qualidade de vida da comunidade.
•62 colaboradores participaram no projeto “Mi mejor amigo” (O meu melhor amigo) com o objetivo de melhorar as condições de um abrigo com cerca de 150 cães resgatados. As atividades incluíram a construção de estruturas, entrega de alimentos, desparasitação, cuidados gerais e ações recreativas.
•Em 2025, recebemos quatro estagiárias da Associação Girl Move, uma iniciativa que apoiamos desde 2016 e que, em 2026, passará para a esfera da Fundação Jerónimo Martins. A Associação pretende capacitar jovens moçambicanas para se tornarem agentes de desenvolvimento das suas comunidades. A formação decorreu durante três semanas, a primeira dedicada a visitas a diversas instalações do Grupo, seguida de duas semanas de estágio com oito tutores. Além da formação, as estagiárias realizaram Impact Talks (Conversas com Impacto) junto de 85 colaboradores.
Apoios indiretos às comunidades afetadas
[ESRS S3-4, ESRS 2 MDR-A, ESRS 2 MDR-M]
[GRI 3-3, GRI 203-2, GRI 413-1]
Disponibilizamos regularmente as nossas lojas para que as instituições sociais locais possam realizar campanhas de recolha de alimentos e outros artigos, e participamos em iniciativas de angariação de fundos.
Portugal
Em Portugal, o Pingo Doce promoveu 16 ações de venda de vales convertíveis em alimentos e outros produtos (mais de 20 toneladas no caso dos vales convertíveis em produtos das nossas Marcas Próprias) para beneficiar instituições que atuam em diversos campos da emergência social. No total, os clientes do Pingo Doce contribuíram com o equivalente a mais de 429 mil euros (uma redução de 21% face a 2024).
Na Festa de Natal do Grupo Jerónimo Martins foram angariados mais de 7.200 euros para assegurar necessárias obras de reabilitação do Convento dos Cardaes, em Lisboa, uma instituição que acolhe e cuida de mulheres com deficiências profundas, oferecendo-lhes um espaço seguro, dignidade, conforto e acompanhamento diário. O apoio visou possibilitar as obras de requalificação dos gabinetes de trabalho e espaços comuns, que se encontravam em condições muito degradadas.
Polónia
A Biedronka realizou diversas ações junto dos seus clientes para a angariação de alimentos destinados a pessoas em situação de carência. Foram recolhidas mais de 570 toneladas de produtos 120, 6% acima do alcançado em 2024.
Com a campanha “Sim, Eu Ajudo”, a Caritas Polska angariou 139 toneladas de alimentos em 1.053 lojas da Biedronka, que serviram para oferecer refeições de Páscoa às famílias com maiores dificuldades. No Natal, uma campanha semelhante decorreu em mais de 1.065 lojas, tendo sido recolhidas 201 toneladas
120 Valor contabilizado pelas instituições.
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de alimentos junto dos clientes da Companhia. Também pela Páscoa e pelo Natal, a Federação dos Bancos Alimentares Polacos levou a cabo ações de recolha de alimentos. Em março, mais de 480 lojas reuniram ofertas dos seus clientes correspondentes a 71 toneladas de alimentos e, em novembro, 815 lojas recolheram quase 148 toneladas de bens.
A sexta edição do programa
Szlachetna Paczka
(Presente Nobre), promovido pela Stowarzyszenie
Wiosna (Associação Primavera) e destinado a pessoas em situação de vulnerabilidade, possibilitou a entrega de cabazes com alimentos, produtos de higiene pessoal, pequenos eletrodomésticos, roupas, sapatos e brinquedos. O apoio dos clientes da Biedronka fez-se através da compra de produtos da gama Magnetic, num montante superior a 82 mil euros. O valor foi investido na composição dos cabazes que foram preparados por colaboradores da Biedronka.
A iniciativa Dobra Torba foi criada para apoiar a redução do desperdício alimentar e reforçar o combate à insegurança alimentar na Polónia. Através da venda de sacos de papel alusivos ao projeto, parte das receitas é direcionada para a Federação Polaca de Bancos Alimentares. Além do apoio financeiro, a iniciativa integra uma forte componente educativa, promovendo boas práticas de armazenamento e consumo responsável dos alimentos. Em 2025, a Biedronka lançou uma edição temática com inspiração western, disponibilizando sacos de papel em três versões (banana, pimento e cenoura) com mensagens que incentivam o consumo de frutas e legumes com imperfeições, reforçando a tónica do combate ao desperdício. A campanha integrou ainda um site dedicado com dicas práticas para reduzir o desperdício no quotidiano, reforçando a sua vertente educativa.
Pelo quarto ano, a Biedronka voltou a ser o principal patrocinador da final da 33ª edição da final da Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy – WOŚP (Grande Orquestra Solidária de Natal), o maior evento de solidariedade ater lugar na Polónia, realizado em janeiro de 2025. Através da venda de merchandising oficial e da recolha de donativos dos clientes nas lojas Biedronka, foram angariados mais de 1,4 milhões de euros – um montante destinado a apoiar as áreas da oncologia e hematologia infantil. Em dezembro de 2025, foi lançada a 34.ª edição do evento, desta vez com o propósito de angariar fundos para o diagnóstico e tratamento de doenças do sistema digestivo em crianças.
A Hebe conseguiu mobilizar mais de 256 mil euros em apoios indiretos, em parceria com fornecedores de produtos de maquilhagem e cosmética, que foram entregues a mulheres, jovens adolescentes e órfãs em instituições de apoio.
Colômbia
Na Ara, o programa “Dona tu vuelto” (Doe o seu troco), que possibilita aos consumidores escolherem arredondar para cima o valor das suas compras, reuniu mais de 780 mil euros.
O apoio às Aldeas Infantiles SOS Colombia foi distribuído entre os programas Acogimiento Familiar, para famílias em risco de separação, e Fortalecimiento de Familias de Origen, dirigido a crianças e jovens retirados das suas famílias. A Aldeas Infantiles SOS intervêm também junto de famílias em contexto de violência e em situação de emergência, em 11 estados da Colômbia. Em 2025, o valor angariado permitiu que mais de 4.480 crianças e jovens tivessem acesso a programas de acolhimento familiar, acolhimento temporário de famílias, fortalecimento das famílias de origem e apoio em situações de emergência. Este alcance reflete não apenas uma ampla cobertura geográfica, mas também um impacto abrangente focado na proteção, na restauração de direitos e na criação de oportunidades reais para crianças e jovens que vivem em contextos de elevada vulnerabilidade.
Para além disso, os clientes da Ara puderam ainda contribuir para o programa REAGRO da Associação de Bancos de Alimentos da Colômbia (ABACO) criado em 2013 com o objetivo é de recuperar fruta e legumes que estão próprios para consumo, mas que não podem ser comercializadas. Estes alimentos são recolhidos diretamente junto de agricultores e distribuídos por pessoas em situação de vulnerabilidade por todo o país.
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Compromissos
[ESRS S3-5, ESRS 2 MDR-T]
[GRI 3-3]
É com base nos projetos desenvolvidos com as comunidades afetadas e na contribuição ativa para a resolução dos seus problemas mais prementes que o Grupo define os seus compromissos para o triénio. Os compromissos do Grupo relacionados com este tópico podem ser consultados no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo.
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4.2.3. Consumidores e utilizadores finais
[ESRS 2 SBM-3]
Estamos comprometidos com a democratização de produtos de qualidade que sejam seguros, inovadores e acessíveis, e que contribuam para melhorar a saúde pública. Trabalhamos para que os nossos negócios estejam próximos do maior número possível de consumidores nos países onde temos operações e procuramos assegurar um sortido diversificado a preços competitivos. Asseguramos que os processos de qualidade, segurança e desenvolvimento de produto respondem às necessidades de todos os consumidores, incluindo aqueles em que o impacto da nossa atividade pode ser mais significativo. A análise sistemática de fatores como necessidades nutricionais específicas, vulnerabilidades alimentares, padrões de consumo e dependência da informação disponibilizada, permite determinar com precisão onde a exposição ao risco é maior e orientar as nossas práticas para proteger os utilizadores finais.
Entre os consumidores mais sujeitos a potenciais impactos materiais 121, encontram-se:
a)grupos etários sensíveis, como crianças e idosos, que possuem necessidades nutricionais diferenciadas;
b)pessoas com vulnerabilidades e preferências alimentares específicas, incluindo alergias ou intolerâncias, que dependem de elevados padrões de qualidade e segurança, assim como de informação correta e completa sobre ingredientes e potenciais alergénios.
Os potenciais impactos para os nossos consumidores podem ocorrer em fases diferentes da cadeia de valor:
•A montante das nossas operações – impactos associados ao cumprimento de padrões de segurança, à rastreabilidade e à gestão de alergénios, nomeadamente por parte dos nossos fornecedores.
•Nas nossas operações – impactos ligados ao controlo de qualidade, rotulagem e comunicação ao consumidor.
•A jusante das nossas operações – impactos relativos ao uso, armazenamento e preparação dos produtos pelos consumidores, bem como à fiabilidade da informação que disponibilizamos.
Identificámos os seguintes tópicos materiais que incidem ou impactam diretamente os nossos consumidores: adoção de normas de qualidade e segurança de produto; inovação em produtos e serviços; garantia de disponibilização de produtos a preços acessíveis. Para saber mais sobre os tópicos materialmente relevantes, consulte o subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, neste capítulo.
Estes tópicos influenciam a confiança e a perceção dos consumidores, podendo comprometer ou reforçar a relação com os nossos clientes e a credibilidade que nos reconhecem. Por sua vez, interrupções nas cadeias de abastecimento representam riscos que exigem estratégias de gestão robustas para garantir a continuidade do negócio. Além disso, a rapidez com que surgem novas tecnologias impõe uma adaptação constante para mantermos a nossa competitividade.
Os riscos e oportunidades identificados podem aplicar-se de forma diferenciada a grupos específicos de consumidores. Em particular, os riscos de não-conformidades de segurança alimentar e de informação nutricional incorreta poderão ter impacto sobre crianças, idosos e consumidores com alergias ou intolerâncias. Por sua vez, iniciativas de melhoria de rotulagem, reformulação nutricional e inovação representam oportunidades que podem beneficiar de forma mais significativa estes mesmos grupos.
121 Reconhecemos que virtualmente todos os consumidores podem ser afetados pelas nossas atividades, produtos ou cadeias de valor, dado que o retalho é um setor de acesso livre e universal. Por isso, na nossa análise de materialidade, procuramos não excluir nenhum grupo. Ainda assim, sabemos que as diferenças regulatórias, culturais e de consumo entre mercados podem fazer variar o tipo e a intensidade dos impactos. Para identificar consumidores potencialmente mais expostos, utilizamos categorias amplas de vulnerabilidade, como necessidades alimentares específicas, idade, preferências alimentares e condições socioeconómicas, alinhadas com práticas comuns do retalho alimentar.
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Relação com os consumidores
[ESRS S4-2]
[GRI 3-3, GRI 2-12, GRI 2-29, GRI 413-1]
Interagimos ativamente com os consumidores para compreender as suas necessidades e preferências, o que permite adaptar a nossa oferta de produtos acessíveis, seguros e de qualidade. Temos três formas principais de interagir com os consumidores, de acordo com a nossa estratégia de negócio e os compromissos estabelecidos no nosso Código de Conduta 122:
•Estudos sobre clientes e hábitos de consumo para orientar as nossas decisões comerciais e de marketing.
•Fornecer aos consumidores informações relevantes e fiáveis sobre preço, qualidade, segurança e inovação dos produtos.
•Facultar canais de atendimento e/ou de apoio ao cliente.
A gestão da relação com os consumidores é assegurada por equipas especializadas e multidisciplinares (Serviços de Apoio Cliente, Provedoria do Cliente, Comissão de Ética, Marketing, por exemplo) que recorrem a equipas internas (Desenvolvimento de Produto, Qualidade e Segurança Alimentar, Sourcing, entre outros) para um envolvimento ativo e disponível 123.
Conhecer os consumidores
Em todos os países onde operamos, as nossas equipas analisam as tendências do mercado para apoiar o planeamento comercial e operacional, bem como para desenvolver o sortido e identificar os principais fatores que podem afetar o preço dos produtos para os consumidores finais.
Para compreender melhor os consumidores, realizamos regularmente entrevistas telefónicas, grupos de discussão, estudos de observação e estudos de tendências globais. Nalguns casos, utilizamos técnicas baseadas em dados que podem incluir diálogos em tempo real para conhecer as experiências em loja e as perceções sobre qualidade, inovação e preços mais valorizadas. Estas interações ajudam-nos a aferir o que os consumidores querem e a identificar oportunidades de melhoria 124.
Interagimos igualmente com os clientes através das redes sociais e reagimos de forma expedita às suas preocupações e comentários. Também levamos a cabo campanhas de ativação de marcas e produtos, dando aos clientes a oportunidade de testar os nossos artigos mais recentes e partilhar as suas experiências.
Fornecer informações aos consumidores
Ajudamos os nossos consumidores a fazer escolhas informadas, ajustando o sortido e a comunicação dos produtos à realidade de cada mercado, bem como através dos websites e das redes sociais das Companhias, de campanhas informativas e das embalagens.
122 O envolvimento ocorre (i) em contínuo, no ponto de contacto diário (ex.: loja, Serviço de Apoio ao Cliente e canais digitais), (ii) antes e após lançamentos/alterações relevantes (ex.: grupos de discussão, testes de usabilidade/rotulagem e pilotos) e (iii) periodicamente, por via de pesquisas estruturadas de hábitos/satisfação, complementadas por ações pontuais sempre que necessário. As perspetivas recolhidas contribuem para decisões de sortido, comunicação, rotulagem e reformulação, conforme os exercícios de auscultação referidos mais abaixo, no ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores” da atual subsecção 4.2.1 “Consumidores e utilizadores finais”.
123 Para saber mais sobre a composição e responsabilidades das direções funcionais do nosso centro corporativo e sua relação com os riscos corporativos identificados, cujo reporte é feito direta e regularmente à Direção Executiva do Grupo, consulte o capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade, Secção B – Órgãos Sociais e Comissões, Subsecção II – Administração e Supervisão (Conselho de Administração), ponto A. Composição, subponto 21. Organogramas Relativos à Repartição de Competências Entre os Vários Órgãos Sociais, Comissões e/ou Departamentos da Sociedade, Incluindo Informação Sobre Delegações de Competências, em Particular no Que se Refere à Delegação da Administração Quotidiana da Sociedade, e Secção C – Organização Interna, Subsecção III – Controlo Interno e Gestão de Riscos, ponto 53. Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade.
124 Quando relevante, adotamos medidas específicas para captar perspetivas de grupos com maior exposição a risco (ex., crianças, idosos, pessoas com alergias/intolerâncias), incluindo amostragens dirigidas, testes de legibilidade/acessibilidade em rotulagem/instruções e, quando o envolvimento direto não é exequível, recorremos, por exemplo, a estudos sectoriais.
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Informação de produto
[GRI 417-1]
Para além da informação técnica e legal nas embalagens dos alimentos, ou guias para artigos não-alimentares (como produtos de higiene pessoal ou eletrodomésticos), divulgamos informação adicional, de forma voluntária.

Símbolos e informações nas embalagens de produtos de Marca Própria e de perecíveis
| Ara | Biedronka | Pingo Doce | Recheio
Informação nutricional do produto e por porção (100 g ou 100 ml) |  |  |  | 
Ícones relativos a níveis excessivos de sódio, gorduras saturadas e açúcar(a) |  |  |  |
Simbologia nas bebidas alcoólicas: |  |  |  |
índice calórico |  |  |  | 
aviso dirigido às mulheres grávidas |  |  |  | 
apelo à condução responsável |  |  |  | 
Ícones nos produtos fonte de ómega-3, sem lactose ou sem glúten |  |  |  | 
Ícones sobre ácidos gordos em nozes não processadas |  |  |  |
Nutri-Score |  |  |  | 
Vegano/vegetariano |  |  |  | 
Vegan Friendly(b) |  |  |  |
Wybiegaj To!(c) |  |  |  |
1 dos Seus 5 por Dia(d) |  |  |  |
Coma peixe duas vezes por semana(e) |  |  |  |
Uma Mão Cheia de Frutos Secos(f) |  |  |  |
Sem Adição de Açúcar |  |  |  | 
Sem OGM(g) |  |  |  | 
Informação sobre fibra na tabela nutricional |  |  |  | 
Escolha Saudável(h) |  |  |  |

a. Na parte da frente das embalagens, utilizamos ícones relativos a níveis de sódio, gorduras saturadas e açúcar acima dos recomendados pelas autoridades de saúde.
b. Rótulo aplicado a produtos não-alimentares.
c. Quantifica o esforço físico necessário para queimar as calorias provenientes de uma dose do produto.
d. Consumo diário recomendado de fruta e vegetais.
e. Lançado como forma de sensibilizar para a importância do consumo de peixe, uma fonte de micronutrientes, minerais e vitaminas.
f. Promove o consumo de frutos secos, por serem parte importante de uma dieta que apoia a saúde cardiovascular.
g. Símbolo aplicado em produtos à base de plantas que são constituídos maioritariamente por milho ou soja (acima de 50% do peso líquido). Na Polónia, a rotulagem aplica-se em duas dimensões, em cumprimento da legislação: “Sem OGM” (para alimentos de origem vegetal e alimentos compostos por mais de um ingrediente, excluindo produtos de origem animal e ração, isentos de organismos geneticamente modificados) e “Produzido Sem o Uso de OGM” (para produtos de origem animal e alimentos compostos por mais de um ingrediente, isentos de organismos geneticamente modificados).
h. Identificação de produtos de charcutaria Pingo Doce que tenham menor teor de gordura e sal, de acordo com os requisitos do programa “Escolha Saudável”, desenvolvido em colaboração com a Fundação Portuguesa de Cardiologia.
Informação noutros meios
Enquanto parte do nosso compromisso com a literacia alimentar, o uso responsável dos produtos e a promoção de escolhas informadas, as publicações editoriais e a comunicação multicanal com os
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consumidores asseguram a divulgação de informação clara, acessível e atualizada sobre alimentação e escolhas saudáveis.
O Pingo Doce inclui conselhos de confeção e sugestões nas embalagens dos produtos, encorajando o acompanhamento com vegetais ou fruta. A Companhia também usa o seu website, as redes sociais e a revista Sabe Bem para divulgar receitas simples e rápidas – integradas na promoção de um estilo de vida saudável e, em particular, da dieta mediterrânica –, e promover o consumo de hortofrutícolas, peixe, carne e sopa. Com uma tiragem média de 100 mil exemplares, esta revista bimestral foi a publicação de culinária mais lida em Portugal, com uma audiência média de mais de 550 mil leitores. A Sabe Bem inclui geralmente artigos assinados pela Direção-Geral da Saúde. O
website do Pingo Doce
disponibiliza ainda
uma vasta coleção de receitas para reaproveitar sobras de comida e atualiza mensalmente a lista com produtos de Marca Própria sem lactose e sem glúten.
Adicionalmente, em 2025, o Pingo Doce investiu em meios de grande exposição, como televisão, cinema e digital, com spots alusivos à retirada de intensificadores de sabor e corantes artificiais da composição das suas marcas próprias, um marco atingido em 2023, e contou com “embaixadores da sustentabilidade” (influencers) que partilharam conteúdos, incluindo sobre alimentação saudável. Ainda durante o ano, a insígnia esteve presente no primeiro evento da revista Viver Saudável, o Nutrition Summit & Exhibition, dedicado a profissionais de nutrição e ao público em geral.
O Pingo Doce e a CUF (grupo empresarial especializado em cuidados de saúde) desenvolvem desde 2021 o programa “
A Saúde Alimenta-se
”, que sensibiliza para o papel que uma alimentação diversificada e
equilibrada pode desempenhar na saúde, incentivando os consumidores a selecionarem os alimentos que mais se adequam às suas necessidades e estilo de vida.
A Biedronka publicou duas revistas digitais Czas Na... (Tempo Para...), focadas em sazonalidade e estilos de vida mais sustentáveis. A revista Dada, que recebe o seu nome da Marca Própria da Biedronka especializada em produtos para bebés, crianças e mães, é produzida em colaboração com o Instytut Matki i Dziecka (Instituto da Mãe e da Criança) e o Departamento de Qualidade da Biedronka. Como resultado desta parceria, foi desenvolvido o e-book Dada & Rodzina (Dada e Família). A Companhia também utilizou diversos meios, canais e suportes de comunicação, como folhetos, jornais e publicações nas redes sociais, para divulgar, em 32 publicações, conhecimentos sobre hábitos alimentares saudáveis.
Dirigido aos consumidores mais jovens, para o ano letivo 2024-2025 foi desenvolvida a campanha
Gang
Produkciaków
(O Bando dos Produtos), com 17 heróis. No âmbito das celebrações dos 30 anos da
Biedronka, foi lançada a décima edição do
Gang Biedroniakow
(O Bando da Biedronka). Naquela que foi a
maior coleção de peluches lançada até à data, esta campanha contou com 19 mascotes relacionadas com as operações diárias em loja, a importância dos produtos frescos e a história da Companhia.
Na Colômbia, destaque para a iniciativa
La Placita de Ara
, um espaço dentro das lojas ao estilo de um
mercado local para promover fruta e vegetais frescos da época, de origem local e a preços acessíveis.
Outras iniciativas direcionadas para o envolvimento com os consumidores e comunidades no âmbito da alimentação podem ser consultadas no subcapítulo 4.2.2. “Comunidades afetadas”, ponto “Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas”, neste capítulo.
Correção dos impactos e canais para os consumidores manifestarem preocupação
[ESRS S4-3]
Os consumidores dispõem de canais dedicados – como os serviços de apoio ao cliente das Companhias, os pontos de contacto em loja, a Provedoria do Cliente, a Comissão de Ética e os Núcleos de Ética – para expor preocupações e necessidades, que são seguidas e respondidas. Quando identificamos que causámos ou contribuímos para um impacto negativo material, providenciamos ou cooperamos na remediação (ex., correções de informação ou rotulagem, recolhas, quando aplicável, e ajustes de processo) e avaliamos a eficácia dessa resposta (ex., monitorizamos o número de interações, temas, tempos de resposta/fecho, taxa de resolução e reincidência, e recolhemos feedback de utilizadores para melhoria contínua).
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Os canais são comunicados nas lojas, websites e/ou redes sociais das Companhias. A Provedoria do Cliente divulga ainda os seus princípios de independência, imparcialidade, neutralidade e confidencialidade, com informações claras sobre modo de acesso, etapas do processo e contactos multicanal. Temos políticas que proíbem retaliar contra quem faz uso destes canais e dispomos de mecanismos para proteção de denunciantes, assegurando assim a confiança dos utilizadores.
O Serviço de Apoio ao Cliente (SAC) das Companhias e a Provedoria do Cliente de Jerónimo Martins, incluindo os seus polos locais, estão empenhados em responder às reclamações e preocupações dos consumidores de forma atempada e eficaz, em particular no que respeita às relacionadas com os tópicos materiais identificados neste subcapítulo (qualidade e segurança dos produtos, inovação de produtos e serviços, produtos a preços acessíveis).
Os processos internos de diligência devida para corrigir qualquer impacto negativo real ou potencial dos produtos ou serviços das nossas marcas são descritos mais abaixo.
Serviço de Apoio ao Cliente
O envolvimento com os clientes é operacionalmente conduzido pelos SAC e por equipas de interação sempre que se justifique, havendo coordenação das Companhias ao nível das metodologias e do reporte. A comunicação das nossas Companhias com os seus clientes também pode ser assegurada pelo contacto direto na loja, nomeadamente envolvendo as equipas de gestão de loja.
Os clientes podem contactar os SAC, estruturas especializadas em cada Companhia que visam assegurar uma resposta eficiente e eficaz às sugestões, elogios, ideias, pedidos de informação e reclamações. Estes serviços estão também vocacionados para a resolução de situações relacionadas, entre outros aspetos, com o funcionamento diário das lojas tradicionais, das lojas de e-commerce, dos serviços e produtos oferecidos, bem como das campanhas promocionais. Os SAC, enquanto estruturas das Companhias, resolvem as reclamações dos consumidores de forma clara e transparente, privilegiando soluções céleres, operacionalmente adequadas e compatíveis com os direitos dos consumidores.
Dependendo da Companhia, os SAC podem ser contactados por e-mail, website, telefone, aplicações digitais, redes sociais e outros meios, podendo ser anunciados nas lojas, nas embalagens dos produtos de Marca Própria, nos talões de pagamento e, quando aplicável, no website da Companhia. Todas as Companhias têm as suas políticas de privacidade de dados publicadas nos seus websites.
Desde 2012 que o Serviço de Apoio ao Cliente do Pingo Doce detém o
Selo de Qualidade
da Associação
Portuguesa de Contact Centers. As dimensões avaliadas referem-se à organização, capital humano, tecnologia, monitorização operacional, desempenho, e melhoria contínua, sendo o Pingo Doce auditado por uma entidade independente (Bureau Veritas).
Os SAC têm como objetivo aumentar a satisfação dos clientes, reforçando assim a confiança nas nossas Companhias e marcas, e recolher contributos para um melhor alinhamento com as expectativas dos consumidores, através de um processo estruturado:
•Receção de reclamações – os clientes podem reclamar através de vários meios, e o SAC recebe e reconhece imediatamente essa reclamação.
•Avaliação e investigação – o SAC avalia o problema recolhendo informações relevantes, identificando as causas potenciais e determinando se a reclamação é válida.
•Proposta de solução – se a reclamação for considerada válida, o SAC propõe uma solução para o problema. Pode ser um esclarecimento sobre a situação comunicada, um pedido de desculpas personalizado, uma oferta de desconto através de voucher, um reembolso, uma substituição ou reparação de produto, sempre com base na natureza da reclamação e de acordo com as conclusões retiradas do processo de diligência implementado junto das áreas funcionais relevantes.
•Implementação – uma vez acordada uma solução, o SAC atua rapidamente e mantém os clientes informados sobre o progresso da implementação.
•Melhoria – o SAC partilha informações com as áreas funcionais que podem espoletar a identificação de oportunidades de melhoria tendo em conta a experiência e o feedback do cliente, visando a melhoria contínua dos produtos, serviços e operações globais das Companhias.
Os indicadores de gestão do SAC destinam-se apenas a uso interno. Incluem o número de contactos tratados, o tipo de contactos recebidos (pedidos de informação, queixas e reclamações, elogios e
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Declaração de Sustentabilidade 451
sugestões), os principais temas abordados, os métodos de contacto mais utilizados, a duração média da resolução, o índice de satisfação do cliente, o net promoter score e a taxa de resolução.
Provedoria do Cliente
A
Provedoria do Cliente
Jerónimo Martins é o nível mais elevado de recurso e mediação ao acesso de um
cliente para análise e resolução de situações complexas e de cariz estrutural que não tenham sido previamente resolvidas nos canais tradicionais, garantindo independência, imparcialidade, neutralidade e confidencialidade. Assegura-se, desta forma, que os resultados que se retiram deste mecanismo poderão ser incorporados na gestão das Companhias com vista a potenciais melhorias de processos e políticas. É, pois, a última instância para a resolução de questões complexas e estruturais, que ultrapassem o âmbito de ação dos SAC ou de outros canais, ou de outras que os clientes considerem não terem sido ainda totalmente resolvidas.
Assim, a missão da Provedoria do Cliente é representar os clientes do Grupo Jerónimo Martins, sendo um órgão independente das Companhias e dos seus Serviços de Apoio ao Cliente. É à Provedoria que os clientes podem recorrer para proteção e promoção dos seus direitos e legítimos interesses. A Provedoria do Cliente é apoiada por uma equipa dedicada e pode emitir pareceres e recomendações não vinculativos para assegurar a qualidade do serviço prestado pelas Companhias aos clientes, propondo também iniciativas para a sua melhoria. Na Polónia, existe uma Provedora do Cliente Local que integra a equipa da Provedoria do Cliente e que representa os direitos e legítimos interesses dos clientes nesse país.
Para avaliar a eficácia dos mecanismos em vigor, a Provedoria monitoriza métricas de experiência e desempenho, bem como sistematiza as aprendizagens que potencialmente se podem extrair dos casos. Quando existam acordos com o consumidor ou resultados específicos decorrentes do envolvimento das Companhias, estes são registados e acompanhados até ao seu fecho.
Os clientes podem contactar a Provedoria do Cliente por e-mail, telefone e pelo seu website, publicitados a nível corporativo e da Companhia, nas lojas e no seu website. A sua Política de Privacidade de Dados encontra-se divulgada no respetivo website.
A Provedoria do Cliente monitoriza os principais indicadores de desempenho do diálogo quotidiano com os clientes a fim de identificar áreas de melhoria, que podem incluir a revisão dos procedimentos internos e a avaliação da qualidade dos produtos, serviços e campanhas promocionais. Os principais indicadores de desempenho da Provedoria do Cliente incluem 125:
•o número de novas ocorrências no ano e as que transitaram de anos anteriores;
•o tipo de ocorrências, categorizadas como reclamações, pedidos de informação, elogios e sugestões;
•os principais temas abordados;
•as Companhias mais afetadas;
•os canais de contacto preferidos pelos consumidores;
•o tempo médio de resposta;
•a taxa de resolução.

Indicadores de desempenho da Provedoria do Cliente
Ocorrências | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Novas | 2.986 | *2.527 | +18,1%
Transitaram de anos anteriores | 33 | 23 | +43,5%
Tratadas | 3.019 | *2.550 | +18,3%
Encerradas | 2.980 | 2.517 | +18,4%
Taxa de resolução** | 98,7% | 98,7% | 0 p.p.

* Valor corrigido devido à reclassificação de uma ocorrência.
** Taxa de resolução = Processos encerrados / Processos tratados.
Em 2025, a Provedoria do Cliente geriu 586 novas ocorrências, valor similar ao de 2024. Foram encaminhadas para os SAC 1.298 ocorrências, por estarem relacionadas com questões mais operacionais
125 Os indicadores-chave de desempenho da Provedoria do Cliente são igualmente divulgados no
website corporativo
de Jerónimo Martins.
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Declaração de Sustentabilidade 452
e exigirem uma primeira resposta daqueles serviços (mais 13% do que em 2024). 1.102 ocorrências não se enquadravam no âmbito da Provedoria do Cliente e foram encaminhadas para os serviços competentes.
Assim, no total, foram recebidas 2.986 novas ocorrências na Provedoria do Cliente durante o ano, um aumento de 18% em relação a 2024. Do ano anterior transitaram 33 casos, e o número total de casos tratados foi 3.019. A taxa de resolução**, que mede o nível de serviço prestado, manteve-se igual à de 2024: 98,7% dos casos tratados em 2025 foram encerrados no ano.
Os canais de contacto mais utilizados pelos clientes para comunicar com a Provedoria do Cliente foram o e-mail (69%), o telefone (16%) e o website (12%). Os contactos recebidos foram classificados como Reclamações (92%), Pedidos de informação (6%), Elogios (1%) e Sugestões (1%). O Pingo Doce e a Biedronka foram responsáveis por 99% das ocorrências. Os principais temas 126 geridos pela Provedoria do Cliente disseram respeito a qualidade de produto – destacando-se os relacionados com equipamentos não alimentares –, atendimento, e serviços de suporte à loja.
Em 99% dos 2.507 processos encerrados com resposta no ano, a resposta ao cliente foi dada em menos de 30 dias.
Em 2025, destaque para a atribuição do Selo de Maturidade Digital – Acessibilidade, com a classificação Bronze, a websites de Jerónimo Martins, entre os quais os da Comissão de Ética e da Provedoria do Cliente, distinção atribuída pela Imprensa Nacional Casa da Moeda no âmbito do modelo nacional que avalia a cibersegurança, privacidade, acessibilidade e sustentabilidade.
Jerónimo Martins
tornou-se assim
a primeira entidade privada em Portugal com acessibilidade digital certificada pela entidade independente Associação Portuguesa de Certificação (APCER).127
Comissão de Ética
A
Comissão de Ética
assegura e monitoriza o cumprimento do Código de Conduta por todos os
colaboradores, tendo em conta que o seu âmbito abrange várias dimensões do negócio e regula o envolvimento dos colaboradores com muitos stakeholders, incluindo os consumidores.
No que diz respeito aos impactos materiais para os consumidores, o Código de Conduta compromete o Grupo a adotar políticas comerciais que visem assegurar a proteção dos direitos dos consumidores em vigor nos sistemas legais dos países onde operamos, nomeadamente no que diz respeito a padrões de qualidade e segurança dos produtos, incluindo ingredientes, rotulagem, serviços e instalações.
A Comissão de Ética fornece um contacto direto para receber comunicações de irregularidades potenciais ou reais face ao disposto no Código de Conduta e na Política Anticorrupção. Através de um website específico, que inclui, entre outras informações, uma descrição das etapas do processo de denúncia e uma lista de respostas a perguntas frequentes, disponibiliza-se um mecanismo de comunicação de irregularidades que contribui para o reforço de uma cultura de serviço alicerçada em valores.
A atividade da Comissão de Ética é regida pela Política de Comunicação de Irregularidades e pela Política de Privacidade de Dados Pessoais. A Política de Privacidade de Dados Pessoais define Jerónimo Martins como responsável pelo tratamento de dados no âmbito da gestão das comunicações de irregularidades (denúncias) apresentadas no canal dedicado da Comissão de Ética. Por seu lado, a Política de Comunicação de Irregularidades estabelece as regras sobre o processo de denúncia, identificando claramente como a Comissão de Ética e os Núcleos de Ética garantem, entre outros aspetos, a confidencialidade da identidade dos denunciantes e de toda a informação que, direta ou indiretamente, permita a identificação do denunciante. Estas políticas estão disponíveis no nosso
website corporativo
e
surgem detalhadas no subcapítulo 2. “Divulgações Gerais”, secção 2.6. “As nossas políticas”, neste capítulo.
O processo de comunicação de irregularidades segue os seguintes passos:
126 A Tabela de Classificação de Temas foi alterada em 2025, sendo o histórico reclassificado de modo a permitir uma análise comparativa.
127 Para saber mais sobre o Selo de Maturidade Digital – Acessibilidade, consulte o
website
da Imprensa Nacional Casa da Moeda.
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Declaração de Sustentabilidade 453
•Após a receção de uma denúncia pela Comissão de Ética, o denunciante recebe um aviso de receção no prazo máximo de sete dias.
•São tomadas as medidas internas adequadas para avaliar o caso.
•O acompanhamento de uma denúncia por parte da Comissão de Ética pode incluir, por exemplo, o encaminhamento para outros canais de comunicação do Grupo (com o consentimento prévio do denunciante), o arquivamento por falta de provas, a abertura de uma investigação interna ou o encaminhamento para uma autoridade competente.
•A informação sobre o acompanhamento de comunicações internas é partilhada com os denunciantes, na medida em que tal seja legalmente permitido.
•Durante a investigação, poderão ser pedidas informações adicionais aos denunciantes.
•No final da investigação, será elaborado um relatório final com as conclusões.
•É enviada uma resposta ao denunciante no prazo máximo de três meses após o aviso de receção, ou até seis meses, consoante a complexidade do caso.
•Os denunciantes podem solicitar, em qualquer altura, que lhes seja comunicado o resultado da avaliação efetuada, no prazo de 15 dias após a sua conclusão.
Eficácia dos mecanismos de resolução e medidas propostas
Os canais descritos anteriormente são guiados pelos princípios de acessibilidade, responsabilidade e transparência, observando:
•o respeito pela lei e pelos direitos dos consumidores, incluindo o respeito pelos direitos humanos em termos de acesso a um tratamento justo, não retaliação, não discriminação e liberdade de expressão;
•a implementação de procedimentos internos para o tratamento de reclamações, com equipas e profissionais designados;
•a análise de potenciais padrões sistémicos para atualizar e melhorar as políticas, processos, formação dos colaboradores, produtos ou serviços, a fim de evitar reclamações semelhantes no futuro e alcançar uma melhoria contínua do processo de correção;
•a importância de manter uma via de comunicação aberta e bidirecional com os clientes relativamente ao processo de reclamação.
As nossas Companhias valorizam o diálogo com os clientes, tratando cada caso de forma individual. Procuramos compreender a perspetiva do cliente e encontrar, sempre que possível e de acordo com a lei, uma solução justa e consensual. A tentativa de resolução pode assumir a forma de:
•um esclarecimento sobre a situação comunicada;
•um pedido de desculpas personalizado;
•uma oferta de desconto através de um voucher, um reembolso, substituição ou reparação de produtos.
A nossa resposta final depende da natureza da reclamação e das conclusões do processo de diligência devida efetuado junto das áreas funcionais relevantes e das políticas das Companhias sobre estas matérias.
Acreditamos que estas interações beneficiam tanto os consumidores como as nossas Companhias, na medida em que reforçam a confiança no nosso compromisso com um tratamento justo e contribuem para uma melhoria contínua dos padrões de serviço no nosso dia a dia.
Para mais informações sobre a missão, responsabilidades e composição da Comissão de Ética, consulte o capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade, secção B – Órgãos Sociais e Comissões, Subsecção II - Administração e Supervisão (Conselho de Administração), C. Comissões no Seio do Conselho de Administração e Administrador-Delegado, 29. Indicação das Competências de Cada Uma das Comissões Criadas e Síntese das Atividades Desenvolvidas no Exercício Dessas Competências. Os estatutos da Comissão de Ética, a política de comunicação de irregularidades e os contactos estão disponíveis no
website corporativo
de
Jerónimo Martins.
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Ações orientadas para os nossos consumidores
[ESRS 2 MDR-A; ESRS S4-4]
Os três tópicos materiais relacionados com os consumidores – (i) qualidade e segurança dos produtos; (ii) inovação de produtos e serviços; (iii) produtos a preços acessíveis –, assim como os respetivos impactos, riscos e oportunidades 128 deles decorrentes, são dimensões indissociáveis da forma como gerimos os nossos negócios. Além disso, estas dimensões estão fortemente interligadas, uma vez que influenciam a perceção de confiança dos consumidores, moldam as suas escolhas e sustentam a viabilidade da nossa atividade a curto, médio e longo-prazos.
As ações definidas para cada tópico material resultam de uma avaliação contínua de riscos, impactos e oportunidades. Esta avaliação é complementada por análises técnicas, contributos de equipas especializadas, monitorização de tendências e mecanismos de escuta dos consumidores. Este processo permite-nos decidir qual o tipo de intervenção mais adequado e proporcional – preventivo, corretivo ou de melhoria.
As ações descritas nas secções seguintes refletem este enquadramento e são apresentadas com as respetivas métricas anuais de progresso:
•Qualidade e segurança de produto – trata-se de assegurar padrões rigorosos de segurança e higiene, processos transparentes e de melhoria contínua (monitorizados através de auditorias internas e externas, análises laboratoriais e taxas de conformidade), assim como a escolha de ingredientes mais saudáveis.
•Inovação de produtos e serviços – visa diversificar opções e responder a necessidades específicas dos consumidores, incluindo restrições alimentares, bem como melhorar perfis nutricionais, avaliando o progresso por número de reformulações e lançamentos.
•Produtos a preços acessíveis – implica disponibilizar ao maior número de pessoas produtos de qualidade e nutricionalmente equilibrados, a preços competitivos, sendo monitorizadas métricas como campanhas promocionais e mecanismos de envolvimento.
Colocamos a qualidade, a segurança dos produtos e a confiança dos consumidores no centro das nossas prioridades, procurando manter preços tão acessíveis quanto possível sem comprometer padrões de qualidade e assegurando a melhoria contínua do nosso sortido, mesmo em contextos de pressão económica.
Perante impactos negativos, aplicamos processos de remediação descritos na secção “Correção dos impactos e canais para os consumidores manifestarem preocupação”. Estes processos, que se pretendem céleres, eficazes e proporcionais ao impacto, incluem canais acessíveis para reclamações, investigação interna e medidas corretivas e podem culminar em recolhas, substituições, reembolsos ou reformulações de produto, campanhas específicas, revisão de sortido ou ajustes de preço. A eficácia destas ações é monitorizada, por exemplo, através de análises laboratoriais e auditorias, que permitem identificar oportunidades de melhoria interna, na cadeia de valor ou no portefólio 129.
A gestão de riscos para os consumidores assenta na avaliação e antecipação de situações que possam comprometer a segurança, acessibilidade ou perfil nutricional dos produtos. Para isso, reforçamos auditorias e controlos, ampliamos projetos de reformulação e intensificamos o trabalho com fornecedores. As tendências de consumo saudável, a maior transparência exigida pelos consumidores e a diversidade de estilos de vida são oportunidades para inovarmos e criarmos valor 130.
128 Consulte os impactos, riscos e oportunidades relacionados com estes três tópicos materiais neste subcapítulo, secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, subsecção 4.1.3. “Consumidores e utilizadores finais”.
129 A concretização de oportunidades segue uma lógica de inovação (ideação, piloto, implementação), com critérios de impacto no consumidor conforme o impacto material (acessibilidade, perfil nutricional, segurança) e respetivas métricas.
130 As nossas operações dependem de fatores externos que influenciam diretamente a experiência e o bem-estar dos consumidores – incluindo alterações regulamentares, dinâmicas do poder de compra, confiança na segurança e qualidade dos nossos produtos, expectativas nutricionais, tendências de consumo saudável e fiabilidade da cadeia de valor. Ao avaliar estas dependências quanto à potencial perda, deterioração ou alteração que podem criar no desempenho das Companhias e nos seus objetivos, também se consegue antecipar os riscos materiais para o Grupo. Por isso, integramos estes elementos no nosso processo corporativo de gestão de risco, garantindo uma identificação precoce, monitorização e resposta adequadas. Para saber mais consulte o capítulo 4. Governo da Sociedade, Parte C – Organização Interna, subsecção III – Controlo Interno e Gestão de Riscos, ponto 53. Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade.
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Dispomos de políticas internas, critérios de comunicação e sistemas de controlo na cadeia de abastecimento que, em alguns casos, ultrapassam os requisitos legais e incorporam boas práticas sectoriais, visando evitar que as nossas atividades gerem ou contribuam para impactos negativos. Mantemos processos de vigilância ativa e comunicamos de forma transparente eventuais ocorrências graves e as respetivas tomadas de decisão 131.
A gestão destes temas é assegurada por equipas especializadas e multidisciplinares (qualidade e segurança alimentar, desenvolvimento de produto e inovação, nutrição, marketing, gestão de fornecedores) e por investimentos contínuos em formação, tecnologia, sistemas de monitorização e auditorias independentes, com reporte periódico à gestão de topo. Estes recursos garantem a implementação consistente e eficaz das ações necessárias e reforçam a confiança dos consumidores. Estes processos são coordenados pelas direções funcionais do Grupo 132.
Adicionalmente, participamos em iniciativas setoriais e multistakeholder ligadas à segurança alimentar e não-alimentar, à nutrição e às práticas sustentáveis no retalho, contribuindo para a evolução de padrões, acompanhando desenvolvimentos científicos e regulatórios e integrando aprendizagens que fortalecem o setor e as nossas práticas como referido no subponto “Qualidade e segurança dos produtos”, sub-subponto “Parcerias e apoios” deste ponto.
Qualidade e segurança dos produtos
[ESRS S4-4]
O investimento permanente na certificação e monitorização dos nossos processos, instalações e equipamentos, bem como o acompanhamento das atividades de produção a montante das nossas operações, são determinantes para o capital de reputação das nossas insígnias e negócios. Para o preservar, assumimos a responsabilidade de prever e mitigar impactos negativos, enquanto promovemos uma experiência segura para os clientes nas nossas lojas e através dos nossos produtos. Assim, definimos um conjunto de ações, que incluem:
•avaliação dos riscos e certificação das Companhias;
•auditorias a lojas e centros de distribuição;
•análises a instalações;
•análises a produtos;
•recolha de produtos alimentares;
•formação em higiene e segurança alimentar.
A cooperação com milhares de fornecedores de perecíveis e de Marca Própria inclui avaliações rigorosas para garantir que os produtos são seguros para serem consumidos 133.
131 Consideram-se incidentes graves aqueles que, de acordo com os United Nations Guiding Principles on Business and Human Rights (UNGP) e as OECD Guidelines for Multinational Enterprises, envolvem violações significativas dos direitos humanos dos consumidores – incluindo danos sérios à saúde ou segurança, impactos irreversíveis, riscos acrescidos para grupos vulneráveis, ou situações em que a remediação não consegue restaurar plenamente os direitos afetados. Esta abordagem está alinhada com o indicador da Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) Principal Adverse Impact 14, integrado nos requisitos comunitários das ESRS. O nosso compromisso com os direitos humanos que são relevantes para consumidores incluem a segurança do produto e proteção da saúde, o acesso a informação verdadeira e suficiente (incluindo rotulagem adequada), a privacidade e proteção de dados pessoais, a execução de práticas de comunicação responsáveis e não‑discriminatórias, e o acesso a mecanismos de queixa e resolução de litígios de consumo, conforme os nossos Código de Conduta e Código de Conduta de Fornecedores. Durante o período de reporte, foram registadas e analisadas ocorrências e interações com consumidores potencialmente relacionadas com as políticas acima referidas. A triagem e a avaliação foram realizadas de acordo com os procedimentos internos aplicáveis e, quando pertinente, com referência aos Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos (UNGPs), às Diretrizes da OCDE para Empresas Multinacionais e aos princípios fundamentais da OIT. Com base na informação disponível e na análise efetuada, não foram identificados casos confirmados de violação de direitos humanos com relevância para os consumidores. Não obstante, sempre que considerado necessário ou adequado, foram implementadas medidas corretivas e/ou de melhoria, incluindo reforço de informação ao consumidor e ajustamentos de processo, com acompanhamento subsequente.
132 Para saber mais sobre a composição e responsabilidades das direções funcionais do nosso centro corporativo e sua relação com os riscos corporativos identificados, cujo reporte é feito direta e regularmente à Direção Executiva do Grupo, consulte o capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade, Secção B – Órgãos Sociais e Comissões, Subsecção II – Administração e Supervisão (Conselho de Administração), ponto A. Composição, subponto 21. Organogramas Relativos à Repartição de Competências Entre os Vários Órgãos Sociais, Comissões e/ou Departamentos da Sociedade, Incluindo Informação Sobre Delegações de Competências, em Particular no Que se Refere à Delegação da Administração Quotidiana da Sociedade, e Secção C – Organização Interna, Subsecção III – Controlo Interno e Gestão de Riscos, ponto 53. Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade.
133 Para mais informação sobre as auditorias à cadeia de abastecimento, consulte o subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores”.
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Acreditamos que promover a qualidade como conceito integral reforça a competitividade e o desenvolvimento sustentável do nosso negócio e do dos nossos fornecedores, ao mesmo tempo que fortalece a confiança e melhora a qualidade de vida dos milhões de consumidores que visitam diariamente as nossas lojas.
A estratégia de crescimento do Grupo, que opera mais de 6.400 lojas em cinco países diferentes em 2025, fundamenta muitas das variações que a seguir se observam, quer no que respeita às diferentes medidas de garantia de qualidade e segurança alimentar que temos estabelecidas, quer no que se refere ao lançamento de novos produtos.
Avaliações de risco e certificações
[GRI 416-1]
As avaliações de risco dos produtos perecíveis e de Marca Própria são realizadas pelas nossas equipas de qualidade e desenvolvimento de produtos, e consideram fatores como:
•a legislação em vigor e as especificações técnicas das autoridades oficiais;
•as recomendações da União Europeia e/ou outros órgãos oficiais;
•os avisos de emergência RASFF – Rapid Alert System for Food and Feed e os incidentes de fraude alimentar conhecidos;
•as características físicas dos produtos (como a perecibilidade) e as organoléticas (como cor, textura, sabor ou cheiro);
•o país de origem de produção e/ou de fornecimento dos produtos e o histórico dos parceiros comerciais;
•a expansão de mercado (lojas e centros de distribuição);
•as condições envolventes (saneamento ou condições climatéricas relacionadas com humidade e temperaturas médias);
•a opção por esquemas de certificação de infraestruturas;
•os resultados de avaliações de anos transatos.
A certificação desempenha um papel importante no estabelecimento de elevados padrões de qualidade e segurança nas instalações das nossas Companhias, na medida em que promove uma abordagem de gestão mais integrada, contribuindo continuamente para a melhoria dos nossos procedimentos.
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Declaração de Sustentabilidade 457

Certificações de qualidade e segurança
Certificação | Âmbito | Infraestrutura
NP EN ISO/IEC 17025:2018 | Jerónimo Martins | Laboratório Jerónimo Martins, em Portugal.
ISO 22000:2018 Sistema de Gestão da Segurança Alimentar 134 | Biedronka | Armazenagem e distribuição de produtos alimentares em 17 centros de distribuição na Polónia.
Certificação da sede para desenvolvimento de produtos de Marca Própria.
Recheio e Recheio MasterChef | 28 lojas Recheio. 3 plataformas Recheio MasterChef.
FSSC 22000 v6.0 Sistema de Certificação de Segurança Alimentar + ISO 22000:2018 Sistema de Gestão da Segurança Alimentar | Biedronka | Produção de pronto‑a‑comer após aquecimento e embalamento individual na fábrica de sopas, na Polónia, com certificação específica para ready‑to‑eat.
ISO 9001 Sistema de gestão da qualidade | Pingo Doce Recheio | Desenvolvimento de Marcas Próprias e acompanhamento do produto/fornecedor após lançamento.
HACCP* segundo Codex Alimentarius** | Pingo Doce | 2 cozinhas centrais.
Recheio | 11 lojas.
Pingo Doce | 7 centros de distribuição, com aplicação no processo logístico.
Produtos Biológicos (Reg. CE 848/2018) | Biedronka | Manipulação de produtos biológicos em 18 centros de distribuição na Polónia.
Armazenamento e preparação de produtos biológicos em loja | Biedronka | 510 lojas na Polónia.
Certificação de bem-estar animal para manipulação de produtos de ovinos, suíno, vitelão, frango do campo e frango convencional | Pingo Doce Recheio | Todas as lojas Pingo Doce, Recheio e centros de distribuição estão certificadas. Em 2025, foram auditadas 12 lojas e um centro de distribuição.
Manipulação em loja de frango do campo | Pingo Doce Recheio | Todas as lojas Pingo Doce, Recheio e centros de distribuição estão certificados, sendo alvo de monitorização periódica. Em 2025, foram auditadas 19 lojas e 1 centro de distribuição.

* O sistema de Análise de Perigos e Controlo de Pontos Críticos (HACCP) visa evitar, por via da eliminação ou redução de perigos, potenciais riscos que podem causar danos aos consumidores, garantindo assim que os alimentos são seguros para consumo.
** Conjunto de normas internacionais que visa promover a segurança sanitária dos alimentos e a proteção dos consumidores. O Codex Alimentarius está disponível
aqui
.
134 O Grupo definiu o seguinte objetivo para o triénio 2024-2026: “Na Polónia, manter o número de localizações com certificação ISO 22000 (16 centros de distribuição em 2023) e assegurar a certificação dos novos Centros de Distribuição, a abrir no período 2024-2026, no prazo de dois anos após o início da operação.”. Para mais informação, consultar subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”.
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Auditorias a lojas e centros de distribuição
[GRI 416-1]
Para garantir o cumprimento rigoroso dos nossos padrões de qualidade e segurança alimentar, realizamos auditorias regulares às lojas, centros de distribuição e outros edifícios, incluindo cantinas e unidades de produção. Estas avaliações permitem monitorizar o desempenho das diferentes unidades, identificar oportunidades de melhoria e assegurar conformidade com requisitos internos e legais.
As auditorias conduzidas por equipas internas ou externas especializadas em qualidade e segurança de produtos consideram dimensões como higiene, limpeza, desinfeção, manutenção de infraestruturas e equipamentos, boas-práticas de produção, manuseamento de produto, água potável, metrologia, controlo de pragas, gestão de resíduos, registos, rastreabilidade e atualização de procedimentos.
Cada auditoria resulta numa classificação, que pode variar consoante o país e o tipo de instalação, entre Inaceitável, Básico, Satisfatório, Bom, Muito Bom e Excelente. As potenciais ações corretivas a adotar são definidas conforme a gravidade das não-conformidades encontradas e os prazos concedidos para resolver as questões identificadas vão desde a intervenção imediata até à auditoria seguinte.

Auditorias a lojas e centros de distribuição
| Lojas(a) | Centros de distribuição(b)
2025 | 2024 | Δ 2025/2024 | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Grupo | 21.013 | 19.199 | +9,4% | 499 | 365 | +36,7%
Auditorias internas | 14.143 | 12.944 | +9,3% | 101 | 86 | +17,4%
Auditorias de acompanhamento | 5.112 | 4.945 | +3,4% | 358 | 244 | +46,7%
Auditorias externas | 1.758 | 1.310 | +34,2% | 40 | 35 | +14,3%
Biedronka | 10.727 | 9.867 | +8,7% | 62 | 59 | +5,1%
Auditorias internas | 10.536 | 9.657 | +9,1% | 36 | 36 | 0,0%
Auditorias de acompanhamento(c) | 182 | 172 | +5,8% | 2 | 0 | -
Auditorias externas | 9 | 38 | -76,3% | 24 | 23 | +4,3%
Desempenho HACCP(d) | 85% | 87% | -2 p.p. | 91% | 91% | 0 p.p.
Pingo Doce | 3.289 | 3.583 | -8,2% | 394 | 282 | +39,7%
Auditorias internas | 492 | 486 | +1,2% | 36 | 38 | -5,3%
Auditorias de acompanhamento | 2.702 | 3.006 | -10,1% | 345 | 235 | +46,8%
Auditorias externas | 95 | 91 | +4,4% | 13 | 9 | +44,4%
Desempenho HACCP(e) | 89% | 88% | +1 p.p. | 82% | 77% | +5 p.p.
Recheio | 455 | 469 | -3,0% |  |  |
Auditorias internas | 90 | 86 | +4,7% |  |  |
Auditorias de acompanhamento | 350 | 365 | -4,1% |  |  |
Auditorias externas | 15 | 18 | -16,7% |  |  |
Desempenho HACCP | 88% | 87% | +1 p.p. |  |  |

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Declaração de Sustentabilidade 459

Auditorias a lojas e centros de distribuição
Ara | 6.542 | 5.280 | +23,9% | 43 | 24 | +79,2%
Auditorias Internas | 3.025 | 2.715 | +11,4% | 29 | 12 | +141,7%
Auditorias de acompanhamento | 1.878 | 1.402 | +34,0% | 11 | 9 | +22,2%
Auditorias externas | 1.639 | 1.163 | +40,9% | 3 | 3 | 0,0%
Boas práticas de higiene e qualidade(f) | 79% | 81% | -2 p.p. | 94% | 92% | +2 p.p.

a)Na Biedronka, inclui lojas, balcões de carne e lojas Biek.
b)No Pingo Doce, inclui cozinhas centrais, fábrica e cantinas. Este Centro de Distribuição também serve o Recheio.
c)Inclui Eslováquia.
d)A implementação HACCP na Biedronka é avaliada com base em referenciais próprios que se baseiam no Codex Alimentarius e no quadro regulatório da União Europeia (Regulamento CE N.º 852/2004, relativo à higiene dos géneros alimentícios). Nos centros de distribuição, a taxa de conformidade resulta das auditorias internas no âmbito da certificação da norma ISO 22000 – Sistema de Gestão da Segurança Alimentar, que se baseia nos princípios do HACCP do Codex Alimentarius.
e)No Pingo Doce e no Recheio, a implementação HACCP é avaliada em referenciais próprios, baseados no Codex Alimentarius e adaptados às realidades em que as Companhias operam.
f)A taxa de conformidade apresentada refere-se à pontuação obtida face às boas práticas vigentes, em linha com critérios que visam garantir a qualidade e segurança dos produtos de acordo com a lei, avaliando a própria operação e o sistema de controlo e procedimentos. Os critérios incluem, entre outros, aspetos de higiene e de controlo de qualidade das condições das instalações para o manuseamento do produto e aspetos relacionados com a temperatura do produto, o tipo de embalagens e os procedimentos de gestão de resíduos orgânicos.
Biedronka
As auditorias internas e as de acompanhamento da Biedronka são realizadas por entidades externas independentes. Em 2025, o número de auditorias internas às lojas aumentou devido à expansão da rede (181 aberturas) e a extensão do número de balcões de talho, atingindo-se no final do ano mais de 1.500 lojas. A Biek, serviço de q-commerce da Biedronka, foi alvo de 53 auditorias, mais do dobro das realizadas em 2024.
As auditorias externas às lojas realizadas pelas autoridades locais, de acordo com o seu próprio planeamento, diminuíram em 2025, tendo como principal foco a certificação nas lojas com sortido de pão biológico 135 (519 em 2025). A diminuição do desempenho das lojas em HACCP deve-se a uma alteração nos critérios da checklist para 2025, que pretendeu refletir de forma mais precisa as melhorias necessárias a um melhor desempenho.
Nos centros de distribuição, o número de auditorias internas manteve-se como resultado da avaliação de riscos, enquanto as auditorias de acompanhamento, para verificação in loco dos resultados obtidos previamente no âmbito de uma auditoria externa, seguiram o calendário da ISO 22000.
Pingo Doce e Recheio
No Pingo Doce, a abertura de nove lojas novas fez subir ligeiramente o número de auditorias internas, enquanto as auditorias de acompanhamento diminuíram, devido às melhorias verificadas face ao ano anterior. Este método levou a um melhor desempenho HACCP pelo terceiro ano consecutivo, acrescentando mais 7 p.p. face a 2022.
No Recheio, houve mais auditorias internas, devido à matriz de risco de segurança alimentar (como resultado de auditorias anteriores), embora o número de lojas se tenha mantido. As auditorias de acompanhamento diminuíram, refletindo as medidas de correção identificadas no ano anterior pelas equipas operacionais de segurança alimentar. O desempenho HACCP das lojas melhorou 4 p.p. em dois anos.
Nos centros de distribuição em Portugal houve menos auditorias internas devido ao planeamento baseado na matriz de risco, enquanto as auditorias de acompanhamento aumentaram com a expansão de centros de distribuição abrangidos pelos requisitos da certificação HACCP. O desempenho HACCP destas
135 Os controlos externos relativos à certificação biológica foram exercidos pela BioCert, uma entidade independente e autorizada pelas entidades oficiais para este efeito.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 460
instalações recuperou para um valor muito próximo do que havia sido conseguido em 2023, antes de cumprido o objetivo da certificação.
Nas lojas do Pingo Doce e do Recheio, bem como nos centros de distribuição, as auditorias externas são realizadas pelas autoridades locais, seguindo o seu próprio planeamento.
Ara
As auditorias internas nas lojas aumentaram, em linha com o aumento da rede em mais 225 lojas durante o ano. Também o número de auditorias de acompanhamento executadas por equipas internas e por entidades externas cresceu, o que se traduz na necessidade de reavaliar mais pontos de controlo, uma tendência contrária ao que tinha sido observado em 2024 face a 2023. A revisão dos critérios da checklist anual para 2025 deu mais visibilidade ao desempenho das lojas em termos de boas práticas de higiene e qualidade, verificando-se uma redução de conformidade com práticas de limpeza e com o controlo de registos.
Nos centros de distribuição, o aumento das auditorias justifica-se pelos resultados obtidos em avaliações anteriores, em especial no que se refere ao desempenho em boas práticas de higiene e qualidade. O esforço feito permitiu recuperar para o mesmo valor de 2023. Os aumentos também se explicam pela inclusão, no processo, das cantinas e armazéns externos de mercadorias.
Análises a instalações
[GRI 416-1]
Para monitorizar com detalhe a qualidade e a segurança alimentar, realizámos mais de 280.000 análises às nossas instalações, mais 10,9% do que em 2024. Estas análises abrangeram superfícies de trabalho, manipuladores de produto, matérias-primas e produtos acabados, e água.

Análises e amostras recolhidas
Grupo | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Superfícies de trabalho | 187.791 | 167.392 | +12,2%
Manipuladores | 32.559 | 30.807 | +5,7%
Matérias-primas/produto acabado | 44.321 | 40.121 | +10,5%
Água | 15.618 | 14.531 | +7,5%
Total | 280.289 | 252.851 | +10,9%
Polónia | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Superfícies de trabalho | 126.020 | 103.596 | +21,6%
Manipuladores | 9.919 | 8.290 | +19,7%
Matérias-primas/produto acabado | 175 | 205 | -14,6%
Água | 2.934 | 2.445 | +20,0%
Total | 139.048 | 114.536 | +21,4%
Portugal | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Superfícies de trabalho* | 59.026 | 61.003 | -3,2%
Manipuladores | 19.895 | 19.928 | -0,2%
Matérias-primas/produto acabado | 41.357 | 37.367 | +10,7%
Água | 6.672 | 6.608 | +1,0%
Total | 126.950 | 124.906 | +1,6%
Colômbia | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Superfícies de trabalho | 2.745 | 2.793 | -1,7%

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Declaração de Sustentabilidade 461

Análises e amostras recolhidas
Manipuladores | 2.745 | 2.589 | +6,0%
Matérias-primas/produto acabado | 2.789 | 2.549 | +9,4%
Água | 6.012 | 5.478 | +9,7%
Total | 14.291 | 13.409 | +6,6%

* Nas lojas, esta rubrica inclui salas de frio, equipamentos, superfícies e utensílios; nas fábricas, para além dos anteriores, também inclui veículos; nos centros de distribuição, inclui veículos.
Na Polónia, e devido à expansão da Biedronka, o número de análises aumentou 21%. A exceção recai nas análises a matérias-primas/produto acabado, uma redução que se explica por decisões operacionais essencialmente relacionadas com a sazonalidade associada à venda de frango assado e com a redução da utilização de máquinas de sumo de laranja, tal como já tinha acontecido em 2024 face a 2023.
Em Portugal, foram realizadas quase 127 mil análises nas instalações das Companhias, mais 1,6% do que no ano anterior, com o aumento mais expressivo nas análises a matérias-primas/produto acabado em consequência da análise de risco.
Na Colômbia, o número de análises aumentou quase 7%, como resultado do aumento do número de lojas.
Análises de produto
[GRI 416-1]
Além das auditorias acima referidas, recorremos também a laboratórios externos independentes e acreditados para analisar os produtos que comercializamos. Temos ainda o nosso próprio laboratório de biologia molecular, o que reforça a qualidade e segurança que garantimos aos nossos consumidores. Este laboratório, localizado em Portugal, complementa a verificação feita durante o desenvolvimento de produtos e quanto aos processos de abastecimento, e foca-se na autenticidade dos ingredientes dos produtos alimentares de todas as Companhias. É certificado pela norma portuguesa NP EN ISO/IEC 17025:2018, que estabelece os requisitos gerais de competência de testes e calibração. Em 2025, foram efetuados mais de 6.750 testes de sequenciação de ADN de nova geração (NGS) a moluscos, crustáceos, carne, peixe e rastreio de OGM.
Em 2025 foram realizadas mais de 96 mil análises a produtos de Marca Própria, um aumento de 34% face a 2024, e cerca de 12 mil análises a perecíveis, menos 8% do que no ano anterior. Em termos globais, as análises aumentaram 27,4%.
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Declaração de Sustentabilidade 462

Análises e amostras recolhidas
Grupo | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Marca Própria | 96.522 | 72.101 | +33,9%
Perecíveis | 12.163 | 13.232 | -8,1%
Total | 108.685 | 85.333 | +27,4%
Polónia e Eslováquia (Biedronka) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Marca Própria | 23.500 | 23.077 | +1,8%
Marca Própria – Alimentar | 22.202 | 21.750 | +2,1%
Marca Própria – Não-alimentar | 1.298 | 1.327 | -2,2%
Perecíveis | 7.937 | 8.611 | -7,8%
Fruta e vegetais | 5.016 | 4.182 | +19,9%
Carne e pescado | 2.191 | 2.991 | -26,7%
Padaria | 276 | 976 | -71,7%
Ovos | 454 | 462 | -1,7%
Total | 31.437 | *31.688 | -0,8%
Portugal (Pingo Doce e Recheio) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Marca Própria | 22.515 | 22.486 | +0,1%
Marca Própria – Alimentar** | 18.146 | 18.494 | -1,9%
Marca Própria – Não-alimentar | 4.369 | 3.992 | +9,4%
Perecíveis | 3.867 | 4.258 | -9,2%
Fruta e vegetais | 2.010 | 1.857 | +8,2%
Carne | 606 | 689 | -12,0%
Pescado | 754 | 1.233 | -38,8%
Padaria | 292 | ***266 | +9,8%
Meal Solutions | 205 | ***213 | -3,8%
Total | 26.382 | 26.744 | -1,4%
Colômbia (Ara) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Marca Própria | 50.507 | 26.538 | +90,3%
Marca Própria – Alimentar | 44.525 | 21.202 | +110,0%
Marca Própria – Não-alimentar | 5.982 | 5.336 | +12,1%
Perecíveis | 359 | 363 | -1,1%
Fruta e vegetais | 159 | 152 | +4,6%
Carne | 108 | 123 | -12,2%
Pescado | 27 | 35 | -22,9%
Padaria | 65 | 53 | +22,6%
Total | 50.866 | 26.901 | +89,1%

* Valor corrigido face a 2024, por um erro na soma total das rubricas.
** Incluindo análises de rotina à presença de glúten, organismos geneticamente modificados, lactose, denominação de espécies, análises de controlo e análises extra.
*** Valor corrigido face a 2024 por alteração na metodologia de cálculo, que consideramos agora ser mais precisa do que em 2024.
O crescimento das análises a produtos de Marca Própria deve-se principalmente à expansão do número de lojas e ao alargamento do sortido, o que fez aumentar o volume de produtos a analisar, e também ao consequente estabelecimento de mais parcerias com fornecedores (171 novos). Destaque para a variação em 110% das análises a produtos alimentares das marcas próprias da Ara, fruto do maior número de
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 463
lançamentos e relançamentos, de projetos de reformulação, bem como do reforço do controlo analítico para monitorizar o desempenho dos nossos produtos face à concorrência.
A redução das análises a perecíveis em 8% explica-se essencialmente pela avaliação de risco (que considera produtos específicos, mas também resultados de auditorias transatas), pelo bom histórico de conformidade em anos anteriores e pelo acompanhamento rigoroso da produção. No caso da Ara, justifica-se também pela redução do portefólio.
Na Biedronka, o aumento de 20% das análises a fruta e vegetais teve em consideração alertas relativos a novas origens e à avaliação de risco. Em Portugal, e na mesma categoria, o aumento de 8% deveu-se ao reforço dos testes exigidos pela legislação em vigor e às recomendações em matéria de pesticidas, bem como à monitorização das origens de produtos agrícolas estratégicos. Na Ara, o aumento expressivo das análises a produtos de padaria decorre da expansão da oferta.
Recolha de produtos alimentares
[GRI 416-2]
Mesmo em situações muito pontuais, retiramos imediatamente do mercado qualquer produto que possa representar um risco para os consumidores ou para a sociedade, defendendo a saúde pública e preservando a reputação e a credibilidade das nossas Companhias e marcas. A monitorização contínua, a comunicação às entidades oficiais de saúde e a rastreabilidade de produtos e fornecedores permitem uma atuação célere e eficaz na prevenção ou reação a qualquer incidente.
Existem dois tipos de recolha de produtos alimentares, que abordam riscos distintos face à saúde e segurança dos consumidores:
•recall 136 - retirada de venda de produtos com potencial risco para a saúde;
•withdrawal 137 - retirada de venda de produtos sem risco para a saúde.
Em ambos os casos, ativamos mecanismos de investigação interna e, se necessário, junto de fornecedores, para identificar as causas e implementar as devidas ações corretivas, prevenindo futuras ocorrências.
A severidade dos riscos para a saúde e segurança dos consumidores classifica-se em três níveis:
•Nível I – Críticos (recall): aspetos que podem afetar a segurança alimentar e a saúde pública;
•Nível II – Qualidade e segurança alimentar (withdrawal): aspetos que podem afetar a experiência do consumidor e a segurança do produto;
•Nível III – Rotulagem (withdrawal): aspetos de obrigatoriedade legal na rotulagem.
Para prevenir não-conformidades e evitar a retirada de venda, acompanhamos fornecedores e produtos, incluindo o desenvolvimento de planos de ação e ajustes nas embalagens. As ações corretivas são monitorizadas para minimizar o risco para a saúde dos consumidores e para que a comercialização de produtos possa ser retomada.
Em 2025, foram registados 335 incidentes que levaram à retirada de produtos, mais 52% do que em 2024. A larga maioria teve uma classificação de Nível II e de Nível III, ou seja, incidentes não críticos. Já os recalls diminuíram 75% face a 2024. A evolução deste indicador confirma a tendência descendente ao longo dos anos (13 incidentes em 2022, seis em 2023, quatro em 2024 e um em 2025).
136 Recall: uma ação obrigatória tomada pelas Companhias do Grupo como resposta a inspeções realizadas por autoridades locais aos resultados de análises laboratoriais ou de auditorias internas, ou a queixas/denúncias (de produtores, retalhistas, agências governamentais ou consumidores). A comunicação para a devolução ou destruição por parte dos consumidores é publicada através dos meios próprios.
137 Withdrawal: uma ação voluntária ou obrigatória que pode ser tomada em dois tipos de ocasiões, conforme a análise de risco efetuada pelas Companhias ou a inspeção por autoridade local: a) quando são detetados defeitos de qualidade (ex., cor ou textura), de peso ou irregularidades na rotulagem (que não representem risco potencial para a saúde ou segurança dos consumidores); ou b) por precaução enquanto se aguardam investigações a um potencial risco para a saúde e segurança das pessoas. Caso se determine um risco credível, o produto é retirado de venda, passando a ser categorizado como recall.
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Declaração de Sustentabilidade 464

Recalls/withdrawals de produtos alimentares
| Nível I | Nível II | Nível III | Incidentes totais
(Recall) | (Withdrawal) | (Withdrawal)
2025 | 2024 | Δ 2025/2024 | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024 | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024 | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Grupo | 1 | 4 | -75,0% | 259 | 163 | +58,9% | 75 | 54 | +38,9% | 335 | 221 | +51,6%
Portugal (Pingo Doce e Recheio) | Marcas Próprias | 0 | 0 | - | 144 | 75 | +92,0% | 22 | 22 | 0,0% | 166 | 97 | +71,1%
Perecíveis | 0 | 1 | -100,0% | 28 | 37 | -24,3% | 26 | 13 | +100,0% | 54 | 51 | +5,9%
Polónia e Eslováquia (Biedronka) | Marcas Próprias | 0 | 2 | -100,0% | 57 | 32 | +78,1% | 20 | 17 | +17,6% | 77 | 51 | +51,0%
Perecíveis | 1 | 1 | 0,0% | 11 | 1 | +1.000,0% | 4 | 0 | - | 16 | 2 | +700,0%
Colômbia (Ara) | Marcas Próprias | 0 | 0 | - | 13 | 9 | +44,4% | 2 | 2 | 0,0% | 15 | 11 | +36,4%
Perecíveis | 0 | 0 | - | 6 | 9 | -33,3% | 1 | 0 | - | 7 | 9 | -22,2%

O único recall assinalado teve origem num pedido de uma entidade oficial na sequência de uma visita a um fornecedor, não tendo, por isso, causas imputáveis a Jerónimo Martins 138.
O aumento dos incidentes com produtos perecíveis nos níveis II e III deve-se essencialmente a fatores externos ao negócio, como os alertas provenientes do Sistema de Alerta Rápido para Alimentos para Consumo Humano e Animal (RASFF) e os das autoridades locais.
Em Portugal, nas Marcas Próprias, o aumento de incidentes de Nível II deveu-se a alertas europeus relacionados com grão-de-bico e especiarias. Já os casos de Nível III repetem padrões do ano anterior: datas de validade incorretas (normalmente na transição do ano civil), erros de rotulagem nos fornecedores e incorreções sobre o teor alcoólico dos vinhos.
O aumento dos incidentes de nível II na Marca Própria da Biedronka deveu-se ao maior número de reclamações sobre produtos de talho, um serviço disponível em mais de 2.800 lojas, enquanto os incidentes de nível III estiveram relacionados com erros de rotulagem e defeitos sensoriais associados ao azeite e água engarrafada.
Na Colômbia, os aumentos devem-se à proatividade dos fornecedores, que realizaram mais testes e identificaram produtos não-conformes, solicitando a sua retirada, bem como a um reforço da amostragem e dos controlos de produto, e a reclamações de clientes e lojas.
Formação interna em qualidade e segurança alimentar
[ESRS S4-4]
Oferecer produtos alimentares seguros e de elevada qualidade significa também investir nas nossas equipas, dotando-as das competências necessárias para prestar um serviço especializado aos nossos consumidores 139.
Em 2025, o investimento em formação em higiene e segurança alimentar traduziu-se em mais de 293 mil de horas de formação ministradas a mais de 62 mil colaboradores.
138 O Grupo definiu o seguinte compromisso para o triénio 2024-2026: “Procurar assegurar, anualmente, que o número de recolha de produtos alimentares com potencial risco para a saúde pública (severidade de nível I), cuja causa seja atribuível às Companhias de Jerónimo Martins, é zero.”. Para mais informação, consultar subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”.
139 Para mais informações sobre a formação a colaboradores, por favor consultar o subcapítulo 4. "Informação social", secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”.
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Declaração de Sustentabilidade 465

Formação em higiene e segurança alimentar
| Volume de formação* | Ações formativas | Colaboradores formados
2025 | 2024 | Δ 2025/2024 | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024 | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Grupo | 293.679 | 249.346 | 17,8% | 9.726 | 9.727 | 0,0% | 62.376 | 57.130 | 9,2%
Portugal** | 57.711 | 60.328 | -4,3% | 3.527 | 3.592 | -1,8% | 12.383 | 11.120 | +11,4%
Polónia (Biedronka) | 24.696 | 27.731 | -10,9% | 5.922 | 6.048 | -2,1% | 23.137 | 25.135 | -7,9%
Colômbia (Ara) | 211.273 | 161.287 | +31,0% | 277 | 87 | +218,4% | 26.856 | 20.875 | +28,7%

* Volume de formação = número de pessoas formadas x número de horas de conteúdos de Higiene e Segurança Alimentar ministradas.
** Inclui o Pingo Doce, Recheio, Jerónimo Martins Agro-Alimentar, Hussel e Jerónimo Martins Restauração e Serviços.
Reforçámos de forma significativa o investimento em formação dos colaboradores na Colômbia, o que se traduziu num aumento exponencial de ações formativas e de colaboradores envolvidos. Na perspetiva inversa, a Biedronka reduziu todos os indicadores relacionados com formação, consequência do próprio calendário de formação que prevê que esta é renovada a cada três anos. Em Portugal, os indicadores mantiveram-se estáveis, com um aumento mais expressivo do número de colaboradores envolvidos, resultado de um maior número de colaboradores a terem completado a formação inicial em Higiene e Segurança Alimentar.
Para além de ações focadas nos requisitos associados ao sistema de gestão de segurança alimentar e normas internacionais de controlo de riscos HACCP, foi ainda ministrada formação no âmbito das áreas da defesa alimentar, separação de resíduos para reciclagem, atividades de lavagem e limpeza (para garantir boas práticas de produção), práticas de higiene em loja, auditorias de qualidade e visitas de controlo, rede de frio e pontos críticos de controlo. Em Portugal, a oferta formativa disponibilizada é transversal aos diferentes tópicos, enquanto a Colômbia reforçou a formação sobre os temas relacionados com melhoria de processos, qualidade e cadeia de frio, fruto de uma maior carga operacional e regulatória. Já a Polónia centra os conteúdos formativos em segurança alimentar e processos de HACCP.
Parcerias e apoios
Mantemos um diálogo regular com instituições públicas e privadas de referência nos países onde desenvolvemos a nossa atividade, para aprender e partilhar conhecimentos sobre alimentação, nutrição e saúde. Estas são algumas das participações que destacamos em 2025.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 466

Parcerias e apoios relacionados com alimentação
Grupo / Companhia | Entidade | Descrição
Grupo | Global Food Safety Initiative (do The Consumer Goods Forum) | Colaboração em iniciativas globais de segurança alimentar
Grupo | Healthier Lives Coalition (do The Consumer Goods Forum) | Colaboração em iniciativas globais de qualidade e nutrição
Grupo | Global Good Agricultural Practices (Global G.A.P.) | Normas de agricultura segura e responsável (bem-estar animal, rastreabilidade, etc.)
Pingo Doce | Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) | Participação em comités técnicos de qualidade alimentar
Pingo Doce | Direção-Geral da Saúde | Apoio ao Programa Nacional para a Promoção da Alimentação Saudável
Pingo Doce | Associação Portuguesa de Celíacos | Ações ligadas à alimentação para celíacos
Biedronka | Associação Polaca de Pessoas com Doença Celíaca e em Dieta Sem Glúten | Parceria para a certificação de 20 novos produtos com a garantia de ausência de contaminação cruzada, para um total de 136.
Pingo Doce | Associação Portuguesa de Nutrição | Patrocínio ao Congresso de Alimentação e Nutrição no 1.º semestre de 2025
Pingo Doce | Instituto Superior Técnico (Universidade de Lisboa) | Projetos e iniciativas técnicas e científicas
Pingo Doce | Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge (Ministério da Saúde) | Projetos de investigação e cooperação na área da saúde
Biedronka | Cruz Vermelha Polaca | Patrocínio da Health Olympiad pela 3.ª vez. A iniciativa contou com 21.982 participantes de 1.296 escolas e versou temas sobre saúde, nutrição, ecologia e desperdício alimentar*.
Biedronka | Universidade de Ciências da Vida de Varsóvia | Protocolo para a criação do Biedronka LAB, inserido no Centro de Inovação em Ciências Alimentares da Universidade de Ciências da Vida de Varsóvia
Biedronka | Instituto da Mãe e da Criança | Parceria para a avaliação de roupas infantis, fraldas e toalhitas e têxteis para o lar
Biedronka | Sociedade Polaca de Ginecologistas e Obstetras | Parceria para a revisão especializada de produtos de higiene, como artigos para incontinência e produtos de higiene feminina.
Biedronka | Sociedade Polaca de Alergologia | Parceria para a avaliação de produtos de lavagem de roupa, nomeadamente amaciadores
Biedronka | Instituto Nacional de Saúde Pública – Instituto Nacional de Higiene | Certificação de lenços de papel e papel higiénico
Ara | ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas e Certificação) | Grupos dedicados a fruta e legumes frescos, pesca e aquacultura
Ara | Secretaria de Integração Social de Bogotá | Projeto em parceria, cujo objetivo é melhorar a saúde e a nutrição de mulheres grávidas com baixo peso que vivem em condições vulneráveis em Bogotá*
Ara | Município de Medellín | Parceria para o estabelecimento do projeto “Buen Comienzo”, que pretende fortalecer a segurança alimentar e a nutrição infantil nos habitantes*

* Para mais informações, consultar subcapítulo 4. "Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”.
Inovação de produtos
[ESRS S4-4]
Sabemos que, de acordo com a Comissão Europeia, quase 80%140 das doenças cardiovasculares podem ser prevenidas através de mudanças de estilo de vida. E uma alimentação mais saudável - evitando o
140 De acordo com o Safe Hearts Plan da Comissão Europeia, apresentado em dezembro de 2025.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 467
excesso de sal, açúcar e gorduras, assim como o consumo de alimentos ultra-processados – é parte fundamental dessas mudanças. Por isso, reconhecemos que podemos ter um papel importante na vida das pessoas por via do nosso contributo para promover hábitos alimentares mais saudáveis.
O nosso objetivo é garantir a melhor proposta de valor em cada um dos mercados onde operamos para ir ao encontro das necessidades e preferências dos consumidores que confiam nas nossas lojas. Acreditamos também que a inovação em produtos e serviços pode facilitar o acesso a opções e padrões de consumo nutricionalmente equilibrados, e que o trabalho de inovação e reformulação nutricional que desenvolvemos contribui diretamente para essas mudanças.
É através das nossas guidelines internas, e dos compromissos que assumimos 141, que definimos as linhas orientadoras para o desenvolvimento de novos produtos e para a melhoria contínua dos produtos que já comercializamos, com o propósito de disponibilizar escolhas alimentares responsáveis. Estas ações alinham-se com as prioridades europeias de criação de contextos alimentares mais saudáveis, de redução do consumo de ingredientes com maior impacto negativo na saúde e do estímulo à revisão nutricional de produtos. Em 2025, voltámos a adaptar as nossas guidelines de melhoria do perfil nutricional dos nossos produtos de Marca Própria para que reflitam a proibição de incorporação de sal, açúcar e adoçantes adicionados em produtos destinados a crianças até aos três anos de idade.
Lançamentos
As nossas prioridades de desenvolvimento de produtos visam posicionar as Marcas Próprias como as mais relevantes para os consumidores, o que se traduz na observância de alguns princípios-chave quando lançamos um novo produto ou fazemos um relançamento:
•Dar preferência a produtos que tenham um perfil nutricional superior ao benchmark, o que inclui ingredientes cuidadosamente selecionados e receitas mais saudáveis, e que recebem um feedback muito positivo de painéis sensoriais;
•Dar especial atenção às necessidades e preferências das crianças e de outros grupos com necessidades específicas, como consumidores com restrições alimentares, ou que tenham preferência por produtos biológicos ou com um número mais reduzido de ingredientes;
•Rever regularmente os planos de viabilidade dos produtos no mercado, baseando as decisões comerciais em estudos de mercado e as decisões relativas à qualidade, nutrição e segurança dos produtos em dados internos e externos mais atualizados.
Em 2025, foram introduzidas 197 referências de produtos alimentares de Marcas Próprias e perecíveis que procuravam responder às prioridades acima elencadas.

Referências lançadas em 2025
| Biedronka | Pingo Doce e Recheio | Ara | Total
Sem glúten* | 12 | 142 | 0 | 154
Sem lactose | 2 | 7 | 4 | 13
Vegano e vegetariano | 6 | 7 | 0 | 13
Biológicos | 10 | 7 | 0 | 17

* Referências que ostentam um símbolo que garante uma composição livre de glúten (na Polónia).
141 Para mais informação, consultar subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”.
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Declaração de Sustentabilidade 468

Referências totais
| Biedronka | Pingo Doce e Recheio | Ara | Total
2025 | 2024 | Δ 25/24 | 2025 | 2024 | Δ 25/24 | 2025 | 2024 | Δ 25/24 | 2025 | 2024 | Δ 25/24
Sem glúten* | 128 | 131 | -2,3% | 1.471 | 1.318 | +11,6% | 8 | 12 | -33,3% | 1.607 | 1.461 | +10,0%
Sem lactose | 28 | 28 | 0,0% | 39 | 47 | -17,0% | 17 | 13 | +30,8% | 84 | 88 | -4,5%
Vegano e vegetariano | 127 | 154 | -17,5% | 33 | 33 | 0,0% | 1 | 1 | 0,0% | 161 | 188 | -14,4%
Biológicos | 47 | 51 | -7,8% | 93 | 91 | +2,2% | 1 | 1 | 0,0% | 141 | 143 | -1,4%

* Referências que ostentam um símbolo que garante uma composição livre de glúten (na Polónia)
As flutuações que se verificam a cada ano refletem ciclos de inovação e gestão do portefólio, existindo momentos em que os lançamentos são mais estratégicos ou mais focados em melhoria contínua, havendo outros momentos de reação rápida a tendências e necessidades reais do mercado ou de gestão mais eficiente do sortido. As diferenças entre os mercados também traduzem maturidades diferentes entre as Companhias, por um lado, e as suas prioridades comerciais, por outro, nunca deixando de ser relevantes os fatores operacionais e da gestão da cadeia de abastecimento.
Os artigos sem glúten destacam-se nos lançamentos de 2025, em especial em Portugal, sendo este o tipo específico de produtos que atinge maior número no portefólio das Companhias ao nível do Grupo. Apesar de globalmente apresentarem uma baixa intensidade de lançamentos em 2025, os artigos veganos e vegetarianos continuam a representar opções para consumidores com preferências específicas, em especial na Biedronka, embora se verifique uma tendência de redução desde 2023. Já os artigos com certificação biológica mantêm-se relevantes na Polónia e em Portugal, mas verifica-se a mesma tendência decrescente no sortido total destes produtos. Os artigos sem lactose decresceram em 2025, com um número de lançamentos também reduzido, em comparação com as outras categorias em análise, não sendo o crescimento na Colômbia suficiente para inverter a tendência.
A Biedronka lançou 123 novos produtos de Marca Própria que promovem uma alimentação mais responsável. Destes, 26 apresentavam o símbolo “Pace – Physical Activity Equivalent” que indica o esforço físico necessário para queimar as calorias consumidas naquele produto e sugere uma atividade física alinhada com as necessidades de cada consumidor. Outros 38 artigos (contando com relançamentos) incluíram a simbologia “1 Dos Seus 5 Por Dia”, uma alusão ao consumo diário recomendado de cinco variedades de fruta e vegetais.
As seis novas referências veganas e vegetarianas, como os Nuggets de Cogumelos ou o kabanosy (uma salsicha fumada de tofu), pertencem à gama Go Vege e são produzidas sem OGM, respeitando os critérios legalmente exigidos em matéria de alimentação vegana 142. Em 2025, a Biedronka estendeu o Nutri-Score a mais 272 produtos, aumentando para 815 o total de artigos (mais 50% face a 2024) e manteve as 41 marcas selecionadas para categorização (incluindo seis para o mercado eslovaco).
142 As alegações quanto à aptidão para consumo vegano devem responder a determinados critérios, designadamente: cumprir o Regulamento da Agricultura e Desenvolvimento Rural da UE quanto à rotulagem de alimentos, podendo ser apresentados como "alimento para vegans" ou "adequado a vegans" os produtos que não utilizam no seu processo de produção ingredientes de origem animal; ter boas práticas de produção, por forma a minimizar o potencial de contaminação cruzada de ingredientes não-vegetais; e não conter OGM.
Gama Balance do Pingo Doce
Na área de perecíveis, destaca-se o lançamento da gama Balance.
Esta gama é uma nova linha de refeições da marca Comida Fresca., desenvolvida para consumidores que procuram refeições mais saudáveis e leves, com predominância de vegetais e práticas para o dia a dia.
A nova gama integrou no seu lançamento cinco propostas de refeição, todas confecionados nas cozinhas do Pingo Doce, e é o resultado da colaboração entre o Chef Executivo da Companhia e uma nutricionista nacionalmente reconhecida.
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Declaração de Sustentabilidade 469
A Biedronka lançou ainda a plataforma de comunicação “Biedronowe”, com o objetivo de destacar a inovação no seu sortido de Marca Própria.
Através da marca Hebe Naturals, a nossa Companhia dedicada a saúde e beleza lançou novos produtos veganos e também produtos contendo maioritariamente ingredientes naturais. Em 2025, a Hebe lançou 23 novos produtos cosméticos veganos (dos quais 3 da gama Hebe Naturals), elevando a sua gama vegana para 174 produtos. Foram lançadas três referências Hebe Naturals contendo pelo menos 92% de ingredientes naturais em peso líquido, elevando o portefólio total de produtos com essas características para 19 143.
O Pingo Doce e o Recheio lançaram 45 referências de Marca Própria que se destacam pelas suas características nutricionais e inovadoras, incluindo dez artigos Go Active para consumidores que preferem dietas ricas em proteína (como iogurtes e queijos quark, sem adição de açúcar) e duas farinhas lácteas Cuida Bebé sem adição de açúcar. O Nutri-Score estava presente em 866 artigos Pingo Doce (menos 1% do que em 2024) e em 270 artigos Recheio (mais 37%).
O Pingo Doce lançou também 23 refeições congeladas da Comida Fresca, desenvolvidas com receitas originais que garantem a qualidade e autenticidade, oferecendo uma solução mais prática.
No âmbito do contributo para a promoção da saúde através da alimentação, o Pingo Doce viu as tortitas de grão-de-bico serem eleitas "Produto do Ano Inovação" pelos Prémios Viver Saudável 2025, que distinguem a excelência na nutrição em Portugal. Esta distinção valida a resposta que a Companhia tem vindo a dar ao desafio nacional de aumentar o consumo de leguminosas.
Na Ara, destaque para o lançamento das bolsas Solei Kids com 100% de fruta e sem açúcar adicionado.
Reformulações
[ESRS S4-4]
[GRI 416-1]
A estratégia de reformulação nutricional que seguimos dá prioridade aos alimentos que:
•sejam sobretudo consumidos pelo público infantil;
•contenham quantidades elevadas de sal, açúcar, gordura, gordura saturada e/ou aditivos considerados supérfluos;
•sejam muito consumidos e, como tal, a sua reformulação possa ter um impacto materialmente positivo sobre a saúde pública;
•embora possam ser genericamente percecionados como saudáveis pelos consumidores, tenham um perfil nutricional que necessita de ser ajustado;
•contenham pouca quantidade de fibras, vitaminas e minerais;
•contenham ingredientes que possam causar alergias.
Em 2025, revimos as receitas de 62 produtos alimentares de Marca Própria. Estas reformulações evitaram o consumo de 320 toneladas de açúcar, 275 de gorduras e 39 de sal.
143 Não incluído nas tabelas acima.
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Declaração de Sustentabilidade 470

Reformulações Nutricionais
| Biedronka | Pingo Doce | Recheio | Ara | Total
Número de produtos reformulados* | 15 | 13 | 7 | 27 | 62
Sal (referências) | 10 | 4 | 3 | 15 | 32
Açúcar (referências) | 8 | 8 | 3 | 9 | 28
Gordura (referências) | 4 | 2 | 2 | 8 | 16
Gordura saturada (referências) | 6 | 3 | 2 | 14 | 25
Quantidades evitadas (toneladas)*** |  |  |  |  |
Sal | 23,4 | 1,2 | 0,9 | 13,6 | 39,0
Açúcar | 75,2 | 178,7 | 8,1 | 58,3 | 320,4
Gordura | 42,5 | 11,9 | 2,6 | 20,3 | 77,3
Gordura saturada | 161,0 | 5,5 | 0,3 | 30,9 | 197,7

* Um produto pode ter a sua receita revista relativamente a mais do que um ingrediente: o método de contagem única de produtos, e não de referências, é feito com o propósito de fornecer transparência sobre o número de intervenções.
** A quantidade de toneladas removidas é obtida através do seguinte método de cálculo: quantidades dos ingredientes presentes nas receitas das referências abrangidas multiplicadas pelo número de unidades das referências em questão vendidas no ano. Na Biedronka e na Ara a multiplicação é feita pelo número de unidades das referências compradas, dada a existência de vários fornecedores para um mesmo produto.
Na Polónia, a redução mais expressiva aconteceu no teor de açúcar de uma referência de granola Vitanella e de batatas-fritas com paprika (retirou-se 97% deste ingrediente, evitando-se o consumo de 5,5 toneladas). Em duas referências de pierogi (bolinhos de massa recheados, muito tradicionais no país) foram reduzidos os teores de todos os componentes (menos 20,6 toneladas de açúcar, menos 18 toneladas de gorduras e menos 3 toneladas de sal). A gordura saturada foi o ingrediente com a maior quantidade evitada no mercado (161 toneladas) e a remoção de sal foi implementada no maior número de referências (10).
No Pingo Doce, a recomendação da Direção-Geral da Saúde portuguesa sobre o reforço da utilização de sal iodado – para prevenir a carência de iodo (especialmente em grupos vulneráveis como as grávidas e as crianças até aos dois anos de idade) – foi estendida a todas refeições servidas nos restaurantes Comida Fresca. Esta medida já tinha sido implementada nas receitas de todas as sopas em 2024.
A eliminação do óleo de palma da receita de uma referência de bolachas shortcake contribuiu para a redução de 76% das gorduras saturadas nesse produto (menos 4,6 toneladas). Este processo foi ainda complementado por uma ligeira redução de açúcar neste produto (menos 5%), muito consumido por crianças e jovens. Em duas referências de molho de alho Pingo Doce e Masterchef, houve uma redução dos teores de açúcar (menos 68%), gordura (menos 26%), gordura saturada (menos 11%) e sal (menos 13%), num total de 16,2 toneladas evitadas. O açúcar foi o ingrediente eliminado com maior expressividade, tanto no número de referências intervencionadas como no total de toneladas evitadas (quase 179).
O açúcar foi o ingrediente eliminado em maior quantidade, quer no Pingo Doce, quer no Recheio. No caso do Recheio, uma das reduções mais significativa (menos 63%) verificou-se na eliminação de açúcar do sumo com gás Amanhecer na variedade de ananás, e que levou a que menos 7 toneladas de açúcar fossem colocadas no mercado. O sal e o açúcar do molho de assado Masterchef foram reduzidos em 25% e 15%, respetivamente, tendo também sido removido o intensificador de sabor glutamato monossódico.
A Ara reformulou 27 produtos de Marca Própria, com especial destaque para snacks (como frutos secos com coberturas e barras de cereais), bolachas e arepas (tortilhas típicas da gastronomia colombiana). O açúcar foi o ingrediente com mais toneladas retiradas (com reduções a chegar aos 56%), enquanto a eliminação de sal e gorduras saturadas impactou um maior número de produtos.
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Declaração de Sustentabilidade 471
Para além das reformulações nutricionais focadas em sal, açúcar e gorduras, o Grupo assumiu um conjunto de compromissos relacionados com a eliminação e redução de outros ingredientes prejudiciais à saúde dos consumidores nos seus artigos de Marca Própria 144.
Entre eles, destaca-se a substituição por cereais integrais como principal ingrediente em 100% dos cereais de pequeno-almoço para as Companhias em Portugal e na Polónia. A escolha destes produtos tem benefícios nutricionais para os consumidores, podendo os cereais integrais conter mais nutrientes do que os refinados, incluindo mais fibras. O Pingo Doce e o Recheio atingiram este objetivo ainda em 2024, dois anos antes do prazo que estabelecemos, tendo o progresso da Biedronka sido mantido nos 92% dos 48 produtos elegíveis. Este é um processo de trabalho intensivo com os nossos fornecedores para rever receitas, especificamente para utilizar cereais integrais (trigo, aveia, cevada, centeio e arroz) como principal ingrediente.
A Ara removeu corantes artificiais e retirou alguns ingredientes cuja origem não é permitida pelas nossas guidelines em quatro produtos de Marca Própria e em cinco produtos de padaria e takeaway. Na Biedronka, o compromisso de clean labelling continuou a ser reforçado em 2025, com a remoção em 14 produtos contendo espessantes supérfluos, como goma guar, goma xantana e farinha de sementes de alfarroba, aroma de fumo e edulcorantes.
Ingredientes, produtos e embalagens certificados
[ESRS S4-4]
[GRI 417-1]
Uma das ações promovidas para reforçar a sustentabilidade ao longo da cadeia de valor é a adoção de certificações reconhecidas em produtos e embalagens de Marca Própria e perecíveis. Estas certificações, geridas por entidades externas e independentes, asseguram a implementação de boas práticas ambientais, garantindo que não ocorre desflorestação nem conversão de ecossistemas de Alto Valor de Conservação, e que os processos de produção cumprem padrões rigorosos de prevenção e mitigação da poluição. Para além da componente ambiental, estas certificações integram critérios sociais exigentes, assegurando o respeito pelos direitos humanos, nomeadamente a inexistência de trabalho infantil ou forçado, e promovendo uma remuneração justa dos produtores ao longo da cadeia de abastecimento.
Entre as ações promovidas destaca‑se o compromisso em comunicar de forma clara ao consumidor as caracter í sticas de sustentabilidade dos produtos. Assim, valoriza‑se a presen ç a da simbologia espec í fica de cada certifica çã o no ponto de venda, permitindo que os clientes identifiquem facilmente os atributos que distinguem estes produtos de outros aparentemente semelhantes.
Em 2024, foi estabelecido um compromisso para o triénio 2024–2026: “aumentar as vendas (em euros) de produtos e/ou embalagens de Marca Própria e de perecíveis com certificação de sustentabilidade para, pelo menos, 15% do total de vendas (em euros) dessas categorias até 2026”.
Ao longo de 2025, foi reforçado o trabalho para assegurar o cumprimento deste compromisso, registando‑se um aumento de 0,3 p.p. face a 2024. Este progresso traduz‑se em 14,5% das vendas de produtos e/ou embalagens com certifica çã o de sustentabilidade em 2025.
Em paralelo, verificou‑se um crescimento no n ú mero de refer ê ncias certificadas, que totalizaram 2.464 em 2025, representando um aumento de 31% comparativamente a 2024.
144 Para mais informação, consultar subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, neste capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 472
A maior incidência de certificação reside em:
•fibras de papel e madeira provenientes de florestas geridas de forma sustentável, sendo a FSC® e PEFC as mais comuns;
•OEKO-TEX Made in Green para produtos têxteis que garante a implementação das melhores práticas sociais e ambientais;
•Certificação biológica de produtos alimentares;
•Rainforest Alliance, aplicável a matérias‑primas agr í colas.
Para alcançar o objetivo de 15%, continuaremos a promover a adoção de práticas de sustentabilidade junto dos nossos fornecedores atuais e a identificar novos parceiros que já cumpram estes requisitos. Em paralelo, garantimos que a maioria dos consumidores tem acesso a produtos com estas características, contribuindo para a sua democratização. Em 2025, lançámos 684 produtos com certificação de sustentabilidade, resultado do esforço contínuo de identificação de fornecedores comprometidos com estes critérios e do trabalho conjunto para garantir o seu cumprimento.
Este compromisso com a sustentabilidade não se limita à certificação de produtos: estende-se também à promoção da circularidade e à extensão do ciclo de vida dos artigos que comercializamos. Como parte dos compromissos da Biedronka para o período 2024-2026, assegurámos, em novecategorias de produtos elétricos e não elétricos não alimentares, o prolongamento da garantia para três anos. Dos 580 produtos abrangidos, 539 já beneficiam desta garantia alargada, representando 93% do âmbito do compromisso.
Esta iniciativa reforça a confiança dos consumidores e está alinhada com os nossos esforços para reduzir o impacto ambiental, mantendo os produtos em utilização por períodos mais longos. Para além da extensão das garantias, continuamos a desenvolver ações que promovem a circularidade, incluindo parcerias para reciclagem responsável e campanhas de sensibilização para uma utilização mais sustentável dos produtos. Em conjunto, estas medidas consolidam o nosso compromisso com a economia circular e com um modelo de retalho mais responsável. Mais informações sobre estas iniciativas podem ser consultadas no subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, deste capítulo.
Produtos a preços acessíveis
Em 2025, tal como nos últimos anos, o contexto económico global continuou a ser marcado por tensões geopolíticas, pelos efeitos sociais da inflação e do consequente aumento do custo de vida, pelo agravamento dos custos de produção e por uma forte dinâmica concorrencial 145, resultando em
145 Para informações mais detalhadas sobre o contexto global e o respetivo impacto nas Companhias, bem como sobre as ações específicas para salvaguardar o poder de compra dos consumidores através de preços justos e acessíveis, consulte o capítulo 2 “Relatório de Gestão”, subcapítulo 2.1. “Enquadramento de 2025”.
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Declaração de Sustentabilidade 473
consumidores mais exigentes e cautelosos nas suas decisões de compra. Perante estes fatores, a necessidade de priorizar as promoções em produtos essenciais tornou-se evidente e motivou as nossas Companhias a adaptarem-se, sem perderem a resiliência nem falharem a sua promessa: promover o acesso dos consumidores a produtos de qualidade, seguros e inovadores, bem como criar oportunidades de poupança significativas para as famílias.
Para garantir a solidez da nossa oferta e para prevenir e atenuar o impacto do contexto socioeconómico no poder de compra dos consumidores, implementámos medidas em todas as nossas insígnias que incluem estudos sobre os contextos socioeconómicos, a satisfação dos consumidores, a concorrência, as vendas e a consequente gestão de categorias, permitindo-nos ajustar o sortido de produtos para que as nossas marcas se mantenham atrativas, acessíveis, de elevada qualidade e seguras 146. Apresentamos uma explicação detalhada da estratégia adotada por cada uma das Companhias no capítulo 2. “Relatório de Gestão”, subcapítulo 2.3. “Desempenho das áreas de negócio” deste relatório.
Para além das práticas que utilizamos para conhecer os nossos consumidores, bem como dos procedimentos que mantemos na relação com fornecedores e na promoção da melhoria contínua do nosso sortido, implementamos diversas ações direcionadas a quem visita as nossas lojas.
Iniciativas de mercado
Biedronka Polónia
Para assinalar o 30.º aniversário da Biedronka, celebrado em 2025, a Companhia desenvolveu várias iniciativas ao longo do ano, com o objetivo de reforçar a acessibilidade de preço – mantendo a estratégia de everyday low price – a notoriedade da marca e a confiança dos clientes relativamente à inovação dos produtos e serviços. Estas ações resultaram no aumento das vendas e da quota de mercado, e na consolidação da importância das marcas próprias nos cabazes alimentares. Algumas das iniciativas desenvolvidas incluem:
•Promoção Biedronki Niskie Ceny (Preços Baixos da Biedronka) – ação que reforçou os preços baixos pela redução, ao longo do ano, do preço de produtos.
•App Moja Biedronka (A Minha Biedronka) – foram implementadas melhorias na experiência, com atualizações mensais, novas funcionalidades e otimizações, e foi lançada uma campanha na qual os consumidores poderiam ganhar 30% de desconto nos seus produtos preferidos e 30 produtos populares sofreram uma redução de preço – ações que contribuíram para que a app atingisse os mais de 16 milhões de utilizadores.
•Investimento no aumento de escala – foram inauguradas mais de 180 novas lojas, remodeladas 200 lojas, e implementados balcões de carne e charcutaria atingindo, no fim do ano, as mais de 1.500 lojas. Além disso, foi construído um centro de distribuição, totalizando assim 18, e iniciou-se a construção de uma unidade logística automatizada.
•Parceria com a Uber Eats – para alcançar jovens, famílias, pessoas idosas e com mobilidade reduzida e consumidores com menos tempo disponível, foi reforçada a aposta na entrega conveniente e rápida de produtos alimentares a preços de loja.
•Campanhas – foram lançadas 46 campanhas promocionais e 238 folhetos.
Biedronka Eslováquia
•Expansão para a Eslováquia – a Biedronka iniciou operações neste país em março de 2025, tendo terminado o ano com 15 lojas, oferecendo formatos urbanos e rurais, e um centro de distribuição.
•Estratégia consistente – a premissa “preços baixos todos os dias” manteve-se, com aposta na Marca Própria e nos produtos frescos, alinhando as preferências e necessidades dos consumidores locais.
146 Para informações mais detalhadas, consulte o capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, no ponto “Relação com os consumidores”, subponto “Conhecer os consumidores”. A informação sobre a relação com fornecedores também pode ser encontrada no subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, nas secções 5.1. “As nossas políticas sobre conduta empresarial” e 5.2. “Conduta empresarial”, subsecções 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores” e 5.2.3. “Relação com fornecedores locais”. A informação sobre os procedimentos de qualidade e segurança de produtos e melhoria contínua da nossa oferta e inovação, pode ser encontrada, respetivamente, no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”.
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Declaração de Sustentabilidade 474
•Adaptação local – as campanhas implementadas incluíram elementos visuais locais, com o objetivo de reforçar a confiança e a proximidade junto do consumidor.
Pingo Doce
•Dias de Poupança Máxima – o Pingo Doce celebrou o seu 45.º aniversário com uma campanha especial, sob o mote “45 anos a trazer poupança”.
•App “O Meu Pingo Doce” – ao longo do ano, foram lançadas vantagens exclusivas e personalizadas, bem como campanhas em parceria com diversos setores, incluindo combustíveis, material escolar e viagens, consolidando‑se como uma ferramenta essencial de poupança para os clientes do Pingo Doce.
•Loja Online – o lançamento do
Pingo Doce Online
simplificou a experiência de compra, permitindo
conveniência de entrega, em casa ou na loja, disponibilizando as mesmas promoções e benefícios a que os consumidores têm acesso nas lojas físicas.
•Restaurantes Comida Fresca – foram inaugurados novos restaurantes Comida Fresca, alargando a rede para 256, com a oferta de uma gama variada e completa de refeições prontas a preços acessíveis.
•Campanhas – foram lançadas 81 campanhas promocionais ao longo do ano (mais 27 face a 2024), complementadas por 160 folhetos. Destaque para a campanha “100/40”, desenvolvida em parceria com a BP, na qual para compras acima dos 100 euros eram devolvidos 40 euros em saldo no cartão Poupa Mais para serem utilizados de forma equitativa em combustível e numa nova compra no Pingo Doce. Esta ação aumentou o poder de compra real dos consumidores.
•Prémio “Marca Recomendada 2025” – atribuído pelo terceiro ano consecutivo, este prémio destaca a proximidade entre marcas e consumidores, sobretudo as relações assentes na confiança e transparência.
Ara
•Lançamento da app – para potenciar a experiência digital, comunicar lançamentos e promover a poupança diária dos consumidores, a Ara lançou a sua app, na qual é possível consultar novidades, localizar lojas e planear as compras. A funcionalidade “!Sacúdela que tienes Promo!” é a mais relevante, oferecendo descontos exclusivos quando os utilizadores agitam o telemóvel. No final do ano, a app tinha registado mais de 850 mil downloads.
•Promoções semanais e preços baixos todos os dias – destacam-se as maratonas de descontos diários de produtos selecionados “Super Hits” e as campanhas “Superprecio”, “Raspa y renueva tu cocina”. Em junho, foi ainda lançada a promoção especial de aniversário “Button of Joy”, com descontos até 50%.
• “Aguinaldo Naranja" – ofereceram-se descontos exclusivos de 30% em categorias específicas, de forma diária e durante cinco semanas.
•Campanhas mensais – foram lançadas iniciativas como a “Maratón de Descuentos”, que destacava de forma alternada categorias prioritárias para os consumidores colombianos, como produtos lácteos, artigos não-alimentares, de higiene pessoal e higiene do lar.
•Investimentos nas infraestruturas – a abertura de 225 novas lojas (incluindo a integração de 71 da insígnia Colsubsidio), a remodelação de 27 e um novo centro de distribuição melhoraram a proximidade e a qualidade do serviço ao cliente.
•Campanhas – lançadas 67 campanhas promocionais e 102 folhetos ao longo do ano.
Recheio
•Lançamento da aplicação móvel Recheio – com o objetivo de estabelecer um canal direto com os clientes e uma experiência de compra mais integrada, tanto em loja como online, a nova app permite, entre outras funcionalidades, consultar o histórico de encomendas, fazer a gestão de faturas e de pagamentos.
•Gestão de parcerias – o website do Recheio passou a permitir a centralização e simplificação da relação com os atuais e futuros parceiros Amanhecer (em 2025 contava com mais de 750 lojas).
•Concurso “Sacão da Sorte” Amanhecer – apoio à comunicação dos parceiros Amanhecer com os seus clientes, para promover a fidelização e a notoriedade, reforçando os valores de qualidade, preço e confiança que caracterizam a rede.
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Declaração de Sustentabilidade 475
•Campanhas – ao longo do ano, foram lançadas 33 campanhas promocionais e 102 folhetos (incluindo as lojas de parceiros Amanhecer).
•HoReCa Lab – um projeto-piloto que aposta na cocriação de valor em estreita colaboração com os clientes profissionais para reforçar a proximidade ao setor e o posicionamento do Recheio como especialista no canal HoReCa.
•“Criação de Site” – nova funcionalidade disponível na iniciativa “Boost Your Business” para facilitar a presença digital dos clientes do Recheio.
•Prémio “
Escolha dos Profissionais
” – reconhecimento atribuído pelos profissionais que trabalham
com a marca e que valorizam qualidade, confiança, satisfação do cliente, inovação e relação qualidade/preço. Este prémio é ganho consecutivamente há uma década.
Hebe
•“My Hebe” – lançada uma nova edição do programa de fidelização, que permite trocar pontos por descontos e promoções, com o objetivo de aumentar o envolvimento com os utilizadores e a frequência de compra. No final do ano, o programa “My Hebe” registava 4,2 milhões de cartões de fidelização ativos.
•Campanhas – lançados 111 folhetos promocionais, magazines e catálogos na Polónia, Chéquia e Eslováquia.
•Prémios – primeiro lugar na categoria “Beleza” nos prémios Escolha do Consumidor 2025, na Polónia, e a distinção anual “Gwiazda Jakości Obsługi 2025” (Estrela do Serviço de Qualidade) pelo Programa Polaco da Qualidade de Serviço.
A eficácia das ações que implementamos é avaliada através da análise permanente do nosso desempenho de vendas, entre outras variáveis, e também através de estudos que comparam os nossos preços e sortido com os dos nossos concorrentes, garantindo o cumprimento da missão que estabelecemos de democratizar o acesso a produtos de elevada qualidade a preços acessíveis. Este propósito é alcançado através da nossa estratégia, que procura:
•privilegiar economias de escala, com vista a criar valor tanto para a nossa atividade como para os consumidores;
•garantir a qualidade, segurança e sabor dos produtos, ao melhor preço;
•criar uma experiência de venda impactante e um sentimento de pertença junto dos consumidores;
•garantir que a publicidade impacta os nossos consumidores e é relevante para as suas necessidades e expectativas;
•angariar novos clientes, reter os atuais e recuperar clientes perdidos;
•melhorar continuamente os nossos produtos e serviços, com o objetivo de manter, e em alguns casos conquistar, a liderança de mercado.
Compromissos
[ESRS 2 MDR-T, ESRS S4-5]
Os compromissos e objetivos do Grupo relacionados com os consumidores e utilizadores finais.
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Declaração de Sustentabilidade 476
4.2.4. Trabalhadores na cadeia de valor
Gestão laboral responsável na cadeia de valor
[ESRS 2 S2-2; ESRS 2 S2-3; ESRS 2 S2-4]
[GRI 414-1; GRI 414-2]
Auditorias sociais
Através do nosso programa de auditorias sociais, conduzidas por auditores membros da Association of Professional Social Compliance Auditors (APSCA)147, avaliamos os nossos fornecedores de perecíveis e de Marcas Próprias dos sectores de produção primária, operações no mar e indústria transformadora, quanto à prevenção e mitigação de atuais e potenciais riscos de violação de direitos humanos e laborais.
A realização destas auditorias, efetuadas sempre numa lógica de cooperação com os nossos fornecedores, permite-lhes um acompanhamento especializado nas temáticas sociais e laborais, ficando mais bem preparados para os deveres de diligência (due diligence) nas suas operações e junto dos seus próprios fornecedores. Desta forma, estão também mais capacitados para prevenir e mitigar riscos, alavancando ainda o seu potencial de expansão para países com requisitos laborais exigentes.
Em 2025 foram executadas 64 auditorias, mais do triplo em comparação com 2024. Os resultados encontram-se detalhados no subcapítulo 5. “Governo”, secção 5.2 “Conduta Empresarial”, subsecção 5.2.1 “Seleção e monitorização de fornecedores”, deste capítulo.
A seleção dos fornecedores objeto de auditoria social, bem como os critérios avaliados, nomeadamente a equivalência a sistemas de certificação verificados por uma entidade externa, estão descritos no subcapítulo 5. “Informações sobre a Governação”, secção 5.2 “Conduta Empresarial”, subsecção 5.2.1 “Seleção e acompanhamento de fornecedores” no ponto “Auditorias Sociais”, deste capítulo.
No sentido de prevenir e mitigar potenciais riscos de violação de direitos humanos e laborais, as auditorias preveem um contacto com os trabalhadores na cadeia de valor. Para além da verificação de documentos disponibilizados pela gestão e da vistoria ao local, são realizadas entrevistas aos trabalhadores da cadeia de valor, por forma a triangular informação e descartar dúvidas ou suspeitas eventualmente suscitadas durante a visita ao local. Existem duas modalidades de entrevista aos trabalhadores – individual e em grupo – e a seleção dá prioridade a:
•grupos considerados potencialmente vulneráveis (i.e., faixas etárias jovens e mais velhas, trabalhadores migrantes, trabalhadores com contratos temporários, grávidas e pessoas de regresso de baixa médica);
•trabalhadores observados durante a visita em possíveis situações de risco;
•trabalhadores pertencentes às médias gerais de idade e género da empresa como forma de representação da maior parte da mão-de-obra empregue pelo fornecedor.
Durante a entrevista ao trabalhador, são frequentemente abordados temas relacionados com a existência ou utilização de equipamento de proteção individual, a compreensão das cláusulas constantes no respetivo contrato de trabalho ou o pagamento de horas extraordinárias. A entrevista decorre sempre observando os princípios da confidencialidade e da não-retaliação.
Durante as auditorias executadas em 2025, foram entrevistados mais de 1.300 trabalhadores dos nossos parceiros.
Ao mesmo tempo, disponibilizamos a estes trabalhadores canais de comunicação, como os da Comissão de Ética e os previstos na nossa Política de Comunicação de Irregularidades. Uma descrição pormenorizada destes canais pode ser encontrada no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, deste capítulo.
No âmbito das auditorias sociais foram promovidas quatro formações em 2025, abrangendo mais de 100 participantes, que compreenderam:
•um enquadramento sobre os direitos humanos e os dos trabalhadores;
147 A Association of Professional Social Compliance Auditors (APSCA) é o organismo de standards profissionais para auditores independentes de conformidade social que, através da integração de um quadro de competências obrigatórias para os auditores, visa promover a consistência e credibilidade das auditorias sociais. Para saber mais, consulte o website da
APSCA
.
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Declaração de Sustentabilidade 477
•uma análise do contexto político e regulatório no mundo, em particular na Europa, com destaque para as questões de índole social, que irão impactar o Grupo e a sua cadeia de valor;
•as nossas políticas e códigos que fixam requisitos sociais aos nossos fornecedores;
•os mecanismos de reporte de irregularidades que temos disponíveis para os fornecedores e os trabalhadores na cadeia de valor;
•os critérios e os procedimentos das auditorias sociais.
Acreditamos que, desta forma, estamos a contribuir para o compromisso de erradicar o trabalho forçado nas cadeias de abastecimento e de promover condições de trabalho dignas, em linha com as normas da Organização Internacional do Trabalho e com os princípios prioritários do sector definidos pelo The Consumer Goods Forum, segundo os quais “todos os trabalhadores devem ter liberdade de movimento, nenhum trabalhador deve ter de pagar para trabalhar, e nenhum trabalhador deve endividar-se para trabalhar ou ser coagido a tal”148.
Auditorias de qualidade e segurança a fornecedores
As auditorias de qualidade e segurança de produto que realizamos também avaliam aspetos de natureza laboral, como condições de higiene e segurança no trabalho, formação, utilização de vestuário adequado, equipamentos de lavagem de mãos e regras de conduta e de higiene pessoal.
A nossa Política de Compras Sustentáveis e o nosso Código de Conduta preveem a possibilidade de cessarmos, de forma imediata, as relações comerciais com fornecedores sempre que tomemos conhecimento de que estes, ou os seus fornecedores, desenvolvem práticas de violação dos direitos humanos, da criança e/ou dos trabalhadores, ou que não incorporam preocupações éticas na sua atuação.
Estes processos de auditoria estão descritos com maior detalhe no subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1 “Seleção e acompanhamento de fornecedores” no ponto “Auditorias de qualidade e segurança alimentar”, neste capítulo.
Certificações de sustentabilidade
Como complemento às iniciativas desenvolvidas junto dos nossos fornecedores, incentivamos os nossos fornecedores a obterem certificações de sustentabilidade baseadas em requisitos ambientais e/ou sociais verificados por entidades externas. Contando com auditores especializados, a adoção de um esquema de certificação assegura que foram implementadas boas práticas sociais ao longo das cadeias de valor dos nossos produtos de Marca Própria e de perecíveis, como o respeito pelos direitos humanos (confirmando a inexistência de trabalho infantil ou trabalho forçado) e o pagamento justo ao produtor, tornando-se assim mecanismos de prevenção de impactos materiais negativos nos trabalhadores da cadeia de valor.
Destacamos, entre outras, a componente social e laboral que está implícita nas certificações RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil) do óleo de palma e RTRS (Round Table on Responsible Soy) da soja.
A certificação RSPO estabelece critérios sociais a observar na produção de óleo de palma, tais como 149:
respeito pelos direitos humanos e pelos defensores de direitos humanos;
•existência de um sistema mutuamente acordado entre Jerónimo Martins e o fornecedor para receber denúncias das partes interessadas;
•proibição de trabalho forçado, trabalho infantil, qualquer forma de discriminação, assédio ou abuso no local de trabalho;
•respeito pelo direito à liberdade de associação e à negociação coletiva;
•condições contratuais de acordo com, pelo menos, uma remuneração mínima legalmente exigida ou uma remuneração suficiente para assegurar uma subsistência digna.
Na verificação de critérios sociais na produção de soja, a certificação RTRS prevê 150:
148 Os Princípios Prioritários do Sector (Priority Industry Principles, na língua inglesa), estabelecidos em 2016, têm por objetivo prevenir o surgimento de práticas que possam evoluir para trabalho forçado, definindo condições mínimas, promovendo uma diligência (due diligence) antecipada e fortalecendo a capacidade das empresas para mitigar riscos sociais nas suas cadeias globais. Para saber mais, consulte o website do
The Consumer Goods Forum
.
149 Para saber mais sobre os critérios RSPO, consulte o site da organização
www.rspo.org
.
150 Para saber mais sobre os critérios RTRS, consulte o site da organização
responsiblesoy.org
.
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Declaração de Sustentabilidade 478
•proibição de trabalho forçado, tráfico humano, trabalho infantil, discriminação, assédio ou abuso no local de trabalho;
•remuneração justa e igualdade de oportunidades;
•existência de um canal efetivo para reportar queixas/abusos;
•respeito pelas leis do trabalho: acordos sindicais e contratos diretos de trabalho que especificam os pagamentos e condições de emprego – como salários e benefícios, e número de horas trabalhadas – disponíveis nas línguas compreendidas pelos trabalhadores;
•existência de procedimentos, instrumentos e formação a colaboradores relativos a saúde e segurança no trabalho;
•respeito pelo direito à liberdade de associação e à negociação coletiva.
A presença de símbolos específicos RSPO e RTRS nas embalagens ajuda também os consumidores a identificar que esses produtos são feitos de forma responsável, pelo que são ferramentas de comunicação que sensibilizam para a escolha de produtos certificados.
O óleo de palma utilizado como ingrediente nos nossos produtos de Marca Própria e perecíveis em Portugal e na Polónia é 100% certificado de acordo com os critérios RSPO. Também o fazemos para a certificação RTRS ou Proterra para a matéria-prima soja, presente, na sua maior parte, na alimentação dada aos animais, e que, pela sua presença indireta, não é comunicada no ponto de venda.
A informação sobre as certificações RSPO e RTRS na nossa cadeia de abastecimento é detalhada no subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Combate à desflorestação”, deste capítulo.
Mais informação sobre certificações de sustentabilidade pode ser encontrada no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, deste capítulo.
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Declaração de Sustentabilidade 479
5. Informações sobre a Governação
5.1. As nossas políticas sobre conduta empresarial
[ESRS 2 GOV-1; ESRS 2 MDR-P; ESRS G1-1]
[GRI 2-16; GRI 2-23; GRI 2-24: GRI 2-25; GRI 2-26]
A relação de confiança que procuramos estabelecer com os nossos fornecedores e prestadores de serviços garante-nos, diariamente, o acesso a produtos de qualidade a preços acessíveis. Trabalhamos para manter parcerias sólidas, assentes em critérios rigorosos e transparentes de seleção e monitorização, e pautamos a nossa atuação por princípios de honestidade, rigor e integridade empresarial, que definem a forma como construímos e mantemos relações responsáveis ao longo da cadeia de valor. Estes princípios são suportados pelas seguintes políticas e procedimentos, disponíveis para consulta no nosso
website
corporativo
:
•Código de Conduta
•Política Anticorrupção
•Política de Comunicação de Irregularidades
•Política de Compras Sustentáveis
•Código de Conduta de Fornecedores
Temos tolerância zero perante práticas de corrupção ou fraude, atuando de forma firme em face de qualquer violação do nosso Código de Conduta, da Política Anticorrupção ou das normas aplicáveis nos países onde desenvolvemos atividade. Uma descrição detalhada destas políticas encontra-se no subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6. “As nossas políticas”.
O quadro seguinte apresenta a correspondência entre os requisitos específicos de divulgação de conduta empresarial, como definidos nas Normas Europeias de Relato de Sustentabilidade (ESRS, na sigla inglesa), e as secções deste relatório nas quais se encontra informação mais detalhada.

Requisito de divulgação | Secção do Relatório
Descrição do papel dos órgãos de administração, de direção e de supervisão. | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.2. “Governo e estratégia”.
Descrição das nossas políticas de conduta empresarial. | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6. “As nossas políticas”.
Mecanismos e procedimentos de controlo aplicáveis à comunicação de irregularidades e às transações com partes relacionadas. | Capítulo 4 “Governo da Sociedade”, secção C “Organização Interna”, subsecção II “Comunicação de Irregularidades”, e secção E “Transações com Partes Relacionadas”.
Mecanismos implementados para facilitar a comunicação pelas partes interessadas internas e externas, e a resolução de potenciais impactos negativos decorrentes das nossas atividades. | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”.

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Declaração de Sustentabilidade 480

Requisito de divulgação | Secção do Relatório
Política, ações e metas do bem-estar animal. | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Bem-estar animal”.
Exposição de reclamações apresentadas pelos colaboradores através da Comissão de Ética, dos Núcleos de Ética, das Comissões Locais e do Serviço de Apoio ao Colaborador na gestão de questões laborais. | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, e subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”.
Diligência devida em matéria de prevenção e eventual correção de riscos relacionados com os direitos humanos e laborais. | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”.
Responsabilidades e operação das áreas funcionais responsáveis pela gestão da conduta empresarial e outros aspetos relevantes para a continuidade do negócio, como a identificação de riscos. | Capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade” e no canal “Investidor” do website corporativo do Grupo.
Formação dentro da organização em conduta empresarial. | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”.

5.2. Conduta empresarial
[GRI 2-6; GRI 3-3; GRI 308-1; GRI 308-2; GRI 407-1; GRI 408-1; GRI 409-1; GRI 412-3; GRI 414-1; GRI 414-2; GRI 416-1]
A construção de parcerias sólidas é essencial para uma gestão eficiente e resiliente da cadeia de valor. À medida que o nosso sector enfrenta novos desafios, torna-se cada vez mais evidente que a robustez das relações com os nossos fornecedores é determinante para garantir a continuidade, a qualidade e a segurança da oferta que disponibilizamos diariamente aos milhões de consumidores que escolhem as nossas lojas.
Privilegiamos relações comerciais assentes em princípios éticos, sociais e ambientais 151, mitigando assim os riscos associados à qualidade e à disponibilidade dos produtos, bem como à fragilidade financeira nos vários elos da cadeia de abastecimento. Da mesma forma, reduzimos a probabilidade de práticas negociais desalinhadas com os nossos padrões de conduta.
A nossa abordagem considera o fornecedor como um parceiro estratégico. Ao fortalecer estas parcerias e garantir que estão conformes com os nossos princípios de sustentabilidade, contribuímos também para objetivos globais mais amplos. O nosso compromisso com a Agenda 2030 das Nações Unidas traduz-se na promoção de cadeias de abastecimento mais responsáveis.
5.2.1. Seleção e acompanhamento de fornecedores
[ESRS 2 MDR-A; ESRS 2 MDR-M; ESRS G1-2]
As relações que estabelecemos com os nossos fornecedores assentam na partilha e no cumprimento dos princípios definidos nas nossas políticas de conduta empresarial e de responsabilidade corporativa 152, nos cadernos de encargos acordados, e nos contratos comerciais, onde estão definidas as responsabilidades das partes, incluindo aspetos como segurança alimentar, qualidade e reputação da marca. Para
151 Estes princípios constam da Política de Compras Sustentáveis do Grupo Jerónimo Martins, do Código de Conduta de Fornecedores, do Código de Conduta e da Política Anticorrupção, disponíveis para consulta no nosso
website
.
152 As políticas de Sustentabilidade do Grupo, nomeadamente a Política Nutricional, a Política de Qualidade e Segurança de Produto, a Política Ambiental, a Política de Compras Sustentáveis e o Código de Conduta de Fornecedores, estão disponíveis para consulta no nosso
website
.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 481
promovermos e zelarmos pelo seu cumprimento, recorremos a auditorias de seleção e a auditorias regulares aos fornecedores de perecíveis e Marca Própria.
As auditorias de seleção asseguram que os potenciais fornecedores cumprem os requisitos mínimos para se estabelecer uma relação comercial. Os que não cumprem estes critérios são excluídos e recebem informações sobre os aspetos a melhorar com vista a possíveis oportunidades no futuro.
As auditorias regulares permitem avaliar a gestão e a implementação dos processos, monitorizar a observância de fórmulas e especificações dos produtos e prevenir – e mitigar – potenciais riscos relacionados com qualidade e segurança alimentar, impactes ambientais e direitos humanos e laborais.
Quando um fornecedor não cumpre os requisitos, é acordado um plano de ação corretiva cujo progresso é monitorizado. Em caso de incumprimento ou falta de disponibilidade para implementação do plano, podem ser adotadas medidas com graus diferentes de severidade, incluindo a suspensão das encomendas até haver confirmação de que as não-conformidades detetadas estão corrigidas ou mesmo a cessação da relação comercial. Em casos de incumprimento considerados graves, a suspensão é imediata de modo a assegurar a segurança dos nossos consumidores e a credibilidade das nossas insígnias.
Realizamos três tipos de auditorias:
•Qualidade e segurança alimentar (incluem critérios de food defense e de bem-estar animal. Este último ponto é assegurado nos perecíveis especializados nas categorias de carne, pescado de aquacultura e ovos).
•Ambientais (abrangendo também prestadores de serviço).
•Sociais.
Auditorias de qualidade e segurança alimentar
Realizamos auditorias de qualidade e segurança alimentar aos fornecedores de perecíveis e Marca Própria, tanto na seleção de novos fornecedores como na monitorização dos atuais. Estas auditorias avaliam aspetos como condições de higiene e segurança alimentar, rastreabilidade e aspetos laborais 153.
As auditorias de seleção a potenciais fornecedores são obrigatórias. Contudo, caso os potenciais fornecedores tenham certificações de segurança alimentar aprovadas pela Global Food Safety Initiative (GFSI)154, a auditoria de seleção é dispensada. A exceção a esta equivalência aplica-se aos potenciais fornecedores de Marca Própria com avaliação de risco superior a “Baixo”, casos em que será conduzida uma auditoria presencial.
A frequência das auditorias de monitorização, no âmbito das quais são apresentados planos de ação aos fornecedores após a sua realização, depende do desempenho do fornecedor, considerando fatores como:
•nível de perecibilidade do produto e/ou o historial de avaliações do risco por fornecedor;
•resultados de controlos analíticos, rejeições e reclamações dos produtos fornecidos;
•resultados de auditorias anteriores;
•existência de certificações aprovados pela GFSI.
A análise destes fatores permite enquadrar os fornecedores nos níveis indicados de seguida:
153 Os aspetos laborais correspondem a 10% da avaliação e estão relacionados com a qualidade e segurança dos produtos, sendo avaliados itens como condições de higiene e segurança no trabalho, formação, utilização de vestuário adequado, equipamentos de lavagem de mãos, regras de conduta e higiene pessoal, existência de áreas sociais, vestiários e instalações sanitárias adequados para colaboradores.
154 A Global Food Safety Initiative é uma coligação do The Consumer Goods Forum que avalia os sistemas de gestão de segurança alimentar com o objetivo de garantir um fornecimento de produtos seguros e de confiança para os consumidores. São reconhecidos por esta iniciativa esquemas como o British Retail Consortium (BRC), Global Good Agricultural Practices (Global G.A.P.), HACCP/Codex Alimentarius, International Featured Standards (IFS), Food Safety System Certification (FSSC) 22000 ou ISO 22000.
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Declaração de Sustentabilidade 482

Marca Própria | Perecíveis especializados
Básico: auditorias/visitas com uma periodicidade máxima de 6 meses. Alto: auditorias/visitas, no mínimo, de 12 em 12 meses. Excelente: intervalo entre auditorias pode chegar aos 24 meses. | Avaliação <60%: auditorias/visitas com periodicidade máxima até 6 meses. Avaliação entre 60% e 80%: auditorias/visitas com periodicidade máxima até 6 meses. Alto (≥80%): auditorias/visitas são determinadas com base na necessidade de melhoria do fator que afetou a avaliação. Sem necessidade de melhoria: visita/auditoria ao fim de 36 meses para reavaliação.

Auditorias de qualidade e segurança alimentar a fornecedores de perecíveis e de Marca Própria (alimentar e não-alimentar)*
Polónia | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Perecíveis** | 1.073 | 1.231 | -12,8%
Marca Própria | 439 | 467 | -6,0%
Eslováquia | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Perecíveis** | 45 | n.a. | n.a.
Marca Própria | 38 | n.a. | n.a.
Portugal | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Perecíveis | 824 | 924 | -10,8%
Marca Própria | 208 | 188 | +10,6%
Colômbia | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Perecíveis | 220 | 209 | +5,3%
Marca Própria | 260 | 245 | +6,1%
Total | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Perecíveis** | 2.162 | 2.364 | -8,5%
Marca Própria | 945 | 900 | +5,0%

* As auditorias incluem os seguintes tipos: seleção e controlo/acompanhamento.
** Inclui auditorias ad-hoc e inspeções.
Em 2025, o número total de auditorias de qualidade e segurança alimentar a fornecedores diminuiu 5% face a 2024. Esta redução deveu-se ao menor número de pedidos de avaliação de novos fornecedores e aos bons resultados obtidos no ano anterior pelos fornecedores existentes, que permitiram diminuir a frequência das auditorias de acompanhamento.
Nas categorias de carne, pescado de aquacultura e ovos, as auditorias de qualidade e segurança alimentar também incluem critérios de bem-estar animal.
Na categoria de carne, as auditorias podem incidir tanto nas produções primárias como nos matadouros com as quais as nossas Companhias e respetivos fornecedores trabalham. São avaliados aspetos gerais adaptados às diferentes categorias de carne – com condições específicas para carne bovina, de aves, de suíno, de coelho e de borrego –, nomeadamente condições da exploração, alimentação, transporte e atordoamento. Estes critérios baseiam-se na legislação em vigor e avaliam a implementação de boas práticas ao longo de todo o processo produtivo.
Nas auditorias de pescado de aquacultura, são avaliados aspetos como as condições de maneio diário, a qualidade da água e a disponibilidade de oxigénio – fatores essenciais para reduzir o stress dos peixes e promover um desenvolvimento saudável. Também são analisados indicadores específicos de bem‑estar – comportamento, apetite, taxas de crescimento e eventuais sinais de doença – que permitem identificar precocemente situações de desconforto ou risco sanitário. Durante as operações de transporte e abate, observam‑se os métodos utilizados, desde o carregamento e descarga até às práticas de atordoamento, garantindo que o processo decorre de forma controlada e com o mínimo impacto no estado físico dos peixes.
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Declaração de Sustentabilidade 483
Nas auditorias realizadas às explorações dos fornecedores de ovos frescos que abastecem as operações da Biedronka na Polónia e na Eslováquia, são analisados critérios como as condições de alojamento, alimentação, liberdade de movimentos e acesso a água fresca – aspetos relevantes para o bem-estar das galinhas poedeiras. Também o Pingo Doce e Recheio avaliam critérios de bem-estar animal das galinhas poedeiras nos ovos frescos das suas Marcas Próprias. Na Ara não comercializamos ovos frescos de Marca Própria e, por este motivo, não realizamos estas auditorias.
As auditorias aos fornecedores diretos de peixe fresco de aquacultura são feitas de acordo com a checklist interna “Fish Welfare”, que se baseia no referencial da norma de aquacultura da Global G.A.P. e na legislação em vigor. No Pingo Doce e no Recheio, 100% do pescado fresco de aquacultura foi avaliado de acordo com estes critérios, uma vez que cerca de 70% dos fornecedores deste pescado têm certificação Global G.A.P. e os restantes 30% foram incluídos nas auditorias de bem-estar animal coordenadas pelas Companhias. Na Biedronka, os fornecedores desta categoria foram avaliados em 2024, estando previstas novas auditorias ao longo de 2026.
Em 2025, foram realizadas 108 auditorias de bem-estar animal, mais 21% do que em 2024. Estas auditorias abrangeram:
•Produção primária de carne – Ara, Pingo Doce e Recheio
•Matadouros – Biedronka (Polónia e Eslováquia), Ara, Pingo Doce e Recheio
•Pescado de aquacultura – Pingo Doce e Recheio
•Galinhas poedeiras – Biedronka (Polónia e Eslováquia)
O aumento das auditorias deve-se essencialmente às realizadas a matadouros e nas instalações de galinhas poedeiras que fornecem a Biedronka que, na avaliação anterior, tinham obtido uma avaliação de performance inferior a 95%.
Continuamos a cooperar com fornecedores de carne de frango e peru para as operações em Portugal no sentido de promover a sua certificação de acordo com o selo Welfair TM, que é atribuída por entidades externas. Esta certificação, que se baseia nos referenciais europeus Welfare Quality e AWIN®, avalia e monitoriza a qualidade do bem-estar animal nas explorações, nas zonas de criação e nos matadouros.
Auditorias ambientais
[GRI 308-1; GRI 308-2]
As auditorias ambientais são conduzidas quer no momento de seleção de fornecedores de perecíveis e Marca Própria e de prestadores de serviço, quer durante a relação comercial. São avaliados aspetos relacionados com água, embalagens, efluentes, resíduos, emissões para a atmosfera e substâncias perigosas, entre outros.
No caso de auditorias de seleção, os critérios ambientais têm a mesma ponderação que os de qualidade e segurança alimentar, sendo assim igualmente relevantes na aprovação de um fornecedor. Em 2025, foram avaliados e aprovados 122 novos fornecedores por cumprirem ambos os critérios.
Nas auditorias ambientais de acompanhamento aos fornecedores de perecíveis e Marca Própria e aos prestadores de serviços, são avaliados cerca de 100 requisitos. O desempenho 155 dos fornecedores é classificado num de quatro níveis: Excelente, Bom, Satisfatório e Inadequado.
155 Os níveis de avaliação são determinados da seguinte forma: (i) Excelente: cumprimento de 100% dos requisitos críticos e cumprimento superior a 94% dos requisitos de nível “Satisfatório”, acrescidos do cumprimento entre 71% e 85% dos requisitos de nível “Bom” e de pelo menos 70% dos requisitos de nível “Excelente”, ou cumprimento de 100% dos requisitos críticos e ter um sistema de gestão ambiental certificado; (ii) Bom: cumprimento de 100% dos requisitos críticos e cumprimento entre 85% e 94% dos requisitos de nível “Satisfatório”, acrescidos do cumprimento de 70% dos requisitos de nível “Bom”; (iii) Satisfatório: cumprimento de 100% dos requisitos críticos e cumprimento entre 70% e
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Declaração de Sustentabilidade 484
As auditorias aos fornecedores de perecíveis e Marca Própria são asseguradas por uma entidade externa e a seleção dos fornecedores para auditoria é feita com base nos seguintes critérios:
•volume de compras efetuadas pelas nossas Companhias (superior a um milhão de euros no período 2024-2026);
•resultados de auditorias anteriores;
•relevância dos impactes ambientais resultantes das suas atividades;
•risco ambiental do país de fornecimento.
Para os prestadores de serviços, as auditorias são promovidas por equipas internas, sendo dada prioridade aos prestadores cujas atividades possam ter maior impacte ambiental 156. Os fornecedores e prestadores de serviços avaliados no nível “Inadequado” recebem um plano corretivo a cumprir no prazo máximo de seis meses. O grau de execução é verificado numa segunda auditoria no ano seguinte. O não cumprimento pode levar à suspensão da colaboração. Sempre que existam não conformidades ou conformidades parciais, são apresentados planos de melhoria.
Em 2025, foram auditados 141 fornecedores de perecíveis e de Marca Própria, incluindo reauditorias 157 (40 na Colômbia, 50 na Polónia e 51 em Portugal). Dos fornecedores auditados, 34 detinham a certificação ISO 14001, equivalente a um nível “Excelente”. Foram também auditados 67 prestadores de serviços (20 na Colômbia, 26 na Polónia e 21 em Portugal).
No total, foram realizadas mais de 200 auditorias ambientais a fornecedores de perecíveis e de Marca Própria e a prestadores de serviços – um número que está em linha com o nosso compromisso de realizar auditorias ambientais a pelo menos 20% dos fornecedores de Marca Própria e perecíveis selecionados, com base numa avaliação de risco e num volume de compras superior a um milhão de euros no período 2024-2026. Para mais informações sobre estes objetivos, consulte neste capítulo, o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”.
Auditorias sociais
No âmbito do processo de seleção de fornecedores, incluímos nas nossas auditorias de qualidade e segurança alimentar critérios relacionados com aspetos laborais. Estes aspetos são ainda complementados por auditorias sociais 158 de monitorização aos fornecedores de perecíveis e de Marca Própria.
As auditorias sociais são asseguradas por uma entidade externa, sendo a seleção dos fornecedores a serem auditados feita com base nos seguintes critérios:
•volume de compras efetuadas pelas nossas Companhias (superior a um milhão de euros no período 2024-2026);
•resultados das auditorias anteriores;
•relevância dos impactes sociais resultantes das suas atividades;
•risco social do produto e/ou do país de fornecimento 159.
Recorremos a três sistemas de auditoria social adequados aos sectores com risco elevado: produção primária, operações no mar e indústria de transformação. São avaliados mais de 125 requisitos de entre 13 dimensões: prevenção do trabalho infantil, prevenção do trabalho forçado, prevenção da discriminação, salvaguarda do direito de associação, termos contratuais, horas de trabalho, vencimento e benefícios, saúde e segurança no trabalho, preparação para emergência, monitorização do cumprimento, ética nos
84% dos requisitos de nível “Satisfatório” e; (iv) Inadequado: incumprimento de um ou mais requisitos críticos e/ou cumprimento inferior a 70% dos requisitos de nível “Satisfatório”.
156 Produção e fornecimento de equipamentos, transportes, refrigeração e AVAC (aquecimento, ventilação e ar condicionado), operadores de gestão de resíduos, instalação e manutenção de sistemas de tratamento, e gráficas.
157 Novas auditorias realizadas a fornecedores que obtiveram o nível “Inadequado” na primeira auditoria. Servem o propósito de avaliar o grau de cumprimento do plano de melhoria.
158 As auditorias sociais que conduzimos analisam o cumprimento das leis nacionais e internacionais e têm em conta as boas práticas partilhadas pela Sustainable Supply Chain Initiative do The Consumer Goods Forum.
159 Tal como disposto na Lista de Bens Produzidos por Trabalho Infantil ou Trabalho Forçado desenvolvida pelo Bureau of International Labor Affairs (ILAB). Para saber mais, consulte o website ILAB.
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negócios, proteção dos direitos humanos (incluindo critérios que consideramos como de “tolerância zero”), e proteção das comunidades envolventes 160.
Com base na pontuação geral, definimos cinco níveis de conformidade: Excelente, Muito Bom, Bom, Satisfatório e Inadequado.
Nas auditorias, são entrevistados colaboradores que constituam uma amostra representativa da força de trabalho da empresa auditada, incluindo colaboradores pertencentes a grupos vulneráveis – como migrantes ou pessoas sob contrato temporário –, bem como aqueles que, durante a visita, sejam identificados como estando em situação de risco social. Todas as entrevistas são conduzidas com estrito respeito pelos princípios da confidencialidade e da não retaliação 161.
A todos os fornecedores – mesmo àqueles cuja avaliação final surge sem não conformidades críticas – foi apresentado e discutido um plano de ações corretivas personalizado, com resposta obrigatória no prazo máximo de 12 meses, variável conforme a gravidade. Durante este período, novos contactos são feitos junto do fornecedor para analisar o progresso na implementação do plano.
No caso dos fornecedores com avaliação de nível “Inadequado”, são feitos contactos regulares para aferir a implementação do plano de ação corretiva. Nos anos seguintes é feita uma nova avaliação – presencial ou remota – e, na ausência de evidências de progresso, a colaboração comercial pode ser suspensa, tal como definido na nossa Política de Compras Sustentáveis.
Em 2025, conduzimos auditorias presenciais junto de 64 fornecedores diretos, em Portugal, na Polónia e na Colômbia (mais 45 do que em 2024). Dos fornecedores auditados, 9 detinham certificações sociais – como Sedex SMETA, Global G.A.P, e Fairtrade – que, com base no sistema de equivalência por nós utilizado, foram convertidas num resultado de auditoria.
Trinta e um fornecedores classificados no nível “Inadequado” em ciclos anteriores foram auditados de novo, tendo sete deles sido reavaliados com o nível “Excelente”, dois com “Muito Bom” e um com “Bom”. Os restantes 21 mantiveram-se no nível “Inadequado”, estando a ser acompanhados pelas nossas equipas locais.
160 Existem até 26 critérios críticos dependendo do esquema de auditoria que se utilizar – produção primária, operações no mar e indústria de transformação – que incidem sobre a proibição de trabalho infantil e o devido controlo de idades; proibição de trabalho forçado e a existência de contrato de trabalho com definições claras das funções e remuneração; garantia da liberdade de movimentos, proibindo-se a retenção de documentos dos trabalhadores; cumprimento do número máximo de horas de trabalho e obrigatoriedade de concessão de dias de descanso, de remuneração e registo auditável da mesma; proibição de atos de discriminação; existência de seguros de trabalho, de equipamentos e de mecanismos de assistência em emergência (médica ou de combate a incêndios), respeito pelos recursos naturais locais (terra e água), e instituição de um processo de consentimento livre, prévio e informado (em inglês, FPIC – Free Prior and Informed Consent) com as comunidades locais, entre outros. Nos casos das auditorias para produção primária ou para operações no mar, devido às especificidades dos contextos migratórios e à sazonalidade, estes critérios incluem o assegurar da devida repatriação nos casos de resolução contratual.
161 Para mais informações sobre estes processos, consultar, neste capítulo, o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”.
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Declaração de Sustentabilidade 486
5.2.2. Sensibilização e formação a fornecedores
[ESRS 2 MDR-A; ESRS G1-2]
Promovemos regularmente ações de sensibilização e formação para os nossos fornecedores, criando momentos que complementam as visitas e auditorias que realizamos ao longo do ano. Estas iniciativas visam reforçar a preparação da nossa cadeia de abastecimento, tornando-a mais resiliente e alinhada com as práticas e expetativas das nossas Companhias. São sessões de partilha de boas práticas e alinhamento de objetivos, que permitem identificar oportunidades de melhoria de produtos e processos.
À semelhança dos anos anteriores, em 2025 conduzimos várias sessões de formação sobre temas como segurança alimentar e food defense, bem-estar animal, aspetos sociais e ambientais na cadeia de abastecimento, pegada de carbono, ecodesign de embalagens, utilização responsável de pesticidas, técnicas culturais e biopesticidas, combate à desflorestação e regulamentação europeia conexa, gestão da água e agricultura sustentável e regenerativa.
Mais de 5.200 representantes de fornecedores de perecíveis e Marca Própria participaram nas iniciativas que decorreram ao longo do ano na Colômbia, Eslováquia, Polónia e Portugal.
Promoção de agricultura sustentável
A distribuição alimentar, que representa mais de 98% da nossa faturação global, depende fortemente das atividades agrícolas, nomeadamente da sua produtividade e práticas de cultivo. A integração de princípios de sustentabilidade, incluindo os de agricultura regenerativa, contribui para a resiliência das áreas produtivas, reduz impactes ambientais, como a poluição dos solos, e ajuda a preservar serviços dos ecossistemas, como a polinização.
Foi com base nesta visão que, em 2013, criámos em Portugal um programa de agricultura sustentável pensado para os nossos fornecedores de fruta, legumes e flores. Este programa contempla ações de formação e a disponibilização gratuita do nosso Manual de Agricultura Sustentável que, alinhado com os princípios da estratégia europeia “Do Prado ao Prato”, promove boas práticas de uso do solo, a preservação da biodiversidade, a eficiência no consumo de água e energia, e a utilização adequada de fertilizantes e fitofármacos. Além disso, ajuda os produtores agrícolas a calcular o índice de sustentabilidade das suas explorações, permitindo-lhes identificar oportunidades de melhoria ao longo do tempo.
Em 2025, avaliámos 28 explorações agrícolas em Portugal (14 novas e 14 reavaliadas). O índice de sustentabilidade médio foi de 3,69 (numa escala de 1 a 5, em que 5 equivale à pontuação máxima), verificando-se uma ligeira melhoria nas explorações reavaliadas, cujo valor médio passou de 3,87 para 3,89.
A experiência acumulada revela que o melhor desempenho está ligado à gestão de resíduos e às práticas associadas às culturas, enquanto a gestão e o consumo de energia apresentam maior potencial para melhorar. Desde o início do projeto, envolvemos 217 explorações de 110 fornecedores, que representam cerca de 60% do volume de compras de fruta, legumes e flores das nossas Companhias em Portugal. Temos a meta de avaliar pelo menos 60 explorações em Portugal durante o período 2024-2026 – até final de 2025 já tínhamos avaliado 56.
Procuramos ainda que os nossos fornecedores adotem sistemas de certificação que garantem práticas de agricultura sustentável, como é o caso do Global G.A.P. Em 2025, mais de 95% do
dos produtos de fruta e legumes comprados foram provenientes de fornecedores com esta certificação. Na Polónia e Eslováquia estamos a trabalhar para alcançar a certificação em todos os produtos de fruta e legumes comercializados até ao final de 2026.
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Declaração de Sustentabilidade 487
5.2.3. Relação com fornecedores locais
[ESRS 2 MDR-A; ESRS 2 MDR-M; ESRS G1-2]
[GRI 2-6; GRI 204-1]
Estabelecer e manter relações com fornecedores locais contribui para fortalecer a economia regional, ao dinamizar negócios nas comunidades onde temos operações e promover a criação de emprego. A proximidade geográfica contribui ainda para simplificar a cadeia de abastecimento e aumentar a eficiência operacional. A colaboração com parceiros locais permite também encurtar os prazos de entrega e assegurar produtos mais frescos, com maior durabilidade e qualidade, o que se traduz em benefícios diretos para os consumidores e para o desempenho global da organização. Do ponto de vista ambiental, a redução das distâncias percorridas no transporte, nomeadamente aéreo e marítimo, contribui para a diminuição das emissões de carbono associadas.
São estes os benefícios que nos motivam a, desde há mais de uma década, manter o nosso compromisso de pelo menos 80% das compras de produtos alimentares serem efetuadas pelas nossas Companhias de distribuição alimentar a fornecedores locais 162.. Estas ações são reforçadas anualmente, com especial foco na produção agrícola nacional nos países onde temos operações.
É o caso da Biedronka, na Polónia, que desde 2021 desenvolve um programa de compras diretas a pequenos produtores locais. Tendo começado com 60 participantes, em 2025 o programa já integrava mais de 260 produtores ativos, o que se traduziu em mais de 268 milhões de alimentos entregues nas lojas da Biedronka, um aumento superior a 50% face aos cerca de 180 milhões registados em 2024.
Na Ara, destacamos a iniciativa “La placita de Ara” (O pequeno mercado da Ara), que destina uma seção específica, logo à entrada das lojas, à comercialização de fruta e legumes adquiridos diretamente a produtores locais. Em 2025, mais de 100 produtores fizeram parte desta iniciativa, resultando na comercialização de cerca de 80 mil toneladas de produtos provenientes de produtores locais, mais 11% do que no ano anterior.
As nossas Companhias em Portugal também têm reforçado a sua relação com a produção local. O Pingo Doce promove os produtos locais nas suas redes sociais, em loja, nas embalagens e nos folhetos de perecíveis especializados e, em 2025, adquiriu mais de 16 mil toneladas de maçã, maçã mini, pera mini, cereja, castanha nacional e quivi, apesar da quebra registada na produção deste último em resultado de condições meteorológicas adversas.
Todas as nossas Companhias de distribuição alimentar desenvolvem esforços de comunicação multicanal dos produtos locais e sazonais disponíveis para venda (comunicação em loja, folhetos, campanhas televisivas e canais digitais). Adicionalmente, utilizamos selos nos produtos de Marca Própria para destacar:
•a incorporação de matérias-primas ou a produção 100% portuguesa no Recheio;
•a origem, com os selos 100% Nacional ou Produto Nacional no Pingo Doce, Polski Produkt (Produto Polaco) na Biedronka e Hecho en Colombia (Feito na Colômbia) na Ara.
162 Mais informação sobre as compras a fornecedores locais de perecíveis e de Marca Própria, como talho, pescado, fruta e vegetais, padaria/pastelaria e flores está disponível no nosso
website corporativo
.
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Declaração de Sustentabilidade 488
5.2.4. Iniciativas e práticas de pagamento a fornecedores
[ESRS 2 MDR-M; ESRS 2 MDR-T; ESRS G1-2; ESRS G1-6]
[GRI 2-6]
Relativamente ao pagamento aos fornecedores, todas as Companhias estabelecem termos em linha com a legislação aplicável em cada um dos países onde temos operações e com as práticas do setor, que consideram a sustentabilidade financeira das cadeias de abastecimento. Adicionalmente, existem programas específicos dirigidos a fornecedores de menor dimensão, conforme detalhamos em seguida.
Nos três países onde temos as nossas principais operações de distribuição alimentar (Portugal, Polónia e Colômbia), que representam mais de 98% do volume de vendas do Grupo, dispomos de ferramentas específicas para assegurar um processamento eficiente das faturas e para prevenir atrasos no seu pagamento, em particular no que se refere a PMEs. Estas ferramentas asseguram o cumprimento das condições de pagamento acordadas com cada fornecedor, nomeadamente: i) comunicação eletrónica (EDI) para receção das faturas e respetivos documentos dos fornecedores; e ii) um portal web onde os fornecedores têm acesso à informação, incluindo a lista de faturas a pagar, com notificações nos casos em que são necessários esclarecimentos ou ações para que as correções e/ou ajustes possam ser feitos rapidamente, agilizando-se o processo de pagamento.
Para proporcionar flexibilidade na sua gestão de liquidez, disponibilizamos aos nossos fornecedores de distribuição alimentar de menor dimensão protocolos de confirming com instituições financeiras. Estes protocolos permitem aos fornecedores, que assim o escolherem, receberem o pagamento antes dos prazos acordados, com um custo associado às condições de crédito de Jerónimo Martins e sem afetar a sua classificação de crédito. No final de 2025, estes programas estavam implementados em Portugal, Polónia e Colômbia, chegando a mais de 200 fornecedores em cada país.
As nossas insígnias de distribuição alimentar têm também programas específicos que promovem prazos de pagamento mais curtos para fornecedores de menor dimensão.
Na Polónia, desde a pandemia em 2020 que a Biedronka reduziu para um máximo de 21 dias o período de pagamento aos produtores com uma faturação inferior a 100 milhões de złoty (cerca de 24 milhões de euros). Em 2025, 273 fornecedores beneficiaram desta iniciativa, mais 13 do que em 2024.
Em Portugal, existem dois programas implementados. O primeiro visa apoiar os pequenos e médios produtores de perecíveis que são membros da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP). Esta medida, única no retalho em Portugal, consiste na antecipação do prazo de pagamento para uma média de 10 dias, em vez dos 30 dias previstos na lei para estas categorias, sem quaisquer custos financeiros para o produtor. Desde 2012, ano em que esta prerrogativa foi disponibilizada, cerca de 375 fornecedores já beneficiaram da mesma. O segundo programa estabelece um prazo máximo de pagamento de 30 dias sem qualquer desconto para todas as pequenas e médias empresas portuguesas certificadas pelo IAPMEI, a Agência para a Competitividade e Inovação. Em 2025, todos os fornecedores identificados como PME portuguesas certificadas beneficiaram desta iniciativa.
Na Colômbia, a Ara tem em vigor o programa “Plazos Justos” (Prazos Justos) para reduzir os prazos de pagamento dos fornecedores de menor dimensão. Esta iniciativa destina-se a micro, pequenas e médias empresas e garante o pagamento em menos de 45 dias, com o objetivo de aumentar o seu fluxo de caixa e a produtividade do negócio. Em 2025, participaram neste programa cerca de 1.290 fornecedores.
Tal como referido anteriormente, para além dos programas de pagamento específicos para PME, as nossas condições de pagamento são acordadas com todos os fornecedores comerciais e fixadas com base no Acordo Geral de Fornecimento. Estas condições podem variar consoante o tipo e a dimensão do fornecedor e/ou a categoria dos produtos fornecidos. A título de exemplo, os fornecedores de produtos frescos têm prazos de pagamento mais curtos do que os fornecedores de produtos não-alimentares de baixa rotação.
As condições de pagamento são classificadas em três categorias: i) menos de 30 dias, ii) entre 30 e 60 dias, e iii) mais de 60 dias. Em todos os países onde operamos, a maioria dos fornecedores comerciais – mais de dois terços (equivalente a 72% das responsabilidades) – são pagos entre 30 e 60 dias a partir da data em que o prazo contratual ou legal de pagamento começa a ser calculado. A informação relativa à
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Declaração de Sustentabilidade 489
proporção de fornecedores pagos de acordo com o número médio de dias está incluída na nota 28.2.2. “Risco de liquidez”, subcapítulo 3.1. “Demonstrações Financeiras Consolidadas” no capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”.
Os pagamentos fora deste intervalo podem aplicar-se a acordos específicos com fornecedores (por exemplo, como mencionado anteriormente) ou em casos em que seja necessária informação adicional antes de o pagamento poder ser efetuado (por exemplo, obter confirmação das novas contas bancárias do fornecedor).
Durante 2025, as nossas Companhias não estiveram envolvidas em processos judiciais relacionados com atrasos de pagamento a fornecedores comerciais.
5.2.5. Fiscalidade
[GRI 207-1, GRI 207-2, GRI 207-3, GRI 207-4]
A responsabilidade fiscal faz parte do nosso compromisso com a criação de valor sustentável e responsável. Atuamos de forma a contribuir positivamente para as comunidades onde operamos, assegurando práticas fiscais transparentes, éticas e alinhadas com os nossos valores, o nosso Código de Conduta e a nossa estratégia de Responsabilidade Corporativa. As práticas fiscais que adotamos são transparentes, éticas e têm um modelo de governação bem definido.
A nossa linha de atuação nesta área é aplicável a todas as entidades que integram o perímetro de consolidação do Grupo e assenta em quatro princípios fundamentais: i) responsabilidade e governação, ii) princípios de atuação, iii) transparência e iv) envolvimento com as partes interessadas.
i) Responsabilidade e governação
A gestão da fiscalidade está sob a responsabilidade da Direção de Fiscalidade Corporativa 163 que se articula com dois Centros de Serviços Partilhados – um em Portugal e outro na Polónia – e as Direções ou Departamentos Fiscais nos países onde as Companhias do Grupo têm operações. Estas estruturas asseguram o cumprimento das obrigações declarativas em matéria fiscal, tendo uma ligação direta à estrutura corporativa. A situação fiscal das sociedades do Grupo é reportada trimestralmente à Comissão de Auditoria, podendo incluir questões relacionadas com matéria legislativa, administrativa e/ou judicial. A Direção de Fiscalidade está sob a tutela da Chief Financial Officer, que integra a Direção Executiva do Grupo Jerónimo Martins, reportando diretamente ao Chief Executive Officer.
A nossa abordagem à fiscalidade assenta no cumprimento da legislação e regulamentos aplicáveis nos países onde estamos presentes, pelo que consideramos que a nossa apetência pelo risco fiscal é baixa. Mesmo assim, apoiados nas nossas equipas de especialistas e nos nossos consultores fiscais, reconhecemos que podem verificar-se situações em que a interpretação da legislação seja distinta entre as partes. Nesses casos, assumimos a responsabilidade de proteger o melhor interesse dos nossos stakeholders, podendo adotar interpretações distintas das recomendadas pelas autoridades tributárias sempre que consideramos que a nossa posição está devidamente sustentada pela lei vigente.
Para assegurar o cumprimento das nossas obrigações fiscais, promover a implementação de boas práticas e garantir o alinhamento da abordagem fiscal com os nossos princípios empresariais, a estratégia de sustentabilidade e o Código de Conduta, recorremos a um conjunto de mecanismos:
•Estrutura de Controlo Fiscal – Criada com o objetivo de avaliar e mitigar riscos fiscais com origem em diferentes jurisdições e tipologias de impostos, assegura a articulação entre as direções financeiras locais e as equipas de negócio. Garante ainda a produção de relatórios de conformidade fiscal e a implementação de formação contínua das equipas.
163 Informação adicional sobre esta Direção é disponibilizada no capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Secção B - Órgãos Sociais e Comissões, Subsecção II - Administração e Supervisão (Conselho de Administração), ponto 21. “Organogramas Relativos à Repartição de Competências Entre os Vários Órgãos Sociais, Comissões e/ou Departamentos da Sociedade, Incluindo Informação Sobre Delegações de Competências, em Particular no Que se Refere à Delegação da Administração Quotidiana da Sociedade”, neste Relatório.
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Declaração de Sustentabilidade 490
•Canais de denúncia 164 – Disponibilizamos canais próprios para os nossos stakeholders, externos e internos, poderem reportar preocupações éticas ou de conformidade, incluindo matérias fiscais, dos quais destacamos a Comissão de Ética, os Serviços de Atendimento ao Colaborador, os Serviços de Apoio ao Cliente das Companhias e a Provedoria do Cliente.
•Tecnologia fiscal – Estamos ativamente envolvidos na área de tecnologia financeira (fiscal), com uma abordagem global baseada em cinco pilares: insights, dados, automação, gestão de risco e preparação para o futuro. O desenvolvimento de soluções para aplicação do IVA às diferentes categorias de produtos é uma das iniciativas que entendemos destacar.
ii) Princípios de atuação
Mantemos presença física em todas as jurisdições onde operamos e seguimos normas e padrões internacionalmente reconhecidos, como as diretrizes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), o Plano de Ação contra a Erosão da Base Tributária e Transferência de Lucros (BEPS) e as orientações da União Europeia (UE).
O nosso processo de tomada de decisão e conformidade fiscal baseia-se em princípios e práticas responsáveis, incluindo:
•Não operamos nem transferimos valor para jurisdições incluídas na lista negra da UE de países não cooperantes para fins fiscais ou para jurisdições de baixa tributação constantes da Portaria n.º 150/2004, de 13 de fevereiro, publicada pelo Governo português, e que aprova a lista dos países, territórios e regiões com regimes fiscais claramente mais favoráveis.
•Pagamos impostos sobre lucros de acordo com o local onde o valor é efetivamente criado no curso normal dos negócios.
•A nossa política de preços de transferência segue o princípio de arm’s length, isto é, todas as transações são efetuadas em condições de mercado.
•Não utilizamos estruturas societárias opacas ou localizadas em jurisdições de baixa tributação para ocultar, das autoridades fiscais, informações relevantes.
•Somos transparentes quanto às entidades que detemos.
•Não participamos em acordos com colaboradores, clientes ou fornecedores cujo único objetivo seja gerar benefícios fiscais que excedam o que é razoavelmente entendido como intenção das regras fiscais aplicáveis.
•Cumprimos integralmente as obrigações fiscais em conformidade com as leis e regulamentos locais.
•Interpretamos razoável e responsavelmente a legislação fiscal, assegurando a observância tanto da letra como do espírito da lei.
•Solicitamos pareceres às autoridades fiscais (rulings) apenas para confirmar o tratamento aplicável, com divulgação completa dos factos relevantes.
•Utilizamos incentivos fiscais quando estejam alinhados com os objetivos operacionais, previstos na lei e disponíveis a todas as entidades que cumpram os requisitos definidos.
iii) Transparência
Ao cumprir as nossas obrigações fiscais nos países onde operamos, estamos a contribuir para o desenvolvimento económico e social das comunidades envolventes. Sabemos também que a nossa contribuição fiscal total, à semelhança da dos restantes operadores do setor privado, é um contributo relevante para os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) das Nações Unidas.
O cumprimento das obrigações fiscais, não deixando de ser uma obrigatoriedade, merece uma nota de relevo já que, nos vários países onde temos presença, encontramo-nos sujeitos a diferentes tipos de impostos, contribuições e taxas resultantes da atividade das nossas Companhias subsidiárias, sendo importante garantir que as nossas equipas estão capacitadas para reconhecer e acautelar essas diferentes particularidades e características.
164 Informação adicional sobre estes canais é disponibilizada no subcapítulo 2. “Divulgações Gerais”, secção 2.3 “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” subsecção 2.3.1 “Mecanismos e canais para expor preocupações”.
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Declaração de Sustentabilidade 491
No ano de 2025, o Grupo suportou um total de 1.079 milhões de euros em impostos sobre lucros do exercício, contribuições para sistemas de proteção social a cargo das entidades empregadoras, impostos e taxas sobre vendas de mercadorias e detenção de propriedade, e IVA não dedutível em determinados países, um aumento de 6,4% face a 2024. Para além destes impostos e contribuições, estamos ainda sujeitos a um conjunto significativo de outras taxas e impostos decorrentes do tipo de atividades que exercemos em cada país, os quais encontram-se muitas vezes incorporados no custo dos produtos ou serviços obtidos.

Detalhe por tipologia de imposto (€ milhões) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Imposto sobre o rendimento | 247 | 192 | +28,6%
Contribuições para a Segurança Social e similares | 447 | 462 | -3,2%
Impostos/taxas sobre vendas e consumo 165 | 384 | 359 | +7,0%
Detalhe por país (€ milhões) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Portugal | 151 | 144 | +4,9%
Polónia | 890 | 838 | +6,2%
Colômbia | 33 | 28 | +17,9%
Outros países | 5 | 2 | +150,0%
Total | 1.079 | 1.014 | +6,4%

Em 2025, a nossa Taxa Efetiva de Imposto sobre o Rendimento (ETR)166 foi de 28,0%, mais 4 p.p. em comparação com 2024, um aumento explicado, em grande parte, por um conjunto de custos diferidos temporariamente para efeitos de dedução fiscal.
Já em relação a incentivos fiscais – que definimos como medidas criadas pelos governos para estimular o investimento, promover o crescimento económico ou estimular mudanças e modernização das empresas e da economia –, fazemos um uso seletivo dos mesmos, procurando aqueles que são aplicáveis a atividades que contribuem para um desenvolvimento positivo nas áreas em que temos operações. Os principais incentivos que utilizamos são os que constam do quadro seguinte:

Incentivos | Localização | Descrição
SIFIDE – Sistema de Incentivos Fiscais à Investigação e Desenvolvimento Empresarial | Portugal | Apoio a iniciativas como: promoção da sustentabilidade nos transportes utilizados no retalho alimentar; técnicas avançadas de bem-estar animal; novas abordagens de eficiência em loja; novas técnicas de agricultura biológica em escala.
RFAI - Regime Fiscal de Apoio ao Investimento | Portugal | Criação e modernização de espaços de restauração e similares, nomeadamente zonas de cafetaria, restauração e takeaway, nas nossas lojas de retalho alimentar em Portugal.
Incentivos ao Investimento e Ajuda Regional | Polónia | Projetos de centros logísticos e de distribuição no âmbito da Polish Investment Zone (PIZ).
Incentivo fiscal à robotização | Polónia | Projetos de melhoria da qualidade e precisão, bem como de redução de custos operacionais.
ICE – Incentivo à Capitalização das Empresas | Portugal | Reforço dos capitais próprios das sociedades do Grupo que estão a investir de forma significativa nas suas infraestruturas.

165 Foram excluídos os valores declarados em 2024 relativos a impostos pagos pela entidade que coloca determinados produtos no mercado, uma vez que não se encontra disponível informação equivalente em todas os países onde o Grupo opera.
166 A taxa efetiva de imposto é determinada com base no imposto estimado do exercício, sem considerar correções de estimativas de anos anteriores e impostos diferidos.
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Declaração de Sustentabilidade 492
iv) Envolvimento com as partes interessadas
Procuramos manter relações assentes na confiança mútua e no diálogo aberto e transparente com as autoridades fiscais. Valorizamos o diálogo construtivo com os governos em matéria de fiscalidade e participamos em consultas legislativas que contribuam para a definição de normas sustentáveis. Esta abordagem é também aplicável às restantes partes interessadas, incluindo investidores, clientes, parceiros de negócio, colaboradores e comunidades locais.
Relativamente às nossas interações com as autoridades fiscais, fornecemos as informações solicitadas, assegurando conformidade eficiente. A este propósito, destacamos que:
•Em Portugal: Participamos no Fórum dos Grandes Contribuintes e nas comissões de trabalho do sector, para a transparência fiscal e para a implementação do Pilar II 167. Mantemos ainda uma comunicação regular com a Unidade de Grandes Contribuintes da Autoridade Tributária e Aduaneira.
•Na Polónia: Mantemos com a administração fiscal (Krajowa Administracja Skarbowa) uma relação construtiva, transparente e focada na conformidade. A comunicação regular ocorre através de canais oficiais, e-mail e telefone, garantindo respostas atempadas e precisas às solicitações.
•Na Colômbia: Mantemos com a Administração Tributária Colombiana (DIAN) uma comunicação transparente, orientada para o cumprimento fiscal e com canais abertos. Estando qualificada como grande contribuinte, a nossa subsidiária colombiana é responsável por diversas obrigações fiscais, tanto próprias como de terceiros.
•Na Eslováquia: Fomentamos uma relação construtiva, transparente e focada na conformidade com a administração fiscal. A comunicação regular ocorre essencialmente através de meios eletrónicos, garantindo respostas atempadas e precisas às solicitações.
No decorrer das nossas interações nesta matéria, também participamos em diversos fóruns e grupos de trabalho, como:
•O EuroCommerce, a associação europeia que representa o setor do retalho e distribuição, fazendo parte dos grupos de trabalho dedicados à temática da fiscalidade ao nível da União Europeia e estando em reuniões com membros da Direção-Geral da Fiscalidade e da União Aduaneira (DG TAXUD) da Comissão Europeia.
•Organizações locais do setor do retalho sobre os temas de política fiscal e padrões de compliance, como é o caso da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED), da Organização Polaca de Retalho e Distribuição (POHiD) e da Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) na Colômbia. Estas organizações representam o setor junto dos governos dos diferentes países.
•Associações nacionais que representam o setor privado, como a Confederação Empresarial de Portugal (CIP) e a Business Roundtable Portugal (BRP), integrando os grupos de trabalho relacionados com a tributação e com a identificação de oportunidades para a redução da burocracia.
167 O Pilar II integra o conjunto de regras GloBE (Global Anti Base Erosion Rules) concebidas no âmbito do Quadro Inclusivo OCDE/G20 para assegurar que os grandes grupos multinacionais suportam um nível mínimo de tributação em todas as jurisdições onde operam. Neste contexto, foi aprovada a Diretiva (UE) 2022/2523, posteriormente transposta para o ordenamento jurídico português através da Lei n.º 41/2024, a qual estabelece a aplicação de uma taxa mínima global de 15%, garantindo uma tributação efetiva adequada em cada jurisdição.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 493
6. Compromissos de Sustentabilidade
[ESRS 2 MDR-T]
Os compromissos estão alinhados com as políticas do Grupo Jerónimo Martins. Para mais informações dobre as nossas políticas e a definição dos compromissos ver secção 2. “Divulgações gerais”, subsecção 2.2. “Governo e estratégia” e subsecção 2.6. “As nossas políticas”, neste subcapítulo.
6.1. Compromissos 2024-2026
6.1.1. Ambiente

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir as emissões de carbono de âmbitos 1 e 2 do Grupo, em termos absolutos, em pelo menos 10% até 2026, face a 2021. Este compromisso está alinhado com o objetivo baseado na ciência para o curto-prazo submetido por Jerónimo Martins à Science Based Targets initiative. | Em progresso. Em 2025, as emissões de carbono de âmbitos 1 e 2 do Grupo, em termos absolutos, foram 18,4% inferiores às de 2021.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir em 5% as emissões de carbono resultantes do transporte de mercadorias para as lojas (em toneladas de CO2e por palete transportada) até 2026, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, a redução das emissões de carbono resultantes do transporte de mercadorias para as lojas (em toneladas de CO2e por palete transportada), foi de 7,7%, face a 2021
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Envolver, no período 2024-2026, pelo menos cinco entre os principais 100 fornecedores em termos de produtos comprados por cada Companhia para colaborar na definição de estratégias para a redução das emissões de âmbito 3. | Em progresso. Em 2025, foram contactados 52 dos principais fornecedores da Biedronka, Pingo Doce, Recheio, Ara, Hebe e JMA no âmbito do nosso plano de redução das emissões de âmbito 3. No período 2024-2025 já contactámos 72 dos principais fornecedores.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir o consumo de energia em 10% (por 1.000€ de vendas) até 2026, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, a redução do consumo de energia, por mil euros de vendas, foi de 32%, face a 2021.
Poluição [ESRS E2-3] |  | Garantir que o número de localizações com certificação ambiental é de pelo menos 70% do total de centros de distribuição e unidades industriais/semelhantes*. * Incluindo fábrica de massas frescas, cozinhas centrais, fábrica de sopas, fábrica de laticínios Terra Alegre e unidades de embalamento. | Em progresso. Em 2025, 65% dos centros de distribuição (CD) e unidades industriais tinham certificação ambiental ISO 14001. Na Polónia, esta certificação foi renovada nos 17 CD e na fábrica de sopas da Biedronka. Em Portugal, a fábrica de massas frescas, a Terra Alegre, cinco CD e as cozinhas centrais do Pingo Doce também mantiveram a certificação e, na JMA, certificámos duas unidades industriais. Na Colômbia, a Ara manteve a certificação em dois CD.
Recursos hídricos e marinhos [ESRS E3-4] |  | Reduzir o volume de água captada nas atividades de distribuição em 10% (por 1.000€ de vendas), até 2026, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, a redução do volume de água captada nas atividades de distribuição, por 1.000€ de vendas, foi de 24%, face a 2021.
Recursos hídricos e marinhos [ESRS E3-4] |  | Definir e implementar um plano de mitigação e adaptação para melhorar a eficiência na utilização da água e gerir a sua escassez durante os períodos de baixa precipitação nas unidades da JMA, divulgando publicamente os progressos realizados. | Em progresso. Em 2025, no âmbito do roteiro definido no seu Plano de Gestão da Água, a JMA começou a monitorizar os furos de água existentes nas unidades de produção agroalimentar.
Biodiversidade e ecossistemas [ESRS E4-4] |  | Na Colômbia, Polónia e Portugal apoiar e/ou implementar, no período 2024-2026, pelo menos dois projetos de conservação da natureza e de proteção da biodiversidade, alinhado com o Protocolo Kunming-Montreal Global Diversity, e divulgar anualmente os seus resultados. | Em progresso. Em 2025, apoiámos 12 projetos de conservação da natureza (7 em Portugal, 3 na Polónia, 2 na Colômbia).

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 494

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Biodiversidade e ecossistemas [ESRS E4-4] |  | Contribuir para os objetivos da Forest Positive Coalition of Action do The Consumer Goods Forum. No âmbito dos nossos produtos de Marca Própria e perecíveis foram definidos os seguintes objetivos: • DCF: Até 2025, garantir que o óleo de palma, a soja, o papel e a madeira e a carne bovina nos nossos produtos de Marca Própria e perecíveis não estão associados nem à desflorestação nem à conversão de ecossistemas (DCF - Deforestation and Conversion Free). • Óleo de palma: continuar a assegurar que em Portugal e na Polónia 100% do óleo de palma possui certificação RSPO e estender este compromisso, progressivamente, aos derivados de óleo de palma. na Colômbia garantir o cumprimento do "Acuerdo de Voluntades para la Deforestación Cero en la Cadena de Palma en Colombia" (Acordo Voluntário para a Desflorestação Zero na Cadeia de Óleo de Palma da Colômbia) do governo colombiano, garantindo, até 2026, que o óleo de palma de origem colombiana utilizado nas Marcas Próprias e nos produtos perecíveis é rastreável até à exploração agrícola onde foi produzido e não está associado a desflorestação, e que 100% do óleo de palma de origem não colombiana utilizado nas Marcas Próprias e nos produtos perecíveis é certificado pela RSPO. •Soja: até 2025, assegurar que 100% da soja direta e indireta é rastreável pelo menos até ao país de origem e que sempre que sejam provenientes de locais onde o risco não é negligenciável, a soja é rastreada até ao município de origem e/ou que tem certificação de sustentabilidade (ex.: RTRS ou Proterra). • Papel e madeira: trabalhar com os fornecedores de produtos de Marca Própria e perecíveis para assegurar a certificação (FSC® ou PEFC) em 95% das fibras virgens utilizadas nos produtos e em 80% das fibras virgens utilizadas nas nossas embalagens até 2026. • Carne bovina: assegurar que 100% da carne bovina de Marca Própria ou perecíveis é rastreada até pelo menos ao país de origem e que sempre que seja proveniente de locais onde o risco não é negligenciável é assegurada a rastreabilidade até ao nível da quinta de produção. | Em progresso. • DCF - Deforestation and Conversion Free: Em 2025 tivemos o seguinte desempenho nas nossas Marcas Próprias e perecíveis: • Óleo de palma: 87% • Soja: 32% • Papel e madeira: 95% • Carne bovina: 96% • Óleo de palma: As Companhias em Portugal e Polónia mantiveram a certificação RSPO em 100% do óleo de palma utilizado. Na Colômbia, a Ara rastreou a origem de 94% do óleo de palma até à exploração agrícola onde foi produzido. 90% do óleo de palma utilizado na Marca Própria e perecíveis da Ara foi produzido na Colômbia, 41% do qual detinha certificação, e 1% do óleo de palma que não era proveniente da Colômbia tinha certificação RSPO. • Soja: Mapeámos a origem, pelo menos até ao país de produção, de 97% do total de soja presente nas nossas cadeias de abastecimento. 72% da soja de origem conhecida é proveniente de países com risco de desflorestação, 16% da qual apresentava certificação. • Papel e madeira: 94% das fibras virgens utilizadas nos nossos produtos de Marca própria e 83% das utilizadas nas nossas embalagens detinham certificação de sustentabilidade. • Carne bovina: Rastreámos toda a carne bovina utilizada nos produtos de Marca Própria e perecíveis até, pelo menos, ao país de origem. Apenas 4% teve origem em países com risco não negligenciável.
Biodiversidade e ecossistemas [ESRS E4-4] |  | Até 2026, analisar o estado de sustentabilidade de pelo menos 80% das vendas de pescado (em kg) de Marca Própria e perecíveis, divulgando publicamente o progresso. | Em progresso. Em 2025, analisámos mais de 80% das vendas de pescado (em kg) de Marca Própria e perecíveis na Ara, Biedronka, Pingo Doce e Recheio. Identificámos as dez zonas de captura mais representativas e concluímos que: i) 52% do pescado proveniente destas origens não possui risco de conservação; ii) 28% está classificado com o nível de risco de conservação mais baixo (Vulnerável); iii) cerca de 20% não se encontrava avaliado ou os dados sobre o seu estado de conservação eram insuficientes.
Biodiversidade e ecossistemas [ESRS E4-4] |  | Até 2026, garantir que 100% do atum capturado na natureza nos nossos produtos de Marca Própria e perecíveis é rastreável até à embarcação. | Em progresso. Em 2025, conseguimos rastrear 90% do nosso consumo de atum na Marca Própria e perecíveis até ao nível da embarcação (mais 36 p.p. face a 2024).

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 495

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Biodiversidade e ecossistemas [ESRS E4-4] |  | Eliminar, até 2025, a venda de ovos frescos de Marca Própria provenientes de galinhas enjauladas. | Cumprido. Em 2025, 98% dos ovos frescos de Marca Própria vendidos foram provenientes de galinhas não enjauladas. O Pingo Doce atingiu este objetivo em 2019, a Biedronka em 2022 e, no final do ano, o Recheio deixou de vender ovos frescos de galinhas enjauladas. A Ara não tem ovos frescos de Marca Própria no seu sortido.
Biodiversidade e ecossistemas [ESRS E4-4] |  | Em Portugal e na Polónia, assegurar, até 2026, que pelo menos 90% dos ovos utilizados como ingrediente nos produtos de Marca Própria são provenientes de galinhas não-enjauladas. | Em progresso. Em 2025, pela primeira vez, foi possível monitorizar o indicador através do cálculo de toneladas de ovos utilizadas como ingrediente. Na Polónia, desde 2022 que a Biedronka utiliza ovos de galinhas não enjauladas em 100% do sortido de Marca Própria que contém ovo como ingrediente. Em Portugal, o Pingo Doce e o Recheio terminaram 2025 com 74% e 61%, respetivamente. A Ara terminou o ano com 87%.
Utilização dos recursos e economia circular [ESRS E5-3] |  | Garantir que pelo menos 25% das embalagens dos produtos de Marca Própria são incluídas no projeto de Ecodesign até 2026, considerando o sortido de 2023. | Cumprido. Em 2025 foram finalizados 633 projetos de ecodesign de embalagens de produtos de Marca Própria. O valor acumulado, desde 2011, corresponde a 2.980 embalagens desenvolvidas de acordo com estratégias de ecodesign, o que corresponde a 32,7% do sortido de 2023. Com este objetivo focamos os esforços na redução de materiais das nossas embalagens e no aumento da reciclagem na cadeia de valor.
Utilização dos recursos e economia circular [ESRS E5-3] |  | Reduzir em 10%, até 2025, o consumo específico de plástico, medido em toneladas de embalagens de plástico por milhão de euros de vendas, face a 2018. | Cumprido. Em 2025, a redução do consumo específico de embalagens de plástico (toneladas por milhão de euros de vendas) foi de 45%, face a 2018.
Utilização dos recursos e economia circular [ESRS E5-3] |  | Aumentar o teor de plástico reciclado nas embalagens de plásticas sob nossa responsabilidade (Marca Própria, embalagens de serviço, sacos para transporte de compras e filme de paletização) para 25% até 2025. | Não cumprido. Em 2025, o conteúdo de plástico reciclado nas embalagens plásticas foi de 14,4%, 10,6 p.p. abaixo do objetivo traçado. Com este objetivo focamos os esforços na redução do consumo de materiais virgens e utilização de materiais reciclados na cadeia de valor.
Utilização dos recursos e economia circular [ESRS E5-3] |  | Até ao final de 2026, assegurar uma taxa anual de valorização de resíduos de pelo menos 85% face ao volume total de resíduos produzidos. | Em progresso. Em 2025, a taxa de valorização de resíduos foi 86,5% (1,7 p.p. acima da meta definida para o triénio 2024-2026). Com este objetivo focamos os esforços das operações no aumento da reciclagem na cadeia de valor.
Utilização dos recursos e economia circular [ESRS E5-3] |  | Limitar o desperdício alimentar anual a 2,5% do total do volume de vendas (em toneladas) de géneros alimentícios, no período de 2024 a 2026. | Em progresso. Em 2025, o desperdício alimentar foi de 1,8% do total do volume de vendas e desperdiçados (em toneladas) de géneros alimentícios.
Utilização dos recursos e economia circular [ESRS E5-3] |  | Aumentar em 10% a quantidade de alimentos recuperados nas operações próprias e na cadeia de abastecimento, nomeadamente através de doações de alimentos, vendas com desconto de produtos alimentares que se aproximam do prazo de validade, recuperação de alimentos não calibrados dos agricultores e sobras das operações próprias e recuperação de alimentos desperdiçados para alimentação animal e processamento biológico, até 2026, em comparação com 2023. | Em progresso. Em 2025 a quantidade de alimentos recuperados nas operações próprias e na cadeia de abastecimento foi 41% maior do que em 2023.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 496
6.1.2. Social

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Mão de obra própria [ESRS S1-5] |  | Promover o respeito pelos direitos humanos e laborais: assegurando um módulo de formação sobre Código de Conduta disponível para 100% dos colaboradores; assegurando um programa global de formação em direitos humanos e laborais disponível para 100% dos managers; implementando uma política global interna e um processo de prevenção e cumprimento dos direitos laborais, refletindo as diretrizes Labour Fundamentals em vigor. | Em progresso. Foi lançado um módulo de formação em e-learning sobre o Código de Conduta do Grupo para a Polónia, Portugal, Colômbia e Eslováquia, cuja realização é obrigatória para todos os colaboradores. O módulo de formação em e-learning sobre direitos humanos e laborais está preparado para lançamento em Portugal no primeiro semestre de 2026. Em Portugal, foram aprovados os tópicos críticos a incluir no futuro processo de prevenção e cumprimento de direitos laborais e foi feito um diagnóstico transversal a Portugal. Na Colômbia, dispomos de um conjunto de mecanismos de controlo que permitem mapear e monitorizar questões laborais críticas. Na Polónia e na Eslováquia encontra-se em curso a definição dos pontos de controlo a implementar.
Mão de obra própria [ESRS S1-5] |  | Reforçar a promoção da igualdade de género em todo o Grupo: implementando um diagnóstico global às práticas de recursos humanos para identificar eventuais desigualdades de género e trabalhar nas oportunidades de melhoria identificadas; assegurando uma variação máxima do rácio salarial entre homens e mulheres* de +/- 3% em comparação com o rácio que representa a paridade (100%), a nível global e por país; assegurando um programa de formação global sobre enviesamentos inconscientes disponível para 100% dos managers. * Diferença salarial entre mulheres e homens no universo de colaboradores do Grupo Jerónimo Martins, tendo por base realidades comparáveis. Expressa-se considerando o salário médio das mulheres como uma percentagem do salário médio dos homens, sendo 100% o rácio salarial que representa a total equidade entre géneros (paridade). | Em progresso. Em 2024 foi realizado um diagnóstico global com foco nas práticas de gestão de recursos humanos e nos indicadores de representatividade de género ao longo do ciclo de vida do colaborador, com o objetivo de identificar potenciais desigualdades nas oportunidades oferecidas às mulheres e aos homens. Com base nos resultados dessa análise, foram definidos planos de ação a nível global e por Companhia, focados em iniciativas de apoio à parentalidade, O rácio salarial entre géneros manteve-se estável em 98,6% (mais 0,1 p.p. do que em 2024). Mantivemos o reporte do rácio para as três Companhias mais representativas do Grupo, cujo resultado está também em linha com o compromisso: Biedronka: 98,5% | Pingo Doce: 99,8% | Ara: 97,9%. Em 2025, o módulo em e-learning sobre discriminação e assédio no local de trabalho foi lançado como formação obrigatória para todos os managers em Portugal, incluindo conteúdos sobre enviesamentos inconscientes e a forma de os identificar e mitigar.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 497

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Mão de obra própria [ESRS S1-5] |  | Reforçar as competências de liderança nas gerações futuras e promover a transferência de conhecimento: organizando um mínimo de quatro sessões globais anuais com especialistas seniores disponíveis para toda a população de talento jovem; promovendo uma experiência transversal ao Grupo Jerónimo Martins para a população de talento jovem, com a definição de uma nova política global de trainees; assegurando que 90% dos managers participam em pelo menos uma iniciativa de desenvolvimento de liderança até o final de 2026; incorporando os Valores do Grupo e os comportamentos associados nos processos de gestão de pessoas com pelo menos dois processos globais revistos e 100% dos colaboradores elegíveis impactados; implementando um mecanismo que meça o impacto da liderança no Grupo. | Em progresso. Em 2025, realizaram-se três edições das JM Talks, sessões de inspiração e partilha de conhecimento entre líderes experientes e juniores do Grupo, com 655 participantes. Para 2026, estão previstas quatro sessões. Foi criada e divulgada uma nova política global de talento jovem, que define orientações comuns para os nossos principais programas, como o Programa de Trainees, em todos os países. Em 2025, 55,9% dos nossos managers participaram em pelo menos uma iniciativa de desenvolvimento de liderança, incluindo formação em gestão e liderança, programas de assessment, coaching e mentoring. Em 2026, está previsto o aumento da oferta de formação em liderança. Em 2025, o processo de avaliação de desempenho de managers integrou de forma efetiva os nossos Valores e a avaliação de comportamentos. No âmbito do processo de onboarding, está incluído um e-learning obrigatório para todos os colaboradores sobre os Valores do Grupo. Lançámos o Questionário Global de Satisfação aos Colaboradores em 2025, que incluiu questões relacionadas com a liderança. Os resultados foram analisados, estando em curso a sua comunicação e a criação de planos de ação.
Mão de obra própria [ESRS S1-5] |  | Robustecer os nossos mecanismos de reconhecimento e promover maior transparência sobre remuneração: assegurando pelo menos um mecanismo de reconhecimento que valorize os comportamentos em todas as Companhias (fazendo evoluir os existentes ou implementando novos mecanismos de reconhecimento), abrangendo 100% dos colaboradores até 2026; disponibilizando a declaração de pacote de remuneração total (remuneração fixa, variável e benefícios) a 100% dos colaboradores até 2026. | Em progresso. Em 2024, os processos de definição de objetivos e de avaliação de desempenho foram revistos para espelharem a avaliação de Valores e Comportamentos. Neste sentido, desde 2025 que este princípio passou a estar formalmente refletido na base de apuramento dos prémios anuais de desempenho de todos os colaboradores elegíveis. Encontra-se em curso o levantamento e consolidação dos requisitos e da arquitetura da declaração individual do pacote de remuneração total.
Mão de obra própria [ESRS S1-5] |  | Aumentar o número de colaboradores em situação de desvantagem no acesso ao mercado de trabalho no total da força de trabalho (pessoas com deficiência e/ou incapacidade, refugiados e migrantes ou pessoas em situação social de risco) e contribuir positivamente para aumentar a consciência de inclusão social dentro e fora do Grupo, promovendo pelo menos quatro fóruns anuais de partilha de boas práticas neste âmbito. | Em progresso. O número de colaboradores em situação de desvantagem no acesso a mercado de trabalho* correspondia, no final de 2025, a 6,2% da população do Grupo – mais 1,5 p.p. do que em 2024. Em 2025, assegurámos 24 ações de partilha de boas práticas neste âmbito, a maioria das quais focada na apresentação do Programa Incluir a empresas, escolas e fundações. * Os critérios considerados em cada país foram: i) Portugal – atestado de incapacidade ou pessoas identificadas no Programa Incluir nos pilares deficiência, migrantes e refugiados, e situação de risco; ii) Polónia – atestado de incapacidade e refugiados de nacionalidade ucraniana; iii) Colômbia – atestado de incapacidade, refugiados de nacionalidade venezuelana e colaboradoras identificadas no programa “Mamas Cabezas de Hogar” (o programa não esteve ativo em 2025 e o seu relançamento está planeado para 2026).

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 498

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Mão de obra própria [ESRS S1-5] |  | Reforçar as oportunidades internas de desenvolvimento e mobilidade, aumentando a sua atratividade e eficácia: assegurando planos de desenvolvimento para pelo menos 95% dos managers elegíveis; evoluindo o processo de definição do plano de desenvolvimento pessoal, alinhando-o às necessidades individuais e de negócio e garantindo um acompanhamento próximo (do superior e dos RH) aos managers que façam parte da pool de talento; assegurando a divulgação de 100% das vagas internas elegíveis e aumentando o número médio de candidaturas por vaga; implementando um programa de referenciação global. | Em progresso. Em 2025, 91,4% dos managers elegíveis definiram planos de desenvolvimento pessoal. Está previsto um reforço em 2026 junto das equipas, com o objetivo de assegurar a elaboração dos planos de desenvolvimento pessoal. O processo de definição dos planos de desenvolvimento pessoal (PDP) inclui, desde 2024, uma reflexão e acompanhamento do grau de execução dos mesmos, durante a fase de Get Feedback. Em 2025, foi assegurada a divulgação interna de 73,7% das vagas elegíveis que foram publicadas externamente. Foi registada uma média de 3,9 candidaturas internas por vaga (2,6 em 2024). Estamos a trabalhar na definição de uma política e framework global de um programa de referenciação, que emita orientações comuns, mas adaptáveis ao contexto das necessidades locais e/ou de cada Companhia.
Mão de obra própria [ESRS S1-5] |  | Promover condições de trabalho seguras: investindo na certificação de pelo menos três novos locais de trabalho/Companhias, seguindo a norma ISO 45001; diminuindo o índice de frequência* e o índice de severidade** atuais para, respetivamente, 12,00 e 0,29. * Número de acidentes com perda de dias de trabalho / horas totais trabalhadas ** Número de dias perdidos / horas totais trabalhadas Para assegurar comparabilidade dos resultados com o target definido e entre períodos de reporting, dentro do ciclo de compromissos 2024-2026, e considerando que o índice de frequência e de severidade não são indicadores exigidos ao abrigo das ESRS, manteve-se a mesma metodologia de apuramento de dias perdidos, que considera apenas dias previstos de trabalho. | Em progresso. Em 2025, manteve-se a certificação do sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho nas cozinhas centrais do Pingo Doce. Adicionalmente, foram certificadas pela ISO 45001:2023 as unidades logísticas do Pingo Doce. Estão em preparação as certificações das lojas e plataforma logística do Recheio, bem como das operações do Outro Chão e da Seaculture (duas empresas da Jerónimo Martins Agro-Alimentar). Atingimos um índice de frequência de 10,25, o que corresponde a uma diminuição de 1,6 em comparação com 2024.Tanto em Portugal como na Polónia registou-se uma redução de acidentes com dias perdidos (de 10,3% e 20,3%, respetivamente). O índice de severidade teve um resultado de 0,23, uma redução de 0,06 em comparação com 2024.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 499

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Mão de obra própria [ESRS S1-5] |  | Promover um ambiente de trabalho flexível e saudável em todo o Grupo: pilotando pelo menos uma medida no âmbito de novas formas de trabalhar e/ou contratar; disponibilizando formação em bem-estar a 100% dos managers, dando-lhes ferramentas para identificar e gerir as suas próprias situações e ajudar as suas equipas; assegurando que 100% dos colaboradores têm acesso a um programa estruturado de bem-estar; apoiando colaboradores em situações de vulnerabilidade devido a emergências sociais e/ou familiares em todo o Grupo, assegurando pelo menos o mesmo nível de investimento nos programas Fundo de Emergência Social, em Portugal, e “Możesz Liczyć” (Podes Contar com a Biedronka), na Polónia.* *O programa “Możesz Liczyć” (Podes Contar com a Biedronka), foi descontinuado, pelo que o investimento monitorizado no âmbito do compromisso estabelecido de manter o apoio aos colaboradores da Biedronka em situações de vulnerabilidade será o equivalente ao dos subsídios de carácter social e empréstimos concedidos aos colaboradores com condições especiais, relacionados com habitação (componentes que faziam parte do programa Podes Contar com a Biedronka até 2023). | Em progresso. Em 2025, na Polónia, a plataforma Tikrow permitiu responder de forma ágil a necessidades de trabalho temporário nas lojas (colmatando 80.903 necessidades imediatas). Em Portugal, o Pingo Doce continua a desenvolver e testar soluções que promovem a eficiência na gestão de horários e que permitem uma maior previsibilidade das necessidades a cada momento. Continuamos a desenvolver uma ferramenta global de formação (Be a Leader for all), destinada a todos os colaboradores do Grupo, que prevê a inclusão de conteúdos sobre bem-estar. Em 2026, será ainda lançado um e-learning sobre diversos tópicos relacionados com bem-estar, dirigido a todos os colaboradores do Grupo. Em Portugal e na Polónia, 100% dos colaboradores têm acesso a pelo menos um programa de bem-estar. Na Colômbia estão previstas iniciativas para alargar a taxa de colaboradores cobertos. Em 2025, mantivemos o apoio dado a colaboradores em situação de vulnerabilidade, com um investimento superior a 53,6 milhões de euros em medidas de responsabilidade social interna, um aumento de 5,4% face ao ano anterior. O investimento nos programas de subsídios de carácter social e empréstimos concedidos a colaboradores com condições especiais na Biedronka foi de 6,8 milhões de euros. Em Portugal, de modo a exponenciar o seu alcance e impacto social, o Fundo de Emergência Social transitou no final de 2024 para a Fundação Jerónimo Martins.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 500

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Comunidades afetadas [ESRS S3-5] |  | Monitorização e divulgação de pelo menos 70% (em valor) dos impactos sociais resultantes do apoio anual oferecido pelas Companhias do Grupo, de acordo com o modelo Business For Societal Impact (B4SI) e com critérios de materialidade financeira dos apoios. | Cumprido. Em 2025, monitorizámos 92% dos nossos apoios diretos (elegíveis segundo a metodologia interna que se baseia nos critérios B4SI). A monitorização e divulgação dos impactos dos apoios que oferecemos de acordo com este modelo encontram-se descritos no subcapítulo 4. "Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, ponto "Impactos nas comunidades envolventes".
Comunidades afetadas [ESRS S3-5] |  | Reforçar o envolvimento em projetos sociais em todas as geografias, dirigidos a crianças, jovens e idosos de ambientes vulneráveis, com o objetivo de ter um impacto direto em 1 milhão de pessoas por ano, até 2026. | Cumprido. Com base na metodologia B4SI, estimamos que as Companhias do Grupo tenham apoiado mais de 1,6 milhões de pessoas provenientes de contextos vulneráveis, incluindo projetos que se focaram em temas como a saúde e alimentação saudável. Pelo menos uma Companhia na Polónia, em Portugal e na Colômbia implementou ou apoiou um ou mais projetos dirigidos a estes públicos vulneráveis.
Comunidades afetadas [ESRS S3-5] |  | Na Colômbia, promover a saúde através da alimentação a pelo menos 3.000 crianças vulneráveis, por ano, apoiando-as com doações em géneros alimentares nas regiões com os mais elevados indicadores de subnutrição e insegurança alimentar. | Cumprido. Depois de, em 2024, se ter tornado o parceiro mais relevante do projeto "Desayunos Saludables” (Pequenos-Almoços Saudáveis), a Jerónimo Martins Colombia continuou a cooperar com a Asociación de Bancos de Alimentos de Colombia (ABACO). Ao longo do ano foram apoiadas 5.505 crianças através da entrega de alimentos que cobrem 25% das suas necessidades alimentares diárias. O objetivo definido foi excedido em mais de 80%.
Comunidades afetadas [ESRS S3-5] |  | Na Colômbia, garantir que, até 2026, 50% das lojas doam produtos alimentares e não-alimentares a organizações não-governamentais, visando apoiar pessoas em situação de vulnerabilidade. | Em Progresso. Em 2025, 22% das nossas lojas na Colômbia realizaram pelo menos uma doação durante o ano. Considerando a contínua expansão da rede de lojas da Ara, alcançar 50% de lojas a fazer doações de excedentes alimentares continua a representar um desafio significativo. Em 2026 pretendemos incluir mais 120 lojas nas atividades de doação, o que nos permitirá chegar a 25% do total de lojas da Companhia.
Comunidades afetadas [ESRS S3-5] |  | Na Colômbia, apoiar anualmente, e até 2026, mais de 1.200 casas de amas comunitárias através de assistência alimentar e de equipamento, acompanhando simultaneamente os indicadores nutricionais, tais como medidas antropométricas das crianças ao seu cuidado. | Em progresso. Foi assinado, em 2024, um memorando de entendimento com o Instituto Colombiano de Bem-Estar Familiar (ICBF), a vigorar por um período de três anos, tendo em vista o apoio a casas de amas comunitárias. Em 2025 foram entregues “Rincones de Lectura” (Cantinhos da Leitura) a 1.000 amas comunitárias – uma iniciativa que reforça as suas práticas pedagógicas e abre as portas da cultura da leitura a cerca de 13.000 crianças. Foram ainda doadas ao ICBF 37.000 fitas de medição, essenciais para apoiar as avaliações antropométricas e o acompanhamento nutricional das crianças que frequentam os lares comunitários.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 501

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Comunidades afetadas [ESRS S3-5] |  | Na Colômbia, assegurar a participação de pelo menos 200 voluntários, até 2026, em projetos de proteção ambiental e de melhoria dos meios de subsistência a pessoas vulneráveis. | Cumprido. Em 2025, a Ara assegurou a participação de 297 voluntários em 12 iniciativas, em 9 municípios, nas áreas de melhoria de condições de vida para pessoas vulneráveis, comunidades indígenas, nutrição, alimentação saudável, proteção ambiental, reflorestação e apoio animal. No total, estas ações beneficiaram 810 pessoas.
Comunidades afetadas [ESRS S3-5] |  | Na Colômbia, apoiar, até 2026, mais de 60.000 pessoas em situação de vulnerabilidade através de programas humanitários e de subsistência, nomeadamente com géneros alimentares, dando prioridade a crianças e regiões com taxa de pobreza e indicadores de insegurança alimentar mais elevados. Neste âmbito, assegurar pelo menos duas parcerias com ONG e/ou com outras entidades do sector. | Cumprido. Em 2025, apoiámos mais de 64.000 pessoas através do programa "Dois Milhões de Razões", em especial crianças e jovens, com destaque para as parcerias estabelecidas com a ABACO, o ICBF em parceira com a Fundalectura, e os municípios de Bogotá e Medellín. Adicionalmente, estima-se que mais de 30.000 pessoas tenham beneficiado dos excedentes alimentares das lojas e centros de distribuição, garantindo o acesso a refeições de qualidade e contribuindo para a redução do desperdício alimentar.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Biedronka, assegurar a extensão da garantia de 2 para 3 anos de todos os produtos elétricos e de outros produtos não elétricos não-alimentares quando aplicável. | Em progresso. Em 2025, assegurámos a extensão da garantia de produtos em nove categorias de produtos elétricos e não elétricos não-alimentares de 2 para 3 anos. Dos 580 produtos abrangidos, 539 têm agora garantia alargada, cobrindo 93% do âmbito do compromisso.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em todos os países, reforçar a oferta de alternativas alimentares como vegan, vegetariano e à base de plantas, sem lactose, sem glúten ou biológico. | Cumprido. Progresso referente a produtos com estas características em 2025: Polónia: 330 referências à venda (30 novas). Portugal: 1.636 referências à venda (163 novas). Colômbia: 27 referências à venda (4 novas).

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 502

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em todos os países, assegurar que os produtos destinados a crianças* têm um perfil nutricional mais elevado, ou pelo menos igual, ao da referência de mercado (ou melhor na sua categoria), de acordo com o país de atividade. * A partir dos 3 anos de idade, com formatos e pictogramas apropriados na embalagem para estas idades. | Em progresso. No momento do seu lançamento, os produtos podem ter um perfil nutricional considerado melhor do que a referência (ou o melhor da classe), enquanto, por razões de dinâmica competitiva, as fórmulas podem ser progressivamente (no mesmo ano ou nos anos seguintes) melhoradas pelos concorrentes. Em 2025, e comparativamente a 2024, o progresso foi o seguinte: Marca Própria Polónia: Das 169 referências destinadas a crianças, 42% tinham um perfil superior ao do mercado (+1 p.p.), 47% tinham o mesmo perfil (-1 p.p.) e 11% tinham um perfil pior (0 p.p.). Marca Própria Portugal: Dos 51 produtos à venda no Pingo Doce e também sob a marca Amanhecer, 75% (+2 p.p.) apresentavam perfis semelhantes ao benchmark, e 24% (+1 p.p.) apresentavam um perfil melhor. Apenas 2% apresentavam um perfil pior (-4 p.p.). Dos sete novos produtos destinados ao consumo por crianças lançados em 2025, seis apresentavam um status melhor ou igual ao benchmark à data de lançamento e um artigo, pelas suas características inovadoras, não tinha um nenhum benchmark para se efetuar a comparação. Marca Própria Colômbia: Todas as seis referências direcionadas para crianças tinham um perfil nutricional superior ao benchmark.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em Portugal, garantir a utilização da rotulagem voluntária "Sem OGM" em pelo menos 75% das referências alimentares de Marca Própria que contenham maioritariamente (>50%/peso líquido) ingredientes potencialmente modificados (soja e milho), ajudando os consumidores no processo de decisão. | Em progresso. O símbolo "Sem OGM" (ou um claim com essa indicação) esteve presente em 65% (-8 p.p. do que em 2024) dos produtos que continham mais de 50% de milho e/ou soja no seu peso líquido.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em Portugal, facilitar o consumo responsável através da rotulagem voluntária de bebidas alcoólicas (incluindo vinhos) para 100% das referências de Marca Própria, nas seguintes áreas: Índice calórico; Desaconselhamento do consumo por mulheres grávidas; Promoção de uma condução responsável. | Em progresso. 93% das referências de bebidas alcoólicas de Marca Própria detinham a simbologia completa sobre consumo responsável. As restantes 7% de referências não detinham a indicação sobre condução responsável.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Hebe, reforçar a importância das alternativas de Marca Própria sem ingredientes de origem animal nomeadamente lançando pelo menos 10 novas referências por ano. | Cumprido. A Hebe lançou 23 novos produtos cosméticos veganos em 2025, elevando a gama vegana para 174 produtos.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Hebe, reforçar a relevância da gama de produtos Hebe Naturals que tenham pelo menos 92% de ingredientes naturais na sua composição (de acordo com a norma ISO 16128). | Cumprido. A Hebe lançou três novas referências Hebe Naturals contendo pelo menos 92% de ingredientes naturais em peso líquido, aumentando* o portefólio de produtos com estas caraterísticas para 19. * Valor corrigido face ao reportado em 2024.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 503

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em Portugal, Polónia e Colômbia realizar pelo menos um programa anual de promoção dos princípios da dieta mediterrânica ou de hábitos alimentares saudáveis em geografias com outros hábitos alimentares (com base nas recomendações de peritos locais). | Em progresso. Em Portugal, o Pingo Doce manteve o seu compromisso de comunicar com os clientes em diversos meios como nas embalagens, folhetos, website e redes sociais, promovendo os princípios da dieta mediterrânica, o consumo de frescos (como fruta e vegetais, peixe e carne) e sopa. A revista Sabe Bem é também um meio de comunicação relevante, sendo a publicação de culinária mais lida em Portugal em 2025. O Pingo Doce investiu ainda em meios de grande exposição, como televisão, cinema e digital, para divulgar a retirada de intensificadores de sabor e corantes artificiais da composição das suas marcas próprias, um objetivo alcançado em 2023. Na Polónia, a Biedronka promoveu escolhas mais saudáveis através de ações para estimular o consumo de fruta e vegetais. As campanhas temáticas focadas na gastronomia italiana e ibérica ajudaram a aproximar os seus clientes dos princípios e sabores da dieta mediterrânica.A Biedronka publicou ainda duas revistas em forma digital, centradas na sazonalidade e em estilos de vida mais sustentáveis, fazendo uso extensivo de meios como folhetos, jornais e publicações nas redes sociais para partilhar hábitos alimentares mais saudáveis. A colaboração entre o Instytut Matki i Dziecka (Instituto da Mãe e da Criança) e o departamento de qualidade da Companhia deu origem a uma revista da Dada, Marca Própria especializada em produtos para bebés, crianças e mães. Na Colômbia, a Ara lançou a iniciativa La Placita de Ara, um espaço dentro das lojas para promover fruta e vegetais frescos da época, de origem local e a preços acessíveis. Desenvolveu ainda iniciativas focando a nutrição materno‑infantil com uma componente educativa, especialmente em Bogotá e em Medellín.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em todos os países, promover a literacia para a rotulagem dos produtos. | Em progresso. A informação de produto disponibilizada de forma voluntária pelas Companhias pode ser consultada no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Relação com os consumidores”, subponto “Fornecer informações aos consumidores”, sub-subpontos “informação de produto”e “Informação noutros meios”, deste capítulo.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em Portugal, garantir que a rotulagem Nutri-Score é aplicada a 100% dos lançamentos de produtos alimentares de Marca Própria. | Em progresso. Todos os novos lançamentos do Pingo Doce e do Recheio em 2025 tinham rótulo Nutri-Score. No final do ano, este rótulo estava em 866 produtos Pingo Doce (-1% do que em 2024) e em 270 do Recheio (+37%).

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 504

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Polónia, garantir que a rotulagem Nutri-Score é aplicada a 100% dos lançamentos de produtos alimentares de Marca Própria em categorias selecionadas. | Em progresso. Em 2025, a Biedronka aplicou o rótulo Nutri-Score a 272 novas referências, aumentando o total no sortido para 815 (mais 50% face a 2024). Mantiveram-se as 41 marcas selecionadas para categorização (incluindo seis que também estão à venda na Eslováquia).
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Colômbia, garantir que 100% dos produtos de Marca Própria não contêm, nos seus ingredientes diretos, corantes artificiais nem intensificadores de sabor até 2026. | Em progresso. Relativamente aos corantes artificiais: nos perecíveis especializados, atingimos 94% de produtos sem corantes artificiais (-6 p.p.); nas Marcas Próprias, o rácio situou-se em 99% (+2 p.p.); Relativamente aos intensificadores de sabor: nos perecíveis especializados, o rácio foi 56% (-19 p.p.*); nas Marcas Próprias, o rácio situou-se em 99% (+2 p.p.). * Valor corrigido face ao reportado em 2024.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Polónia, garantir a ausência de xarope de glucose-frutose em, pelo menos, 90% dos produtos de Marca Própria até ao final de 2026. | Em progresso. Na Polónia, 169 produtos foram considerados elegíveis. Destes, 150 deixaram de incluir xarope de glucose-frutose, correspondendo a 89% (+2 p.p.).
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Polónia, eliminar a lecitina de soja em, pelo menos, 50% dos produtos de Marca Própria com este ingrediente até ao final de 2026. | Em progresso. Foram considerados 169 produtos em 2025. Destes, a lecitina de soja foi retirada de 48, correspondendo a 28% o mesmo que em 2024).
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Polónia e em Portugal, garantir, sempre que possível, que os cereais integrais são o principal ingrediente dos cereais de pequeno-almoço (com exceção dos cereais à base de milho) até ao final de 2026. | Em progresso. As nossas Companhias portuguesas atingiram o objetivo de ter 100% dos cereais de pequeno-almoço contendo cereais integrais como ingrediente principal, dois anos antes do nosso próprio prazo. O progresso da Biedronka em 2024 atingiu 92% dos produtos elegíveis (44 referências em 48), mantendo-se em 2025.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em Portugal, garantir o enriquecimento de minerais e vitaminas essenciais nos produtos de Marca Própria mais vendidos e que visam complementar as principais fontes de alimentação, até ao final de 2026. | Cumprido. Para determinar o âmbito deste objetivo, foram consideradas duas gamas de produtos de Marca Própria: complementos para o leite (necessário reforçar os micronutrientes naturalmente presentes no leite, como o cálcio e a vitamina D) e para a carne (enriquecimento proteico de fontes vegetais). Tal como em 2024, em 2025 atingimos este objetivo: Alternativas ao leite: 100% das bebidas de soja, aveia, avelã, amêndoa e arroz, foram enriquecidas com micronutrientes como cálcio, selénio, magnésio, zinco, ómega-3 e fibra, e vitaminas como riboflavina (B2), B12 e D. Não são consideradas no âmbito as referências biológicas, que por essa característica não podem ter adição de vitaminas e minerais. Alternativas à carne: 100% dos produtos foram enriquecidos com proteínas vegetais.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 505

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Garantir que, até 2026, 100% do portefólio de alimentos de Marca Própria não contém acessulfame nem aspartame. | Em progresso. Em 2024, a Biedronka direcionou os seus esforços para a eliminação do aspartame em 4 das 20 referências elegíveis, um progresso que não se alterou em 2025. As Companhias em Portugal terminaram o ano com 26 produtos contendo aspartame (menos 4 do que em 2024*) e com 28 contendo acessulfame (menos 1 que em 2024*). A Ara terminou 2025 com 17 produtos contendo acessulfame (+4 que em 2024), sendo que nenhum produto continha aspartame. Continuaremos os esforços para retirar o aspartame e o acessulfame da nossa Marca Própria. * Valor corrigido face ao reportado em 2024.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em Portugal e na Polónia, reforçar a relevância da oferta de produtos cosméticos de Marca Própria, sem ingredientes de origem animal, destinados a consumidores com preferências específicas. | Em progresso. Em Portugal, foram lançados 16 produtos cosméticos vegan, aumentando para 171* o número total de produtos cosméticos de Marca Própria, sem ingredientes de origem animal. A Biedronka lançou 26 referências, totalizando 330 sem ingredientes de origem animal no seu sortido de produtos cosméticos de Marca Própria. * Valor corrigido face ao reportado em 2024.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Biedronka, assegurar que pelo menos 95% do sortido dos produtos de higiene pessoal de Marca Própria não contêm microplásticos. | Em progresso. No final de 2025, a Biedronka tinha 379 referências de produtos de higiene pessoal de Marca Própria sem microplásticos, o que perfaz 69% do sortido.
[Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Em Portugal e na Polónia, reforçar a relevância da oferta de produtos cosméticos de Marca Própria que contenham, pelo menos, 90% de ingredientes naturais (em linha com a ISO 16128). | Em progresso. Durante 2025, reforçámos a nossa oferta nestes produtos: Em Portugal, o Pingo Doce e o Amanhecer terminaram o ano com 138 produtos, um aumento de 3% face a 2024*. A Biedronka terminou o ano com 212 referências com pelo menos 90% de ingredientes naturais, das quais 44 foram lançadas em 2024. * Valor corrigido face ao reportado em 2024.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Biedronka, desenvolver detergentes de Marca Própria que tenham simultaneamente fragrâncias naturais nos seus ingredientes, que sejam isentos de conservantes e que tenham certificação Ecolabel. | Em progresso. Em 2025 não foram desenvolvidos detergentes de Marca Própria com todas as características referidas.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Biedronka, introduzir a rotulagem "Coma peixe duas vezes por semana" para 100% das referências de peixe fresco em marcas próprias e produtos perecíveis especializados até 2026. | Cumprido. Em 2025, 100% das referências de peixe fresco detinham a simbologia 'Coma Peixe Duas Vezes por Semana' - num total de 28 referências à venda, 27 foram lançadas em 2025.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 506

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Procurar assegurar, anualmente, que o número de recolha de produtos alimentares com potencial risco para a saúde pública (severidade de nível I), cuja causa seja atribuível às Companhias de Jerónimo Martins, é zero. Na possibilidade de ocorrência de casos de severidade de nível I, e em linha com a Política da Qualidade e Segurança de Produto de Jerónimo Martins, assegurar por todos os meios disponíveis, que a recolha de produtos alimentares em lojas e Centros de Distribuição tem uma eficácia de 100%. | Cumprido. O Grupo teve 1 recolha de nível I, não sendo a causa atribuível a Jerónimo Martins. Este número representou uma diminuição de 75% em comparação com 2024, um ano em que já tinha havido uma diminuição de 33% em comparação com 2023, provando uma tendência decrescente neste indicador. A eficácia no processo de recolha foi totalmente cumprida.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-5] |  | Na Polónia, manter o número de localizações com certificação ISO 22000 (16 centros de distribuição em 2023) e assegurar a certificação dos novos Centros de Distribuição, a abrir no período 2024-2026, no prazo de dois anos após o início da operação. | Cumprido. A certificação ISO 22000:2018 foi mantida em 16 centros de distribuição e alargada para mais um, totalizando 17 centros da Biedronka para o armazenamento e distribuição de produtos alimentares, e na sede da Biedronka para o desenvolvimento de produtos alimentares de Marca Própria.
Consumidores e utilizadores finais [ESRS S4-4] |  | Aumentar as vendas de produtos e/ou embalagens de marcas próprias e de perecíveis com certificação de sustentabilidade para pelo menos 15% do total de vendas dessas categorias de produtos até 2026. | Em progresso. Em 2025, as vendas de produtos e/ou embalagens das Marcas Próprias e de perecíveis com certificação de sustentabilidade representaram 14,5% (+ 0,3 p.p., face a 2024).

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 507
6.1.3. Conduta empresarial/Governação

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Conduta empresarial [ESRS G1-2] |  | Garantir que pelo menos 80% das compras de produtos alimentares do Grupo Jerónimo Martins são realizadas a fornecedores locais. | Cumprido: Em 2025, 92% dos produtos alimentares foram adquiridos a fornecedores locais.
Conduta empresarial [ESRS G1-2] |  | Realizar auditorias ambientais a pelo menos 20% dos fornecedores de Marca Própria e perecíveis selecionados, com base numa avaliação de risco e com um volume de compras superior a um milhão de euros, no período 2024-2026. | Em progresso. Em 2025, 109 fornecedores de produtos perecíveis e de Marca Própria foram alvo de novas auditorias ambientais, 34 dos quais apresentavam certificação ISO 14001. No período 2024-2025 foram auditados 138 fornecedores de acordo com os critérios de seleção, o que corresponde a 12% do objetivo estabelecido.
Conduta empresarial [ESRS G1-2] |  | Na Polónia, realizar inspeções a 100% das explorações de ovos, a partir das quais são produzidos ovos frescos de Marca Própria para a Biedronka, até ao final de 2024. | Cumprido. Objetivo atingido em 2024. Em 2025, todas as explorações dos novos fornecedores de ovos frescos para a Marca Própria da Biedronka foram também inspecionados.
Conduta empresarial [ESRS G1-2] |  | Em Portugal e na Polónia, garantir, até 2026, que aspetos relacionados com bem-estar animal são incluídos no âmbito de auditorias a fornecedores de perecíveis que produzam produtos que contenham pelo menos 80% de proteína animal e divulgar publicamente os resultados. | Cumprido. Na Polónia, auditorias contendo aspetos relacionados com bem-estar animal foram realizadas em matadouros e instalações de galinhas poedeiras de fornecedores da Biedronka. Nas operações em Portugal, foram realizadas auditorias com aspetos de bem-estar animal nos âmbitos da produção primária de carne, matadouros e produções de peixe fresco de aquacultura (no caso de fornecedores não certificados pelo GlobalGAP). Os resultados destas auditorias são reportados no capítulo 5 “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores”.
Conduta empresarial [ESRS G1-2] |  | Na Polónia, a partir de 2024, realizar 100% das auditorias ao peixe fresco de aquacultura de acordo com a norma "Fish welfare". | Em progresso. Na Biedronka, os fornecedores desta categoria foram avaliados em 2024, estando previstas novas auditorias ao longo de 2026. Adicionalmente em Portugal, 100% dos fornecedores do Pingo Doce e do Recheio foram avaliados em 2025, de acordo com a norma “Fish Welfare”, desenvolvida pelo Grupo.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 508
6.2. Compromissos de longo prazo

Tópico/Código ESRS | Materialidade | Compromisso | Progresso
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir o consumo de energia em 15% até 2030, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, o consumo de energia foi 17,9% maior do que em 2021.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir as emissões absolutas de GEE dos âmbitos 1 e 2 de Energia e Indústria em 55% até 2033, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, as emissões de carbono de âmbitos 1 e 2 em termos absolutos foram 20,4% inferiores às de 2021.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir as emissões absolutas de GEE de âmbito 3 de Energia e Indústria em 33% até 2033, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, as emissões absolutas de GEE de âmbito 3 de Energia e Indústria foram 13,4% maiores do que em 2021.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir as emissões absolutas dos âmbitos 1 e 3 de floresta, solos e agricultura (FLAG) em 39,4% até 2033, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, as emissões absolutas dos âmbitos 1 e 3 de FLAG foram 1,9% maiores do que em 2021.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Atingir 60% de consumo de eletricidade proveniente de fontes renováveis até 2030. | Em progresso. Em 2025, o consumo de eletricidade proveniente de fontes renováveis foi 63,0%.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Utilização de gases refrigerantes 100% naturais ou com baixo potencial de aquecimento global (GWP) na Polónia e em Portugal até 2030 e na Colômbia até 2035. | Em progresso. Em 2025, 64% das lojas tinham centrais de frio e 93% tinham equipamentos autónomos com gases de refrigeração naturais ou de baixo potencial de aquecimento global. Em relação aos centros de distribuição e unidades industriais, 75% tinham centrais de frio.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir as emissões absolutas de GEE dos âmbitos 1 e 2 de Energia e Indústria em 90% até 2045, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, as emissões de carbono de âmbitos 1 e 2 em termos absolutos foram 20,4% inferiores às de 2021.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir as emissões absolutas de GEE de âmbito 3 de Energia e Indústria em 90% até 2050, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, as emissões absolutas de GEE de âmbito 3 de Energia e Indústria foram 13,4% maiores do que em 2021.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Reduzir as emissões absolutas dos âmbitos 1 e 3 de floresta, solos e agricultura (FLAG) em 72% até 2050, a partir do ano de referência, face a 2021. | Em progresso. Em 2025, as emissões absolutas dos âmbitos 1 e 3 de FLAG foram 1,8% maiores do que em 2021.
Alterações climáticas [ESRS E1-4] |  | Neutralizar as emissões residuais de GEE através de projetos que cumpram critérios de elegibilidade rigorosos, em conformidade com as melhores práticas internacionais, até 2050. | Em progresso. Em 2025, no âmbito do Plano de Transição Climática, continuámos a identificar soluções de neutralização de emissões alinhadas com os critérios e melhores práticas internacionais (ex., práticas agrícolas de sequestro de carbono).
Biodiversidade e ecossistemas [ESRS E4-4] |  | Assegurar que, até 2030, 100% das fibras virgens usadas nos nossos produtos e embalagens de Marca Própria e perecíveis são certificadas por entidades externas e independentes, como a FSC® ou a PEFC. | Em progresso. Em 2025, 92% das fibras virgens utilizadas nos nossos produtos e nas embalagens de Marca Própria detinham certificação de sustentabilidade (FSC® ou PEFC).
Consumidores e utilizadores finais [S4-5] |
Utilização dos recursos e economia circular [ESRS E5-3] |  | Até 2030, reduzir para metade o desperdício alimentar gerado pela atividade das nossas companhias (face a 2016), em linha com a meta 12.3 definida nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável relativa a padrões de consumo e de produção responsáveis. | Em progresso. O desperdício alimentar em 2025 foi de 19,4 kg por tonelada de alimentos vendidos, 2,9 vezes acima do objetivo (assumindo o valor específico de 13,2 kg de alimentos desperdiçados/tonelada de alimentos vendidos em 2016).

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 509
7. Frameworks de reporte
Este relatório foi elaborado de acordo com as normas europeias de relato de sustentabilidade (ESRS), no âmbito da Diretiva CSRD. Nesta secção são incluídas cinco tabelas que procuram cruzar a informação reportada com as principais metodologias e pedidos de informação efetuados pelos nossos stakeholders: indicadores segundo o European Sustainability Reporting Standards, GRI Standards, Sustainability Accounting Standards Board, uma aproximação ao reporte de indicadores segundo as Normas Internacionais de Reporte Financeiro de Sustentabilidade (IFRS-S) e os indicadores de desempenho Jerónimo Martins. Sempre que possível é também realizado um cruzamento entre estes indicadores, os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e os Princípios do Global Compact das Nações Unidas.
7.1. ESRS – Norma Europeias de Relato de Sustentabilidade
[ESRS 2 IRO-2, Apêndice B]
Correspondência entre os tópicos ESRS e os tópicos materiais resultantes da matriz de dupla materialidade

Tópico ESRS | Requisitos de divulgação | Tópico material
Ambiente | E1 - Alterações Climáticas | GOV-3 SBM-3 IRO-1 E1-1 a E1-9 | Alterações climáticas
E5 - Utilização dos Recursos e economia circular | IRO-1 E5-1 a E5-6 | Desperdício alimentar Redesign das embalagens para um uso mais sustentável dos recursos
Social | S1 - Mão de obra própria | SBM-2 e SBM-3 S1-1 a S1-11 S1-13 a S1-17 | Direitos laborais e condições de trabalho Formação e desenvolvimento dos colaboradores
S3 - Comunidades afetadas | SBM-2 e SBM-3 S3-1 a S3-5 | Envolvimento e apoio às comunidades locais
S4 - Consumidores e utilizadores finais | SBM-2 e SBM-3 S4-1 a S4-5 | Produtos a preços acessíveis Normas de qualidade e segurança de produtos Inovação de produtos e serviços
Governação | G1 - Conduta empresarial | GOV-1 IRO-1 G1-1 a G1-2 G1-6 | Práticas sustentáveis e responsáveis na cadeia de abastecimento

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 510
Indicadores ESRS

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação | Evidências | Outros standards
ESRS 2 - Divulgações gerais | Base de elaboração | ESRS 2 BP-1 - Base geral para a elaboração das declarações de sustentabilidade |  | Ver capítulo 1 "O Grupo Jerónimo Martins", capítulo 3 "Demonstrações Financeiras" e capítulo 4 "Governo da Sociedade", Parte I – “Informação sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”. Ver também subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.1. “Base de elaboração”, deste capítulo. | GRI 2-2 GRI 3-1
ESRS 2 BP-2 - Divulgações em relação a circunstâncias específicas |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.1. “Base de elaboração”, deste capítulo. Para informação sobre alterações aos dados de sustentabilidade apresentados em períodos anteriores, ver GRI 2-4 na secção 7.2. GRI – Global Reporting Initiative, neste subcapítulo. Para informação sobre sustentabilidade exigida noutra legislação ou baseada em normas e quadro de sustentabilidade ver GRI-2-4, secção 7.2” GRI – Global Reporting Initiative”. a 7.4 “IFRS-S – International Financial Reporting Standards - Sustainability Series”, neste subcapítulo. Ver também subcapítulo 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, deste capítulo. | GRI 2-4 GRI 2-22 GRI 3-2 GRI 3-3
ESRS 2 - Divulgações gerais | Governação | ESRS 2 GOV-1 - Papel dos órgãos de administração, de direção e de supervisão |  | Ver capítulo 4. "Governo da Sociedade", Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secções A “Estrutura Acionista”, B “Órgãos Sociais e Comissões” e C “Organização Interna”. Ver também subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.2. “Governo e estratégia”, deste capítulo. Ver também canal “Sustentabilidade”, página “A Nossa Estratégia de Sustentabilidade”, no website www.jeronimomartins.com. | GRI 2-9 GRI 2-12 GRI 2-13 GRI 2-14 GRI 2-17 GRI 405-1
ESRS 2 GOV-2 - Informações prestadas e questões de sustentabilidade abordadas pelos órgãos de administração, de direção e de supervisão da empresa |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.2. “Governo e estratégia”, deste capítulo. Ver também canal “Sustentabilidade”, página “A Nossa Estratégia de Sustentabilidade”, no website www.jeronimomartins.com. | GRI 2-12 GRI 2-13 GRI 2-16 GRI 2-24
ESRS 2 GOV-3 - Integração do desempenho em matéria de sustentabilidade nos regimes de incentivos |  | Ver capítulo 4. "Governo da Sociedade", Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção D “Remunerações”. Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, da secção 2.2. “Governo e estratégia”,, deste capítulo. | GRI 2-19 GRI 2-20
ESRS 2 GOV-4 - Declaração sobre o dever de diligência |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, da secção 2.2. “Governo e estratégia” e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”, deste capítulo. Recorremos também a um processo de verificação externa independente de fiabilidade limitada que assegura quer o reporte em linha com as metodologias referidas quer os valores reportados, sendo estes identificados com o símbolo |
ESRS 2 GOV-5 - Gestão de riscos e controlos internos do relato de sustentabilidade |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.4. “Gestão de riscos do reporte em matéria de sustentabilidade”, deste capítulo. | GRI 2-14

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 511

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação | Evidências | Outros standards
| Estratégia | ESRS 2 SBM-1 – Estratégia, modelo de negócio e cadeia de valor |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, da secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, deste capítulo. Informações sobre a estratégia, modelo de negócio e cadeia de valor do Grupo, estão disponíveis no Capítulo 1 "O Grupo Jerónimo Martins", Capítulo 2 “Relatório de Gestão – Criação de Valor e Crescimento” e o Capítulo 4 “Governo da Sociedade”. | GRI 2-6 GRI 2-7 GRI 2-22 GRI 3-3 GRI 201-1
ESRS 2 SBM 2 – Interesses e pontos de vista das partes interessadas |  | Ver capítulo 4. "Governo da Sociedade", Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secções A “Estrutura Acionista”, B “Órgãos Sociais e Comissões” e C “Organização Interna”. Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, deste capítulo. Ver também canal “Sustentabilidade”, página “A Nossa Estratégia de Sustentabilidade”, no website www.jeronimomartins.com. | GRI 2-12 GRI 2-29
ESRS E1 - Alterações climáticas | Governação | ESRS 2 GOV-3m – Integração do desempenho relacionado com a sustentabilidade nos regimes de incentivo |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subponto "Governo", deste capítulo. | GRI 2-19
Estratégia | E1-1m – Plano de transição para a atenuação das alterações climáticas |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "O nosso plano de transição climática”, deste capítulo. Ver também o nosso Plano de Transição Climática. |
ESRS 2 SBM-3m - Impactos, riscos e oportunidades materiais e a sua interação com a estratégia e o modelo de negócio |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subpontos “Gestão de riscos e oportunidades climáticas” e "Identificação de riscos e oportunidades", e o ponto “O nosso plano de transição climática” do presente capítulo. Ver também o nosso Plano de Transição Climática. |
Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | ESRS 2 IRO-1m - Descrição dos processos para identificar e avaliar os impactos, os riscos e as oportunidades materiais relacionados com o clima |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subponto "Identificação de riscos e oportunidades", deste capítulo. Ver também o nosso Plano de Transição Climática. |
E1-2m - Políticas relacionadas com a atenuação das alterações climáticas e a adaptação às mesmas |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.1. “As nossas políticas ambientais” e secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subponto "A nossa estratégia", deste capítulo. Ver também o nosso Plano de Transição Climática. | GRI 3-3
E1-3m - Ações e recursosrelacionados com as políticas em matéria de alterações climáticas |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subpontos "A nossa estratégia" e “Identificação de riscos e oportunidades”, e pontos “Pegada de carbono” e “As nossas ações de redução de emissões de carbono” do presente capítulo. Ver também o nosso Plano de Transição Climática. Ver subcapítulo 8. “Anexos”, Apêndice 3 “Emissões totais de GEE desagregadas por âmbito 1 e 2 e por emissões significativas de âmbito 3”. | GRI 3-3 GRI 305-5

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 512

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação | Evidências | Outros standards
| Métricas e metas | E1-4m - Metas relacionadas com a atenuação das alterações climáticas e a adaptação às mesmas |  | As metas de redução de emissões de GEE têm como ano de base 2021. O ano de base utilizado para monitorizar o progresso das metas de redução de emissões de GEE foi selecionado por incluir as atividades das Companhias e do perímetro operacional considerado no cálculo da pegada de carbono. O valor de ano base foi definido com base em dados consolidados e metodologias consistentes com o inventário de emissões reportado, não tendo sido identificados fatores externos extraordinários que comprometam a sua representatividade para efeitos de acompanhamento do desempenho ao longo do tempo. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas" e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026” e secção 6.2. “Compromissos de longo prazo”, deste capítulo. Ver subcapítulo 8. “Anexos”, Apêndice 3 “Emissões totais de GEE desagregadas por âmbito 1 e 2 e por emissões significativas de âmbito 3”. | GRI 3-3 GRI 305-1 GRI 305-2 GRI 305-3 GRI 305-5 |
ESRS E1- Alterações climáticas | E1-5m - Consumo energético e combinação de energia |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão do consumo de energia” deste capítulo. | GRI 302-1 GRI 302-3 |
E1-6m - Emissões brutas de GEE de âmbito 1, 2, 3 e emissões totais de GEE |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de Carbono”, deste capítulo. Ver subcapítulo 8. “Anexos”, Apêndice 3 “Emissões totais de GEE desagregadas por âmbito 1 e 2 e por emissões significativas de âmbito 3”. | GRI 201-1 GRI 305-1 GRI 305-2 GRI 305-3 GRI 305-4 |
E1-7m - Projetos de remoção de GEE e de atenuação dos GEE financiados através de créditos de carbono |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subponto "A nossa estratégia", e ponto “Pegada de carbono”, deste capítulo. Nota: As Companhias do Grupo não adquiriram créditos de carbono para compensar as suas emissões de âmbito 1, 2 ou 3, nem desenvolveram projetos de remoção ou armazenamento nas suas operações ou na sua cadeia de valor. | GRI 305 |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 513

| Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação | Evidências | Outros standards
|  | E1-8m - Fixação interna do preço do carbono |  | A utilização de um preço interno de carbono tem como objetivo promover a redução das emissões relacionadas com o consumo de combustível, tanto nas operações próprias (emissões de âmbito 1) como na cadeia de abastecimento (emissões de âmbito 3), através da eficiência energética e de outras medidas de baixo carbono. Exemplos incluem: i) investimento em veículos de passageiros com baixo consumo de combustível para a frota própria; ii) integração da eficiência de combustível dos veículos de carga como critério para a seleção do transporte terceirizado de mercadorias entre os nossos centros de distribuição e mais de 6.400 lojas em Portugal, Polónia e Colômbia; iii) substituição de combustível por gás natural. Além da avaliação dos impactes nos custos de combustível e na redução de emissões, o uso do preço interno do carbono permite antecipar o impacte da legislação tributária sobre o carbono no Grupo, tanto nas operações diretas quanto nas atividades terceirizadas, em que os preços dos combustíveis têm um impacto indireto nos custos das Companhias. Aplicamos um preço-sombra como preço interno de carbono que é atualizado anualmente de acordo com as atualizações das taxas de carbono em Portugal e na Colômbia. Este é calculado com base numa média ponderada do preço dos impostos sobre o carbono em Portugal (67,40 €/t CO2) e na Colômbia (5,99 €/t CO2) no ano de reporte. Como a taxa de carbono em vigor na Polónia continua muito baixa (0,10 €/t CO2), esta não é considerada no nosso preço interno de carbono. O valor do preço interno de carbono em 2025 foi de 41,74 €/t CO2. Foram abrangidos pelo preço interno de carbono as emissões de GEE de âmbito 1 associadas ao consumo de combustível, 82.475 t CO2e (34,0% das emissões de GEE de âmbito 1) e as emissões de âmbito 3 associadas às atividades relativas a combustíveis e energia (15.748 t CO2e) e ao transporte e distribuição a montante (270.930 t CO2e), correspondendo a 1% do total das emissões de âmbito 3. À data do relato, este preço interno de carbono é utilizado exclusivamente como instrumento de apoio à tomada de decisão em iniciativas de eficiência energética, gestão de frota e logística e outras medidas de descarbonização, podendo verificar-se, nessa medida, um desalinhamento com os pressupostos considerados nas demonstrações financeiras. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Valoração do carbono" do presente capítulo. | - |
E1-9m - Efeitos financeiros previstos dos riscos materiais físicos e de transição e potenciais oportunidades relacionadas com o clima |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subpontos “Gestão de riscos e oportunidades climáticas” e "Identificação de riscos e oportunidades" deste capítulo. | GRI 201-2 |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 514

| Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação | Evidências | Outros standards
ESRS E2 -Poluição | Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | ESRS 2 IRO-1 Descrição dos processos para identificar e avaliar os impactos, os riscos e as oportunidades materiais relacionados com a poluição |  | Este tópico não foi identificado como sendo material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.5. “Poluição”, deste capítulo. |  |
E2-1 – Políticas relacionadas com a poluição |  | Este tópico não foi identificado como sendo material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.5. “Poluição”, deste capítulo. Ver a página "As nossas políticas de sustentabilidade" no nosso website para consultar a Política Ambiental e a Política de Compras Sustentáveis. |  |
E2-2 – Ações e recursos relacionados com a poluição |  | Este tópico não foi identificado como sendo material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.5. “Poluição”, deste capítulo. |  |
Métricas e metas | E2-3 – Metas relacionadas com a poluição |  | Este tópico não foi identificado como sendo material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.5. “Poluição”, deste capítulo. | GRI 303-2 |
E2-4 – Poluição do ar, da água e do solo |  | Este tópico não foi identificado como sendo material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.5. “Poluição”, deste capítulo. | GRI 2-27 GRI 305-7 |
E2-5 – Substâncias que suscitam preocupação e substâncias que suscitam elevada preocupação |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.5. “Poluição”, deste capítulo. |  |
E2-6 – Efeitos financeiros previstos de riscos e oportunidades relacionados com a poluição |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais” deste capítulo. |  |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 515

| Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação | Evidências | Outros standards
ESRS E3 – Recursos hídricos e marinhos | Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | ESRS 2 IRO 1 - Descrição dos processos para identificar e avaliar os impactos, os riscos e as oportunidades materiais relacionados com os recursos hídricos e marinhos |  | Este tópico não foi identificado como material. | GRI 303-1 |
E3-1 – Políticas relacionadas com os recursos hídricos e marinhos |  | Este tópico não foi identificado como material. |  |
E3-2 – Ações e recursos relacionados com os recursos hídricos e marinhos |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos” deste capítulo. | GRI 303-1 |
Métricas e metas | E3-3 – Metas relacionadas com os recursos hídricos e marinhos |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”, ponto “Consumo de água”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026” deste capítulo. | GRI 303-1 |
E3-4 – Consumo de água |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”, ponto "Consumo de água”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | GRI 303-3 GRI 303-4 GRI 303-5 |
E3-5 – Efeitos financeiros previstos de impactos, riscos e oportunidades relacionados com os recursos hídricos e marinhos |  | Este tópico não foi identificado como material. Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais” deste capítulo. |  |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 516

|  | Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação | Evidências | Outros standards
| ESRS E4 – Biodiversidade e ecossistemas | Estratégia | E4-1 – Plano de transição e consideração da biodiversidade e dos ecossistemas na estratégia e no modelo empresarial |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas” deste capítulo. |  |
| ESRS 2 SBM-3 – Impactos, riscos e oportunidades materiais e a sua interação com a estratégia e o modelo de negócio |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Gestão de impactos, riscos e oportunidades associados à biodiversidade” deste capítulo. | GRI 101-4 |
| Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | ESRS 2 IRO-1- Descrição dos processos para identificar e avaliar impactos, riscos e oportunidades materiais relacionados com a biodiversidade e os ecossistemas |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Gestão de impactos, riscos e oportunidades associados à biodiversidade” deste capítulo. | GRI 101-4 |
| E4-2 – Políticas relacionadas com a biodiversidade e os ecossistemas |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.1. “As nossas políticas ambientais”, deste capítulo. Ver ainda subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Iniciativas e ações para redução de impactes e proteção da biodiversidade”, deste capítulo. | GRI 101-1 |
| E4-3 – Ações e recursos relacionados com a biodiversidade e os ecossistemas |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, pontos “Iniciativas e ações para redução de impactes e proteção da biodiversidade “, “Combate à desflorestação” e “Estratégia de Pescado Sustentável”, deste capítulo. | GRI 101-2 |
| Métricas e metas | E4-4 – Metas relacionadas com a biodiversidade e os ecossistemas |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Combate à desflorestação” e “Estratégia de Pescado Sustentável” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo. | GRI 101-2 |
| E4-5 – Métricas de impacto relacionadas com a alteração da biodiversidade e dos ecossistemas |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, pontos “Combate à desflorestação”, “Estratégia de Pescado Sustentável” e “Apoio a projetos de proteção da biodiversidade e regeneração de ecossistemas”, deste capítulo. | GRI 101-2 |
| E4-6 – Efeitos financeiros previstos de riscos e oportunidades relacionados com a biodiversidade e os ecossistemas |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas” este capítulo. |  |
ESRS E5 - Utilização dos recursos e economia circular | Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | ESRS 2 IRO-1m – Descrição dos processos de identificação e avaliação dos impactos, riscos e oportunidades materiais relacionados com a utilização dos recursos e com a economia circular |  | Ver subcapítulo 2. "Divulgações gerais", secção 2.4. “Gestão de riscos do reporte em matéria de sustentabilidade” e secção 2.5 “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, deste capítulo. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Gestão de impactos, riscos e oportunidades associados à economia circular”, deste capítulo. | GRI 3-3 GRI 306-1 GRI 306-2 |
E5-1m - Políticas relacionadas com a utilização dos recursos e a economia circular |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.1 “As nossas políticas ambientais”, deste capítulo. |  |
E5-2m - Ações e recursos relacionados com a utilização dos recursos e a economia circular |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, pontos “Gestão de riscos e oportunidades associados à economia circular” e “Ações para promover a economia circular”, deste capítulo. | GRI 3-3 GRI 306-2 |

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Declaração de Sustentabilidade 517

| Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação | Evidências | Outros standards
ESRS E5 - Utilização dos Recursos e economia circular | Métricas e metas | E5-3m - Metas relacionadas com a utilização dos recursos e a economia circular |  | Ver subcapítulo 2. "Divulgações gerais", secção 2.7. “Compromissos”, deste capítulo. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo. | GRI 3-3 |
E5-4m - Entradas de recursos |  | Este indicador foi considerado não material de acordo com a matriz de dupla materialidade atualizada para o reporte de 2025. O tema material está relacionado com embalagem do produto. O Grupo Jerónimo Martins divulga a informação dos materiais que utiliza nas suas embalagens e outros consumos. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos”, subponto “Principais materiais consumidos”, e ponto “Ações para promover a economia circular”, subponto “Ecodesign de embalagens” e subponto “Embalagens reutilizáveis”, deste capítulo. | GRI 301-1 GRI 301-2 GRI 306-1 |
E5-5m - Saídas de recursos |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos”, subponto “Gestão de resíduos”, e ponto “Ações para promover a economia circular”, subponto “Valorização de resíduos das operações”, deste capítulo. No setor alimentar, a “durabilidade” corresponde ao prazo de validade dos produtos, estabelecido de acordo com requisitos legais, segurança alimentar e testes microbiológicos. Os nossos fluxos de resíduos estão relacionados com a produção de resíduos nos estabelecimentos associados a resíduos de embalagem, resíduos de preparação de alimentos e de operação. A informação utlizada para o apuramento dos dados tem por base o código LER (Lista Europeia de Resíduos), sendo que no caso da Ara, a Companhia adotou voluntariamente estes códigos. Em caso de ausência de informação a mesma é estimada de acordo com o mencionado na secção 2.1. “Bases de elaboração”, no subcapítulo 2. “Disposições gerais”. Todos os resíduos são tratados por Operadores de Gestão de Resíduos fora dos nossos estabelecimentos. Ver tabela abaixo para a desagregação da quantidade de resíduos perigosos e não perigosos por destino, relativa a 2025 e 2024. Percentagem de resíduos não valorizados (2025): 13,5% do total de resíduos. Percentagem de resíduos não reciclados (2025): 92,5% do total de resíduos. Percentagem de resíduos não valorizados (2024): 15,2% do total de resíduos. Percentagem de resíduos não reciclados (2024): 92,5% do total de resíduos. O Grupo Jerónimo Martins não produz resíduos radioativos na sua atividade em nenhum dos anos. | GRI 306-2 GRI 306-3 GRI 306-4 GRI 306-5 |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 518

| 2025 | 2024
Quantidade total de resíduos perigosos e não perigosos por tipo de destino | Perigosos (toneladas) | Não perigosos (toneladas) | Total (toneladas) | Perigosos (toneladas) | Não perigosos (toneladas) | Total (toneladas)
Total de resíduos enviados para valorização | 683 | 609.720 | 610.403 | 310 | 537.590 | 537.900
Preparação para reutilização | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0
Reciclagem | 342 | 52.831 | 53.173 | 13 | 47.398 | 47.411
Outras recuperações | 341 | 556.889 | 558.980 | 297 | 490.192 | 490.489
Total de resíduos enviados para eliminação | 554 | 94.359 | 94.913 | 369 | 96.066 | 96.435
Incineração | 114 | 8 | 122 | 8 | 300 | 308
Aterro | 9 | 89.880 | 89.889 | 1 | 93.351 | 93.352
Outras eliminações | 431 | 4.471 | 4.873 | 360 | 2.415 | 2.775
Total | 1.237 | 704.079 | 705.317 | 679 | 633.656 | 634.335

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros standards
ESRS E5 - Utilização dos recursos e economia circular | Métricas e metas | E5-6m - Efeitos financeiros previstos dos riscos e oportunidades materiais relacionados com a utilização dos recursos e com a economia circular |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, pontos “Gestão de riscos e oportunidades associados à economia circular” e “Materiais consumidos e saídas de recursos”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo. O Grupo tomará as devidas diligências para cumprir os requisitos deste indicador dentro do período de introdução progressivo estipulado. |
ESRS S1 - Mão de obra própria | Estratégia | ESRS 2 SBM-2m – Interesses e pontos de vista das partes interessadas |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais", secção 2.3. "Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, deste capítulo. |
ESRS 2 SBM-3m – Impactos, riscos e oportunidades materiais e a sua interação com a estratégia e o modelo de negócio |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais", secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade” e o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1 “Mão de obra própria”, deste capítulo. | GRI 3-3 GRI 408-1 GRI 409-1

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 519

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros standards
ESRS S1 - Mão de obra própria | Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | S1-1m – Políticas relacionadas com a mão de obra própria |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, subsecção 4.1.1. “Mão de obra própria”, deste capítulo. | GRI 2-23 GRI 2-25 GRI 2-29 GRI 3-3
S1-2m – Processos para dialogar com os próprios trabalhadores e os representantes dos trabalhadores sobre impactos |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Fortalecimento do caminho individual”, deste capítulo. | GRI 2-12 GRI 2-29 GRI 2-30 GRI 3-3
S1-3m – Processos para corrigir os impactos negativos e canais para os próprios trabalhadores expressarem preocupações |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto” Ética e conformidade”, deste capítulo. | GRI 2-25 GRI 3-3
S1-4m – Tomada de medidas sobre os impactos materiais na mão de obra própria e abordagens para atenuar os riscos materiais e procurar oportunidades materiais relacionadas com a mão de obra própria, bem como a eficácia dessas medidas |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, deste capítulo. | GRI 2-24 GRI 3-3 GRI 203-2
Métricas e metas Métricas e metas | S1-5m – Metas relacionadas com a gestão dos impactos materiais negativos, a promoção de impactos positivos e a gestão de riscos e oportunidades materiais |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | GRI 3-3
S1-6m – Características dos trabalhadores assalariados da empresa |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2.” Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os nossos colaboradores”, deste capítulo. | GRI 2-7 GRI 401-1
ESRS S1 - Mão de obra própria | S1-7m — Características dos trabalhadores não assalariados na mão de obra própria da empresa |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2.” Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os trabalhadores não colaboradores”, deste capítulo. | GRI 2-8
S1-8m – Cobertura de negociação coletiva e diálogo social |  | Em Portugal apenas um número residual de colaboradores não está coberto por contrato coletivo de trabalho. Nos restantes países onde o Grupo tem operações não existem instrumentos de regulação coletiva aplicáveis às nossas sociedades, as condições de trabalho e o modo como o contrato de trabalho é executado são regulados pelos respetivos ordenamentos jurídicos (que regulam internamente todos estes temas) e pelas políticas internas, locais e globais vigentes no nosso Grupo. A contratação coletiva, abrange 98,1% dos colaboradores em Portugal, correspondendo a 23,5% do total de colaboradores do Grupo. As nossas políticas internas estão totalmente alinhadas com as melhores práticas laborais internacionais, em particular no que diz respeito às convenções fundamentais da Organização Internacional do Trabalho. Em Portugal, participamos ativamente através de associações de empregadores setoriais, como a APED (Associação de Empresas de Distribuição de Portugal), e transversais a diversas indústrias, como a CIP (Confederação Empresarial de Portugal). Contribuímos também para o diálogo social setorial a nível europeu promovido pela Comissão Europeia através da nossa participação na associação EuroCommerce. Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, deste capítulo. | GRI 2-30

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 520

| Cobertura de negociação coletiva | Diálogo Social
Trabalhadores assalariados – EEE* | Trabalhadores assalariados – fora do EEE* | Representação no local de trabalho (apenas EEE*)
0% – 19% | Polónia** | Colômbia** | -
20% – 39% | - | - | -
40% – 59% | - | - | -
60% – 79% | - | - | -
80% – 100% | Portugal | - | Portugal e Polónia

* EEE – Espaço Económico Europeu.
** Na Polónia e na Colômbia não existem instrumentos de regulação coletiva aplicáveis às sociedades do Grupo.

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros Standards
|  |  | S1-9m – Métricas de diversidade |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Diversidade e inclusão”, deste capítulo. | GRI 405-1
| ESRS S1 - Mão de obra própria | Métricas e metas | S1-10m – Salários adequados |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Compensação e benefícios”, deste capítulo. | GRI 202-1
| S1-11m – Proteção social |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Apoio aos colaboradores e suas famílias”, deste capítulo. | GRI 401-2
| S1-12 – Pessoas com deficiência |  | Este requisito de divulgação não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Diversidade e inclusão”, deste capítulo. |
| S1-13m – Métricas de formação e desenvolvimento de competências |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Formação”, deste capítulo. | GRI 404-1 GRI 404-3

| Horas médias de formação por colaborador *
2025 | 2024
Mulheres | Homens | Total | Mulheres | Homens | Total
Grupo | 63 | 75 | 66 | 63 | 68 | 64
Strategic | 21 | 23 | 22 | 33 | 14 | 20
Managerial | 34 | 32 | 33 | 34 | 35 | 35
Operational | 63 | 77 | 67 | 63 | 70 | 65

* Horas de formação por colaborador – quociente do volume de formação pelo total de colaboradores.

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros Standards
| ESRS S1 - Mão de obra própria | Métricas e metas | S1-14m – Métricas de saúde e segurança |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”, deste capítulo. O Grupo tomará as devidas diligências para cumprir os requisitos deste indicador, nomeadamente no que diz respeito a trabalhadores não colaboradores e trabalhadores da cadeia de valor. | GRI 403-8 GRI 403-9 GRI 403-10
| S1-15 m – Métricas de equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada |  | Ver tabela abaixo e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada”, deste capítulo. | GRI 401-3 GRI 403-6

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 521

| 2025 | 2024
Licença parental* | Mulheres | Homens | Total | Mulheres | Homens | Total
Colaboradores com direito a licença parental | 111.710 | 35.999 | 147.709 | 106.326 | 33.532 | 139.858
Colaboradores que gozaram de licença parental | 3.247 | 1.068 | 4.315 | 3.829 | 1.142 | 4.971
Colaboradores que regressaram de licença parental | 1.766 | 942 | 2.708 | 1.985 | 1.040 | 3.025
Colaboradores que regressaram de licença parental e que continuaram no Grupo 12 meses após o regresso | 1.721 | 834 | 2.555 | 2.391 | 778 | 3.169
Taxa de regresso ao trabalho ** | 54,4% | 88,2% | 62,8% | 51,8% | 91,1% | 60,9%
Taxa de colaboradores que ainda se encontram a gozar licença parental *** | 34,9% | 10,0% | 28,8% | 33,6% | 8,0% | 27,7%
Taxa de retenção **** | 86,7% | 80,2% | 84,5% | 83,5% | 74,4% | 81,0%

* Os colaboradores com direito a licença parental representaram 100%, dos quais 2,9% usufruíram de licença parental (mulheres: 2,9%; homens: 3,0%).
** A taxa de regresso ao trabalho corresponde à percentagem de colaboradores que regressaram de licença parental tendo por base os colaboradores que gozaram de licença parental no período.
*** A taxa de colaboradores que ainda se encontram a gozar licença parental corresponde à percentagem de colaboradores que ainda não voltaram da licença tendo por base os colaboradores que gozaram de licença parental no período.
**** A taxa de retenção corresponde à percentagem de colaboradores que regressaram de licença parental em 2025 e que permanecem a trabalhar no Grupo 12 meses depois.

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros Standards
ESRS S1 - Mão de obra própria | Métricas e metas | S1-16m – Métricas de compensação (disparidade salarial e compensação total) |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Diversidade e inclusão”, deste capítulo. No que diz respeito ao rácio entre a remuneração individual mais elevada e a remuneração mediana dos colaboradores, devido à complexidade na uniformização da informação salarial originada pela dispersão geográfica do Grupo, pela incomparabilidade imediata de funções nos diferentes países, bem como pela dissemelhança de conceitos retributivos nas diversas Companhias do Grupo, é fundamental encontrar uma base de cálculo para este indicador que não seja errônea. O Grupo está a efetuar todas as diligências para poder cumprir com o reporte deste rácio, assegurando a qualidade que se exige também para esta informação. | GRI 2-21 GRI 405-2
S1-17 m – Incidentes, queixas e graves impactos e incidentes de desrespeito dos direitos humanos |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, deste capítulo. | GRI 2-25 GRI 406-1
ESRS S2 - Trabalhadores na cadeia de valor | Estratégia | ESRS 2 SBM 2 – Interesses e pontos de vista das partes interessadas |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 4. "Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subsecção 4.2.4. "Trabalhadores na cadeia de valor”, deste capítulo. |
ESRS 2 SBM-3 – Impactos, riscos e oportunidades materiais e a sua interação com a estratégia e o modelo de negócio |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 4. "Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subsecção 4.2.4. "Trabalhadores na cadeia de valor”, deste capítulo. | GRI 408-1

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 522

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros Standards
ESRS S2 - Trabalhadores na cadeia de valor | Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | S2-1 – Políticas relacionadas com os trabalhadores na cadeia de valor |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, subsecção 4.1.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”,do presente capítulo. | GRI 2-23 GRI 2-24 GRI 2-25 GRI 2-29
S2-2 – Processos para dialogar com os trabalhadores na cadeia de valor sobre impactos |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, pontos “Gestão laboral responsável na cadeia de valor” e ponto “Certificações de sustentabilidade”, deste capítulo. | GRI 2-12 GRI 2-29
S2-3 – Processos para corrigir os impactos negativos e canais para os trabalhadores na cadeia de valor expressarem preocupações |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais", secção 2.3. "Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”, deste capítulo. | GRI 2-25 GRI 2-29
S2-4 – Tomar medidas sobre impactos materiais nos trabalhadores da cadeia de valor e abordagens para gerir os riscos materiais e procurar oportunidades materiais relacionadas com os trabalhadores na cadeia de valor, e eficácia dessas ações |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, pontos “Gestão laboral responsável na cadeia de valor” e “Certificações de sustentabilidade”, deste capítulo. | GRI 2-24 GRI 2-25 GRI 203-2 GRI 204-1
S2-5 - Metas relacionadas com a gestão dos impactos materiais negativos, a promoção de impactos positivos e a gestão de riscos e portunidades materiais |  | Este tópico não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 4. "Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subsecção 4.2.4. "Trabalhadores na cadeia de valor”, deste capítulo. |
ESRS S3 -Comunidades afetadas | Estratégia | ESRS 2 SBM-2m – Interesses e pontos de vista das partes interessadas |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais", secção 2.3. "Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, deste capítulo. |
ESRS 2 SBM-3m – Impactos, riscos e oportunidades materiais e a sua interação com a estratégia e o modelo de negócio |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção “Salvaguardas Mínimas”, deste capítulo. Os mecanismos de gestão de risco encontram-se descritos no capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção C "Organização Interna", subsecção III – “Controlo Interno e Gestão de Riscos”, 53. “Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade”. | GRI 3-3 GRI 413-2

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 523

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros Standards
ESRS S3 -Comunidades afetadas | Gestão dos impactos, riscos e oportunidades Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | S3-1m – Políticas relacionadas com as comunidades afetadas |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.1. "As nossas políticas sociais”, subsecção 4.1.2. “Comunidades afetadas”, deste capítulo. | GRI 2-23 GRI 2-29 GRI 3-3
S3-2m – Processos para dialogar com as comunidades afetadas sobre impactos |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, ponto “Como dialogamos com as nossas comunidades afetadas”, deste capítulo. | GRI 2-12 GRI 2-29 GRI 3-3
S3-3 m – Processos para corrigir os impactos negativos e canais para as comunidades afetadas expressarem preocupações |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais", secção 2.3. "Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”, deste capítulo. | GRI 2-25
S3-4m – Tomar medidas sobre os impactos materiais nas comunidades afetadas e abordagens para gerir os riscos materiais e procurar oportunidades materiais relacionadas com as comunidades afetadas, bem como eficácia dessas ações |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, pontos “Apoios diretos às comunidades afetadas”, “Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas” e “Apoios indiretos às comunidades afetadas”, e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5 “Salvaguardas mínimas”, deste capítulo. Os mecanismos de gestão de risco encontram-se descritos no capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção C “Organização Interna”, subsecção III – “Controlo Interno e Gestão de Riscos”, 53. “Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade”. | GRI 2-24 GRI 3-3 GRI 203-2 GRI 413-1
ESRS S3 -Comunidades afetadas | Métricas e metas | S3-5m – Metas relacionadas com a gestão dos impactos materiais negativos, a promoção de impactos positivos e a gestão de riscos e oportunidades materiais |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade", secção 6.1. "Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | GRI 3-3
ESRS S4 - Consumidores e utilizadores finais | Estratégia | ESRS 2 SBM-2m – Interesses e pontos de vista das partes interessadas |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais", secção 2.3. "Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, do presente capítulo. |
ESRS 2 SBM-3m – Impactos, riscos e oportunidades materiais e a sua interação com a estratégia e o modelo de negócio |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, deste capítulo e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.o do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5 “Salvaguardas Mínimas”, deste capítulo. Os mecanismos de gestão de risco encontram-se descritos no capítulo 4. “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção C "Organização Interna", subsecção III – “Controlo Interno e Gestão de Riscos”, 53. “Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos)” a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade. | GRI 3-3

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Declaração de Sustentabilidade 524

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros Standards
ESRS S4 - Consumidores e utilizadores finais | Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | S4-1m – Políticas relacionadas com consumidores e utilizadores finais |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.1. "As nossas políticas sociais”, subsecção 4.1.3. “Consumidores e utilizadores finais”, deste capítulo. | GRI 2-23 GRI 2-25 GRI 2-29
S4-2m – Processos para dialogar com os consumidores e utilizadores finais sobre impactos |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Relação com os consumidores”, deste capítulo. | GRI 2-12 GRI 2-29 GRI 3-3
S4-3m – Processos para corrigir os impactos negativos e canais para os consumidores e utilizadores finais poderem expressar preocupações |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais", secção 2.3. "Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas Mínimas”, e subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Correção dos impactos e canais para os consumidores manifestarem preocupação”, deste capítulo. | GRI 2-25 GRI 3-3
S4-4m – Adoção de medidas sobre impactos significativos nos consumidores e utilizadores finais, e abordagens para gerir os riscos materiais e procurar oportunidades materiais relacionadas com consumidores e utilizadores finais, e eficácia dessas ações |  | Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5 “Salvaguardas mínimas”, e subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2 “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, deste capítulo. Os mecanismos de gestão de risco encontram-se descritos no capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção C “Organização Interna”, subsecção III – “Controlo Interno e Gestão de Riscos”, 53. “Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade”. | GRI 2-24 GRI 2-25 GRI 3-3 GRI 203-2
Métricas e metas | S4-5m – Metas relacionadas com a gestão dos impactos materiais negativos, a promoção de impactos positivos e a gestão de riscos e oportunidades materiais |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade", secção 6.1. "Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | GRI 3-3
ESRS G1 -Conduta empresarial | Governação | ESRS 2 GOV-1m – O papel dos órgãos de administração, de supervisão e de direção |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.2. “Governo e estratégia”, deste capítulo. Ver capítulo 4. "Governo da Sociedade", Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secções A “Estrutura Acionista”, B “Órgãos Sociais e Comissões” e C “Organização Interna”. Ver ainda o canal “Investidor” do website corporativo do Grupo. | GRI 2-9 GRI 2-12

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 525

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros Standards
ESRS G1 -Conduta empresarial | Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | ESRS 2 IRO-1m – Descrição dos processos para identificar e avaliar os impactos, os riscos e as oportunidades materiais |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, da secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, do presente capítulo. Ver subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, deste capítulo. | GRI 2-23 GRI 2-24 GRI 2-25 GRI 2-26
G1-1m – Cultura empresarial e políticas de conduta empresarial |  | Ver capítulo 4. “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade” e no canal “Investidor” do website corporativo do Grupo e secção C “Organização Interna”, subsecção II “Comunicação de Irregularidades”, e secção E “Transações com Partes Relacionadas”. Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.2. “Governo e estratégia”; secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”; secção 2.6. “As nossas políticas”, do presente capítulo. Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Bem-estar animal”; secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”, do presente capítulo. Ver ainda subcapítulo 5 “Informações sobre a governação”, secção 5.1 “As nossas políticas sobre cultura empresarial”, deste capítulo. | GRI 2-16 GRI 2-23 GRI 2-24 GRI 2-26 GRI 3-3 GRI 205-1 GRI 205-2
G1-2m – Gestão das relações com os fornecedores |  | Ver capítulo 5. “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.5 “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”. Ver ainda subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, deste capítulo. | GRI 3-3 GRI 204-1 GRI 308-1 GRI 414-1

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Declaração de Sustentabilidade 526

Tópico ESRS | Aspeto | Requisito de divulgação |  | Evidências | Outros Standards
ESRS G1 -Conduta empresarial | Gestão dos impactos, riscos e oportunidades | G1-3 – Prevenção e deteção de corrupção e suborno |  | Este requisito de divulgação não foi identificado como material. Em todo o caso, é parcialmente reportado. Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, da secção 2.2. “Governo e estratégia” e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”, deste capítulo. Ver também capítulo 4 "Governo da Sociedade", Parte I – “Informação sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secções A “Estrutura Acionista”, B “Órgãos Sociais e Comissões”, C “Organização Interna” e, E “Transações com Partes Relacionadas”. | GRI 2-13 GRI 2-26 GRI 205-1 GRI 205-2
Métricas e metas | G1-4 – Incidentes confirmados de corrupção ou suborno |  | Este requisito de divulgação não foi identificado como material. Em todo o caso, é reportada informação sobre estas matérias nos reportes aos indicadores GRI 2-27 e GRI 206-1. Ver a Política Anticorrupção, o Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas (documento que identifica e classifica os principais e potenciais riscos da empresa em matéria de corrupção, considerando a probabilidade de ocorrência e o impacto dos riscos identificados, e lista as medidas de prevenção e mitigação que a empresa adotou para minimizar a probabilidade de ocorrência e o previsível impacto, em cumprimento do seu programa de cumprimento normativo), publicado em 2022, e o Relatório Anual de Execução deste plano, publicado em 2024, disponíveis para consulta no nosso website. Encontramo-nos a melhorar os processos de reporte por forma a responder a indicadores de conformidade socioeconómica. | GRI 2-27 GRI 206-1
G1-5 – Influência política e atividades de representação de grupos de interesse |  | Este requisito de divulgação não foi identificado como material como material. Em todo o caso, as empresas do Grupo Jerónimo Martins não apoiam partidos políticos ou os seus representantes, nem contribuem financeiramente para grupos que possam apoiar interesses partidários. Consultar o Código de Conduta disponível no nosso website. | GRI 2-9 GRI 415-1
G1-6m – Práticas de pagamento |  | Ver subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.4. “Iniciativas e práticas de pagamento a fornecedores”, deste capítulo. Ver ainda Capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”, subcapítulo 3.1. “Demonstrações Financeiras Consolidadas”, nota 28.2.2. “Risco de liquidez”. |

m - Requisito material.
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Declaração de Sustentabilidade 527
7.2. GRI – Global Reporting Initiative
SUMÁRIO DO CONTEÚDO GRI: Declaração de utilização: Jerónimo Martins reporta de acordo com as GRI Standards para o período entre 1 de
janeiro e 31 de dezembro de 2025; GRI 1 utilizado: GRI 1: Fundamentos 2021; Norma(s) Setorial(s) da GRI aplicada(s): não foram utilizadas Normas Setoriais da GRI.

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
CONTEÚDOS GERAIS
2-1 | Detalhes da organização. |  | Jerónimo Martins, SGPS, S.A. Rua Actor António Silva n.º 7, 1649-033 Lisboa, Portugal. Ver capítulo 1 "O Grupo Jerónimo Martins". | ---
2-2 | Entidades incluídas no relatório de sustentabilidade da organização. |  | Ver capítulo 1 "O Grupo Jerónimo Martins", capítulo 3 "Demonstrações Financeiras" e capítulo 4 "Governo da Sociedade", Parte I – “Informação sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”. | ESRS 2 BP-1
2-3 | Período de reporte, frequência e ponto de contacto. |  | O presente Relatório do Grupo Jerónimo Martins abrange o período de 1 de janeiro a 31 de dezembro de 2025. A Declaração de Sustentabilidade (incluída no Relatório e Contas) é anual. Ponto de contacto: comunicacao@jeronimo-martins.com. | ---

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Declaração de Sustentabilidade 528

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
2-4 | Alterações à informação reportada em relatórios anteriores e os motivos para estas alterações. |  | No Relatório e Contas de 2024, no subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”, secção 6.1 Compromissos 2024-2026”, subsecção 6.1.2. “Social”, no que se refere ao compromisso “Na Hebe, reforçar a relevância da gama de produtos Hebe Naturals que tenham pelo menos 92% de ingredientes naturais na sua composição (de acordo com a norma ISO 16128).”, onde se lê “A Hebe lançou 16 produtos Hebe Naturals que contêm pelo menos 92% de ingredientes naturais em peso líquido, aumentando para 29 o portefólio de produtos com estas caraterísticas.”, deve ler-se “A Hebe lançou 16 produtos Hebe Naturals que contêm pelo menos 92% de ingredientes naturais em peso líquido.”; No Relatório e Contas de 2024, no subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”, secção 6.1 Compromissos 2024-2026”, subsecção 6.1.2. “Social”, no que se refere ao compromisso “Na Colômbia, garantir que 100% dos produtos de Marca Própria não contêm, nos seus ingredientes diretos, corantes artificiais nem intensificadores de sabor até 2026.”, onde se lê “Relativamente aos intensificadores de sabor: • nos perecíveis especializados, atingimos 100% de produtos isentos de corantes artificiais já em 2023;”, deve ler-se “Relativamente aos intensificadores de sabor: • nos perecíveis especializados, atingimos 75% de produtos isentos de intensificadores de sabor;”; No Relatório e Contas de 2024, no subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”, secção 6.1 Compromissos 2024-2026”, subsecção 6.1.2. “Social”, no que se refere ao compromisso “Garantir que, até 2026, 100% do portefólio de alimentos de Marca Própria não contenha acessulfame nem aspartame.”, onde se lê “- Portugal: terminámos o ano com 20 produtos contendo aspartame (-7 do que em 2023), e 24 contendo acessulfame (-6 do que em 2023).”, deve ler-se “- Portugal: terminámos o ano com 30 produtos contendo aspartame e 29 contendo acessulfame.”; No Relatório e Contas de 2024, no subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”, secção 6.1 Compromissos 2024-2026”, subsecção 6.1.2. “Social”, no que se refere ao compromisso “Em Portugal e na Polónia, reforçar a relevância da oferta de produtos cosméticos de Marca Própria, sem ingredientes de origem animal, destinados a consumidores com preferências específicas.”, onde se lê “Em Portugal, o Pingo Doce e o Amanhecer terminaram o ano com 29 novos produtos cosméticos de Marca Própria no mercado, totalizando 158.”, deve ler-se “Em Portugal, o Pingo Doce e o Amanhecer terminaram o ano com 30 novos produtos cosméticos de Marca Própria sem ingredientes de origem animal no mercado, totalizando 155.”; No Relatório e Contas de 2024, no subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”, secção 6.1 Compromissos 2024-2026”, subsecção 6.1.2. “Social”, no que se refere ao compromisso “Em Portugal e na Polónia, reforçar a relevância da oferta de produtos cosméticos de Marca Própria que contenham, pelo menos, 90% de ingredientes naturais (em linha com a ISO 16128).”, onde se lê “Em Portugal, o Pingo Doce e o Amanhecer terminaram o ano com 135 produtos, 38 dos quais foram lançados durante o ano.”, deve ler-se “Em Portugal, o Pingo Doce e o Amanhecer terminaram o ano com 134 produtos, 30 dos quais foram lançados durante o ano.”; No Relatório e Contas de 2025 houve a necessidade de rever alguns valores referentes à pegada de carbonoem função de uma atualização dos cálculos nas Companhias Hebe, Hussel,e Jeronymo. Assim, relativamente ao valor absoluto (âmbitos 1 e 2), onde se lê “782.610” no Relatório e Contas de 2024 (capítulo 5 “Responsabilidade Corporativa na Criação de valor”, subcapítulo 3. “Respeitar o ambiente”, secção 3.1. “Combate às alterações climáticas”, subsecção 3.1.2. Pegada de carbono), deverá ler-se “784.418”. Em relação à pegada de carbono (âmbitos 1), onde se lê “203.619” deverá ler-se “204.133”; já no que à pegada de carbono (âmbito 2 – impactes indiretos) diz respeito, onde se lê “578.991” deve-se ler “580.286” e, por último, na pegada de carbono (âmbito 3 – outros impactes indiretos) onde se lê “32.763.786” deve-se ler “33.179.124”, que foram resultado da correção das categorias C1 e C6 . Todos os números, corrigidos, de 2024 encontram-se devidamente assinalados no atual relatório. No Relatório e Contas de 2025, no capítulo 5 “Responsabilidade Corporativa na Criação de valor”, subcapítulo 3. “Respeitar o ambiente”, secção 3.4. “Promoção de uma economia circular”, subsecção 3.4.2. “Materiais consumidos e iniciativas de redução”, o valor que consta na tabela “Soluções reutilizáveis para transporte de compras de clientes”, o valor da Ara foi revisto e onde se lê “204” deverá ler-se “955”. Assim, o valor total para o Grupo Jerónimo Martins passa de “9.064” a “9.815”. Todos os números, corrigidos, de 2024 encontram-se devidamente assinalados no atual relatório. No Relatório e Contas de 2024, no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1 “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Formação”, o valor referente ao total de ações de formação em 2024 foi revisto em função de uma atualização dos critérios considerados. Assim, relativamente ao valor da Polónia “445.658” deverá ler-se “139.463”, e por consequência o valor do Grupo “515.355” deverá ler-se “209.160” Este valor encontra-se corrigido e devidamente assinalado na presente Declaração de Sustentabilidade. No Relatório e Contas de 2024, houve necessidade de rever alguns valores referentes investimento em RSI por eixo de atuação. Assim, no Relatório e Contas 2024, no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1 “Mão de obra própria”, ponto “Apoio aos colaboradores e suas famílias” onde se lê “45,8” relativo a investimento em Apoio Familiar deverá ler-se “48,2”, impactando por consequência o valor total de investimento em medidas de responsabilidade social interna onde se lê “48,4” deverá ler-se “50,8”, valor também presente no subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”, secção 6.1 Compromissos 2024-2026”, subsecção “6.1.2. Social” do Relatório e Contas de 2024. Este valor encontra-se corrigido e devidamente assinalado na presente Declaração de Sustentabilidade. No Relatório e Contas de 2024, no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1 “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho” o indicador “número de dias perdidos devido a lesões” o valor reportado “2.609” deverá ler-se “73.933”. | ESRS 2 BP-2

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Declaração de Sustentabilidade 529

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
2-5 | Verificação externa. |  | A informação contida e assinalada nesta tabela com “” foi submetida a verificação por uma entidade externa: PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, S.A. O relatório do processo de verificação pode ser consultado no final do capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”. |
2-6 | Atividades, cadeia de valor e outras relações comerciais. |  | Ver capítulo 1 “O Grupo Jerónimo Martins”, capítulo 3 “Demonstrações Financeiras” e subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2 “Conduta empresarial” do presente capítulo. Ver ainda o canal “Sustentabilidade”, página “A Nossa Estratégia de Sustentabilidade”, no nosso website www.jeronimomartins.com. | ESRS 2 SBM-1
2-7 | Colaboradores. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os nossos colaboradores”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 8 e 10 ESRS 2 SBM-1 ESRS S1-6
2-8 | Trabalhadores que não são colaboradores. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os trabalhadores não colaboradores”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 8 ESRS S1-7
2-9 | Estrutura de governance e composição. |  | Ver capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”. | SDG 5 e 16 ESRS 2 GOV-1 ESRS G1-5
2-10 | Nomeação e seleção do mais alto órgão de governance. |  | Ver capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”. Secções A “Estrutura Acionista” e B “Órgãos Sociais e Comissões”. | SDG 5 e 16
2-11 | Presidente do mais alto órgão de governance. |  | SDG 5 e 16
2-12 | Papel do mais alto órgão de governance na supervisão da gestão de impactos. |  | Ver capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secções A “Estrutura Acionista”, B “Órgãos Sociais e Comissões” e C “Organização Interna”. Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, deste capítulo. Ver também o canal “Sustentabilidade”, página “A Nossa Estratégia de Sustentabilidade”, no nosso website www.jeronimomartins.com. | SDG 16 ESRS 2 GOV-1 ESRS 2 GOV-2 ESRS 2 SBM-2 ESRS S1-2 ESRS S2-2 ESRS 3-2 ESRS 4-2
2-13 | Delegação de responsabilidade para gestão de impactos. |  | Ver capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secções A “Estrutura Acionista”, B “Órgãos Sociais e Comissões” e C “Organização Interna”. | ESRS 2 GOV-1 ESRS 2 GOV-2 ESRS G1-3
2-14 | Órgão máximo de governance responsável pela aprovação do Relatório de Sustentabilidade |  | A responsabilidade pela aprovação da Declaração de Sustentabilidade, incluída no Relatório e Contas, é da Assembleia Geral de Acionistas. | ESRS 2 GOV-1 ESRS 2 GOV-5

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Declaração de Sustentabilidade 530

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
2-15 | Conflitos de interesse. |  | Ver canal “Sustentabilidade”, página “Publicações de Responsabilidade Corporativa” para consultar o Código de Conduta Jerónimo Martins e o Código de Conduta de Fornecedores no website www.jeronimomartins.com. Ver canal “Investidor”, página “Governo da Sociedade”, subpágina “Comissões Especializadas” no website www.jeronimomartins.com. Consulte ainda a Política Anticorrupção, o Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas (documento que identifica e classifica os principais e potenciais riscos da empresa em matéria de corrupção, considerando a probabilidade de ocorrência e o impacto dos riscos identificados, e lista as medidas de prevenção e mitigação que a empresa adotou para minimizar a probabilidade de ocorrência e o previsível impacto, em cumprimento do seu programa de cumprimento normativo) publicado em 2022, e revisto em 2025, e o Relatório Anual de Execução deste plano, publicado em 2025, documentos disponíveis para consulta no canal “Sustentabilidade”, página “Governação”, subpágina “Conduta empresarial”, em www.jeronimomartins.com. | SDG 16
2-16 | Comunicação de situações críticas. |  | Indicador reportado parcialmente. Ver capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”. | ESRS 2 GOV-2 ESRS G1-1
2-17 | Conhecimento global dos órgãos de gestão. |  | O Grupo realiza atividades (ex.: ações de formação internas e externas, Conferência de Sustentabilidade do Grupo, newsletters internas e relatórios de progresso) que permitem aos seus órgãos de gestão um maior conhecimento sobre as dimensões do Desenvolvimento Sustentável. Adicionalmente, em 2019 foram criados Comités de Sustentabilidade para todas as Companhias de Retalho Alimentar, Retalho Especializado e Agroalimentar, tendo-se realizado 19 reuniões em 2025. Ver capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade” e capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção B “Órgãos Sociais e Comissões”, subsecção II. “Administração e Supervisão (Conselho de Administração)”. | ESRS 2 GOV-1
2-18 | Avaliação de desempenho do mais alto órgão de governance. |  | Ver capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção D “Remunerações”. |
2-19 | Políticas de remuneração. |  | Ver capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção D “Remunerações”. | ESRS 2 GOV-3
2-20 | Processo de atribuição de remuneração. |  | SDG 16 ESRS 2 GOV-3
2-21 | Rácio de remuneração total anual. |  | Devido à complexidade na uniformização da informação salarial originada pela dispersão geográfica, pela incomparabilidade imediata de funções nos diferentes países, bem como pela dissemelhança de conceitos retributivos nas diversas Companhias do Grupo, é fundamental que seja assegurada a qualidade da informação para que seja viável o reporte deste indicador. O Grupo tomará as devidas diligências para cumprir os requisitos deste indicador, dentro do possível, até ao próximo período de relato. | ESRS S1-16

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Declaração de Sustentabilidade 531

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
2-22 | Mensagem do Presidente. |  | Consultar a “Mensagem do Presidente”. | ESRS 2 BP-2 ESRS 2 SBM-1
2-23 | Políticas de atuação e compromissos. |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secções 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade” e 2.6 “As nossas políticas”, deste capítulo. Ver também subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo. | UNGC 1-10 SDG 16 ESRS 2 GOV-2 ESRS 2 IRO-1 ESRS S1-1 ESRS S1-3 ESRS S1-4 ESRS S1-17 ESRS S2-1 ESRS S2-3 ESRS S2-4 ESRS S3-1 ESRS S3-3 ESRS S3-4 ESRS S4-1 ESRS S4-4 ESRS G1-1 ESRS G1-3
2-24 | Incorporação de políticas para a conduta responsável nas atividades da empresa. |
2-25 | Processos de remediação de impactes negativos. |
2-26 | Mecanismos adotados para procurar aconselhamento e levantar preocupações. |
2-27 | Conformidade com leis e regulamentos. | Informação sobre os passivos contingentes associados a processos considerados materiais, tal como definido no indicador GRI 206-1, são descritos na nota 23. “Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes” do capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”. Adicionalmente, encontramo-nos a melhorar os processos de reporte por forma a responder aos demais requisitos deste indicador. | ESRS E2-4 ESRS S1-17 ESRS G1-4
2-28 | Organizações a que pertence. |  | Ver canal “Sobre Nós”, página “Organizações a que Pertencemos” e canal “Sustentabilidade”, página “A Nossa Estratégia de Sustentabilidade”, subpágina “Organizações a que Pertencemos” no website www.jeronimomartins.com. |
2-29 | Abordagem ao envolvimento com stakeholders. |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, da secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e da secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, deste capítulo. Ver canal “Sustentabilidade”, página “A Nossa Estratégia de Sustentabilidade”, subpágina “Envolvimento com os stakeholders” no website www.jeronimomartins.com. | ESRS SBM 2-3 ESRS 2 SBM-2
2-30 | Acordos coletivos de trabalho. |  | Em Portugal, apenas um número residual de colaboradores não está coberto pelo contrato coletivo de trabalho. Na Polónia, na Eslováquia, na Chéquia e na Colômbia, onde não existem instrumentos de regulação coletiva aplicáveis às nossas Companhias, as condições de trabalho e o modo como o contrato de trabalho é executado são regulados pelos respetivos ordenamentos jurídicos (que regulam internamente estes temas) e pelas políticas internas, locais e globais vigentes no nosso Grupo. A contratação coletiva, abrange 98,1% dos colaboradores em Portugal, correspondendo a 23,5% do total de colaboradores do Grupo. As nossas políticas internas estão alinhadas com as melhores práticas laborais internacionais, em particular no que diz respeito às convenções fundamentais da Organização Internacional do Trabalho. Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto” Ética e conformidade”, deste capítulo. | UNGC 3 SDG 8 ESRS S1-1 ESRS S1-8

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Declaração de Sustentabilidade 532

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
ASPETOS MATERIAIS
3-1 | Processo para determinar os tópicos materiais. |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, da secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e da secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, deste capítulo. | ESRS 2 BP-1
3-2 | Lista dos temas materiais. |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, da secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e da secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, deste capítulo. | ESRS 2 BP-2
3-3 | Gestão de temas materiais. |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, da secção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e da secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, deste capítulo. | ESRS 2 BP-2 ESRS 2 SBM-1
DESEMPENHO ECONÓMICO
201-1 | Valor económico direto gerado e distribuído. | Ver capítulo 3 “Demonstrações Financeiras” e indicador 203-1. | SDG 8 e 9 ESRS 2 SBM-1
201-2m | Implicações financeiras e outros riscos e oportunidades para a organização devido às alterações climáticas. |  | Ver capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção C “Organização Interna”, subsecção III – “Controlo Interno e Gestão de Riscos”, 53. “Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade” e subcapítulo 3. “Informação Ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.1. “Alterações Climáticas”, deste capítulo. | UNGC 7 SDG 13
201-3 | Planos de benefícios oferecidos pela organização e outros planos de reforma. |  | Ver capítulo 3 “Demonstrações Financeiras” e capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção D “Remunerações”. | ---

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Declaração de Sustentabilidade 533

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
201-4 | Benefícios financeiros significativos atribuídos pelos governos. |  | Na Polónia, a Jeronimo Martins Polska beneficiou de medidas de incentivos fiscais nos contextos da robotização, no valor de 26.541,97 EUR (112.530 PLN), e no contexto da investigação e desenvolvimento, decorrente da correção da declaração de imposto referente ao exercício de 2023, no montante de 773.810,41 EUR (3.280.724 PLN).* *Taxa de câmbio média em 2025: 1 EUR = 4,2397 PLN. Na Eslováquia, a Jeronimo Martins Slovensko, não recebeu apoios financeiros por parte de entidades governamentais. Em Portugal, os benefícios atribuídos por entidades oficiais, a título de crédito fiscal, visaram a compensação de investimentos efetuados no âmbito do programa SIFIDE II – Sistema de Incentivos Fiscais à Investigação & Desenvolvimento Empresarial. Este programa consiste numa dedução à coleta de imposto sobre os rendimentos, de parte dos montantes incorridos com despesas com pessoal, despesas de funcionamento, despesas com contratação de Inovação e Desenvolvimento (I&D) e despesas com a aquisição de ativos fixos de suporte à atividade de I&D, os quais são certificados por entidade externa e independente. Neste contexto, os indicadores em apreço são os seguintes: Crédito fiscal solicitado em sede de SIFIDE II, com referência ao exercício fiscal de 2025: as 10 Companhias do Grupo Jerónimo Martins que submeteram candidaturas a este programa, com referência ao exercício fiscal de 2024 [JMR – Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A. (“JMR”), Jerónimo Martins Serviços, S.A. (“JMS”), Seaculture Aquicultura, S.A. (“Seaculture”), Terra Alegre Lacticínios, S.A. (“TAL”), Best Farmer – Actividades Agro-Pecuárias, S.A. (“Best Farmer”), Jerónimo Martins Agro-Alimentar, S.A. (“JMA”), Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (“JMH”), Outro Chão Agricultura Biológica, Lda. (“Outro Chão”) e Recheio – Cash & Carry, S.A (“ Recheio”) e Pingo Doce, S.A. (“Pingo Doce”)], solicitaram o montante de crédito fiscal potencial de 4.029.785 EUR. Investimento total em I&D no ano de 2025: tendo por base os montantes reportados em sede de IPCTN24 – Inquérito ao Potencial Científico e Tecnológico Nacional, por parte das Companhias do Grupo Jerónimo Martins (JMR, JMS, Seaculture, TAL, Best-Farmer, JMA, JMH, Outro Chão, Recheio e Pingo Doce), o montante total reportado corresponde a 9.783.293 EUR. Na Colômbia, as nossas operações não beneficiaram de incentivos financeiros (sob a forma de benefícios, isenções fiscais ou créditos) atribuídos por entidades oficiais. | UNGC 1-10 SDG 8, 9, 12 e 17

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 534

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
PRESENÇA NO MERCADO
202-1m | Proporção entre o salário mais baixo e o salário mínimo local, com discriminação por género. |  | No que diz respeito a trabalhadores não colaboradores, não detemos informação consolidada à data que permita aferir se a tipologia de funções executadas está sujeita a regras de salário mínimo. Ver tabela abaixo e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Compensação e benefícios”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 1, 5 e 8 ESRS S1-10

| Proporção entre salário mínimo interno e mínimo nacional*
| 2025 | 2024
| Mulheres | Homens | Mulheres | Homens
Portugal | 101,1% | 101,1% | 101,2% | 101,2%
Polónia | 100,1% | 100,1% | 100,0% | 100,0%
Colômbia | 100,0% | 100,0% | 100,0% | 100,0%
Eslováquia | 107,3% | 107,3% | - | -

*São considerados os salários mais baixos das Companhias com maior representatividade em cada país, ou seja, Pingo Doce (Portugal), Biedronka (Polónia e Eslováquia) e Ara (Colômbia).

GRI Standard | Descrição |  | Evidências | Outros Standards
202-2 m | Proporção de colaboradores para cargos seniores contratados localmente. |  | Ver tabela abaixo: | UNGC 6 SDG 8

| Proporção de colaboradores em cargos seniores locais*
| 2025 | 2024
Grupo | 85,3% | 81,6%
Portugal | 93,3% | 90,7%
Polónia | 78,7% | 76,1%
Colômbia | 75,0% | 66,7%
Eslováquia | **28,6% | **28,6%
Chéquia | *** | ***
Marrocos | *** | -

* Para o cálculo desta percentagem, são considerados os colaboradores que fazem parte do nível funcional strategic. Consideram-se locais as contratações de pessoas cuja nacionalidade é a mesma do país onde o colaborador trabalha.
** No âmbito da expansão do Grupo para a Eslováquia, e da partilha de conhecimento da Biedronka, na Polónia, com o novo país, a maioria dos colaboradores do nível funcional strategic são polacos.
*** Não existem colaboradores do nível funcional strategic na Chéquia e em Marrocos.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 535

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
IMPACTOS ECONÓMICOS INDIRECTOS
203-1 m | Investimentos em infraestruturas e serviços apoiados. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, pontos “Apoios diretos às comunidades afetadas”, “Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas” e “Apoios indiretos às comunidades afetadas”, no presente capítulo. | SDG 5, 9 e 11 ESRS S3-4
203-2 m | Impactos económicos indiretos significativos. |  | SDG 1, 3 e 8 ESRS S3
COMPRAS
204-1 m | Proporção de despesas com fornecedores locais. |  | Em 2025, 93% das compras totais do Grupo foram adquiridas a fornecedores locais. Para mais informação ver subcapítulo 5. "Informações sobre a governação", secção 5.2 "Conduta empresarial", subseção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores” e 5.2.3. "Relação com fornecedores locais ", deste capítulo. | SDG 8
ANTICORRUPÇÃO
205-1 m | Operações avaliadas quanto ao risco de corrupção. |  | Ver capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção C “Organização Interna” e secção E “Transações com Partes Relacionadas”. Ver subcapítulo 2. "Divulgações gerais", seção 2.6. "As nossas políticas", e subcapítulo 3. "Informação ambiental", seção 3.3. " Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)", subseção 3.3.5 "Salvaguardas mínimas", e subcapítulo 5. "Informações sobre a governação", seção 5.2 "Conduta empresarial", subseção 5.2.1. "Seleção e acompanhamento de fornecedores", deste capítulo. O nosso Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas (documento que identifica e classifica os principais e potenciais riscos da empresa em matéria de corrupção, considerando a probabilidade de ocorrência e o impacto dos riscos identificados, e lista as medidas de prevenção e mitigação que a empresa adotou para minimizar a probabilidade de ocorrência e o previsível impacto, em cumprimento do seu programa de cumprimento normativo) publicado em 2022 e revisto em 2025 e oRelatório Anual de Execuçãodeste plano, publicado em 2025, documentos disponíveis para consulta no canal “Sustentabilidade”, página “Governação”, subpágina “Conduta empresarial” em www.jeronimomartins.com. Adicionalmente, em 2023 aprovámos o Procedimento de Dever de Diligência de Integridade, enquanto documento interno autónomo que visa avaliar os riscos relacionados com corrupção na cadeia de abastecimento. A avaliação destes riscos na cadeia de abastecimento é também aferida através de auditorias sociais cujos critérios incluem esta temática. | UNGC 10 SDG 16

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
205-2 m | Comunicação e formação sobre políticas e procedimentos anticorrupção. |  | Registou-se um aumento significativo na formação promovida acerca da Política Anticorrupção (+16,3% das horas de formação do que em 2024), chegando a 31.445 colaboradores, assim como no número de colaboradores impactados por campanhas de comunicação (142.420). Foram asseguradas diversas campanhas de comunicação sobre a Política Anticorrupção ao longo do ano, que tiveram como público-alvo todos os colaboradores de Portugal, Polónia e Colômbia. Uma vez que foram utilizados diferentes canais de comunicação, incluindo físicos (por exemplo, cartazes), para o cálculo desta percentagem foi considerada a média de headcount em cada país ao longo do ano 2025. Continuamos a melhorar os nossos sistemas para garantir que reportamos a informação por nível funcional. Ver tabela abaixo e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, subponto "Comunicação e formação" deste capítulo. | UNGC 10 SDG 16

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 536

| Comunicação sobre Política Anticorrupção
| 2025 | 2024
| Total | % | Total | %
Grupo | 142.420 | 96,4% | 42.477 | 30,4%
Portugal | 35.326 | 99,9% | 35.454 | *100,1%
Polónia | 89.199 | 96,6% | 4.711 | 5,3%
Colômbia | 17.895 | 92,0% | 2.252 | 14,1%
Eslováquia | 0 | 0,0% | 60 | 33,7%

*Em 2024, o headcount médio em Portugal foi superior ao headcount registado a 31/12/2024 (35.433 colaboradores).

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
PRÁTICAS ANTICONCORRENCIAIS
206-1 | Ações judiciais por comportamento anticoncorrencial, antitrust e práticas de monopólio. | Ver capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”, subcapítulo 3.1. “Demonstrações Financeiras Consolidadas”, ponto 23. “Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes” para um descritivo de processos de contencioso com maior relevância (de valor superior a cinco milhões de euros) e que se encontravam pendentes de resolução, para os quais o Conselho de Administração, suportada pela opinião dos seus advogados e consultores fiscais, entende existirem razões suficientes para a sua contestação em tribunal. Adicionalmente, encontramo-nos a melhorar os processos de reporte por forma a responder aos demais requisitos deste indicador. | ---
IMPOSTOS
207-1 | Abordagem tributária |  | Ver subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.5. “Fiscalidade,” deste capítulo. Ver ainda capítulo 4. “Governo da Sociedade”, Secção B - Órgãos Sociais e Comissões, Subsecção II - Administração e Supervisão (Conselho de Administração), ponto 21. “Organogramas Relativos à Repartição de Competências Entre os Vários Órgãos Sociais, Comissões e/ou Departamentos da Sociedade, Incluindo Informação Sobre Delegações de Competências, em Particular no Que se Refere à Delegação da Administração Quotidiana da Sociedade”, neste relatório. | UNGC 10 SDG 8, 16, 17
207-2 | Governo, controlo e gestão do risco fiscal |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”,seção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, subseção 2.3.1. “Mecanismos e canais para expor preocupações” e subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.5. “Fiscalidade,” deste capítulo. Ver ainda capítulo 4. “Governo da Sociedade” , Secção B - Órgãos Sociais e Comissões, Subsecção II - Administração e Supervisão (Conselho de Administração), ponto 21. “Organogramas Relativos à Repartição de Competências Entre os Vários Órgãos Sociais, Comissões e/ou Departamentos da Sociedade, Incluindo Informação Sobre Delegações de Competências, em Particular no Que se Refere à Delegação da Administração Quotidiana da Sociedade”, neste relatório. | UNGC 10 SDG 8, 16, 17
207-3 | Envolvimento de stakeholders e gestão das suas preocupações quanto a impostos |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, seção 2.3. “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação”, subseção 2.3.1. “Mecanismos e canais para expor preocupações” e subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, 5.2. secção “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.5. “Fiscalidade,” deste capítulo. | UNGC 10 SDG 8, 16, 17
207-4 | Relato por geografia |  | Indicador parcialmente reportado no subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.5. “Fiscalidade,” ponto “Transparência”, deste capítulo. | UNGC 10 SDG 8, 16, 17

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 537

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
MATERIAIS
301-1 m | Consumo de materiais por peso ou volume. |  | Materiais renováveis (2025) = 240.917 t (43,0%) Materiais não renováveis (2025) = 319.792 t (57,0%) Materiais renováveis (2024) = 232.053 t (43,2%) Materiais não renováveis (2024) = 305.610 t (56,8%) Variação 2025/2004 Materiais renováveis =+3,8% Materiais não renováveis = +4,6% Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos”, deste capítulo. | UNGC 7 e 8 SDG 8 e 12 ESRS E5-4
301-2 m | Materiais usados provenientes de reciclagem. |  | UNGC 7 e 8 SDG 8 e 12 ESRS E5-4
301-3 m | Produtos recuperados e os seus materiais de embalagem. | Este aspeto não é material. Não obstante, o Grupo promove a recolha de resíduos de clientes nas suas lojas, encaminhando-os para valorização. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 8 e 12
ENERGIA
302-1 m | Consumo de energia dentro da organização. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. “Alterações climáticas”, ponto “Gestão do consumo de energia”, deste capítulo. Ver tabela abaixo. Todos os combustíveis utilizados pelas Companhias de Jerónimo Martins são de fonte não renovável. | UNGC 7, 8 e 9 SDG 7, 8, 12 e 13

Consumo total (GJ) | 2025 | *2024 |  2025/2024
Consumo de energia por tipologia Eletricidade** Combustíveis Aquecimento** | 8.378.920 6.843.159 1.285.623 250.138 | 7.953.837 6.808.521 1.017.993 127.323 | +5.3% +0.5% +26.3% +96.5%
Energia renovável Eletricidade Aquecimento | 4.345.895 4.309.625 36.270 | 4.253.082 4.234.747 18.335 | +2.2% +1.8% +97.8%

* Valor corrigido em função de uma atualização dos cálculos.
** Inclui a geração de energia renovável para autoconsumo, Garantias de Origem, Contratos de Aquisição de energia renovável e a percentagem de energia renovável do mix energético de cada fornecedor de energia.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 538

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
302-2 m | Consumo de energia fora da organização. | Este indicador é apresentado sob a forma de CO2e no âmbito do cálculo da pegada carbónica do Grupo – emissões de âmbito 3 para todas as categorias de acordo com a metodologia do GHG Protocol – Corporate Value Chain. Atualmente não existem fatores de conversão das unidades utilizadas nas categorias de âmbito 3 para GJ. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de Carbono”, deste capítulo. | UNGC 7 e 8 SDG 7, 8, 12 e 13
302-3 m | Intensidade energética. |  | Em 2025, o indicador de intensidade foi de 0,233 GJ/mil euros de vendas, representando menos 2,1% face a 2021. Em 2024, o indicador de intensidade foi de 0,238 GJ/mil euros de vendas. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. “Alterações climáticas”, ponto “Gestão do consumo de energia”, deste capítulo. Foi utilizado o fator de conversão de kWh para GJ do Sistema Internacional Unidades de forma a dar resposta a este indicador. | UNGC 8 SDG 7, 8, 12 e 13
302-4 m | Redução do consumo de energia. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão do consumo de energia”, deste capítulo. | UNGC 8 e 9 SDG 7, 8, 12 e 13
302-5 m | Reduções nos requisitos energéticos de produtos e serviços. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão do consumo de energia”, deste capítulo. | UNGC 8 e 9 SDG 7, 8, 12 e 13
ÁGUA
303-1 (2018) | Interações com a água como um recurso partilhado. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”, ponto "Consumo de água”, deste capítulo. | UNGC 7 e 8 SDG 6 e 12
303-2 (2018) | Gestão de impactos relacionados com as rejeições de água. |  | UNGC 8 SDG 6
303-3 (2018) | Captação de água. |  | Ver tabelas abaixo. | UNGC 8 SDG 6 e 12
303-4 (2018) | Rejeição de águas. |  | UNGC 8 SDG 6
303-5 (2018) | Consumo de água. |  | UNGC 7 e 8 SDG 6

Captação total (megalitros/milhão de euros de vendas) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Valor específico global Valor específico (Distribuição) Valor específico (Agroalimentar) | 0,230 0,102 27,284 | 0,189 0,102 20,386 | +21,2% +0,0% +33,8%

Captação total (megalitros) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Captação de água por fonte* Rede municipal e privada Água subterrânea Água superficial (inclui água da chuva) | 8.265,1 7.595,8 533,7 135,6 | 6.326,6 6.014,0 294,0 18,5 | +30,6% +26,3% +81,5% +633,0%

* A totalidade do volume captado corresponde a água doce.

Água reciclada (megalitros) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Água reciclada total* | 3,3 | 2,8 | +17,9%

* Apenas na Ara.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 539

Total de águas residuais (megalitros) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Águas residuais por tipo de destino* | 3.155,3 | 2.936,4 | +7,5%
Saneamento municipal | 3.098,4 | 2.883,4 | +7,5%
Meio natural | 56,9 | 52,9 | +7,6%

* Estima-se que a água doce represente menos de 0,5% do volume rejeitado.

Total de água consumida (megalitros) | 2025 | 2024 | Δ 2025/2024
Consumo de água | 5.109,8 | 3.390,2 | +50,7%

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
BIODIVERSIDADE
101-1 | Políticas para deter e reverter a perda de biodiversidade |  | Este indicador é reportado parcialmente no subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.1. “As nossas políticas sobre conduta empresarial” e no subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 6, 14 e 15
101-2 | Gestão de impactos na biodiversidade |  | Este indicador é reportado parcialmente no subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, pontos “Iniciativas para redução de impactes e proteção da biodiversidade”, “Combate à desflorestação” e “Estratégia de Pescado Sustentável”, deste capítulo. Ver ainda, como medidas adicionais de conservação, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Apoio a projetos de proteção da biodiversidade e regeneração de ecossistemas”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 6, 14 e 15
101-3 | Acesso e repartição justa e equitativa de benefícios |  | Este indicador é reportado parcialmente no subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”. | UNGC 8 SDG 6, 14 e 15
101-4 | Identificação de impactos na biodiversidade |  | Este indicador é reportado parcialmente no subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Gestão de impactos, riscos e oportunidades associados à biodiversidade”, subponto “Impactes e dependências” e pontos “Combate à desflorestação” e “Estratégia de Pescado Sustentável”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 6, 14 e 15
101-5 | Locais com impactos na biodiversidade |  | Este indicador é reportado parcialmente no subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Gestão de impactos, riscos e oportunidades associados à biodiversidade”, subponto “Atividades localizadas em áreas importantes para a biodiversidade”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 6, 14 e 15
101-6 | Fatores diretos de perda de biodiversidade |  | Este indicador é reportado parcialmente no subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. “Alterações climáticas”, ponto “Pegada de carbono”, subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”, ponto “Consumo de água”, subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Estratégia de Pescado Sustentável”, subsecção 3.2.5. “Poluição”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 6, 13, 14 e 15
101-7 | Mudanças no estado da biodiversidade |  | Este indicador é reportado parcialmente no subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”. | UNGC 8 SDG 6, 14 e 15
101-8 | Serviços ecossistémicos |  | Este indicador é reportado parcialmente no subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”. | UNGC 8 SDG 6, 14 e 15

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 540

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
EMISSÕES m
305-1 m | Emissões diretas de Gases de Efeito de Estufa – GEE (Âmbito 1). |  | Todos os consumos são calculados considerando os gases com efeito de estufa, pelo que incluem, sempre que aplicável, CO2, N2O, CH4, HFC ou outros. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de Carbono”, deste capítulo. | UNGC 7 e 8 SDG 3, 12, 13, 14 e 15
305-2 m | Emissões indiretas de GEE (Âmbito 2). |  | UNGC 7 e 8 SDG 3, 12, 13, 14 e 15
305-3 m | Outras emissões indiretas de GEE (Âmbito 3). |  | UNGC 7 e 8 SDG 3, 12, 13, 14 e 15
305-4 m | Intensidade das emissões de GEE. |  | UNGC 8 SDG 13, 14 e 15
305-5 m | Redução de emissões de GEE. |  | UNGC 8 e 9 SDG 13, 14 e 15
305-6 m | Emissões de substâncias destruidoras da camada do ozono. |  | Este aspeto não é material. Não obstante, em 2025 não se verificou a emissão CFC-11 eq. | UNGC 7 e 8 SDG 3 e 12
305-7 m | Óxidos de azoto (NOX), óxidos de enxofre (SOX) e outras emissões significativas. |  | As quantidades são emitidas pela combustão de combustíveis fósseis (uso de combustível no local para operação de equipamentos, geradores de emergência e aquecimento, bem como frota de veículos ligeiros): • NOX = 119,4 toneladas (-1,5% face a 2024); • SOX = 27,2 toneladas (+22,0% face a 2024). Para o cálculo das emissões atmosféricas foram utilizados os fatores de emissão da Agência Europeia do Ambiente (Air pollutant emission inventory guidebook). | UNGC 7 e 8 SDG 3, 12, 14 e 15
RESÍDUOS
306-1 m (2020) | Produção de resíduos e impactes significativos. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Gestão de impactos, riscos e oportunidades associados à economia circular”, e ponto “Ações para promover a economia circular”, subponto “Valorização de resíduos das operações” e subponto “Valorização de resíduos de clientes”, deste capítulo. Ver secção 7.1. ESRS – Normas Europeias de Relato de Sustentabilidade (indicador E5-5m - Saídas de recursos). | UNGC 8 SDG 3, 6, 11, 12
306-2 m (2020) | Gestão de impactes significativos associados a resíduos. |
306-3 m (2020) | Resíduos por tipo e por destino. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos”, do subponto “Gestão de resíduos” e ponto “Ações para promover a economia circular” dos subpontos “Valorização de resíduos das operações” e “Valorização de resíduos de clientes”, deste capítulo. Ver secção 7.1. ESRS – Normas Europeias de Relato de Sustentabilidade (indicador E5-5m - Saídas de recursos). | UNGC 8 SDG 3, 6, 11, 12, 14 e 15
306-4 m (2020) | Resíduos encaminhados para valorização. |
306-5 m (2020) | Resíduos encaminhados para deposição. |

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 541

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
AVALIAÇÃO AMBIENTAL DE FORNECEDORES
308-1 m | Novos fornecedores que foram selecionados com base em critérios ambientais. |  | Em 2025, o Grupo aprovou 122 novos fornecedores, 100% dos quais foram também avaliados na componente ambiental. Ver subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2 “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores”, ponto “Auditorias ambientais” deste capítulo. | UNGC 8 ESRS G1
308-2 m | Impactes ambientais negativos na cadeia de abastecimento e ações tomadas. | Ver subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2 “Conduta empresarial”, deste capítulo. | UNGC 8 ESRS G1
EMPREGO
401-1 m | Novas contratações e rotatividade de colaboradores. |  | A taxa de rotatividade foi 29,2% em 2025. Face a 2024, verifu-se um ligeiro acréscimo de 1,3 p.p. em Portugal, 7,0 p.p. na Colômbia e um decréscimo de 1,8 p.p. na Polónia. A nossa análise recai sobre dois tipos de rotatividade: a não voluntária e a voluntária (do ponto de vista do colaborador). A primeira resulta essencialmente da sazonalidade a que o negócio está sujeito, forçando as Companhias a ajustar a sua força de trabalho em momentos como o Natal, a Páscoa ou o Verão, bem como de um ajuste desejável relacionado com desempenhos abaixo do esperado. Por outro lado, existem várias razões que podem levar os colaboradores a sair do nosso Grupo voluntariamente e que podem estar relacionadas com a oportunidade de uma nova posição ou a necessidade de mudança por motivos profissionais ou pessoais. As cessações voluntárias são as principais responsáveis pela taxa de rotatividade, sobretudo no grupo de colaboradores com 30 ou menos anos. Para compreender as razões da rotatividade e atuar preventivamente, mitigando-as, conduzimos entrevistas de saída. Adicionalmente, este indicador é acompanhado pelo Comité de Risco. Ver tabelas abaixo e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os nossos colaboradores”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 5, 8 e 10 ESRS 2 GOV-1 ESRS S1-6

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 542
Contratações

2025 | Novas contratações
Idade | Género | Total
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 27.176 | 21.583 | 2.235 | 34.005 | 16.989 | 50.994
Portugal | 7.697 | 4.193 | 570 | 6.681 | 5.779 | 12.460
Polónia | 10.334 | 11.961 | 1.613 | 19.070 | 4.838 | 23.908
Colômbia | 8.913 | 5.173 | 16 | 7.885 | 6.217 | 14.102
Eslováquia | 196 | 235 | 31 | 331 | 131 | 462
Chéquia | 25 | 6 | 3 | 33 | 1 | 34
Marrocos | 11 | 15 | 2 | 5 | 23 | 28

2024 | Novas contratações
Idade | Género | Total
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 24.208 | 19.612 | 1.847 | 31.594 | 14.073 | 45.667
Portugal | 7.177 | 4.032 | 510 | 6.511 | 5.208 | 11.719
Polónia | 10.768 | 11.944 | 1.317 | 19.722 | 4.307 | 24.029
Colômbia | 6.194 | 3.518 | 7 | 5.226 | 4.493 | 9.719
Eslováquia | 40 | 99 | 7 | 81 | 65 | 146
Chéquia | 29 | 19 | 6 | 54 | 0 | 54

2025 | Taxa de novas contratações*
Idade | Género | Total
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 70,9% | 23,9% | 11,7% | 30,4% | 47,2% | 34,5%
Portugal | 82,7% | 22,2% | 8,0% | 29,7% | 44,8% | 35,2%
Polónia | 52,8% | 19,7% | 13,6% | 24,4% | 34,6% | 25,9%
Colômbia | 96,6% | 50,9% | 23,2% | 74,6% | 69,9% | 72,5%
Eslováquia | 113,3% | 84,8% | 91,2% | 102,2% | 81,9% | 95,5%
Chéquia | 89,3% | 27,3% | 100,0% | 63,5% | 100,0% | 64,2%
Marrocos | 68,8% | 40,5% | 66,7% | 45,5% | 51,1% | 50,0%

* Taxa de novas contratações (por segmento) = número total de novas contratações durante o ano/total de colaboradores no final do período.

2024 | Taxa de novas contratações*
Idade | Género | Total
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 66,2% | 22,7% | 10,9% | 29,7% | 42,0% | 32,7%
Portugal | 75,1% | 21,0% | 7,6% | 28,6% | 41,0% | 33,1%
Polónia | 55,8% | 20,3% | 12,8% | 26,2% | 33,0% | 27,2%
Colômbia | 81,1% | 42,7% | 15,9% | 63,6% | 58,3% | 61,1%
Eslováquia | 87,0% | 80,5% | 77,8% | 77,9% | 87,8% | 82,0%
Chéquia | 116,0% | 100,0% | 150,0% | 114,9% | 0,0% | 112,5%

* Taxa de novas contratações (por segmento) = número total de novas contratações durante o ano/total de colaboradores no final do período.
Rotatividade

2025 | Cessações
Idade | Género | Total
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 21.128 | 19.173 | 2.767 | 28.548 | 14.520 | 43.068
Portugal | 7.010 | 4.594 | 876 | 6.917 | 5.563 | 12.480
Polónia | 7.768 | 10.238 | 1.859 | 15.982 | 3.883 | 19.865
Colômbia | 6.260 | 4.246 | 16 | 5.505 | 5.017 | 10.522
Eslováquia | 58 | 80 | 12 | 107 | 43 | 150
Chéquia | 23 | 6 | 4 | 32 | 1 | 33
Marrocos | 9 | 9 | 0 | 5 | 13 | 18

2024 | Cessações
Idade | Género | Total
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 19.676 | 18.133 | 2.327 | 27.279 | 12.857 | 40.136
Portugal | 7.028 | 4.158 | 849 | 6.716 | 5.319 | 12.035
Polónia | 8.292 | 10.798 | 1.468 | 16.791 | 3.767 | 20.558
Colômbia | 4.322 | 3.169 | 7 | 3.729 | 3.769 | 7.498
Eslováquia | 1 | 2 | 1 | 2 | 2 | 4
Chéquia | 33 | 6 | 2 | 41 | 0 | 41

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 543

2025 | Taxa de rotatividade*
Idade | Género | Total
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 55,1% | 21,2% | 14,4% | 25,6% | 40,3% | 29,2%
Portugal | 75,4% | 24,3% | 12,3% | 30,8% | 43,1% | 35,3%
Polónia | 39,7% | 16,8% | 15,7% | 20,4% | 27,7% | 21,5%
Colômbia | 67,8% | 41,8% | 23,2% | 52,1% | 56,4% | 54,1%
Eslováquia | 33,5% | 28,9% | 35,3% | 33,0% | 26,9% | 31,0%
Chéquia | 82,1% | 27,3% | 133,3% | 61,5% | 100,0% | 62,3%
Marrocos | 56,3% | 24,3% | 0,0% | 45,5% | 28,9% | 32,1%

* Taxa de rotatividade (por segmento) = número total de saídas durante o ano/ total de colaboradores no final do período.

2024 | Taxa de rotatividade*
Idade | Género | Total
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 53,8% | 21,0% | 13,7% | 25,7% | 38,3% | 28,7%
Portugal | 73,6% | 21,7% | 12,7% | 29,5% | 41,9% | 34,0%
Polónia | 42,9% | 18,4% | 14,3% | 22,3% | 28,9% | 23,3%
Colômbia | 56,6% | 38,5% | 15,9% | 45,4% | 48,9% | 47,1%
Eslováquia | 2,2% | 1,6% | 11,1% | 1,9% | 2,7% | 2,2%
Chéquia | 132,0% | 31,6% | 50,0% | 87,2% | 0,0% | 85,4%

* Taxa de rotatividade (por segmento) = número total de saídas durante o ano/ total de colaboradores no final do período.

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
401-2 m | Benefícios para colaboradores a tempo inteiro que não são atribuídos aos colaboradores temporários ou a tempo parcial. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Compensação e benefícios”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 3, 5 e 8
401-3 m | Licença parental. |  | Ver tabela abaixo e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 5 e 8 ESRS S1-15

| 2025 | 2024
Licença parental* | Mulheres | Homens | Total | Mulheres | Homens | Total
Colaboradores com direito a licença parental | 111.710 | 35.999 | 147.709 | 106.326 | 33.532 | 139.858
Colaboradores que gozaram de licença parental | 3.247 | 1.068 | 4.315 | 3.829 | 1.142 | 4.971
Colaboradores que regressaram de licença parental | 1.766 | 942 | 2.708 | 1.985 | 1.040 | 3.025
Colaboradores que regressaram de licença parental e que continuaram no Grupo 12 meses após o regresso | 1.721 | 834 | 2.555 | 2.391 | 778 | 3.169
Taxa de regresso ao trabalho ** | 54,4% | 88,2% | 62,8% | 51,8% | 91,1% | 60,9%
Taxa de colaboradores que ainda se encontram a gozar licença parental *** | 34,9% | 10,0% | 28,8% | 33,6% | 8,0% | 27,7%
Taxa de retenção **** | 86,7% | 80,2% | 84,5% | 83,5% | 74,4% | 81,0%

* Os colaboradores com direito a licença parental representaram 100%, dos quais 2,9% usufruíram de licença parental (mulheres: 2,9%; homens: 3,0%).
** A taxa de regresso ao trabalho corresponde à percentagem de colaboradores que regressaram de licença parental tendo por base os colaboradores que gozaram de licença parental no período.
*** A taxa de colaboradores que ainda se encontram a gozar licença parental corresponde à percentagem de colaboradores que ainda não voltaram da licença tendo por base os colaboradores que gozaram de licença parental no período.
**** A taxa de retenção corresponde à percentagem de colaboradores que regressaram de licença parental em 2025 e que permanecem a trabalhar no Grupo 12 meses depois.

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
TRABALHO E RELAÇÃO COM A GESTÃO
402-1 m | Prazos mínimos de notificação prévia em relação a mudanças operacionais. |  | O Grupo Jerónimo Martins segue os prazos de pré-aviso estabelecidos pela lei no que se refere a mudanças de natureza operacional. Todos os contratos coletivos de trabalho que existem com aplicação em Portugal contam com cláusula referente a denúncia (cessação por vontade de uma das partes) e processo de revisão, contando com normas que estipulam, consoante o caso, prazos e procedimentos para cada figura. De qualquer forma, este tema está coberto pelo Código do Trabalho português que regula estas realidades. | UNGC 3 SDG 8

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 544

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
SAÚDE E SEGURANÇA DOS COLABORADORES
403-1 m (2018) | Sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”, deste capítulo. | SDG 8 ESRS S1-14
403-2 m (2018) | Identificação de perigosidade, avaliação de riscos e investigação de incidentes. |  | ESRS 2 SBM-3
403-3 m (2018) | Serviços de saúde no trabalho. |  | SDG 8 ESRS S1-1
403-4 m (2018) | Participação dos trabalhadores, consulta e comunicação aos trabalhadores referentes a saúde e segurança no trabalho. |  | SDG 8 e 16 ESRS S1-2
403-5 m (2018) | Capacitação de colaboradores em saúde e segurança no trabalho. |  | SDG 8
403-6 m (2018) | Promoção da saúde do colaborador. |  | SDG 3
403-7 m (2018) | Prevenção e mitigação dos impactos na saúde e segurança no trabalho diretamente ligados pelas relações comerciais. | Ver subcapítulo 2. "Divulgações gerais", seção 2.6. "As nossas políticas", e subcapítulo 3. "Informação ambiental", seção 3.3. "Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)", subseção 3.3.5 "Salvaguardas mínimas", e subcapítulo 5. "Informações sobre a governação", seção 5.2 "Conduta empresarial", subseção 5.2.1. "Seleção e acompanhamento de fornecedores", deste capítulo. | SDG 8 e 16 ESRS S2-3
403-8 m (2018) | Trabalhadores cobertos por um sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho. |  | A informação apresentada é referente aos sistemas de gestão de segurança e saúde implementado na Biedronka (ISO 45001:2018), Terra Alegre (ISO 45001:2019), cozinhas centrais das Meal Solutions (ISO 45001:2023) e nos centros de distribuição do Pingo Doce: Azambuja, Vila do Conde, Algoz, Alfena, Alcochete e Vila Nova da Rainha (ISO 45001:2023). Neste âmbito são considerados 91.097 colaboradores (88.253 na Biedronka, 2.094 nos centros de distribuição, 146 na Terra Alegre e 604 nas Meal Solutions) e 19.676 trabalhadores não colaboradores (19.674 na Biedronka e 2 na Terra Alegre). Por regra, todos os colaboradores estão cobertos pelo sistema. A auditoria externa apenas inclui uma amostra do total de colaboradores e trabalhadores não colaboradores, tendo em 2025 coberto 26,3% da população. Os colaboradores e trabalhadores não colaboradores também estão abrangidos pelos sistemas de segurança e saúde no trabalho dos respetivos países, de acordo com a legislação local. Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”, deste capítulo. | SDG 8 ESRS S1-14

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 545

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
403-9 m (2018) | Acidentes de trabalho. |  | Em 2025, registaram-se 4.499 acidentes de trabalho em todo o Grupo, e 39 que tiveram consequência grave. Em comparação com o ano anterior, isso representa um aumento de 4,6% no total de acidentes, mas uma redução de 20,4% nos casos graves. A diferença entre géneros deve-se à maior presença de mulheres na força de trabalho. O índice de acidentes de comunicação obrigatória, que mede a relação entre o número de acidentes e as horas trabalhadas, apresentou uma redução de 1,9% apesar do aumento do número absoluto de acidentes. Isso significa que, mesmo com um aumento de 5,6% na força de trabalho e de 6,6% nas horas trabalhadas, houve proporcionalmente menos acidentes. O índice de acidentes de elevada consequência melhorou em 25,4%, uma redução superior face ao observado no número absoluto dessa tipologia. Na sua maioria, os acidentes: em Portugal levaram a traumas e contusões; na Polónia levaram a feridas e outras lesões superficiais, lesões dos membros: fraturas, entorses, distensões, ruturas e luxações; na Colômbia levaram a contusões, problemas musculoesqueléticos (e.g. contraturas, espasmos musculares, dor lombar) e feridas. A maioria dos acidentes relaciona-se com quedas, esforço físico, manipulação inapropriada dos equipamentos, comportamentos arriscados, pavimentos com resíduos ou molhados e manuseamento de instrumentos de corte. Os principais perigos e causas dos acidentes são determinados maioritariamente através da análise dos acidentes ocorridos e, para os mitigar, implementamos continuamente programas de formação e sensibilização, focados nos perigos mais comuns (por exemplo, manipulação de equipamentos e movimentação de cargas na loja / centro de distribuição, para as operações e boas práticas rodoviárias, para os colaboradores de estruturas centrais). Os perigos identificados estão também a ser eliminados de forma gradual com a remodelação e abertura de novas de lojas. Foram contabilizados acidentes de trabalhadores não colaboradores nas três principais geografias, num total de 320 acidentes (3 em Portugal, 105 na Polónia e 212 na Colômbia), cujas principais causas e perigos associados são semelhantes aos registados para colaboradores. Não foram contabilizados óbitos no Grupo em 2025. Continuamos a melhorar os nossos sistemas de informação para garantir que reportamos a totalidade da informação solicitada pelo indicador. Ver tabelas abaixo e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”, deste capítulo. | SDG 3, 8 e 16 ESRS S1-14

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 546

2025 | Acidentes de trabalho – colaboradores
Género | Total
Mulheres | Homens
Número de fatalidades | 0 | 0 | 0
Número de acidentes de consequência grave * | 28 | 11 | 39
Número de acidentes de comunicação obrigatória | 3.092 | 1.407 | 4.499
Horas trabalhadas | 170.278.763 | 64.150.797 | 234.429.560
Índice de acidentes de consequência grave ** | 0,16 | 0,17 | 0,17
Índice de acidentes de comunicação obrigatória *** | 18,16 | 21,93 | 19,19

2025 | Acidentes de trabalho – trabalhadores não colaboradores
Total
Número de fatalidades | 0
Número de acidentes de consequência grave * | 0
Número de acidentes de comunicação obrigatória | 320

* São considerados acidentes com consequência grave os que resultem num período de ausência do colaborador superior a 180 dias.
** Índice de acidentes de trabalho com consequência grave (exceto óbitos) = (Número de acidentes de trabalho com consequência grave exceto óbitos/Total de Horas Trabalhadas) x 10 6. Quanto aos dados reportados no Relatório e Contas de 2024 sobre os acidentes de consequência grave (49 acidentes no Grupo), uma vez que as ausências superiores a 180 dias só podem ser apuradas a partir de 30/06/2025, estes devem ser corrigidos. Vieram a registar-se mais 42 acidentes que resultaram num período de ausência dos colaboradores superior a 180 dias (20 em Portugal e 22 na Polónia) que se estendeu pelo ano 2025. Assim, no total, em 2024 registaram-se 91 acidentes de consequência grave.
*** Índice de acidentes de trabalho de comunicação obrigatória = (Número de acidentes de trabalho de comunicação obrigatória/Total de Horas Trabalhadas) x 10 6. Na sequência da adoção dos standards de reporting (ESRS) introduzidos pela CSRD, e de forma a dar resposta ao data requirement S1-14, os acidentes considerados para o cálculo deste indicador passaram a ser os que resultem em morte, dias de ausência do trabalho, trabalho limitado ou transferência para outro posto de trabalho, tratamento médico para além dos primeiros socorros ou perda de consciência.

2024 | Acidentes de trabalho – colaboradores
Género | Total
Mulheres | Homens
Número de fatalidades | 0 | 1 | 1
Número de acidentes de consequência grave * | 40 | 9 | 49
Número de acidentes de comunicação obrigatória | 3.023 | 1.277 | 4.300
Horas trabalhadas | 160.749.695 | 59.081.353 | 219.831.048
Índice de acidentes de consequência grave ** | 0,25 | 0,15 | 0,22
Índice de acidentes de comunicação obrigatória *** | 18,81 | 21,61 | 19,56

2024 | Acidentes de trabalho – trabalhadores não colaboradores
Total
Número de fatalidades | 2
Número de acidentes de consequência grave * | 0
Número de acidentes de comunicação obrigatória | 219

* São considerados acidentes com consequência grave os que resultem num período de ausência do colaborador superior a 180 dias.
** Índice de acidentes de trabalho com consequência grave (exceto óbitos) = (Número de acidentes de trabalho com consequência grave exceto óbitos/Total de Horas Trabalhadas) x 10 6. Quanto aos dados reportados no Relatório e Contas de 2023 sobre os acidentes de consequência grave (34 acidentes no Grupo), uma vez que as ausências superiores a 180 dias só podem ser apuradas a partir de 30/06/2024, estes devem ser corrigidos. Vieram a registar-se mais 41 acidentes que resultaram num período de ausência dos colaboradores superior a 180 dias (13 em Portugal e 28 na Polónia) que se estendeu pelo ano 2024. Assim, no total, em 2023 registaram-se 75 acidentes de consequência grave.
*** Índice de acidentes de trabalho de comunicação obrigatória = (Número de acidentes de trabalho de comunicação obrigatória/Total de Horas Trabalhadas) x 10 6. Na sequência da adoção dos standards de reporting (ESRS) introduzidos pela CSRD, e de forma a dar resposta ao data requirement S1-14, os acidentes considerados para o cálculo deste indicador passaram a ser os que resultem em morte, dias de ausência do trabalho, trabalho limitado ou transferência para outro posto de trabalho, tratamento médico para além dos primeiros socorros ou perda de consciência.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 547

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
403-10 m (2018) | Doenças profissionais. |  | Em 2025, foram registados 202 casos de doenças profissionais, o que corresponde a um aumento de 72,6% face a 2024. A diferença entre géneros deve-se ao maior número de mulheres na força de trabalho. As principais doenças profissionais registadas foram tendinite (inflamação nos tendões), epicondilite (inflamação no cotovelo), periartrite (inflamação no ombro), paralisia, síndrome do túnel cárpico, lombalgia, entre outras doenças crónicas do sistema musculoesquelético. As principais causas de doenças profissionais encontram-se em movimentos repetidos e sobrecargas sobre bainhas tendinosas, aliados a um ritmo elevado de trabalho com carga variada e manual. Para mitigar estes perigos, as Companhias têm melhorado o parque de máquinas e equipamentos, alterado e assegurando a manutenção de infraestruturas do local de trabalho, reforçado a sensibilização e formação específica de SST em identificação de perigos e riscos relacionados com as atividades desenvolvidas nos locais de trabalho, assim como têm evoluído na organização das tarefas e no ajuste de horários de trabalho. Continuamos a melhorar os nossos sistemas de informação para garantir que reportamos a totalidade da informação solicitada pelo indicador. Ver tabela abaixo e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”, deste capítulo. | SDG 3, 8 e 16

2025 | Doenças profissionais – colaboradores*
Género | Total
Mulheres | Homens
Número de fatalidades | 0 | 0 | 0
Número de casos de doenças profissionais | 163 | 39 | 202

* Continuamos a melhorar os nossos sistemas para garantir que reportamos a informação solicitada pelo indicador no âmbito dos trabalhadores não colaboradores.

2024 | Doenças profissionais - colaboradores
Género | Total
Mulheres | Homens
Número de fatalidades | 0 | 0 | 0
Número de casos de doenças profissionais | 110 | 7 | 117

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 548

GRI Standard | Descrição | Evidências | Outros Standards
FORMAÇÃO E EDUCAÇÃO
404-1 m | Média de horas de formação por ano e por colaborador. |  | A média de horas de formação dos homens é ligeiramente superior à das mulheres pois algumas funções do nível funcional operational, como por exemplo da secção de talho ou de logística, têm pela sua especificidade a necessidade de maior número de horas de formação e são atualmente ocupadas por mais homens. O nível funcional operational é também o que apresenta um maior número de horas de formação, o que em parte se justifica por ser a categoria com maior rotatividade, exigindo maior necessidade de formação no seu acolhimento e também em temáticas obrigatórias como a segurança e saúde no trabalho. Ver tabela abaixo e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Formação”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 4, 5, 8 e 10 ESRS S1-13

2025 | Média de horas de formação
Género | Total
Mulheres | Homens
Grupo | 63 | 75 | 66
Strategic | 21 | 23 | 22
Managerial | 34 | 32 | 33
Operational | 63 | 77 | 67

2024 | Média de horas de formação
Género | Total
Mulheres | Homens
Grupo | 63 | 68 | 64
Strategic | 33 | 14 | 20
Managerial | 34 | 35 | 35
Operational | 63 | 70 | 65

GRI Standard | Descrição |  | Evidências | Outros standards
404-2 m | Programas de melhoria de competências dos colaboradores e programas de apoio à transição. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto” Formação e desenvolvimento de competências”, deste capítulo. | SDG 8
404-3 m | Percentagem de colaboradores que são regularmente alvo de avaliações de desempenho e de desenvolvimento da carreira. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Desenvolvimento de liderança”, deste capítulo. Para efeitos do processo de gestão de desempenho, consideram‑se como elegíveis os colaboradores dos níveis funcionais strategic e managerial que tenham pelo menos três meses de antiguidade no Grupo, à data de referência de 31/12/2025. No que diz respeito ao nível funcional operational, está em curso um processo de uniformização e centralização dos critérios de elegibilidade. | UNGC 6 SDG 5, 8 e 10 ESRS S1-13

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 549

GRI Standard | Descrição |  | Evidências | Outros standards
DIVERSIDADE E IGUALDADE DE OPORTUNIDADES |
405-1 m | Diversidade dos órgãos de governance e dos colaboradores. |  | Ver tabela abaixo e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Diversidade e Inclusão”, deste capítulo. Na Direção Executiva do Grupo, 25% dos membros são mulheres. Adicionalmente, ver capítulo 1 “O Grupo Jerónimo Martins”, subcapítulo 1. “Perfil e Estrutura”, secção 1.3. “Órgãos Sociais e Estrutura”, subsecção 1.3.1. “Órgãos Sociais”, e capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção B “Órgãos Sociais e Comissões”, subsecção II “Administração e Supervisão (Conselho de Administração)”, 17. “Composição do Conselho de Administração, com Indicação do Número Estatutário Mínimo e Máximo de Membros, Duração Estatutária do Mandato, Número de Membros Efetivos, Data da Primeira Designação e Data do Termo de Mandato de Cada Membro”. | UNGC 6 SDG 5 e 8 ESRS S1-9

2025 | Grupo Etário | Género
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 26,0% | 61,1% | 12,9% | 75,6% | 24,4%
Portugal | 26,3% | 53,5% | 20,2% | 63,5% | 36,5%
Polónia | 21,2% | 66,0% | 12,8% | 84,8% | 15,2%
Colômbia | 47,4% | 52,2% | 0,4% | 54,3% | 45,7%
Eslováquia | 35,8% | 57,2% | 7,0% | 66,9% | 33,1%
Chéquia | 52,8% | 41,5% | 5,7% | 98,1% | 1,9%
Marrocos | 28,6% | 66,0% | 5,4% | 19,6% | 80,4%
Níveis funcionais |  |  |  |  |
Strategic | 0,5% | 57,3% | 42,2% | 32,8% | 67,2%
Managerial | 7,3% | 79,3% | 13,4% | 53,2% | 46,8%
Operational | 26,5% | 60,6% | 12,9% | 76,3% | 23,7%

2024 | Grupo Etário | Género
<30 | 30-50 | >50 | Mulheres | Homens
Grupo | 26,1% | 61,7% | 12,2% | 76,0% | 24,0%
Portugal | 27,0% | 54,1% | 18,9% | 64,1% | 35,9%
Polónia | 21,9% | 66,5% | 11,6% | 85,2% | 14,8%
Colômbia | 48,0% | 51,7% | 0,3% | 51,6% | 48,4%
Eslováquia | 25,8% | 69,1% | 5,1% | 58,4% | 41,6%
Chéquia | 52,1% | 39,6% | 8,3% | 97,9% | 2,1%
Níveis funcionais |  |  |  |  |
Strategic | 1,0% | 57,7% | 41,3% | 30,8% | 69,2%
Managerial | 7,1% | 81,1% | 11,8% | 52,9% | 47,1%
Operational | 26,7% | 61,2% | 12,1% | 76,7% | 23,3%

GRI Standard | Descrição |  | Evidências | Outros standards
405-2 m | Rácio entre o salário base e a remuneração das mulheres e dos homens. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, pontos “Os nossos colaboradores” e “Diversidade e inclusão”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 5, 8 e 10 ESRS S1-16
Não-discriminação
406-1 m | Incidentes confirmados de discriminação e medidas corretivas tomadas. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, subsecção 4.1.3 “Consumidores e utilizadores finais”; secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, pontos “Os nossos colaboradores” e “Ética e conformidade”, e subsecção 4.2.2 “Comunidades afetadas”, ponto “Impactos nas comunidades afetadas”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 5 e 8 ESRS S1-17

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 550

GRI Standard | Descrição |  | Evidências | Outros standards
LIBERDADE DE ASSOCIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO COLECTIVA
407-1 m | Operações e fornecedores em que o direito à liberdade de associação e negociação coletiva pode estar em risco. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria, pontos “Os nossos colaboradores” e “Ética e conformidade”, e subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, pontos “Gestão laboral responsável na cadeia de valor” e “Certificações de sustentabilidade”, deste capítulo. | UNGC 3 SDG 8
TRABALHO INFANTIL
408-1 m | Operações e fornecedores com risco significativo de incidentes de trabalho infantil. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, pontos “Os nossos colaboradores” e “Ética e conformidade”, e subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, pontos “Gestão laboral responsável na cadeia de valor” e “Certificações de sustentabilidade”, deste capítulo. | UNGC 5 SDG 8 e 16
TRABALHO FORÇADO
409-1 m | Operações e fornecedores com risco significativo de incidentes de trabalho forçado ou análogo ao escravo. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, pontos “Os nossos colaboradores” e “Ética e conformidade”, e subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, pontos “Gestão laboral responsável na cadeia de valor” e “Certificações de sustentabilidade”, deste capítulo. | UNGC 4 SDG 8
SEGURANÇA
410-1 | Formação em políticas e procedimentos de direitos humanos a equipas de segurança. |  | Continuamos a melhorar os nossos sistemas para garantir que reportamos a informação solicitada pelo indicador. | UNGC 1 SDG 16
COMUNIDADES LOCAIS
413-1 m | Operações com o envolvimento da comunidade local, avaliação de impactos e desenvolvimento de programas. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, ponto “Impactos nas comunidades afetadas”, no presente capítulo. | UNGC 1 SDG 1 e 2
AVALIAÇÃO SOCIAL DE FORNECEDORES
414-1 m | Novos fornecedores selecionados com base em critérios sociais. |  | Em 2025, o Grupo trabalhou com 314 novos fornecedores de Marca Própria e perecíveis, tendo 80% sido alvo de uma auditoria de seleção que incluiu componentes relativas a práticas laborais (ex.: existência e utilização de vestuário adequado, de equipamentos de lavagem de mãos, regras de conduta e higiene pessoal, existência e condições de áreas sociais, vestiárias e instalações sanitárias para colaboradores e o controlo de formação adequada para as formações. Os demais fornecedores apresentaram certificações que os isentaram da auditoria de seleção.) Ver subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores”, deste capítulo. | UNGC 2 SDG 5, 8 e 16
414-2 m | Impactos sociais negativos na cadeia de abastecimento e medidas tomadas. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2 “Comunidades afetadas”, ponto “Impactos nas comunidades afetadas”; subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, pontos “Gestão laboral responsável na cadeia de valor” e “Certificações de sustentabilidade”; e subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores”, deste capítulo. | UNGC 2 SDG 5, 8 e 16
POLÍTICAS PÚBLICAS
415-1 | Contribuições para partidos políticos. |  | As empresas do Grupo Jerónimo Martins não apoiam partidos políticos ou os seus representantes, nem contribuem financeiramente para grupos que possam apoiar interesses partidários. Ver canal "Sustentabilidade", página "Governação", subpágina “Conduta empresarial” para consultar o Código de Conduta no website www.jeronimomartins.com. | UNGC 10 SDG 16

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 551

GRI Standard | Descrição |  | Evidências | Outros standards
SAÚDE E SEGURANÇA DOS CONSUMIDORES
416-1 m | Avaliação dos impactos dos produtos e serviços na saúde e segurança. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores” e subponto “Qualidade e segurança dos produtos”, e subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores”, deste capítulo. | UNGC 1 e 2 SDG 3, 9 e 12
416-2 m | Incidentes de não conformidade relativos aos impactos dos produtos e serviços na saúde e segurança. |  | Os incidentes relacionados com recolha de produtos (recalls e withdrawals) podem ser consultados no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Qualidade e segurança dos produtos” e sub-subponto “Recolha de produtos alimentares”, deste capítulo. Adicionalmente, encontramo-nos a melhorar os processos de reporte por forma a responder aos demais requisitos deste indicador. Informação sobre os passivos contingentes considerados materiais, tal como definido no indicador GRI 206-1 desta tabela, são descritos na nota 23. “Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes” do capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”. | SDG 16
MARKETING E ROTULAGEM
417-1 m | Requisitos para informação e rotulagem de produtos e serviços. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Relação com os consumidores”, subponto “Fornecer informações aos consumidores” e sub-subponto “Informação de produto”; e ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores” e subponto “Inovação de produtos” e sub-subponto “Ingredientes, produtos e embalagens certificados”. | SDG 12
417-2 m | Incidentes de não conformidade relativos à informação e rotulagem de produtos e serviços. |  | Os incidentes relacionados com recolha de produtos (recalls e withdrawals) podem ser consultados no subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Qualidade e segurança dos produtos” e sub-subponto “Recolha de produtos alimentares”, deste capítulo. Adicionalmente, encontramo-nos a melhorar os processos de reporte por forma a responder aos demais requisitos deste indicador. Informação sobre os passivos contingentes considerados materiais, tal como definido no indicador GRI 206-1 desta tabela, são descritos na nota 23. “Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes” do capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”. | UNGC 1, 2, 7, 8, 9 e 10 SDG 8,12 e 16 ESRS S4
417-3 | Incidentes de não conformidade relativos a comunicações de marketing. |  | Informação sobre os passivos contingentes considerados materiais, tal como definido no indicador GRI 206-1 desta tabela, são descritos na nota 23. “Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes” do capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”. Adicionalmente, encontramo-nos a melhorar os processos de reporte por forma a responder aos demais requisitos deste indicador. | UNGC 1, 2, 7, 8, 9 e 10 SDG 8,12 e 16 ESRS S4

m - Requisito material.
A tabela de indicadores acima segue a metodologia da Global Reporting Initiative (GRI) Standards. Salvo indicação em contrário, os indicadores são reportados de acordo com a versão de 2021 dos GRI Standards.
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 552
7.3. SASB – Sustainability Accounting Standards Board

Indicador SASB | Descrição | Evidências | Outros Standards
FB-FR-110a.1 | Combustível da frota consumido, percentagem renovável. |  | A metodologia de cálculo consideramos o valor poder calorifico inferior para a conversão em GJ. Consumo de combustíveis da frota = 315.047 GJ Percentagem de combustível de origem renovável = 0% Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão do consumo de energia”, deste capítulo. | UNGC 7 e 8 GRI 302-1 GRI 302-2 SDG 7, 8, 12 e 13
FB-FR-110b.1 | Emissões de GEE de âmbito 1 associadas a gases refrigerantes. |  | Face à natureza do negócio, o indicador é reportado em CO2e. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de Carbono”, deste capítulo. | UNGC 7 e 8 GRI 305-1 SDG 3, 12, 13, 14 e 15
FB-FR-110b.2 | Percentagem de gases refrigerantes sem potencial de destruição da camada do ozono. |  | Em 2025 não se verificou a emissão de CFC-11 eq. (100%). | UNGC 7 e 8 GRI 305-6 SDG 3 e 12
FB-FR-110b.3 | Taxa média de emissões de gases refrigerantes |  | Em 2025, foram emitidas 97.799 toneladas de CO2e de gases refrigerantes. Em 2025 não é possível fazer o cálculo da taxa média de emissões de gases refrigerantes. Estamos a trabalhar internamente para melhorar o nosso inventário e proceder ao calcular a taxa média de emissões de gases refrigerantes. | UNGC 7 e 8 GRI 305-6 SDG 3 e 12
FB-FR-130a.1 | (1) Energia consumida, (2) Percentagem de eletricidade da rede, (3) Percentagem de energia renovável. |  | A metodologia de cálculo consideramos o valor poder calorifico inferior para a conversão em GJ. Face à natureza do negócio, a informação é reportada por fonte de energia e de forma agregada. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão do consumo de energia”, deste capítulo. | UNGC 7, 8 e 9 GRI 302-1 GRI 302-2 SDG 7, 8, 12 e 13
FB-FR-150a.1 | Desperdício alimentar gerado, percentagem desviada do fluxo de gestão de resíduos. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Ações para promover a economia circular”, subponto “Combate ao desperdício alimentar”. Ver também subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. Face à natureza do negócio, o indicador é reportado em percentagem e em kg/toneladas. | SDG 2, 12 e 13
FB-FR-230a.2 | Descrição da abordagem utilizada para identificar e abordar os riscos de segurança dos dados. |  | Ver capítulo 4 "Governo da Sociedade", Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção B "Órgãos Sociais e Comissões", subsecção II – “Administração e Supervisão (Conselho de Administração)”, 21. “Organogramas Relativos à Repartição de Competências Entre os Vários Órgãos Sociais, Comissões e/ou Departamentos da Sociedade, Incluindo Informação Sobre Delegações de Competências, em Particular no Que se Refere à Delegação da Administração Quotidiana da Sociedade”, e secção C "Organização Interna", subsecção III – “Controlo Interno e Gestão de Riscos”, 53. “Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade”. | UNGC 1, 2, 6 and 10 GRI 2‑12, 2‑13, 3-3 and 418-1 SDG 9, 16 and 17
FB-FR-250a.2 | Número de recalls. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Qualidade e segurança dos produtos”, sub-subponto “Recolha de produtos alimentares”, deste capítulo. | GRI 416-2 SDG 3 e 12
Número de unidades de recalls e percentagem de recalls, em unidades, que são referentes a produtos de Marcas Próprias. | O reporte do Grupo é feito quanto ao número de incidentes de recalls e wtihdrawals emitidos durante o ano em causa, para produtos de Marca Própria e perecíveis – para mais informação consulte subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Qualidade e segurança dos produtos”, sub-subponto “Recolha de produtos alimentares”, deste capítulo. Não divulgamos as unidades correspondentes a cada recall/withdrawal emitido, quanto a Marcas Próprias, nem quanto à percentagem correspondente.
FB-FR-260a.2 | Descrição dos processos utilizados para identificar e gerir os produtos e ingredientes associados às preocupações dos consumidores em termos de nutrição e saúde. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Qualidade e segurança dos produtos”, deste capítulo. | GRI 416-2 SDG 3 e 12

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 553

Indicador SASB | Descrição | Evidências | Outros Standards
FB-FR-270a.1 | Número de incidentes de não conformidade relacionados com códigos regulatórios ou setoriais aplicáveis às práticas de rotulagem e de comunicação comercial. |  | O reporte do Grupo é feito quanto ao número de incidentes de recalls e wtihdrawals emitidos durante o ano em causa, para produtos de Marca Própria e perecíveis – para mais informação consulte subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Qualidade e segurança dos produtos”, sub-subponto “Recolha de produtos alimentares”, e subponto “Inovação de produtos”, sub-subponto “Ingredientes, produtos e embalagens certificados”. Informação sobre os passivos contingentes associados a processos considerados materiais, tal como definido no indicador GRI 206-1, são descritos na nota 23. “Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes” do capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”. | UNGC 1,2 e 10 GRI 2-27, 417-2 e 417-3 SDG 12 e 16
FB-FR-270a.2 | Montante total das perdas monetárias decorrentes de ações judiciais ou processos legais associados a práticas de rotulagem ou de comunicação comercial. |  | Informação sobre os passivos contingentes associados a processos considerados materiais, tal como definido no indicador GRI 206-1, são descritos na nota 23. “Contingências, ativos contingentes e passivos contingentes” do capítulo 3 “Demonstrações Financeiras”. | UNGC 7 e 10 GRI 206-1 e 417-3 SDG 12 e 16
FB-FR-310a.2 | Percentagem de colaboradores ativos com acordos coletivos de trabalho. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os nossos colaboradores” e ponto “Ética e conformidade”, deste capítulo. | UNGC 3 GRI 2-30 SDG 8 ESRS S1-8
FB-FR-430a.1 | Vendas associadas a produtos com certificação externa de sustentabilidade. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Comos gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. Face à natureza do negócio, este indicador é reportado como a proporção das vendas de produtos com certificação externa de sustentabilidade face ao total das vendas de Marca Própria e de produtos perecíveis. | SDG 12
FB-FR-430a.2 | Percentagem de vendas de ovos provenientes de galinhas não enjauladas. |  | Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Bem-estar animal”, deste capítulo. | SDG 12 e 15
Percentagem de vendas de suíno produzido sem recurso à utilização de jaulas de gestação. | Não aplicável.
FB-FR-430a.3 | Descrição da estratégia de gestão de riscos ambientais e sociais na cadeia de abastecimento, incluindo bem-estar animal. |  | Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Bem-estar animal”; ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”, ponto “Gestão laboral responsável na cadeia de valor”; e subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores”, pontos “Auditorias de qualidade e segurança alimentar” e “Auditorias sociais”, deste capítulo. | UNGC 7 GRI 3-3 SDG 12 e 15
FB-FR-430a.4 | Discussão da estratégia adotada na redução dos impactes ambientais associados à utilização de embalagens. |  | Ver subcapítulo 3. “Informação Ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.2. “Utilização de recursos e economia circular” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | UNGC 7 e 8 GRI 3-3 GRI 301-1 SDG 8 e 12
FB-FR-000.A | Número de (1) localização de atividades de distribuição, e de (2) centros de distribuição. |  | (1) Esta informação é regularmente disponibilizada nos comunicados de divulgação de resultados do Grupo no website corporativo, área de “Investidor”, página “Comunicados”. (2) Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | ---
FB-FR-000.B | Área total de (1) lojas e (2) centros de distribuição. |  | (1) Esta informação é regularmente disponibilizada nos comunicados de divulgação de resultados do Grupo no website corporativo, área de “Investidor”, página “Comunicados”. | ---
FB-FR-000.C | Número de veículos na frota comercial. |  | Em 2025 frota do Grupo Jerónimo Martins era constituída por 5.283 de diversas tipologias, em concreto, gasóleo, gasolina, híbridos e híbridos plug-in Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas”, deste capítulo. | ---

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 554
7.4. IFRS-S – International Financial Reporting Standards - Sustainability Series
IFRS – S1 Requisitos gerais para divulgação de informações financeiras relacionadas com a sustentabilidade

IFRS S1 |  | Evidências | Outros standards
GOVERNAÇÃO |  | Consulte o subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.2 “Governo e estratégia” e secção 2.4. “Gestão de riscos do reporte em matéria de sustentabilidade”, deste capítulo. | ESRS 2 GOV 1; ESRS 2 GOV 2; ESRS 2 GOV 3; ESRS 2 GOV 4.
ESTRATÉGIA |  | Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais", secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”; o subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subpontos “Gestão de riscos e oportunidades climáticas” e "Identificação de riscos e oportunidades", e o ponto “O nosso plano de transição climática”, subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas Mínimas”, deste capítulo. Ver também o nosso Plano de Transição Climática. Ver ainda o subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos tópicos sociais”, subsecção 4.2.1 “Mão de obra própria”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, e subsecção 4.2.4. "Trabalhadores na cadeia de valor”; e o subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”. | ESRS 2 SBM-1; ESRS 2 SBM-2; ESRS 2 SBM-3

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 555

IFRS S1 |  | Evidências | Outros standards
GESTÃO DE RISCO |  | Consulte o subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.4. “Gestão de riscos do reporte em matéria de sustentabilidade”, secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”; o subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subponto "Identificação de riscos e oportunidades", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Gestão de riscos e oportunidades associados à economia circular”, subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”, subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, subsecção 3.2.5. “Poluição”, ver subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, deste capítulo. Os mecanismos de gestão de risco encontram-se descritos no capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I – “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção C "Organização Interna", subsecção III – “Controlo Interno e Gestão de Riscos”, 53. “Identificação e Descrição dos Principais Tipos de Riscos (Económicos, Financeiros e Jurídicos) a que a Sociedade se Expõe no Exercício da Atividade”. | ESRS 2 GOV-5 ESRS 2 IRO-1; ESRS 2 IRO-2
MÉTRICAS E TARGETS |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”, subsecção 3.2.4. "Biodiversidade e ecossistemas”, subsecção 3.2.5. “Poluição”, subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.4. “Iniciativas e práticas de pagamento a fornecedores”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos para 2024-2026”, deste capítulo. | ESRS 2 MDR-M; ESRS 2 MDR-T; ESRS E1-4 a ESRS E1-9; ESRS E2-3 a ESRS E2-6; ESRS E3-3 a ESRS E3-5; ESRS E4-4 a ESRS E4-6; ESRS E5-3 a ESRS E5-5; ESRS S1-5 a S1-17; ESRS S2-5; ESRS S3-5; ESRS S4-5; ESRS G1-6.
MATERIALIDADE |  | Ver o subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.5. “Gestão de impactos, riscos e oportunidades e análise de dupla materialidade”, deste capítulo. | ESRS 2 SBM-2; ESRS 2 SBM-3; ESRS 2 IRO-1; ESRS 2 IRO-2

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 556
IFRS – S2 Climate-related disclosure requirements

IFRS S2 |  | Evidências | Outros standards
GOVERNAÇÃO |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subponto "Governo", deste capítulo. | ESRS 2 SBM-3; ESRS 2 GOV-3; ESRS E1-1; E1-2
ESTRATÉGIA |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subpontos "A nossa estratégia" e “Identificação de riscos e oportunidades”, e pontos “O nosso plano de transição climática”, “Pegada de carbono” e “As nossas ações de redução de emissões de carbono”, deste capítulo. Ver também o Plano de Transição Climática disponível no nosso website. | ESRS 2 SBM-3; ESRS 2 MDR-A ESRS E1-1; ESRS E1-2; ESRS E1-3; ESRS 2 IRO-1
GESTÃO DE RISCO |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas", subpontos "A nossa estratégia" e “Identificação de riscos e oportunidades”, e pontos “Pegada de carbono” e “As nossas ações de redução de emissões de carbono” deste capítulo. Ver também o Plano de Transição Climática disponível no nosso website. | ESRS E1-2; ESRS E1-3; ESRS 2 IRO-1
MÉTRICAS E TARGETS |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” e subcapítulo 7. “Frameworks de reporte”, secção 7.3. “SASB – Sustainability Accounting Standards Board”, deste capítulo. Ver também o Plano de Transição Climática disponível no nosso website. | ESRS E1-4 a ESRS E1-9

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 557
7.5. Indicadores de Desempenho Jerónimo Martins

Descrição |  | Evidências | Outros standards
AMBIENTE
Número de locais com certificação ambiental para pelo menos 70% do total de centros de distribuição e unidades industriais (fábrica de massas frescas, cozinhas centrais, fábrica de sopas, fábrica de laticínios Terra Alegre e unidades de embalamento), até 2026. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.5. “Poluição” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 7, 12 e 13
Redução do consumo de energia em 10% (por 1.000€ de vendas) até 2026, face a 2021. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão do consumo de energia”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | UNGC 7 SDG 7, 12 e 13
Redução do volume de água captada nas atividades de Distribuição em 10% (por 1.000€ de vendas), até 2026, face a 2021. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”, ponto "Consumo de água”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | UNGC 7 SDG 7, 12, 13 e 14
Redução das emissões de carbono resultantes do transporte de mercadorias para as lojas em 5% (em toneladas de CO2e por palete transportada) até 2026, em comparação com 2021. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de Carbono”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | UNGC 7 SDG 7, 12 e 13
Percentagem de energia não renovável consumida e produzida. |  | Da energia consumida pelas operações das Companhias do Grupo Jerónimo Martins, 48% é proveniente de fontes não renováveis. Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão do consumo de energia”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.2. Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | UNGC 7, 8 e 9 SDG 7, 8, 12 e 13
Redução das emissões dos âmbitos 1 e 2 do Grupo, em termos absolutos, em pelo menos 10% até 2026, em comparação com 2021. Este compromisso está alinhado com a meta baseada na ciência para o curto prazo apresentada por Jerónimo Martins à Science Based Targets Initiative. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas" e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”. | UNGC 7 SDG 7, 12 e 13
Atingir 60% de consumo de eletricidade renovável até 2030. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de Carbono”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.2. “Compromissos de longo prazo”. | UNGC 7 SDG 7, 12 e 13
Redução das emissões absolutas de energia e indústria de âmbitos 1 e 2 em 55%, até 2033 face a 2021, meta validada pela Science Based Targets initiative. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de Carbono”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”. | UNGC 7 SDG 7, 12 e 13
Redução das emissões absolutas de energia e indústria de âmbito 3 em 33%, até 2033 face a 2021, meta validada pela Science Based Targets initiative. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de Carbono”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.2. “Compromissos de longo prazo”. | UNGC 7 SDG 7, 12 e 13
Redução das emissões absolutas dos âmbitos 1 e 3 de floresta, solos e agricultura em 39%, até 2033, face a 2021, meta validada pela Science Based Targets initiative. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de Carbono”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.2. “Compromissos de longo prazo”. | UNGC 7 SDG 7, 12 e 13

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 558

Descrição |  | Evidências | Outros standards
Envolver, no período 2024-2026, pelo menos 5 dos 100 maiores fornecedores em termos de bens adquiridos em cada empresa, para colaborar na definição de estratégias para a redução das emissões de âmbito 3. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas”, subponto “Colaboração com os fornecedores”, deste capítulo. Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026. | UNGC 7 SDG 7, 12 e 13
Percentagem de estabelecimentos que utilizam refrigeração natural ou gases de baixo PAG nos seus sistemas de refrigeração. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto “As nossas ações de redução de emissões de carbono”, subponto “Gestão de gases de refrigeração" do presente capítulo. | UNGC 7 SDG 7, 12 e 13
Definir e implementar um plano de mitigação e adaptação para melhorar a eficiência da utilização da água e gerir a sua escassez durante os períodos de baixa precipitação nas unidades da JMA, divulgando publicamente o seu progresso. |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”. | UNGC 7 SDG 7, 12, 13 e 14
Na Colômbia, Polónia e Portugal, apoiar e/ou implementar, no período 2024-2026, pelo menos dois projetos de conservação da natureza e proteção da biodiversidade, alinhados com o Quadro Global de Diversidade Kunming-Montreal, e divulgar anualmente os seus resultados. |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”. | UNGC 8 SDG 14, 15 e 17
Quantidade de materiais evitados e outros benefícios ambientais do projeto de ecodesign de embalagens. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos” e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”. | SDG 12 e 13
Garantir que pelo menos 25% das embalagens dos produtos de Marca Própria são incluídas no projeto Ecodesign até 2026, face ao sortido de 2023. |  | SDG 12 e 13
Cálculo da quantidade de plástico em embalagens de Marca Própria e noutros plásticos de utilização única. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”. | SDG 12 e 13
Aumentar o conteúdo de plástico reciclado para 25% do total das embalagens plásticas sob nossa responsabilidade (Marca Própria, embalagens de serviço, sacos para transporte de compras e filme de paletização) até 2025. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”. | SDG 12 e 13
Reduzir em 10%, até 2025, o consumo específico de plástico medido em toneladas de embalagens de plástico por milhão de euros de volume de negócios, face a 2018. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos” e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”. | SDG 12 e 13
Reduzir em 15%, até 2025, o uso de plástico virgem nas embalagens de Marca Própria, embalagens de serviço, filme de paletização e sacos para transporte de compras, face a 2018. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos” e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”. | SDG 12 e 13
Percentagem de embalagens de plástico de Marca Própria desenhadas para reciclagem. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos” e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”. | SDG 12 e 13

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 559

Descrição |  | Evidências | Outros standards
Percentagem de embalagens de Marca Própria e Perecíveis que são 100% recicláveis ou reutilizáveis. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos” e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”. | SDG 12 e 13
Taxa anual de valorização de resíduos de pelo menos 85% do volume total de resíduos gerados, até 2026. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Materiais consumidos e saídas de recursos”, e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 12 e 13
Desperdício alimentar gerado pelas operações do Grupo (kg/tonelada de produto vendido). |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Ações para promover a economia circular”, subponto “Combate ao desperdício alimentar” e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026” deste capítulo. | UNGC 7 SDG 2, 12 e 13
Limitar o desperdício alimentar anual a 2,5% do total de alimentos vendidos (em toneladas), durante o período de 2024-2026. |
Aumentar em 10% a quantidade de alimentos resgatados nas operações próprias e na cadeia de abastecimento, nomeadamente através de doações de alimentos, vendas com desconto de produtos alimentares que atinjam o prazo de validade, recuperação de alimentos não classificados de agricultores e de sobras de operações próprias e recuperação de alimentos desperdiçados para alimentação animal e bioprocessamento, até 2026, em comparação com 2023. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”, ponto “Ações para promover a economia circular”, suponto “Combate ao desperdício alimentar” e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026” deste capítulo. | SDG 2, 12 e 13
Realizar, anualmente, pelo menos 40 auditorias ambientais a prestadores de serviços. |  | Ver subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores”, ponto “Auditorias ambientais” e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 12, 13 e 15
Número de auditorias ambientais às operações próprias. |  | Ver subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.5. “Poluição”. | UNGC 8 SDG 7, 12 and 13

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 560

Descrição |  | Evidências | Outros standards
Cálculo do consumo de commodities de desflorestação (óleo de palma, soja, carne bovina e papel e madeira) em produtos de Marca Própria e perecíveis. |  | Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Combate à desflorestação” e subcapítulo 6. “Compromissos de Sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026” deste do capítulo. | UNGC 7, 8 e 9 SDG 12, 13 e 15
Até 2025, garantir que o óleo de palma, a soja, o papel/madeira e a carne bovina na nossa Marca Própria e produtos perecíveis não estão associados à desflorestação ou à conversão de ecossistemas (DCF - Livre de Desflorestação e Conversão). |
Para o óleo de palma continuar a assegurar a certificação 100% RSPO nas Companhias em Portugal e na Polónia, e alargar progressivamente este compromisso aos derivados de óleo de palma. Na Colômbia, assegurar o cumprimento das diretrizes definidas no “Acuerdo de Voluntades para la Deforestación Cero en la Cadena de Palma en Colombia” do Governo colombiano, garantindo que, até 2026, o óleo de palma de origem colombiana utilizado em Marcas Próprias e produtos perecíveis seja rastreável até à exploração onde foi produzido e não esteja associado à desflorestação, e que 100% do óleo de palma de origem não colombiana utilizado em Marcas Próprias e produtos perecíveis seja certificado pela RSPO |
Para a soja, até 2025, garantir que 100% da soja direta e indireta é rastreável pelo menos até ao país de origem e que, sempre que provém de uma origem onde o risco não é negligenciável, a soja é rastreada até ao município de origem e/ou possui certificação de sustentabilidade (por exemplo, RTRS ou Proterra). |
Trabalhar com fornecedores de produtos de marca própria e perecíveis para garantir que 95% das fibras virgens utilizadas nos nossos produtos e 80% das fibras virgens utilizadas nas nossas embalagens são certificadas (FSC® ou PEFC) até 2026 |
Garantir que 100% da carne bovina da nossa Marca Própria e produtos perecíveis é rastreável pelo menos até ao país de origem, e que a rastreabilidade até à exploração de origem é garantida para toda a carne bovina proveniente de países de risco não negligenciável. |
Percentagem de ovos frescos de Marca Própria comercializados e que são provenientes de galinhas não enjauladas. |  | Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Bem-estar animal”, subponto “Práticas adotadas na produção de carne, laticínios e ovos frescos”, deste capítulo. | SDG 12
Percentagem de ovos utilizados como ingredientes em produtos de Marca Própria provenientes de galinhas não enjauladas. |  | Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Bem-estar animal”, subponto “Práticas adotadas na produção de carne, laticínios e ovos frescos”, deste capítulo. | SDG 12
Conformidade com a Política de Pescado Sustentável do Grupo. |  | Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Estratégia de Pescado Sustentável”, subponto “Avaliação de impactos e ações de mitigação”, deste capítulo. | SDG 12 e 14

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 561

Descrição |  | Evidências | Outros standards
Até 2026, analisar o estado de sustentabilidade dos stocks pesqueiros para pelo menos 80% das vendas de peixe (em kg), de produtos de marca própria e perecíveis, e divulgar publicamente o progresso. |  | Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Estratégia de Pescado Sustentável”, subponto “Sustentabilidade dos stocks selvagens e preservação da biodiversidade “, deste capítulo. | SDG 12 e 14
Até 2026, garantir que 100% do atum selvagem capturado na nossa Marca Própria e produtos perecíveis é rastreável até à embarcação. |  | Ver subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Pescado Sustentável”, subponto “Rastreabilidade do atum”, deste capítulo. | SDG 12 e 14
Assegurar a aplicação do Manual de Agricultura Sustentável em pelo menos 60 explorações novas ou a reavaliadas em Portugal, durante o período 2024-2026. |  | Ver subcapítulo 5. “Informações sobre governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.2. “Sensibilização e formação a fornecedores”, deste capítulo. | UNGC 7, 8 e 9 SDG 12,13,14 e 15
SOCIAL
Reforço da oferta de alternativas alimentares como vegan, vegetariano e à base de plantas, sem lactose, sem glúten ou biológico. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produtos” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, do presente capítulo. | SDG 3, 10 e 12
Em todos os países, assegurar que os produtos destinados a crianças* têm um perfil nutricional mais elevado, ou pelo menos igual, ao da referência de mercado (ou melhor na sua categoria), de acordo com o país de atividade. * A partir dos 3 anos de idade, com formatos e pictogramas apropriados na embalagempara estas idades. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produtos” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, do presente capítulo. | SDG 2, 3, 10 e 12
Na Colômbia, garantir que 100% dos produtos de Marca Própria não contêm, nos seus ingredientes diretos, corantes artificiais nem intensificadores de sabor até 2026. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Relação com os consumidores” e subponto “Fornecer informações aos consumidores”, sub-subponto “Informação de produto, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produtos” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, do presente capítulo. | SDG 3 e 12
Em Portugal, garantir a utilização da rotulagem voluntária “Sem OGM” em pelo menos 75% das referências alimentares de Marca Própria que contenham maioritariamente (>50%/peso líquido) ingredientes potencialmente modificados (soja e milho), ajudando os consumidores no processo de decisão. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Fornecer informações aos consumidores”, sub-subponto “Informação de produto”; e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, do presente capítulo. | SDG 3 e 12
Em Portugal, facilitar o consumo responsável através da rotulagem voluntária de bebidas alcoólicas (incluindo vinhos) para 100% das referências de Marca Própria, nas seguintes áreas: i) Índice calórico; ii) Desaconselhamento do consumo por mulheres grávidas; iii) Promoção de uma condução responsável. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Relação com os consumidores”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 562

Descrição |  | Evidências | Outros standards
Na Hebe, reforçar a importância das alternativas de Marca Própria sem ingredientes de origem animal, nomeadamente, lançando pelo menos 10 novas referências por ano. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produto”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Na Hebe, reforçar a relevância da gama de produtos Hebe Naturals que tenham pelo menos 92% de ingredientes naturais na sua composição (de acordo com a norma ISO 16128). |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produto” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Em Portugal, Polónia e Colômbia realizar pelo menos um programa anual de promoção dos princípios da dieta mediterrânica ou de hábitos alimentares saudáveis em geografias com outros hábitos alimentares (com base nas recomendações de peritos locais). |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Relação com os consumidores”, subponto “Fornecer informações aos consumidores”, sub-subponto “Informações noutros meios” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Em todos os países, promover a literacia para a rotulagem dos produtos. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Relação com os consumidores”, subponto “Fornecer informações aos consumidores”, sub-subponto “Informação de produto”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Em Portugal, garantir que a rotulagem Nutri-Score é aplicada a 100% dos lançamentos de produtos alimentares de Marca Própria. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Relação com os consumidores”, subponto “Fornecer informações aos consumidores”, sub-subponto “Informação de produto”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produto”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Na Polónia, garantir que a rotulagem Nutri-Score é aplicada a 100% dos lançamentos de produtos alimentares de Marca Própria em categorias selecionadas. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Relação com os consumidores”, subponto “Fornecer informações aos consumidores”, sub-subponto “Informação de produto”, eponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produto”, sub-subponto “Lançamentos”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Na Polónia, garantir a ausência de xarope de glucose-frutose em, pelo menos, 90% dos produtos de Marca Própria até ao final de 2026. |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026” deste capítulo. | SDG 3 e 12
Na Polónia, eliminar a lecitina de soja em, pelo menos, 50% dos produtos de Marca Própria com este ingrediente até ao final de 2026. |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026” deste capítulo. | SDG 3 e 12

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 563

Descrição |  | Evidências | Outros standards
Na Polónia e em Portugal, sempre que possível, garantir que os cereais integrais são o principal ingrediente dos cereais de pequeno-almoço (com exceção dos cereais à base de milho) até ao final de 2026. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produtos”, sub-subponto “Reformulações” , e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Em Portugal, garantir o enriquecimento de minerais e vitaminas essenciais nos produtos de Marca Própria mais vendidos e que visam complementar as principais fontes de alimentação, até ao final de 2026. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produtos”, sub-subponto “Reformulações” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Assegurar que, até ao final de 2026, 100% do portfólio alimentar de Marcas Próprias não contém acessulfame nem aspartame. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produtos”, sub-subponto “Reformulações” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Em Portugal e na Polónia, reforçar a relevância da oferta de produtos cosméticos de Marca Própria, sem ingredientes de origem animal, destinados a consumidores com preferências específicas. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Inovação de produtos”, sub-subpontos “Lançamentos” e “Reformulações”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Aumentar as vendas de produtos e/ou embalagens de Marcas Próprias e de perecíveis com certificação de sustentabilidade para pelo menos 15% do total de vendas dessas categorias de produtos até 2026. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores” e subponto “Inovação de produtos”, e sub-subponto “Ingredientes, produtos e embalagens certificados”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 12 e 13
Na Biedronka, assegurar que pelo menos 95% do sortido dos produtos de higiene pessoal de Marca Própria não contêm microplásticos. |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026” deste capítulo. | SDG 3 e 12
Em Portugal e na Polónia, reforçar a relevância da oferta de produtos cosméticos de Marca Própria que contenham, pelo menos, 90% de ingredientes naturais (em linha com a ISO 16128). |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026” deste capítulo. | SDG 3 e 12
Na Biedronka, desenvolver detergentes de Marca Própria que tenham simultaneamente fragrâncias naturais nos seus ingredientes, que sejam isentos de conservantes e que tenham certificação Ecolabel. |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026” deste capítulo. | SDG 3 e 12
Na Biedronka, introduzir a rotulagem “Coma peixe duas vezes por semana” para 100% das referências de peixe fresco em Marcas Próprias e produtos perecíveis especializados até 2026. |  | Ver subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. Compromissos 2024-2026” deste capítulo. | SDG 12
Procurar assegurar, anualmente, que o número de recolha de produtos alimentares com potencial risco para a saúde pública (severidade de nível I), cuja causa seja atribuível às Companhias de Jerónimo Martins, é zero. Na possibilidade de ocorrência de casos de severidade de nível I, e em linha com a Política da Qualidade e Segurança de Produto de Jerónimo Martins, assegurar por todos os meios disponíveis, que a recolha de produtos alimentares em lojas e centros de distribuição tem uma eficácia de 100%. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores” e subponto “Qualidade e segurança dos produtos”, sub-subponto “Recolha de produtos alimentares” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 564

Descrição |  | Evidências | Outros standards
Na Polónia, manter o número de localizações com certificação ISO 22000 (17 centros de distribuição em 2024) e assegurar a certificação dos novos centros de distribuição, a abrir no período 2024-2026, no prazo de dois anos após o início da operação. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores” e subponto “Qualidade e segurança dos produtos”, sub-subponto “Auditorias a lojas e centros de distribuição” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 3 e 12
Na Biedronka, garantir a extensão da garantia dos produtos de 2 para 3 anos para todos os produtos elétricos e não elétricos não alimentares, quando aplicável. |  | Ver subcapítulo 4 “Informação social”, secção 4.2 “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção “4.2.3. Consumidores e utilizadores finais”, subponto “Inovação de produto”, sub-subponto “Ingredientes, produtos e embalagens certificados” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 12
Monitorização e divulgação de pelo menos 70% (em valor) dos impactos sociais resultantes dos apoios concedidos por todas as Companhias do Grupo, de acordo com a metodologia Business For Societal Impact (B4SI) e alinhados com os critérios da materialidade financeira. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, ponto “Impactos nas comunidades afetadas”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, no presente capítulo. | SDG 2, 3, 4, 10 e 17
Fortalecer o envolvimento em projetos sociais direcionados para crianças, jovens e idosos de contextos vulneráveis em todas as geografias e focados nos temas da saúde e da alimentação saudável, com o objetivo de impactar diretamente um milhão de pessoas por ano, até 2026. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, pontos “Apoios diretos às comunidades afetadas”, “Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas” e “Apoios indiretos às comunidades afetadas” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, no presente capítulo. | SDG 1, 2, 3
Até 2026, na Colômbia, garantir que 50% das lojas doam alimentos e produtos não alimentares a organizações não-governamentais, com o objetivo de apoiar pessoas vulneráveis. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, pontos “Apoios diretos às comunidades afetadas”, “Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas” e “Apoios indiretos às comunidades afetadas” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, no presente capítulo. | SDG 1 e 2
Na Colômbia, garantir apoio, até 2026, a mais de 1.200 casas de amas comunitárias por meio de assistência alimentar e de equipamentos, ao mesmo tempo em que se faz o acompanhamento de indicadores nutricionais das crianças sob seus cuidados, como medidas antropométricas. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, pontos “Apoios diretos às comunidades afetadas”, “Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas” e “Apoios indiretos às comunidades afetadas” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, no presente capítulo. | SDG 1, 2 e 3
Na Colômbia, garantir que pelo menos 200 voluntários participam em iniciativas de proteção ambiental e projetos de melhoria dos meios de subsistência para pessoas vulneráveis ​​até 2026. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, pontos “Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas” e subponto “Voluntariado” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, no presente capítulo. | SDG 1 e 2
Na Colômbia, apoiar mais de 60.000 pessoas até 2026 e em contexto de condições vulneráveis ​​através de programas humanitários e de subsistência, principalmente com alimentos, priorizando crianças e regiões com maior taxa de pobreza e maiores indicadores de insegurança alimentar, garantindo pelo menos duas parcerias com ONG e/ou outros líderes do sector. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2. “Comunidades afetadas”, pontos “Como dialogamos com as nossas comunidades afetadas” e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade” secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, no presente capítulo. | SDG 1, 2 e 17

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 565

Descrição |  | Evidências | Outros standards
Formação a colaboradores em Higiene e Segurança Alimentar. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”, deste capítulo. Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3. “Consumidores e utilizadores finais”, ponto “Ações orientadas para os nossos consumidores”, subponto “Qualidade e segurança dos produtos”, sub-subponto “Formação interna em qualidade e segurança alimentar” deste capítulo. | SDG 3 e 12
Estágios em contexto real de trabalho. |  | Em 2025, contámos com 422 estágios em contexto real de trabalho. | SDG 8, 10 e 17
Programas de talento jovem. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Desenvolvimento de liderança”, deste capítulo. | SDG 8 e 10
Colaboradores promovidos. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Desenvolvimento de liderança”, deste capítulo. | SDG 8 e 10
Colaboradores com mobilidade interna. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Desenvolvimento de liderança”, deste capítulo. | ---
Colaboradores cobertos por formação. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Formação”, deste capítulo. | SDG 8 e 10
Investimento em formação. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Formação e desenvolvimento de competências”, subponto “Formação”, deste capítulo. | ---
Medidas de Responsabilidade Social Interna. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Apoio aos colaboradores e suas famílias”, deste capítulo. | SDG 1, 2, 3, 4, 8, 10 e 17
Investimento em medidas de Responsabilidade Social Interna. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Apoio aos colaboradores e suas famílias”, deste capítulo. | ---
Políticas de Recursos Humanos. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, deste capítulo. | UNGC 6 SDG 5, 8 e 10
Formação em políticas e práticas de direitos humanos e laborais. |  | O Grupo promove ações de formação sobre este tema no âmbito do Código de Conduta, e da legislação laboral aplicável. Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, deste capítulo | UNGC 1
Nacionalidades de colaboradores. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os nossos colaboradores”, deste capítulo. | ---
Gerações ativas. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os nossos colaboradores”, deste capítulo. | ---
Retenção de colaboradores a 12 meses. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os nossos colaboradores”, deste capítulo. | ---
Antiguidade média de colaboradores. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Os nossos colaboradores”, deste capítulo. | ---

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 566

Descrição |  | Evidências | Outros standards
Diferenciação entre salário mínimo nacional e rendimento mínimo mensal. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Compensação e benefícios”, deste capítulo. | SDG 1 e 8
% mulheres em funções de engenharia e investigação e desenvolvimento (I&D) |  | 35,1% | SDG 5 e 10
% mulheres em funções de tecnologias de informação (TI) |  | 20,5% | SDG 5 e 10
Número de pessoas com deficiência e/ou incapacidade. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Diversidade e inclusão”, deste capítulo. | SDG 10 e 17
Mecanismos de resolução. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, deste capítulo. | ---
Operações submetidas a avaliações de direitos humanos. |  | Ver subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade”, deste capítulo. | UNGC 1
Acordos significativos de investimento e contratos com cláusulas de direitos humanos. |  | Os contratos celebrados com novos fornecedores implicam o conhecimento e adesão ao Código de Conduta de Fornecedores do Grupo Jerónimo Martins. Ver subcapítulo 2. “Divulgações gerais", secção 2.6. “As nossas políticas” e subcapítulo 4.” Informação social” e secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, deste capítulo. | UNGC 1 e 2
GOVERNAÇÃO |
Garantir que 80% das compras de produtos alimentares do Grupo Jerónimo Martins são realizadas a fornecedores locais. |  | Ver subcapítulo 5. “Informação sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.3. “Relação com fornecedores locais”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | UNGC 8 SDG 12 e 13
Realizar auditorias ambientais a pelo menos 20% dos fornecedores de Marca Própria e perecíveis e com volume de compras superior a um milhão de euros, no período 2024-2026. |  | Ver subcapítulo 5. “Informação sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento de fornecedores”, ponto “Auditorias ambientais” e o subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 1, 2 e 3
Na Polónia, realizar inspeções a 100% das explorações de ovos, a partir das quais são produzidos ovos frescos de Marca Própria para a Biedronka, até ao final de 2024. |  | Ver subcapítulo 5. “Informação sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento dos fornecedores”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 12
Em Portugal e na Polónia, garantir, até 2026, que os temas do bem-estar animal estejam incluídos no âmbito das auditorias aos fornecedores de produtos perecíveis que fabriquem produtos com, pelo menos, 80% de proteína animal, e divulgar publicamente os resultados. |  | Ver subcapítulo 5. “Informação sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento dos fornecedores”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 12
Na Polónia, a partir de 2024, realizar 100% das auditorias ao peixe fresco de aquacultura de acordo com a norma “Fish welfare”. |  | Ver subcapítulo 5. “Informação sobre a governação”, secção 5.2. “Conduta empresarial”, subsecção 5.2.1. “Seleção e acompanhamento dos fornecedores”, e subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026”, deste capítulo. | SDG 12

Legenda:

| Indicador verificado por entidade externa e independente. |
| A indicação “UNGC X” refere-se aos Princípios do Pacto Global das Nações Unidas.
| A indicação “SDG X” refere-se aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (SDG) das Nações Unidas.

Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 567
Anexo 1 – Requisitos de reporte e aplicação em tópicos ESRS que sejam aplicáveis em conjugação com as Divulgações Gerais
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 568
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 569
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 570
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 571
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 572
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 573
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 574
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 575
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 576
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 577
Jerónimo Martins | R&C 202 5
Declaração de Sustentabilidade 578
Anexo 2 – Datapoints das ESRS associados a outras legislações da UE

Requisito de divulgação e respetivo datapoint | Referência SFDR | Referência do Pilar 3 | Referência do Regulamento Índices de Referência | Referência da Lei Europeia em matéria de Clima | Localização
ESRS 2 GOV-1 Diversidade de género nos conselhos de administração n.º 21, alínea d) | Indicador n.º 13 do quadro 1 do anexo I |  | Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 da Comissão, anexo II |  | Capítulo 4 “Governo da Sociedade”, Parte I “Informação Sobre Estrutura Acionista, Organização e Governo da Sociedade”, secção “Órgãos Sociais e Comissões”, subsecção II “Administração e Supervisão (Conselho de Administração)”
ESRS 2 GOV-1 Percentagem de membros do conselho de administração que são independentes n.º 21, alínea e) |  |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 |
ESRS 2 GOV-4 Declaração sobre o dever de diligência n.º 30 | Indicador n.º 10 do quadro 3 do anexo I |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.2. “Governo e estratégia”, e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS 2 SBM-1 Participação em atividades relacionadas com combustíveis fósseis n.º 40, alínea d), subalínea i) | Indicador n.º 4 do quadro 1 do anexo I | Artigo 449.º-A do Regulamento (UE) 575/2013; Modelo 1 do Regulamento de Execução (UE) 2022/2453 da Comissão: Informações qualitativas sobre o risco climático; Informações qualitativas sobre o risco social | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 |  | Não aplicável
ESRS 2 SBM-1 Participação em atividades relacionadas com a produção de produtos químicos n.º 40, alínea d), subalínea ii) | Indicador n.º 9 do quadro 1 do anexo I |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 |  | Não aplicável
ESRS 2 SBM-1 Participação em atividades relacionadas com armas controversas n.º 40, alínea d), subalínea iii) | Indicador n.º 14 do quadro 1 do anexo I |  | Regulamento Delegado (UE) 2020/1816; artigo 12.º, n.º 1, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |  | Não material
ESRS 2 SBM-1 Participação em atividades relacionadas com tabaco n.º 40, alínea d), subalínea iv) |  |  | Artigo 12.º, n.º 1, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |  | Não material
ESRS E1-1 Plano de transição para o objetivo de neutralidade climática até 2050 n.º 14 |  |  |  | Artigo 2.º, n.º 1, do Regulamento (UE) 2021/1119 | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação Ambiental”, secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. “Alterações climáticas”, ponto “Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas”, subponto “A nossa estratégia”
ESRS E1-1 Empresas excluídas dos índices de referência alinhados com o Acordo de Paris n.º 16, alínea g) |  | Artigo 449.º-A do Regulamento (UE) 575/2013; Modelo 1 do Regulamento de Execução (UE) 2022/2453 da Comissão: Carteira bancária — Risco de transição das alterações climáticas: Qualidade de crédito corporativa; exposições por setor, emissões e prazo de vencimento residual | Artigo 12.º, n.º 1, alíneas d) e g), e artigo 12.º, n.º 2, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |

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Declaração de Sustentabilidade 579

Requisito de divulgação e respetivo datapoint | Referência SFDR | Referência do Pilar 3 | Referência do Regulamento Índices de Referência | Referência da Lei Europeia em matéria de Clima | Localização
ESRS E1-1 Plano de transição para o objetivo de neutralidade climática até 2050 n.º 14 |  |  |  | Artigo 2.º, n.º 1, do Regulamento (UE) 2021/1119 | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação Ambiental”, secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. “Alterações climáticas”, ponto “Gestão de riscos e oportunidades associados às alterações climáticas”, subponto “A nossa estratégia”
ESRS E1-1 Empresas excluídas dos índices de referência alinhados com o Acordo de Paris n.º 16, alínea g) |  | Artigo 449.º-A do Regulamento (UE) 575/2013; Modelo 1 do Regulamento de Execução (UE) 2022/2453 da Comissão: Carteira bancária — Risco de transição das alterações climáticas: Qualidade de crédito corporativa; exposições por setor, emissões e prazo de vencimento residual | Artigo 12.º, n.º 1, alíneas d) e g), e artigo 12.º, n.º 2, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |
ESRS E1-4 Metas de redução das emissões de GEE n.º 34 | Indicador n.º 4 do quadro 2 do anexo I | Artigo 449.º-A do Regulamento (UE) 575/2013; Modelo 1 do Regulamento de Execução (UE) 2022/2453 da Comissão: Carteira bancária — Risco de transição das alterações climáticas: alinhamento das métricas | Artigo 6.º do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 6. “Compromissos de sustentabilidade”, secção 6.1. “Compromissos 2024-2026” e secção 6.2. “Compromissos de longo prazo”
ESRS E1-5 Consumo de energia e matriz energética (setores com grande impacto climático) n.º 38 | Anexo I, quadro 1, indicador n.º 5; Anexo I, quadro 2, indicador n.º 5 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação Ambiental”, secção 3.2. .“Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.1. “Alterações climáticas”, ponto "Gestão do consumo de energia”.
ESRS E1-5 Consumo de energia e matriz energética n.º 37 | Indicador n.º 5 do quadro 1 do anexo I |  |  |
ESRS E1-6 Intensidade energética associada a atividades em setores de elevado impacto climático n.º 10- 43 | Indicador n.º 6 do quadro 1 do anexo I |  |  |
ESRS E1-6 Emissões brutas de âmbito 1, 2, 3 e emissões totais de GEE n.º 44 | Anexo I, quadro 1, indicadores n.º 1 e n.º 2 | Artigo 449.º-A do Regulamento (UE) 575/2013; Modelo 1 do Regulamento de Execução (UE) 2022/2453 da Comissão: Carteira bancária — Risco de transição das alterações climáticas: Qualidade de crédito corporativa; exposições por setor, emissões e prazo de vencimento residual | Regulamento Delegado (UE) 2020/1818, artigo 5.º, n.º 1, e artigo 6.º, n.º 1 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação Ambiental”, secção 3.2. “Como gerimos os tópicos ambientais”, subsecção 3.2.1. "Alterações climáticas", ponto "Pegada de carbono”.
ESRS E1-6 Intensidade das emissões brutas de GEE n.º 10-55 | Indicador n.º 3 do quadro 1 do anexo I | Artigo 449.º-A do Regulamento (UE) 575/2013; Modelo 1 do Regulamento de Execução (UE) 2022/2453 da Comissão: Carteira bancária — Risco de transição das alterações climáticas: alinhamento das métricas | Artigo 8.º, n.º 1, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |

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Declaração de Sustentabilidade 580

Requisito de divulgação e respetivo datapoint | Referência SFDR | Referência do Pilar 3 | Referência do Regulamento Índices de Referência | Referência da Lei Europeia em matéria de Clima | Localização
ESRS E1-7 Remoções de GEE e créditos de carbono n.º 56 |  |  |  | Artigo 2.º, n.º 1, do Regulamento (UE) 2021/1119
ESRS E1-9 Exposição da carteira do índice de referência a riscos físicos relacionados com o clima n.º 66 |  |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 e anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 |  | Phase in
ESRS E1-9 Desagregação dos montantes monetários por risco físico agudo e crónico, n.º 66, alínea a) |  | Artigo 449.º -A do Regulamento (UE) 575/2013; n.º 46 e 47 - Regulamento de Execução (UE) 2022/2453 da Comissão; Modelo 5: Carteira bancária — Risco físico das alterações climáticas: Exposições sujeitas a risco físico. |  |  | Phase in
ESRS E1-9 Localização de ativos significativos em risco físico material n .º 66, alínea c) |  |  |  | Phase in
ESRS E1-9 Repartição do valor contabilístico dos seus ativos imobiliários em termos de eficiência energética n.º 67, alínea c |  | Artigo 449.º -A do Regulamento (UE) 575/2013; Regulamento de Execução (UE) 2022/2453 da Comissão: n.º 34; modelo 2: carteira bancária — Risco de transição das alterações climáticas: Empréstimos garantidos por bens imóveis – Eficiência energética dos imóveis dados em garantia |  |  | Phase in
ESRS E1-9 Grau de exposição da carteira a oportunidades relacionadas com o clima n.º 69 |  |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |  | Phase in
ESRS E2-4 Quantidade de cada poluente enumerado no anexo II do Regulamento RETP (Registo Europeu das Emissões e Transferências de Poluentes) emitida para o ar, a água e o solo, n.º 28 | Anexo I, quadro 1, indicador n.º 8; anexo I, quadro 2, indicador n.º2; anexo I, quadro 2, indicador n.º 1; anexo I, quadro 2, indicador n.º 3 |  |  |  | Não material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 7. “Frameworks de reporte”, secção 7.2. “GRI -Global Reporting Initiative”
ESRS E3-1 Recursos hídricos e marinhos n.º 9 | Indicador n.º 7 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |  | Não material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”

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Declaração de Sustentabilidade 581

Requisito de divulgação e respetivo datapoint | Referência SFDR | Referência do Pilar 3 | Referência do Regulamento Índices de Referência | Referência da Lei Europeia em matéria de Clima | Localização
ESRS E3-1 Política específica, n.º 13 | Indicador n.º 8 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |  | Não material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.3. “Recursos hídricos e marinhos”
ESRS E3-1 Oceanos e mares sustentáveis n.º 14 | Indicador n.º 12 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |  | Não material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Estratégia de Pescado Sustentável”
ESRS E3-4 Total de água reciclada e reutilizada, n.º 28, alínea c) | Indicador n.º 6.2 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |  | Não material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.3 “Recursos hídricos e marinhos”, ponto “Consumo de água”
ESRS E3-4 Consumo total de água em m3 por receita líquida das próprias operações n.º 29 | Indicador n.º 6.1 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |
ESRS 2- IRO 1 - E4 n.º 16, alínea a), subalínea i | Indicador n.º 7 do quadro 1 do anexo 1 |  |  |  | Não material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Gestão de impactos, riscos e oportunidades associados à biodiversidade”
ESRS 2- IRO 1 - E4 n.º 16, alínea b) | Indicador n.º 10 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |
ESRS 2- IRO 1 - E4 n.º 16, alínea c) | Indicador n.º 14 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |
ESRS E4-2 Práticas ou políticas fundiárias/agrícolas sustentáveis n.º 24, alínea b | Indicador n.º 11 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |  | Não material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas” e subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.1. “As nossas políticas ambientais” e subcapítulo 5 “Informações sobre a governação”, secção 5.2 “Conduta empresarial” e 5.2.2 “Sensibilização e formação a fornecedores”
ESRS E4-2 Práticas ou políticas oceânicas/marítimas sustentáveis n.º 24, alínea c) | Indicador n.º 12 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |  | Não material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Estratégia de Pescado Sustentável”
ESRS E4-2 Políticas para combater a desflorestação, n.º 24, alínea d) | Indicador n.º 15 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |  | Não material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.4. “Biodiversidade e ecossistemas”, ponto “Combate à desflorestação”
ESRS E5-5 Resíduos não reciclados, n.º 37, alínea d) | Indicador n.º 13 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |  | Capítulo 5. “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”,”, e ponto “Ações para promover a economia circular”, subponto “Valorização de resíduos das operações” e “Gestão de resíduos”.

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Declaração de Sustentabilidade 582

Requisito de divulgação e respetivo datapoint | Referência SFDR | Referência do Pilar 3 | Referência do Regulamento Índices de Referência | Referência da Lei Europeia em matéria de Clima | Localização
ESRS E5-5 Resíduos não reciclados, n.º 37, alínea d) | Indicador n.º 13 do quadro 2 do anexo 1 |  |  |  | Capítulo 5. “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. "Informação ambiental", secção 3.2. "Como gerimos os tópicos ambientais", subsecção 3.2.2. “Utilização dos recursos e economia circular”,”, e ponto “Ações para promover a economia circular”, subponto “Valorização de resíduos das operações” e “Gestão de resíduos”.
ESRS E5-5 Resíduos perigosos e resíduos radioativos, n.º 39 | Indicador n.º 9 do quadro 1 do anexo 1 |  |  |
ESRS 2 — SBM3 - S1 Risco de incidentes decorrentes de trabalho forçado, n.º 14, alínea f) | Indicador n.º 13 do quadro 3 do anexo I |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. "Informação Social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subsecção 4.2.1. "Mão de obra própria", ponto "Ética e conformidade", subpontos “Erradicação de trabalho forçado e trabalho infantil” e “Mecanismos de resolução” subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS 2 — SBM3 — S1 Risco de utilização de trabalho infantil n.º 14, alínea g) | Indicador n.º 12 do quadro 3 do anexo I |  |  |
ESRS S1-1 Compromissos em matéria de política de direitos humanos n.º 20 | Anexo I, quadro 3, indicador n.º 9 e anexo I, quadro 1, indicador n.º 11 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas”, subcapítulo 4. "Informação Social", secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, subsecção 4.1.1. "Mão de obra própria” subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS S1-1 Políticas em matéria de dever de diligência sobre questões abordadas pelas convenções fundamentais 1 a 8 da Organização Internacional do Trabalho, n.º 21 |  |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. "Informação Social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subsecção 4.2.1. "Mão de obra própria", ponto “Ética e conformidade " e subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS S1-1 Processos e medidas de prevenção do tráfico de seres humanos n.º 22 | Indicador n.º 11 do quadro 3 do anexo I |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. "Informação Social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais ", subsecção 4.2.1. "Mão de obra própria", ponto "Ética e conformidade ", subpontos “Erradicação de trabalho forçado e trabalho infantil” e “Mecanismos de resolução” subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”

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Declaração de Sustentabilidade 583

Requisito de divulgação e respetivo datapoint | Referência SFDR | Referência do Pilar 3 | Referência do Regulamento Índices de Referência | Referência da Lei Europeia em matéria de Clima | Localização
ESRS S1-1 Política de prevenção de acidentes de trabalho ou sistema de gestão de acidentes de trabalho, n.º 23 | Indicador n.º 1 do quadro 3 do anexo I |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas” e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”
ESRS S1-3 Mecanismos de tratamento de reclamações/queixas, n.º 32, alínea c) | Indicador n.º 5 do quadro 3 do anexo I |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.3 “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e subcapítulo 4. “Informação Social”, 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade” e subponto “Mecanismos de resolução”
ESRS S1-14 Número de vítimas mortais e número e taxa de acidentes relacionados com o trabalho, n.º 88, alíneas b) e c) | Indicador n.º 2 do quadro 3 do anexo I |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 7. “Frameworks de reporte”, secção 7.2. “GRI -Global Reporting Initiative” e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”
ESRS S1-14 Número de dias perdidos devido a lesões, acidentes, morte ou doença n.º 88, alínea e) | Indicador n.º 3 do quadro 3 do anexo I |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Segurança e saúde no trabalho”
ESRS S1-16 Disparidades salariais entre homens e mulheres não ajustadas n.º 97, alínea a) | Indicador n.º 12 do quadro 1 do anexo I |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Diversidade e inclusão” e subponto “Igualdade de género”
ESRS S1-16 Rácio de remuneração excessiva dos diretores executivos (CEO) n.º 97, alínea b) | Indicador n.º 8 do quadro 3 do anexo I |  |  |  | A diversidade geográfica do grupo, a falta de equivalência entre funções e a dissemelhança de conceitos retributivos nas diversas Companhias do Grupo dificultam a uniformização da informação salarial no Grupo. O Grupo tomará as devidas diligências para cumprir os requisitos deste indicador, dentro do possível, até ao próximo período de relato.
ESRS S1-17 Incidentes de discriminação, n.º 103, alínea a) | Indicador n.º 7 do quadro 3 do anexo I |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação Social”, 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, 4.2.1. “Mão de obra própria”, ponto “Ética e conformidade” e subponto “Mecanismos de resolução”
ESRS S1-17 Inobservância dos Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos e Linhas Diretrizes da OCDE n.º 104, alínea a) | Indicador n. 10 do quadro 1 e indicador n.º 14 do quadro 3 do anexo I |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 e artigo 12.º, n.º 1, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”

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Declaração de Sustentabilidade 584

Requisito de divulgação e respetivo datapoint | Referência SFDR | Referência do Pilar 3 | Referência do Regulamento Índices de Referência | Referência da Lei Europeia em matéria de Clima | Localização
ESRS S1-17 Inobservância dos Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos e Linhas Diretrizes da OCDE n.º 104, alínea a) | Indicador n. 10 do quadro 1 e indicador n.º 14 do quadro 3 do anexo I |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 e artigo 12.º, n.º 1, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS 2—SBM3—S2 Risco significativo de trabalho infantil ou de trabalho forçado na cadeia de valor, n.º 11, alínea b) | Anexo I, quadro 3, indicadores n.º 12 e 13 |  |  |  | Não Material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. "Informação Social", secção 4.2. "Como gerimos os tópicos sociais", subsecção 4.2.4. "Trabalhadores na cadeia de valor", ponto “Gestão laboral responsável na cadeia de valor”, e subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, subsecção “Seleção e acompanhamento de fornecedores”, ponto “Auditorias sociais”
ESRS S2-1 Compromissos em matéria de política de direitos humanos n.º 17 | Anexo I, quadro 3, indicador n.º 9 e anexo I, quadro 1, indicador n.º 11 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas”, subcapítulo 4. "Informação Social", secção 4.1. “As nossas políticas sociais ", subsecção 4.1.4. "Trabalhadores na cadeia de valor" subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS S2-1 Políticas relacionadas com os trabalhadores da cadeia de valor n.º 18 | Anexo I, quadro 3, indicadores n.º 11 e 4 |  |  |  | Não Material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas”, e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, subsecção 4.1.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”
ESRS S2-1 Inobservância dos Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos e Linhas Diretrizes da OCDE n.º 19 | Indicador n.º 10 do quadro 1 do anexo 1 |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 e artigo 12.º, n.º 1, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |  | Não Material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS S2-1 Políticas em matéria de dever de diligência sobre questões abordadas pelas convenções fundamentais 1 a 8 da Organização Internacional do Trabalho, n.º 19 | - |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 |  | Não Material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS S2-4 Questões e incidentes em matéria de direitos humanos relacionados com a sua cadeia de valor a montante e a jusante n.º 36 | Indicador n.º 14 do quadro 3 do anexo 1 |  |  |  | Não Material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”

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Declaração de Sustentabilidade 585

Requisito de divulgação e respetivo datapoint | Referência SFDR | Referência do Pilar 3 | Referência do Regulamento Índices de Referência | Referência da Lei Europeia em matéria de Clima | Localização
ESRS S2-4 Questões e incidentes em matéria de direitos humanos relacionados com a sua cadeia de valor a montante e a jusante n.º 36 | Indicador n.º 14 do quadro 3 do anexo 1 |  |  |  | Não Material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.4. “Trabalhadores na cadeia de valor”
ESRS S3-1 Compromissos em matéria de direitos humanos, n.º 16 | Anexo I, quadro 3, indicador n.º 9 e anexo I, quadro 1, indicador n.º 11 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas”, subcapítulo 4. "Informação Social", secção 4.1. As nossas políticas sociais ", subsecção 4.1.2. “Comunidades afetadas" subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS S3-1 Inobservância dos UNGP sobre empresas e direitos humanos, dos princípios da OIT e das diretrizes da OCDE n.º 17 | Indicador n.º 10 do quadro 1 do anexo 1 |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 e artigo 12º, n.º 1, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS S3-4 Questões e incidentes em matéria de direitos humanos, n.º 36 | Indicador n.º 14 do quadro 3 do anexo 1 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.2 “Comunidades afetadas”
ESRS S4-1 Políticas relativas aos consumidores e utilizadores finais n.º 16 | Anexo I, quadro 3, indicador n.º 9 e anexo I, quadro 1, indicador n.º 11 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas”, e subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.1. “As nossas políticas sociais”, 4.1.3. “Consumidores e utilizadores finais”
ESRS S4-1 Inobservância dos UNGP sobre empresas e direitos humanos, dos princípios da OIT e das diretrizes da OCDE n.º 17 | Indicador n,º 10 do quadro 1 do anexo 1 |  | Anexo II do Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 e artigo 12.º, n.º 1, do Regulamento Delegado (UE) 2020/1818 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS S4-4 Questões e incidentes em matéria de direitos humanos, n.º 35 | Indicador n.º 14 do quadro 3 do anexo 1 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 4. “Informação Social”, secção 4.2. “Como gerimos os tópicos sociais”, subsecção 4.2.3 “Consumidores e utilizadores finais”
ESRS G1-1 Convenção das Nações Unidas contra a Corrupção, n.º 10, alínea b) | Indicador n.º 15 do quadro 3 do anexo 1 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.2. “Governo e estratégia”, subcapítulo 3. “Informação ambiental”, secção 3.3. “Divulgações nos termos do artigo 8.º do Regulamento (UE) 2020/852 (Regulamento Taxonomia)”, subsecção 3.3.5. “Salvaguardas mínimas”
ESRS G1-1 Proteção de denunciantes n.º 10, alínea d) | Indicador n.º 6 do quadro 3 do anexo 1 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas”, secção “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, 5.1- “As nossas políticas sobre conduta empresarial”

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Declaração de Sustentabilidade 586

Requisito de divulgação e respetivo datapoint | Referência SFDR | Referência do Pilar 3 | Referência do Regulamento Índices de Referência | Referência da Lei Europeia em matéria de Clima | Localização
ESRS G1-1 Proteção de denunciantes n.º 10, alínea d) | Indicador n.º 6 do quadro 3 do anexo 1 |  |  |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas”, secção “Envolvimento com os stakeholders e canais de comunicação” e subcapítulo 5. “Informações sobre a governação”, 5.1- “As nossas políticas sobre conduta empresarial”
ESRS G1-4 Coimas por violação das leis de combate à corrupção e ao suborno, n.º 24, alínea a) | Indicador n.º 17 do quadro 3 do anexo 1 |  | Regulamento Delegado (UE) 2020/1816 |  | Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 7. ”Frameworks de reporte”, secção 7.2. “GRI - Global Reporting Initiative”
ESRS G1-4 Normas contra a corrupção e o suborno n.º 24, alínea b) | Indicador n.º 16 do quadro 3 do anexo 1 |  |  |  | Não Material Capítulo 5 “Declaração de Sustentabilidade”, subcapítulo 2. “Divulgações gerais”, secção 2.6 “As nossas políticas”.

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Declaração de Sustentabilidade 587
Apêndice 3 - Emissões totais de GEE desagregadas por âmbito 1 e 2 e por emissões significativas de âmbito 3.

| Retrospetiva | Objetivos intermédios e anos das metas
| Ano base (2021) | 2024 | 2025 | Var 2025/ 2024 | 2033 | 2045 | 2050 | % anual da meta / ano de base
Emissões GEE de âmbito 1 |  |  |  |  | 55% Reduzir 425,990 t CO2e Energia e Indústria (Âmbito 1 e 2) | - | 39,4% reduzir 8.569.721 t CO2e Objetivo floresta, solos e da agricultura (FLAG) inclui âmbito 1 FLAG e âmbito 3 categoria C1 FLAG emissões | 90% Reduzir 94.665 t CO2e Energia e Indústria (Âmbito 1 e 2) | - | 72% reduzir 3.959.607 t CO2e Objetivo floresta, solos e da agricultura (FLAG) inclui âmbito 1 FLAG e âmbito 3 categoria C1 FLAG emissões | Progresso dos compromissos de curto e longo termo: - Em 2025, a redução das emissões de carbono de âmbitos 1 e 2 do Grupo, em termos absolutos, foi de 18,4%, face a 2021. - Em 2025, a redução das emissões de carbono de âmbitos 1 e 2 do Grupo, em termos absolutos, foi de 20,4%, face a 2021. - Em 2025, registou-se um aumento de 13,4% das emissões absolutas de GEE de âmbito 3 face a 2021. -Em 2025, registou-se um aumento de 1,9% das emissões absolutas dos âmbitos 1 e 3 de floresta, solos e agricultura (FLAG), face a 2021.
Emissões brutas de GEE de âmbito 1 (t CO2e) - FLAG | 17.016 | 24.657 | 33.089 | +34,2%
Emissões brutas de GEE de âmbito 1 (t CO2e) – Energia e Indústria | 204.686 | 179.476 | 209.483 | +16,7%
Percentagem de emissões de GEE de âmbito 1 provenientes dos sistemas de comércio de licenças de emissão regulamentados (%) | 0 | 0 | 0 | -
Emissões GEE de âmbito 2 |  |  |  |
Emissões brutas de GEE de âmbito 2 baseadas no mercado (t CO2e) - FLAG | 0 | 0 | 0 | -
Emissões brutas de GEE de âmbito 2 baseadas no mercado (t CO2e) – Energia e Indústria | 742.610 | 580.285 | 543.617 | -6,3%
Emissões brutas de GEE de âmbito 2 baseadas na localização (t CO2e) | 808.468 | 767.338 | 641.877 | -16,4% | - | -
Emissões significativas de GEE de categoria 3 |  |  |  |  |  |  |  |
Emissões brutas indiretas totais de GEE (de âmbito 3) (t CO2e) | 28.098.948 | 33.179.124 | 30.223.284 | -8,9% | - | 33% reduzir 7.870.178 t CO2e Objetivo Energia e Indústria para todas as categorias C1. Produtos e serviços comprados e categoria C11. Uso de produtos vendidos, de âmbito 3. | - | 90% reduzir 1.397.451 t CO2e Objetivo Energia e Indústria para todas as categorias de âmbito 3
1. Bens e serviços adquiridos | 23.747.272 | 29.126.301 | 25.972.816 | -10,8%
2. Bens de equipamento | 435.357 | 452.588 | 594.472 | +31,3%
3. Atividades relativas a combustíveis e energia (não incluídas no âmbito 1 ou no âmbito 2) | 301.594 | 29.397 | 269.362 | -9,1%
4. Transporte e distribuição a montante | 256.412 | 267.219 | 272.298 | +1,9%
5. Resíduos produzidos em operações | 46.907 | 55.254 | 53.272 | -3,6%
6. Deslocações em serviço | 1.586 | 3.691 | 3.280 | -11,1%
7. Deslocações diárias dos trabalhadores entre o domicílio e o local de trabalho | 18.739 | 21.108 | 22.349 | +5,9%
8. Ativos locados a montante | 0 | 0 | 0 | -
9. Transporte a jusante | 0 | 0 | 0 | -
10. Transformação dos produtos vendidos | 620 | 1.425 | 569 | -60,1%
11. Utilização dos produtos vendidos | 2.123.702 | 1.624.065 | 1.658.918 | +2,1%

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| Retrospetiva | Objetivos intermédios e anos das metas
| Ano base (2021) | 2024 | 2025 | Var 2025/ 2024 | 2033 | 2045 | 2050 | % anual da meta / ano de base
12. Tratamento de fim de vida dos produtos vendidos | 1.156.116 | 1.320.803 | 1.366.193 | +3,4%
13. Ativos locados a jusante | 0 | 0 | 0 | -
14. Franquias | 0 | 0 | 0 | -
15. Investimentos | 10.643 | 10.273 | 9.755 | -5,0%
Emissões totais de GEE |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Emissões totais de GEE (baseadas na localização) (t CO2e) | 29.129.118 | 34.150.595 | 31.107.733 | -8,9% |  |  |  |  |  |
Emissões totais de GEE (baseadas no mercado) (t CO2e) | 29.063.260 | 33.963.543 | 31.009.473 | -8,7% |  |  |  |  |  |
Receita líquida (Milhões euros) | 20.889 | 33.464 | 35.991 | 7,6% |  |  |  |  |  |  |
Intensidade baseada no mercado (t CO2e/ 000’ euro) | 1,394 | 1,021 | 0,864 | -15,3% |  |  |  |  |  |  |
Intensidade baseada na localização (t CO2e/ 000’ euro) | 1,391 | 1,015 | 0,862 | -15,1% |  |  |  |  |  |  |

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Relatório Independente de Garantia Limitada de Fiabilidade sobre o Relato de Sustentabilidade 589
Relatório Independente de Garantia Limitada de Fiabilidadade sobre o Relato de Sustentabilidade
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Relatório Independente de Garantia Limitada de Fiabilidade sobre o Relato de Sustentabilidade 590
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Relatório Independente de Garantia Limitada de Fiabilidade sobre o Relato de Sustentabilidade 591
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Relatório Independente de Garantia Limitada de Fiabilidade sobre o Relato de Sustentabilidade 592
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Relatório Independente de Garantia Limitada de Fiabilidade sobre o Relato de Sustentabilidade 593
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